مدیریت SWOT
اسلاید 1: دانشگاه علمي و كاربردي موضوع تحقيق : مديريت SWOT استاد راهنما : جناب مهندس علي بهرامي زاده دانشجويان : ريحانه علي خاني سپيده سلماني تابستان 88
اسلاید 2: مقدمه :در ميان بسياري از ابزارهاي مديريت استراتژيك، تكنيك SWOT از شهرت و كاربرد بيشتري در بين محققان و نظر مديريت استراتژيك در بين دهه‌هاي قبل برخوردار بوده است. از زمان معرفي اين تكنيك در سال 1969 به وسيا دانشگاه هاوارد (ليرند و همكارانش، 1991)، تكنيك SWOT در دهه 1970 به دليل مفروضات بديهي و موجه آن شهرت يافت كه مديرات مي توانستند با در نظر گرفتن محيط بيروني منابع داخلي خود را برنامه ريزي كنند. بعداً (1980) با ارائه پنج نيروي رقابتي خود، باعث معروفيت و شهرت بيشتر تكنيك SWOT شد.در دهه 1990 بارني تكنيك SWOT را با ارتباط دادن بين منابع داخلي و مزيت رقابتي پايدار بازنگري كرد. (بارني، تكنيك معروفيت و كاربرد خود را در قرن جديد نيز از دست نداده است به طوري كه در بسياري از شركت ها و سازمان ها برنامه ريزي هاي استراتژيك يكي از تكنيك هاي ضروري به شمار مي رود.
اسلاید 3: تعريف محيط فرضي :ايده طراحي مدارس نمونه مردمي از لزوم اعمال نظارت و كنترل بر مدارس خاص تهران شكل گرفت. مدارسي كه به زعم اعضاي شوراي عالي آموزش و پرورش، سيستم اداري را قبول نداشتند، از مردم شهريه مي گرفتند، دانش‌آموزان را گزينش مي كردند، برنامه رسمي مدرسه را دستكاري و ساعات مصوب دروس را تغيير مي دادند، برنامه هاي اضافي آموزشي و پرورش داشتند، به كاركنان و معلمان خود حق الزحمه اضافي پرداخت مي كردند، برنامه هاي آموزشي و پرورش رسمي را نامناسب و يا نارسا تلقي كرده و خود را پيش تر از آن مي دانستند، معمولاً تحت حمايت شديد اولياء و دانش‌آموزان خصوصاً اولياي با نفوذ قرار داشتند تا حدي كه نه تنها سياست‌هاي اداري منطقه آموزشي بلكه وزارتخانه را نيز وقعي نمي نهادند. به رسميت شناخت فعاليت هاي اضافي اين گونه مدارس با اجراي دستورالعمل مدارس نمونه مردمي، موجب اطلاع آموزش و پرورش از برنامه كار هفتگي و ميزان ساعات فوق برنامه آموزشي و پرورشي، ميزان پرداخت حق الزحمه اضافي به كاركنان و ميزان شهريه دريافتي از دانش آموزان را فراهم و امكان ورود به عرصه فعاليت هاي آن ها را فراهم كرد.
اسلاید 4: طرح مدارس نمونه مردمي در مقام اجرا فقط راهكاري براي كنترل مدارس خاص نشد بلكه اجراي آن با دامنه نسبتاً وسيع آغاز و با گذشت زمان خصوصاً در تهران به سرعت توسعه يافت.به نظر مي رسد اين طرح همانند بسياري از طرح هاي ديگر اداري نقاط قوت و نقاط ضعف خاص خود خصوصاً در مقام اجرا بوده است به ويژه آن كه مفادي از دستورالعمل اجرايي طرح كه براي جلوگيري از بروز مشكلات احتمالي توسط طراحان پيش بيني شده بود در عرصه عمل و توسط مجريان مغفول ماند از جمله آن ها مي توان به موارد زير اشاره داشت:1- برابر بند «د» ماده 2 دستورالعمل اجرايي اين مدارس در زمينه نحوه تأسيس مدارس نمونه مردمي با تبديل مدارس عادي به نمونه مردمي، بايد مدرسه عادي در همان دوره تحصيلي به تفكيك جنسيت، نزديك به مدرسه مورد نظر وجود داشته باشد. رعايت اين بند از محروم شدن مردم محل از مدرسه نزديك به محل سكومت خود جلوگيري مي كرد. علاوه بر آن در صورت وجود دو مدرسه هم دوره در يك محل، مدرسه موفق تر به نمونه تبديل مي شد كه اين امر نارضايي اولياء محل را در بر داشت.2- رؤساي مناطق آموزشي، علي رغم مفاد تبصره ماده 3 دستورالعمل اجرايي بدون در نظر گرفتن «شرايط مناسب» مدارس كاملاً عادي را به عنوان نمونه به استان ذيربط پيشنهاد و استان ها نيز عليرغم مفاد ماده 4 با تبديل آن ها به نمونه مردمي موافقت مي كردند. بعضاً مسئولين مناطق آموزشي و استان ها در اين زمينه به رقابت با يكديگر نيز مي‌پرداختند.
اسلاید 5: 3- ماده 30 دستورالعمل مبني بر اختصاص 30% از ظرفيت مدرسه به دانش‌آموزان مستعد واجد شرايط كه از توانايي مالي لازم برخوردار نبودند، عملاً به طور كامل اجرا نمي شد.4- ماده 23 دستورالعمل مبني بر الزام معلمان مدارس نمونه به تدريس در مدارس عادي حداقل به تعداد نصف ساعات تدريس موظف، با مشكلات اجرايي مواجه بود و در صورت تحقق نيز برخي از معلمان در دو نوع مدرسه، دو نوع كار متفاوت ارائه مي دادند!اشكالات فوق باعث شد كه يكي از اعضاي مجرب شوراي عالي آموزش و پرورش كه در مرحله تصويب طرح مدارس نمونه از مدافعان اصلي اين طرح بود در جلسه سال 77 عدم اجراي دستورالعمل مربوط و توسعه بي رويه و تبديل مدارس عادي و بدون سابقه خاص، به نمونه مردمي را آفت طرح مدارس تلقي نموده خاطر نشان ساخت تبديل مدارس خاص و محدود با سابقه درخشان و حسن شهرت به نمونه مردمي، علاوه بر آن كه مشكلي ايجاد نكرد مسائل و مشكلات اين گونه مدارس را مرتفع كرد. در حالي كه خارج شدن طرح از حالت مدارس استثنايي و عموميت يافتن آن و نيز انجام آزمون ورودي، موجب اضطراب و نارضايتي عمومي شد.
اسلاید 6: به هر حال با گذري بر اجراي هفت ساله طرح مدارس نمونه، به نظر مي رسد نقاط قوت و ضعف زير بر آن مترتب باشد :الف) نقاط قوت : مشاركت مردم در آموزش و پرورش و تأمين منابع جديد مالي. پاسخگويي به تقاضاي اجتماعي طبقات متوسط جامعه در تأمين مدرسه خوب براي فرزندانشان. ارج نهادن به استعداد و تلاش دانش آموزان. ارتقاء كيفيت آموزش در مدارس. تقويت انگيزه معلمان و افزايش تعداد ساعات كار معلمان رسمي به تعداد بيش از ساعات موظف هفتگي. حفظ و در عين حال ضابطه مند كردن مدارس خاص و شفاف ساختن فعاليت هاي آنان (چگونگي گزينش دانش آموز و ساعت فوق العاده و دريافت ها و پرداخت هاي اضافي و ...). ايجاد جو رقابت و شكستن بازارر بعضاً كاذب مدارس غيرانتفاعي.
اسلاید 7: استقلال مالي و عدم نياز به سرانه هاي دولتي و در نتيجه تخصص سرانه بيشتر به مدارس عادي. مشخص كردن تكليف مردم در زمينه ميزان مشاركت مالي با آموزش و پرورش.تأمين بخش قابل توجهي از نيازهاي مالي ادارات و ادارات كل از محل درصدهاي تخصيص يافته شهريه ها.ب) نقاط ضعف :ايجاد اضطراب و تأثيرات منفي برگزاري آزمون ورودي در روحيه دانش آموزان و خانواده ها به ويژه دانش آموزاني كه با عدم توفيق مواجه مي شدند (كاشتن بذر شكست در زندگي تحصيلي تعداد قابل توجهي از دانش آموزان).انحصار امكانات دولتي آموزش و پرورش (فضا، معلم، تجهيزات) به قبول شدگان آزمون ورودي و در نتيجه محروم كردن بخشي از جامعه خصوصاً ساكنين محدوده جغرافيايي مدارس از امكانات عمومي.
اسلاید 8: آناليز SWOT :شناخت مسأله :يكي از ابزارهاي مورد استفاده جهت مديريت استراتژيك آناليز SWOT مي‌باشد.Strengh : نقاط قوت.Weakness : نقاط ضعف.Opportunity : فرصت ها.Threats : تهديدها.نقطه قوت : نقطه قوت يك سازمان يك كاربرد موفق از يك شايستگي يا بهره برداري از يك عامل كليدي در جهت توسعه رقابت پذيري شركت مي‌باشد.مزيت هاي شما چيست؟ چه چيزي را خوب انجام مي دهيد؟
اسلاید 9: براي تهيه ليست نقاط قوت مي توان از چك ليست هايي نظير چك ليست زير استفاده كرد :مبدا اصلي درآمد و سود سازمان كجاست؟سهم بازار در هر يك از محصولات چقدر است؟آيا سازمان شما علامت تجاري (Brand) معتبري دارد؟آيا بازار يابي و تبليغات مؤثر است؟سازمان بر روي چه موارد اصلي تمركز دارد؟آيا سازمان داراي ضعف نيروي انساني ماهر است؟آيا روحيه كاركنان بالا است؟آيا پاداشي براي پيشبرد به سمت تعالي در سازمان وجود دارد؟آيا كاركنان چند مهارتي داريد؟آيا موجودي به صورت مؤثري مديريت مي شود؟آيا سازمان به خوبي از فناوري اطلاعات استفاده مي كند؟آيا سازمان به خوبي خود را با تغييرات وفق مي دهد؟آيا سازمان قدرت نوآوري دارد؟
اسلاید 10: آيا سازمان در محيط رقابت بين المللي قدرت ايستادگي دارد؟نقاط قوت مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد :ظرفيت و توانايي ها.مزاياي رقابتي.انحصاري بودن.منابع، دارايي، كاركنان.تجربيات، دانش، داده ها.ذخاير مالي و درآمدهاي احتمالي.منطقه بازاريابي، توزيع و شناخته شدن.جنبه هاي نوآوري.محل جغرافيايي.قيمت و كيفيت.اعتبارات و صلاحيت ها.فرآيندها و سيستم ها.فناوري اطلاعات و ارتباطات.فرهنگي، رفتاري، نگرشي.حمايت مديران.
اسلاید 11: نقطه ضعف : نقطه ضعف يك سازمان يك كاربرد ناموفق از يك شايستگي يا عدم بهره برداري از يك عامل كليدي كه رقابت پذيري شركت را كاهش مي‌دهد.چه چيز مي تواند بهبود داده شود؟ چه چيز به طور نامناسبي انجام مي‌شود؟ از چه چيزي مي توان اجتناب كرد؟براي تهيه ليست نقاط ضعف مي توان از چك ليست هايي نظير چك ليست زير استفاده كرد :كداميك از محصولات سازمان كمترين سوددهي را دارند؟كدام ناحيه از سازمان توانايي پوشش هزينه هايش را دارند؟كداميك از علائم تجاري سازمان ضعيف هستند؟آيا بازاريابي و تبليغات مؤثر است؟آيا شركت توانايي جذب افراد يا استعدادها را دارد؟آيا كاركنان آموزش ديده و داراي انگيزه هستند؟
اسلاید 12: آيا سيستم انگيزشي براي بالا بردن سطح عملكرد كاركنان وجود دارد؟بيشترين هزينه هاي شركت چه هزينه هايي هستند؟آيا سازمان توانايي ايستادگي در برابر فشار قيمت رقبا را دارد؟آيا شركت توان تأمين مالي در مواقع نياز را دارد؟آيا شركت توان ارائه ايده ها و محصولات جديد را دارد؟آيا كاركنان به مديريت ارشد اعتقاد دارند؟آيا قوانين دولتي و حكومتي كافي و مناسب مي باشند؟آيا شركت در برخورد با تكنولوژي از ساير رقبا عقب تر است؟نقاط ضعف مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد :كمبود ظرفيت و توانايي ها.كمبود قدرت رقابت.شهرت، حضور در ميدان.مباحث مالي.آسيب پذيري دانش.
اسلاید 13: مقياس و محدوديت زماني.جريان نقدينگي و مصرف آن.دوام و ايستادگي.تأثير روي فعاليت هاي اصلي.قابليت اطمينان داده ها.قابليت پيش بيني برنامه ها.روحيه، تعهد و رهبري.اعتبارات.فرآيندها و سيستم ها.عدم حمايت مديران.فرصت : يك فرصت يك حالت خارجي است كه مي تواند به صورت مثبت بر پارامترهاي عملكردي شركت تأثير گذاشته و مزيت رقابتي كه ايجاد كننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبود دهد. از جمله فرصت هاي پيش روي يك شركت مي توان به بازارهاي توسعه يافته همچون اينترنت و نيز حركت به سمت بخش جديدي از بازار كه سود بيشتر دارد و يا بازارهاي رها شده توسط رقبا اشاره كرد.
اسلاید 14: در چه جايي با تغييرات مثبت روبرو هستيد؟ چه روندهايي جالب و مورد توجه مي باشند؟براي تهيه ليست فرصت ها مي توان از چك ليست هايي نظير چك ليست زير استفاده كرد :مزيت رقابتي شركت چيست؟آيا تكنولوژي جديدي وجود دارد كه شركت بتواند براي نوآوري و يا كاهش هزينه ها از آن استفاده كند؟آيا فرصتي براي گسترش نام تجاري به نواحي مرتبط مي باشد؟آيا فرصت فراگيري ارزان وجود دارد؟آيا شركت مي تواند در بازار بين المللي استفاده كند؟آيا امكان استفاده از فناوري اطلاعات براي بازاريابي وجود دارد؟آيا كيفيت عمليات، محصولات و مديريت موجودي بدون متحمل شدن هزينه زياد امكان بهبود دارد؟آيا شركت مي تواند جريان نقدينگي را با برقراري ارتباط بهتر با مشتريان، بهبود ببخشد؟آيا زمان مناسبي براي تغيير و تحول وجود دارد؟
اسلاید 15: آيا خطوط توليدي وجود دارند كه براي افزايش سوددهي كاهش داده شوند؟فرصت ها را مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد :توسعه بازار.آسيب پذيري رقبا.روندهاي صنعت يا شيوه زندگي.توسعه تكنولوژي.اعتبار جهاني.بازارهاي جديد.صادرات و واردات.انحصاري شدن جديد.قراردادهاي بزرگ.توسعه كسب و كار و محصول.اطلاعات و تحقيق.شراكت ها و نمايندگي.تأثيرات فصلي، آب و هوا و غيره.وضعيت اقتصادي.
اسلاید 16: تشخيص مسأله :روش (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths) SWOT :از اين روش به منظور شناسايي و تشخيص مسئله استفاده مي شود. با استفاده از اين روش نقاط قوت (S)، نقاط ضعف (W)، فرصت ها (O) و تهديدات (T) يك سازمان يا شركت تعيين مي گردد كه يكي از مراحل تحليل براي مطالعه موردي (Case Study) سازمان ها مي باشد.با استفاده از ماتريس (SWOT)، چهار نوع يا چهار گروه از راهبرهاي ممكن به دست مي آيد :الف : راهبردهاي قوت- فرصت (SO) :اين حالت، مطلوب ترين و مناسب ترين حالت براي سازمان است و بدين معني است كه سازمان ضمن آن كه از توانايي ها و نقاط قوت در خور و قابل اتكايي برخوردار است، در محيط تعاملي و زمينه اي خود نيز با فرصت هاي مناسب و گرانب هايي مواجه است. بنابراين، اين دسته از راهبردها چگونگي به كارگيري توان موجود سازمان در جهت بهره برداري حداكثري از فرصت هاي مغتنم محيطي را بيان مي دارد.
اسلاید 17: ب. راهبردهاي قوت- تهديد (ST) :در اين حالت، سازمان هر چند از قوت ها و توانايي هاي قابل اتكايي برخوردار است ولي، از سوي ديگر ضعف ها و ناتواني ها و آسيب پذيري هاي جدي نيز آن در بر گرفته است.بنابراين، با استفاده از راهبردهاي (WO) بايد نهايت تلاش خود را براي جبران ضعف ها و ناتواني هاي خود با استفاده از فرصت هاي محيطي به كار بندد.د- راهبردهاي ضعف- تهديد (WT) :اين حالت، بدترين، دشوارترين و مخاطره آميزترين شرايط را براي فعاليت سازمان ترسيم مي كند. زيرا، علي رغم آن كه با ضعف ها و ناتواني هاي متعدد و قابل توجهي مواجه است، در محيط هاي تعاملي با زمينه اي خود نيز با فشارها، چالش ها و تهديدهاي گوناگوني بايد مقابله نمايد.از اين رو، با استفاده از راهبردهاي (WT) سعي مي كند نقاط ضعف خود را به نوعي پوشش دهد يا آسيب پذيري هاي خود را از ناحيه تهديدهاي محيطي كميته نموده، به حداقل برساند و يا در صورت امكان، خود را از گزند اين آسيب‌ها و تهديدها مصون و به دور نگه دارد.
اسلاید 18: قوت ها- ضعف ها و فرصت ها- تهديدها (SWOT) :با ترسيم (SWOT) و انجام تجزيه و تحليل هاي راهبردي مربوط، فهرستي از راهبردهاي WO, ST, SO, WT فراهم مي شود.در مرحله بعد، يا با استفاده از ماتريس (QSPM) كه محاسبات رياضي شبيه ماتريس (SPACE) دارد و يا با استفاده از خرد جمعي و اجماع رهبران استراتژيك و مديران ارشد سازمان به بهينه سازي راهبردهاي طراحي شده، اولويت بندي اين راهبردها و نهايتاً انتخاب.
اسلاید 19: نتيجه گيري :بديهي است كه مديران نمي توانند در برابر همه نوع بحران آمادگي داشته باشند. با اين حال اگر آن ها به مديريت بحران به عنوان يك بخش جدا نشدني از مسئوليت مديريت استراتژيك خود معتقد باشند، احتمال اين كه سازماني‌هايشان گرفتار بحران شود تا حد زيادي كاهش مي يابد. توجه به مديريت بحران و ارتباط آن با برنامه ريزي تكنيكي و عملياتي بسيار مهم است.در تحليل نهايي مديريت بحران ضامن بقا و شكوفايي بلند مدت يك سازمان است. رويكرد شش مرحله اي پيشنهاد شده در اين مقاله به مديران كمك خواهد كرد تا مهارت هاي تصميم گيري خود در مديريت بحران را توسعه داده و اهميت نقش مديريت بحران در فرآيند مديريت استراتژيك را درك كنند.سازمان ها و مؤسساتي كه ناگريز از رقابت و تلاش براي بقا در محيط‌هاي به شدت متلاطم، بي ثبات و در حال تغيير و تحول اند، براي رويارويي با عوامل و رخدادهاي محيطي تأثير گذار بر فعاليت هاي خود، با دو رويكرد و مكتب مديريتي عمده مواجه اند :
اسلاید 20: يكي مكتب توصيفي انطباقي كه برخوردي انفعالي و اقتضايي با اين تحولات دارد و ديگري مكتب پيش تدبيري كه برخوردي فعال با عوامل محيطي را تجويز مي كند.روش تحليل راهبردي (SWOT) به توصيه مكتب پيش تدبيري و براي شناسايي و تدوين راهبردهاي بهينه براي سازمان ها به كار مي رود. كه حاصل آن چهار دسته راهبرد مي باشد : راهبردهاي قوت- فرصت، ضعف، قوت- تهديد و ضعف- تهديد.در اين مكاتب، راهبرد عبارت است از فرآيند تصميم گيري كه طي آن عوامل دروني سازمان (ضعف ها و قوت ها) با عوامل بيروني (فرصت ها و تهديدها) به گونه اي با يك ديگر مرتبط مي شوند كه ارزش هر يك از آن ها در تحقق اهداف سازمان به خوبي مشخص مي گردد.
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.