مدیریت استراتژیک منابع انسانی جان براتون

صفحه 1:
بسم الله الرحمن الر حیم 

صفحه 2:
منابع انسانیی بت | ستراتزيك منار 0 جان براتون ن جاغروند : خاتون چ ترجمه : لم تبریز ‎k x‏ ۰ استاد : ۵ کتر 

صفحه 3:
اگر قرار باشد یک شرکت جهانی با موفقیت عمل کند » استراتژی ها در سطوح مختلف می بایست با هم در ارتباط باشند , در طول نیمه ی نخست سده ی ما و حتی در اوایل دهه ی هشتاد ؛ برنامه ریزی (همراه با یار اجتتاب ناپذیرش ‏ استراتژی) همواره واژه کلیدی » هسته ی مر کزی » سلاح تقریبً کفایی مدیریت "خوب " و صحبح بوده است . اما بسیاری از شر کت ها از جمله سونی » زیرا کس ۰ تگراس اینترمنتس و شرکت های مشابه با یکک برنامه ریزی رسمی » منطقی و سیستماتیک حداقل بطور چشمگیری موفق بوده اند. 

صفحه 4:
فصل مقدمه : صفحه ۳۸ مدیریت استراتژیک : صفحه ۳۸ سلسله مراتب استراتژی : صفحه ۴۲ مدیریت استراتژیک منابع انسانی : صفحه 680 0 و عملکرد سازمانی : صفحه ۶۰ 

صفحه 5:
بعد از مطالعه و خواندن اين فصل شما بايد بتوانيد : ‎-١‏ معناى مديريت استراتزيكك را توضيح دهيد و يكك شمه اى از جارجوب فكرى آن را ارائه ‎ps‏ ‏۲- سه سطح فرمولاسیون استراتژی را توصیف کنید و در مورد ارتباط ‎oe‏ استراتژی تجارت و مدیریت منابع انسانی نظر خود را بیان دارید . ‏۳- دو مدل( الگوی) ‎WROD‏ موی صسحوو() مسا استراتزیک ‏ مدیریت استراتژیک منابع انسانی » مدل (الگوی ) مدیریتی و مدل ( الگوی ) مبتتی بر منابع را الوضييع ‎oo‏ ‏۴- در باره ی تم های گوناگون (1/6196" استراتژیک در مورد دوباره سازمان دادن شر کت + کار گروهی در محل ‏ اتحادیه های تجاری و رهبری ( مدیریت ) نظر بدهید . ‏۵- در باره ی مشکلات روش شناختی سنجش ارتباط بين شیوه ی اجرای (61۹6,!!" و عملکرد سازمانی توضیح بدهید . 

صفحه 6:
مقدمه : در فصل نخست به مباحثات نظریه ای در مورد ماهیت و اهمیت مدل جد يد (1101801” يرداختيم ‏ در این فصل موضوعات استراتژیکی گوناگون و مرتبط با ‎WRO‏ را مورد بررسی قرار می دهیم . تنها به خاطر اينکه مدل 1/6160" در معرض چالش و رقابت قرار دارد » از اینرو بیشتر به مفهوم استراتژی می پردازيم » بنابراین قبل از اینکه نگاهی به برخی از موضوعات مربوط به مفهوم استراتژی (1960),ا بيندازيم ؛ در اين فصل ابتدا مفاهیم و چار چوب مدیریت استراتژیک را مورد بررسی قرار می دهیم و در باره ی روابط بین استراتژی تجارت و ۲1/66 بحث مى كنيم . در بخش دوم اين فصل نيز به مشكلات مربوط به عنصر " استراتزى " در اصطلاح " (71090 استراتزيكك " ‎pled WRO b Ls yo Sle go ye jl Sy 9 GWRO))‏ ( مديريت استراتژیک منابع انسانی ) می پردازيم » تاكيد بخش سوم بر (11080” می باشد . 

صفحه 7:
ارتباط عملکرد سازمان و این فرض که نوآوری های به عمل آمده در محل کار در مدل جدید مدیریت منابع انسانی واقعاً تفیراتی را در عملکرد سازمانی ایجاد می کند. این فصل چند موضوع را مورد بررسی قرار می دهد برخی از آنهابرای درک ما از چگونگی فعالیت و عملکرد سازمان های غیر وابسته به صنایع سنگین (که مدل جدید مدیریت منابع انسانی مطرح می کند) ضروری هستند. چگونه تصمیمات "بزرگ " شرکت بر مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارد؟ آیا شواهد حاکی از آن است که شرکت هایی که رویکرد مدیربت "استراتژیک " منابع انسانی را مى پذیرند عملکرد بهتری دارند؟ موضوع مشت رک و متعارفی وجود دارد که در کل اين فصل به چشم می خورد؛ بسیاری از آثار علمی و دانشگاهی بر این نکته تا کید دارند که محدودیت های سازمانی ای وجود دارند که علت پیچید گی اجرای مدل جدید مدیریت منابع انسانی هستند . 

صفحه 8:
مدیریت استراتژیک واژه ی استراتژی نخستین بار در سال ۱۶۵۶ در انگلستان به کار رفت و ريشه ‎OT‏ اسم یونانی استراتگوس (ععمه 6 است که به معنای "فرمانده کل قوا" می باشد. ابداع و بکا رگیری این واژه حاکی از آن است که این کلمه از کلمات ۷-۳) (سپاه) و 0۳۸ (رهبری کردن) تشکیل شده است و در زمینه نظامی آن به معنای "انجام دادن عملیات در مقیاس وسیع " می باشد (آ کتوف ۹۹۶ ص ۳). فرهنگ لغت آکسفورد واژه ی استراتژی را بر مبنای علم مدیرب مدیریت واژه ی استراتژی اکنون جایگزین اصطلاح قدیمی تر "برنامه ریزی طولانی مدت " شده استء تا به فعاليتى که مدیران ارشد به منظور دستیابی به اهداف سازمان انجام می دهند اشاره کند. ولین عاع() و هانگر جرا" (۱۹۹۵ ص ۳) مدیریت استراتژیکک را "آن دسته از تصمیمات و عملکردهای مدیریتی که عملکرد طولانی مدت شرکت را تعیین می کنند" تعریف می نمایند. 

صفحه 9:
آکتوف (۱۹۹۶) وقتی به استراتژی به عنوان حفظ "نگرش به آینده " به طور مداوم با استفاده از اطلاعات از هر دو محیط داخل و خارج (شرکت) روز آمد می شود می نگرد. دید گاه مشابهی دارد. تعاریف دیگر بر دستیابی به اهداف شرکت تاکید دارد : استراتژی الگوی خاص تصمیمات و عملکردهایی است که مدیران برای دستیابی به اهداف سازمان اتخاذ می کنند سازمان ها نه همه آنها؛ هدف برتر دستیابی به عملکرد بهتر است اغلب به صورت دقیق تر به عنوان الگوی خاص تصمیمات و فعالیت هایی که مدیران برای دست یافتن به عملکرد سازمانی بهتر اتخاذ می کنند تعریف کرد (هیل اما" و جونز ‎ale JOO‏ ص ۳-۴). مدیریت استراتژیکک ‏ فعالیتی مداوم بشمار می آید. که توسط رده ی بالاتر ( مدیریت ) سازمان انجام می گیرد؛ که نیاز به هماهنگی و مطابقت سه قطب مستقل عمده دارد: ارزش های (- مقادیر) مدیریت ارشد. محيط و منابع موجود ( به شكل ۱-آنگاه کنید) . مدیریت استراتژیک برضرورت کنترل و ارزیابی فرصت های محیطی تا کید دارد . از اين رو هر گونه تغیبرات در محیط و منابع داخلی و خارجی باید بدقت کنترل شود تا اهداف مورد نظر را ء در صورت نیاز بتوان تطبیق داد . اهداف باید بر اساس در وضعیت منابع روی می دهد آمادگی و قابلیت اصلاح داشته باشند . پرای بسیاری از أبنابراين[ استراتزى را مى توان ازها و محدوديت هاى محيط و آنجه 

صفحه 10:
مدل مدیریت استراتژیک ما افرادی کور هستیم و ایجاد استراتژی فیل ماست . چون هیچ کس توان دیدن کل این جانور را نداشته است. هر کس که دستش را به یک بخش از بدن فیل کشیده است. سایر بخش های بدن را نادیده شمرده است ( مینتزی رگ (1(:2۲) و همکاران » 1۹۹۸). مدیریت منابع انسانی در عمل ۲-۱ ژاپنی ها مجبور به تجدید نظر در استراتژی منابع انسانی شدند . شرکت های ژاپنی که در بریتانیا پا گذاری شده اند در حال انجام شيو ه هاى مدیریتی در محل کار شرکت هستند تا در اقتصاد جهانی در خط مقدم باقی بمانند . توسط مدیریت انسانی جنی والش اطات() -! .روش های مدیریتی ژاپن ممکن است انقلابی در سازمان ها در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ بوجود آورده باشند » اما نیازهای بازارهای جهانی امروز » طبق گزارش جدید آرتور آندرسن 07() -0ج۳۸() . مجبور به انجام تجدید نظر می کنند . این گزارش» که بر کارهای پرسنل شرکت های ژاپنی که در بربتنیا پایه گذاری شده اند ‎ASE‏ ‏دارد؛ این نکته را آشکار می سازد که بسیاری از شرکت ها دست به گریبان تضاد بین ارزش ها و فرهنگ شرکت ‏ و نیاز برای گسترش الگوی استخدام برای آینده هستند . 

صفحه 11:
نقص عملکرد - علت بقای صنعت ژاپن - که با اقدامات عاجل نظیر مدیریت کیفیت مطلق و پیشرفت مداوم محقق شد مزایای رقابتی مهمی را در گذشته فراهم آورده است اما ممکن است ‏ بنا به همان گزارش » برای برنده شدن در رقابت ‏ دیگر کافی نباشد . شرکت های ژاپن اکنون مجبورند بر پیشبرد و آموزش مجددا بازآموزی ) کا رکنان شاغل در شرکت تاکید کنند. از پرداخت بر اساس ارشدیت گرفته تا پرداخت مرتبط با عملکرد کارمند ؛ و انجام تشویقات موثر تر و سیستم های برقراری ارتباط . تقریباًنیمی از سازمان هایی که این تحقیق و بررسی بر روی آنها انجام گرفته ؛ دارای ساختار رتبه بندی تعریف شده ای نبودند» و قسمت اعظمی از اینها فاقد دپارتمان منابع انسانی بودند . هنوز هم دفاتر مر کزی در ژاپن تمایل دارند میزان پرداخت حقوق و مزایای کارمندان شاغل در بریتانیا را تعیین و یا بصورت قابل توجهی تحت تاثير قرار دهند . aa 

صفحه 12:
بسیاری از شرکت ها مایل به جایگزین کردن عناوین شغلی فعلی نیستند چون این امر ممکن است ساختارها وسلسله مراتب سنتی را به هم بريزد , گرچه یک اتفاق آراء قوی در مورد نیز به برداشتن سقف های شیشه ای ( سقف پیشرفت برای خانم ها و گروه های کاری کوچک که این دسته از افراد امکان پیشرفت فراتر از آن را ندارند ) برای کارمندان شرکت و آگاهی دقیق و شدید از فرصت های شغلی برابر هستند . رابرت هاد کین سان مس" ماما نویسنده ی گزارش ‏ اظهار داشت " یک روش سنتی در مورد استخدام تمام عمر وجود دارد. که در آن کارمندان در همه زمینه ها کار می کنند و از کلیه ی جنبه های تجارت شناخت و آگاهی دارند؛ اما این ممکن است مانع خلاقیت شود و اکنون نیازبه انجام تغییر: شناسایی شده است . بطور کلی » بجای نو آوری » تمایل به تقليد بوده است ." هنوز دفاتر مر کزی در ژاپن تمایل دارند سطح پرداخت حقوق و مزایای کار کنان خود در بريتانيا را تعيين و يا بطور قابل توجهی تحت تائير قرار دهند . اوراق بهادار نیکو 60۸40 ۰ که بورس سهام ژاپن می باشد » اخیرً اعلام کرد که لندن در حال كرفتن دفتر مركزى فعاليت هاى بين المللى از توكيو است. آن همچنین میشل د کاروالهو جلك 5۳۲( ۵۷۲۷( را بعنوان رئیس فعالیت های بین المللی منصوب کرد - بالاترین و مهم ترین پست که بخش اجرایی اروپا در موسسه مالی ژاپنی تاکنون به دست آورده است . یکی از سخنگو های شرکت گفت : " نیکو تا اندازه ی خیلی زیادی یک شرکت ژاپنی است ‏ اما برای ارائه ی خدمات در بهترین سطح به مشتری های اروپایی مان مجبوریم این راپذيريم كه اختلاف زبان و فرهنگگ وجود دارد ؛ و از ین رو در سطوح بالای مدیریتی + برستل اروبايى - ژاپنی را با هم آميخته 

صفحه 13:
ما رک هاچینگ با" ۵۷() . مدیر کار گزینی ( نیروی انسانی) شر کت سانیو ور ی ی هم اشاره کرد . ن به کار کنان بومی این شانس را داد که بسرعت و بلافاصله مدیریت کنند." مشکلاتی که سایر شرکت های ژاپنی تجربه کردنده از جمله سانیو؛ بیشتر به این خاطر بود که ما آن کار را انجام ندادیم . به نظر می رسد موفقیت تا اندازه ی زیادی به میزان مشارکت کارکنان بومی در مدبریت شرکت بستگی دارد . در متون مدیریتی توصیفی و تجویزی ‏ مدير یک یک حلقه ای به نظر می رسد که در آن رویدادهای متعددی پشت سرهم اتفاق می افتند و حلقه وار به هم مرتبط هستند . فرآیند مدیریت استراتژیک معمولا به پنج رویداد یا مرحله تقسیم می شود : ۱-اداره ی سازمان ۲- تجزیه و تحلیل محیطی دوس اسوانزی ۴- اجرای استراتزی ۵- ارزیابی استراتژی 06 

صفحه 14:
شکل ۲-۲نشان می دهد نه پنج رویداد یا مرحله پشت سر هم قرار می گیرند و با هم در تعامل هستند. در سطح ش رکت. فرایند مدیریت استراتژیک شامل فعالیت هایی است که از اهداف و ارزیاپی مأموریت جاری سازمان تا ارزیابی استراتژیک را شامل می شوند. اولین مرحله در مدل مدیریت استراتژیکک با مدیران ارشد شروع می شود که موقعیت خود را در ارتباط با مأموریت و اهداف جاری سازمان مورد ارزیابی قرار می دهند. این مأموریت ارزش ها و آمال سازمان را توضیف می کند. آن علت وجودی (بقای)سازمان است» و نمانگر سمت و سویی اسّت كه مديريت ارش در پیش گرفته است. هدف در واقع وضعیت آتی مطلوبی است که سازمان می کوشد به آن جامعه عمل بپوشاند (دافت 6966./» ص۴۶). تجزیه و تحلیل محیطی به نقاط قوت و ضعف داخل سازمانی و به محیط خارجی برای فرصت ها و تهدیدها می نگرد. عواملی که برای آینده سازمان پیشترین اهمیت را دارند عوامل استراتژیکک نامیده می شوند و به طور اختصاری ‎GODOT‏ خلاصه مى شوند كه معناى آن. عبج 8) ( نقاط قرت ) . 7555ل (1) ( نقاط ضعف ).؛ ‎Phreuts 5 (ls C2 3) Opportoniies‏ (تهدیدها ) می باشد . ‎ae‏ 

صفحه 15:
تدوین یا فرمولاسیون استراتژیک شامل مدیران ارشد است که تعامل عوامل استراتژیکک را ارزیایی می کنند و گزینه های استراتژیکی که سازمان را برای رسیدن به هدف یا اهدافش رهنمون می سازند ؛ انتخاب می کنند. برخی از استراتژی ها در سطح صنفی » تجاری و عملکردیی خاص نظیر بازاریابی و مديريت منابع انسانى تدوين مى شوند . کاربرد اصطلاح " گزینه ی استراتژیک " این سوال را پیش می آورد که چه کسی در سازمان های کاری تصمیم می گیرد و چرا این تصمیمات گرفته می شوند (مک لافین 2۷0۰() و کلار ک ۰۲66 جاه(). مفهوم انتخاب استراتژیک همچنین توجه را به سوی مدیریت استراتژیک بعنوان " فرایند سیاسی " جلب می کند که طی آن انتخاب های استراتژب در باره ی موضوعاتی نظیر منابع طبیعی . توسط گروه مقتدر مدیران ارشد داخل سازمان انجام مى كيرند. چایلد (9726- ۱(()) با نگارش زیر » این تفسیر از فرایند تصمیم گیری را مورد تایید قرار می دهد : به هنگام لحاظ کردن انتخاب استراتژیک در تلوری سازمان ها » عملکرد فرایند اساسا سیاسی شناسایی می شود که در آن محدودیت ها و فرصت ها نقش های قدرتی هستند که تصمیم گيرند گان با توجه به ارزش های ایدئولوژیکی به اجرا در می آورند (چایلد ۲7۳ ‎)((5۸٩‏ و ذکر شده توسط مک لافلین و کلار ک ۰ ۰۱۹۸۸ ص ۴۱). 

صفحه 16:
در مدل ( الگوی ) سیاسی مدیریت استراتژیک توجه كردن به توزیع قدرت در داخل سازمان ضروری است (۱۹۹۴). بنا به گفته ی پورسل و آلستراند ما باید توجه کنیم " کجا قدرت قرار ۳ چگونه به آنجا آمده است ؛ و چگونه نتیجه ی رقابت دارد جكونه اثتلاف ها در ميان مديريت ارشد با روابط کارمندی مرتبط هستند "(ص ۴۵. نظریه ی پرسر قدرت نقش ایفا می کند و انتخاب استراتژیک در باره ی تصمیم گیری سازمانی ۰ بحث در باره ی استراتژی را" عینی تر " می کند؛ آن همچنین بینش های مهمی را در باره ی چگونگی اداره کردن رابطه ی استخدام ارائه می دهد . اجرای استراتژی ناحیه ای فعالیتی است که برتکنیک های بکار رفته توسط مدیران برای اجرای استراتژی هایشان تا کید می کند . بالاخص . آن به فعالیت هایی اشاره می کند به سبک رهبری سا زگار با استراتژی ها ساختار سازمان » اطلاعات و سیستم های کنترل و مدیریت منابع انسانی می پردازند 6 

صفحه 17:
اساتید دانشگاهی و مشاوران ارشد مدیریت ( به چامپی 61966 ,ج01 ؛ كوتر 6 ۳7)) نگاه کنید ) قوباًتاکید می کنند که رهبری مهم ترین و دشوارترین بخش فرایند مدیریت استراتژیک می باشد . ارزیابی استراتژی فعالیتی است در فرایند مدیریت استراتژیک که تعیین میکند چه اندازه تغییر و عملکرد واقعی با تغییر و عملکرد مطلوب مطابقت دارد . الگوی مدیریت استراتژیک » پنج فعالیت عمده و اصلی را که مدیران ارشد بعنوان فرایند منطقی و خطی انجام می دهند ؛ توصیف می کند . اما ذ کر این نکته حائز اهمیت است که آن الگوی غیر بومی است . بدین معنا که آن نشان می دهد چگونه مدیریت استراتژیک باید انجام شود و در نتیجه فرایندها و اقدامات مدیریتی را تحت تاثیر قرار می دهد » بجای آنکه توضیح دهد چه چیزی در واقع توسط مدیران ارشد انجام گرفته می شود ( وبلین و هانگر » 1۹۹۵). همانگونه که قبلاً نيز ذكر كرديم اين مفهوم كه تصميم كيرى استراتزيكك يكك فرايند سياسى ‎eel‏ بطور ضمنی گویای شکاف بالقوه بین الگوی فرضی (تئورتیکی) و واقعیت است . a 

صفحه 18:
سلسله مراتب استراتژی جنبه ی دیگر مدیریت استراتژیک در سازمان تجاری چند بخشی» به سطح سازمانی ای که تا آن سطح موضوعات استراتژیک صادق هستند؛ می پردازد. عرف معمولاً سطوح مختلف استراتژی را شناسایی می نماید : (۱) صنفی» (۲) تجاری و (۳) کار کردی (شکل ۲-۳را ببينيد). این سه سطح استراتژی» سلسه مراتب استراتژی در داخل یک شرکت بز رگ را تشکیل می دهند. ارح یر و انتت بین به بالا " فرق کند. رویکرد بالا به پایین دست به تصمیمات استراتژیک بالا برنامه ریزی های استراتژیک "بالا به پایب شبیه آبشار است» که در آن تصمیمات استراتژیکک دست بستگی دارند (ویلین و هانگن 1۹۹۵). استراتژی در سطح صنفی جهت گیری کلی را بر اساس فلسفه ی (دید گاه) عمومی آن به رشد و مدیریت واحدهای تجاری گوناگون توصیف می کند. ae 

صفحه 19:
این استراتژی ها نوع تجارتی را که شر کت می خواهد انجام دهد و چه واحدهای تجاری کسب اصلاح و یا فروخته شود را تعیین می کنند. این استراتژی به این سوال پاسخ می دهد که " ما به چه تجارتی (شغلی) اشتغال داریم؟ " تعبین کردن استراتژی برای یکك شرکت چند بخشی (چند بعدی) حداقل شامل چهار نوع ابتکار عمل می باشد : - تعیین اولویت های سرمایه گذاری و هدایت منابع شرکت بسوی جذاب ترین واحدهای اری: - آغاز عملیات برای پیشبرد عملکرد و اجرای تر کیبی آن دسته از واحدهای تجاری که شرکت در ابتدا وارد آنها شد. - یافتن روش های برای افزایش مساعدت و همکاری در میان واحدهای تجاری مرتبط به منظور افزایش کا رآیی. - تصمیمات مربوط به تنوع بخشی 

صفحه 20:
استراتژی در سطح تجاری به تصمیمات و اقدامات مربوط به هر واحد تجاری می پردازد. هدف اصلی استراتژی در سطح تجاری عبارت از رقابتی تر کردن واحد تجاری در بازاراست. این سطح از استراتژی به سوال "ما چگونه رقابت می کنیم؟ " مى پردازد. اگر جه استراتژی در سطح تجاری توسط استراتژی در سطح صنفی " پا واحد تجاری باید استراتژی را بسازد که مناسب موقعیت فعالیت کاری شان باشد. در دهه ۱۹۷۰, مایکل (میکائیل) پورتر (9660) ودس ) اص-اءة() با تدوین چارچوبی که سه استراتژی رقابتی را توصیف کند.استراتژی رهبری ارزان قیمت» استراتژی افتراق و تفکیکک. و استراتژی تأکید تاثیر به سزایی در شناخت و د رک ما از استراتژی تجارت داشت . استراتزی رهبری ارزان قیمت می کوشد سهام بازار سازمان را افزایش می دهد. در استراتزی رقابتی افتراق» مدیران سعی می کنند خدمات و محصولاتشان را نظیر تصویر یا کیفیت خدمات و کالاهایشان از (مال) دیگران در صنعت - تشخیص دهند . با استراتژی مبتتی بر رقابت مدیران بر گروه خریدار خاص یا بازار منطقه تا کید دارند. بین به بالا " هدایت می شود اما مدیریت تأكيد بر هزينه ى يايين واحد در مقايسه با رقيبان» 

صفحه 21:
مایلز حعطلل() و اسنو (1666۴)) مح9) همچنین در آثار مکتوب مدیریت استراتژیک سهم مهمی داشتند. این نویسند گان چهار اسلوب جهت گیری های استراتژیکک را شناسایی کردند : مدافعان, اکتشاف کنند گان تجزیه و تحلیل گران و واکنش گران. مدافعان شرکت هایی هستند با خط تولید محدود و مدیران شر برد کار آیی و کیفیت عملکردهای موجودشان تأ کید مى كنند. التزام به اين جهت كيرى قيمت باعث می شود که مدیران ارشد تمایلی به نوآوری و ابتکار عملی در زمینه های جدید نشان ندهند. اکتشاف کنند گان شر کت هایی هستند با خطوط توليدى نسبتاً وسیع» که بر نو آوری کالا و فرصت های بازار تأ کید می کنند. این جهت گیری فروش سب می شود مدیران ارشد اهمیت بیشتری به "نوآوری" در مقایسه با "کارآیی " بدهند. تجزیه و تحلیل کنند گان شرکت هایی هستند که حداقل در دو بخش مختلف بازار فعالیت می کننده یکی ابت و یکی متغیر. در این موقعیته مدیران ارشد بخش های ابت بر کارآیی تا کید می کنند و در بخش های متغیر به نوآوری. واکنش گران شر کت هایی هستند که فاقد رابطه ی استراتژی - ساختار - فرهنگ هستند. از این رو در این جهت گیری واکنش, پاسخ های مدیریت ارشد به تغییرات و و فشارهای نو آوری احتمالاً تعدیل های استراتژیک تدریجی می باشد. eq 

صفحه 22:
طبق گفته ی مایلز و اسنوء شرکت های رقیب در یک صنعت ممکن است (< می توانند) هر کدام از این چهار اسلوب یا انواع استراتزی ها را بر گزینند و ترکیبی از ساختار فرهنكك, و فشارهاى ساز گار با آن استراتزی را در پاسخ به محیط را بپذیرند. این گزینه های استراتژیک به توضیح این نکته کمک می کنند که چرا شرکت هایی که با تهدیدها ی فرصت های محیطی مشابهی رویاروی هستند. رفتار متفاوتی نشان می دهند و چرا آنها در طول مدت زمان طولانی به این رفتار خود ادامه می دهند (ویلین و هانگر» 1۹۹۵). به ترتیب استراتژی های رقابتی یا تجاری مختلف. استراتژی های کار کردی " بالا به پایین " را تحت تاثیر قرار می دهند. استراتژی سطح کار کردی به فعالیت های کار کردی عمده در رفاک رکب وا ‎Hee ire Bacal‏ پژوهش و گسترش: ‎Pig sede atl eo‏ معمولاً اين سطح استراتزى اساساً به افزايش بهره وری منابع می پردازد و به این پرسش جواب می دهد که "ما چگونه از استراتزی رقابتی در سطح تجاری حمایت می کنیم؟" سه سطح استراتژی - صنفی» تجاری؛ و کار کردی - سلسه مراتبی از استراتژی را در داخل یک شر کت چند بعدی بزرگ ایجاد می کنند. آثار مکتوب در زمینه ی مدیریت استراتژیک بر این نکته تاکید دارد که استراتژی ها در سطوح مختلف باید کاملا با هم عجین باشند. یاز به یکپارچگی بصورت زیر توضیح داده شده است : اگر قرار باشد یک شرکت جهانی بطور موفق عمل کند استراتژی ها در سطوح مختلف باید با هم در ارتباط متقایل باشند. استراتژی در سطح صلفی باید بر پایه ی استراتژی های سطوح پایین تر سلسله مراتب استوار باشد. اما در همان حال» تمامی بخش های تجارت باید کار کنند تا اهداف عالی شر کت محقق شوند (اف. آ. مالجرز ‎(te P.O.Oders. OOS‏ ee 

صفحه 23:
استراتژی سطح تجاری و مدیریت منابع انسانی متون مدیریت استراتژیک تاکید می کنند که هر یک از سطوح استراتژی؛ محیط استراتژیک بعدی را در شرکت ایجاد می کند (تشکیل می دهد). در سطح کا رکردی استراتژی مدیریت منایع انسانی به منظور تسهیل اهداف استراتژی تجاری به اجرا در می آید. استراتژی منابع انسانی را می توان به این صورت تعریف کرد "الگویی که از جریان تصمیمات مهم درباره ی مدیریت ما انسانی پدیدار می شود بویژه آن دسته از تصمیماتی که به اهداف اصلی مدیربت اشاره می و به ابزار و وسایلی که براى نيل به آن اهداف بکار می روند (یا بکار برده خواهند شد) "۰ (دایر ۲0۲ ص ۱۵۹). تعریف دایر توجه را به ماهیت جنبشی استراتژی معطوف می کند چون استراتژی بعنوان الگویی در جریان تصمیم گیری شناخته می شود (با کسل (۳:08662636()). استراتژی مدیریت منابع انسانی ارتباط ز یکی با استراتژی تجارت دارد. ماهیت ارتباطات بین استراتژی مدیریت منایع انسانی و استراتژی تجاری توجه بسیاری را در کتاب ها و مقالات نوشته شده در این زمینه به خود معطوف کرده است . یک رشته ارتباطات بین تجارت و مدیریت منابع انسانی شناسایی و براساس طيف کنش - واکنش ( کاید ‎)۲٩‏ و اون هایم ۰616060 ۳۳۳۹۳۸( و براساس محیط - استراتزی منابع انسانی - استراتژی تجاری دسته بندی شده اند(بمب رگر جبا() و نیلیس 1990 ‎(Philip‏ ۵ 

صفحه 24:
در جهت گیری کنشی ‏ فرد حرفه ای در مدیریت منابع انسانی جایگاهی در جدول استراتژ یک دارد و بطور فعادلانه در تدوین استراتژی نقش دارد و در گیر است . در شکل ۲-۳ اين نوع الگوی کنشی و با استفاده از فلش های دو سر در سمت راست توضیح داده شده اند» این فلش ها هر دو تاثیر رو به پا و رو به بلا بر روی استراتژی را نشان مي دهند . در انتهای دیگر این طیف » جهت گیر ی " وا " قرار دارد. که نقش مدیریت منابع انسانی را بعنوان ان يكك فرمانبردار و مطيع كامل استرا تژی در سطح صنفی و تجاری قلمداد_می کند. و استراتژی های سطح صنفی و تجاری در نهایت سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی را تعیین می کنند. وقتی استراتژی تجاری ؛ بدون دخالت فرد متخصص در مدیریت منابع انسانی + تعيين مى شود؛ سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانى به منظور حمايت آز استراتژی ر ابتی منتخب به اجرا در می آيند. اين نوع جهت كبرى وااكتشى نا إستفادء از فلش يكف طرقدى ارو نه این از اس دی تجاری ‎A‏ ‏کارکردی در شکل ۲-آنشان داده شده است . در این مفهوم عملكرد مديريت استراتژیک منابع انسانی به چالش مطابقت فلسفه تدابیره برنامه ها؛ عملکردها و فرایندها می پردازد ؛ بصورتی که رفتارهای مهم و مختلف کارمند و متناسب با هر استراتژی رقابتی را تحریک و تقویت ‏ می کند (شولر 669 ,7() . ee 

صفحه 25:
اهمیت محیط بعنوان ت ن کننده ی سیاست ها و عملکردهای مدیریت منبع انسانی در برخی از الگوها لحاظ شده است. الگوی بمبرگر و فیلپس(۱۹۹۱) با بسط دادن مفهوم مدیریت استراتژب روابط بین سه قطب رابه تصویر می کشد: محیطء ‎eg Fl‏ سای و اسر تژی تجارت ( شکل_۴-را ببینید). در سلسله مراتب مدل تصمیم گیری استراتژیک ‏ استراتژی مدیریت منایع های زمینه ای نظیر بازارهاه فن آوری» سیاست های داخلی دولت. سیاست های انسانی توسط اتحادیه اروپا و اتحادیه های تجاری تحت پورسل و آلستراند(۱۹۹۴) اظهار می تعدیل کننده ی سیاست ها و اقت و ریز" ماهیت. دقیق ارتباطات قرار می گیرد . دارند آن دسته از مدل هایی که تاثیر های زمینه ای را بعنوان ‎clas Shee‏ مدیریت منابع انسانی لحاظ می کنند غالبا فاقد محیط هستند و بخش زیادی از کار بر روی ارتباطات بصورت خلاصه و کلی انجام گرفته است (ص ۲۶). در اواخر دهه ۰ جان پورسل /۳۷۰7۲) ۸00 سهم قابل توجهی در پژوهش بر روی استراتژ ‎ea‏ اد ار ات . پورسل(۱۹۸۹) با عنایت به کتاب ها و مقالات نگاشته شده در زمینه ی " انتخاب استراتژیک " در روابط صنعتی ( برای مثال تورلی ۳۲/۷۶ و وود ‎rnd. (OOD,‏ کرچان ۳۳۳0) و همکاران ؛ ۱۹۸۶) و با استفاده از مفهوم سلسله مراتب ۱ استراتژی . آنچه را که او انواع " پایین به بالا " و "بالا به پایین " تصمیمات استراتژیک می خواند شناسایی کرد es 

صفحه 26:
تصمیمات استراتژیک " پایین به الا" یا " مرتبه ی اول " مربوط به تصميمات طولانى مدت شرکت می باشند. اگر تصمیم مرتبه ی اول به منظور گرفتن یک تجارت دیگر اتخاذ شود؛ برای مثال یک شرکت فرانسوی یک شرکت آب را در جنوب انگلستان خریداری کند دسته ی دوم ملاحظات با توجه به میزان عجین شدن یا جدا بودن فعالیت جدیداز فعالیت های فعلی و موجود صادق هستند. این دسته از تصمیمات استراتژیک به عنوان تصمیمات " بالا به يا يا " مرتبه ی دوم" تقسیم بندی می شوند. رویکردهای مختلف مدیریت منابع انسانی » تصمیمات | می شوندچون آنها متغیرها(- پارامترهاای ابتدایی و اولیه ی مدیریت کار را در محل کار بنیان می گذارند. در تلوری ۰ پورسل نوشت.استراتژی در مدیریت منابع انسانی در بافت تصمیمات یک " مرتبه ی سوم " خوانده مرتبه ی اول و طولائی مدت در باره ی جهت گیری و حبطه ی وظایف و قصد شرکت تعیین می شود... و تصمیمات مرتبه ی دوم در باره ی ساختار شر کت است.(۱۹۸۹.ص 0۷۱. ۵ 

صفحه 27:
در یک مطالعه ی وسیع در باره ی مدیریت منابع انسانی در شر کت های چند بعدی ؛ پورسل و آلستراند(۱۹۹۴) ادعا می کنند که هر آنچه در واقع سیاست ها و کار کردهای مدیریت منابع انسانی را تعبین می کنده به منظور دنبال کردن اهداف در بافت شرایط محیطی خاص ‏ در تمامی سه سطح و توسط توانایی و سبک رهبری مدیران محلی تعیین خواهند شد. تجزیه و تحلیل بررسی موردی ؛ ماهیت مشکل آفرین ساخت الگوی انتخاب استراتژیک را مورد تاکید قرار داده است . کولینگ (0666) 080() تاکید کرد که مفهوم انتخاب استراتژیک در مورد وانایی سازمان ها در باره ی تصمیم گیری مستقل از بافت محیطی که در آن تجارت می کنند . اغراق می کند. همچنین این تفکر که دستمزد بالا و استراتژی اعطای قدرت به مدیریت منایع انسانی » حاصل استراتژی رقابتی " ارزش افزوده " می باشدء در عمل مشکل آفرین است: استراتژی های ارزش افزوده مانع از بکار گیری کنترل مدیریتی کار کنان نمی شوند.../و[ شر کت های بسیار اند کی وجود دارند که می توانند برنامه های ارزش افزوده را بدون محدودیت های مالی عملی کنند و حتی شرکت های بسیار کمتری قادرند این کار را برای مدت خیلی طولانی ادامه دهند " (۱۹۹۵.ص۲۹). بسیاری از آثار مکتوب در باره ی مدیریت استراتژیک ‎GWRD) sll elie‏ بر دو چنبه ی بحث استراتژی تاکید کرده اند . هماهنگی یا " تناسب " استراتژی مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت و الگوی " مبتتی برمنابع " انسانی . بخش بعدی نگاهی منتقدانه دارد براین الگوهای پر نفوذ مدیریت استراتژیک منایع انسانی مدیریت استراتزیک منا و 

صفحه 28:
مدیریت استراتژیک منابع انسانی اگر چه ريشه های نوشتجات استراتژیک در مورد مدیریت منابع انسانی در برنامه ریزی " نیروی الگوهای اصولی مدیریت منابع انسانی ریخته شده (طراحی شده) در دهه ی ۰ است که مفهوم استراتژی را محور بهره وری پژوهش در اين زمینه قرار داد. (کاپلی ۳۳۳24( و سینگ 3۹۰61666). در دهه ی ۱۹۸۰ دانشمندان پیشوند "استراتژی "را به اصطلاح مدیریت منابع انسانی افزودند و ایده ی " یکپارچگی استراتژیک " در نوشتجات منابع انسانی اهمیت انسانی " نهفته است »۱ افت. علاقه در میان کارورزان به ارتباط دادن مفهوم استراتژی با مدیریت منابع انسانی را می توان با اعمال فشار بر ارتقای موقعیت افراد حرفه ای مدیریت منابع انسانی در شرکت ها توضیح داد (پورسل و آلستراند» ۱۹۹۴). این کار زمانی ضرورت می نماید که "بازنگری " نباز به افراد متخصص در مدیریت منابع انسانی را در ساختار سازمانی "پایین دست تر" را مورد تردید قرار می دهد. یک ویژگی مهم الگوی بیر ۳۳۲() و همکارانش درباره ی مديريت منابع انسانى» "یکپارچگی استراتژیکی " است؛ از جمله نیاز به ایجاد رابطه ی دو طرفه نزدیک يا "تناسب " بین استراتژی تجارت خارجی و عناصر استراتژی منابع انسانی داخلی. " بیر و همکارانش (۱۹۸۴ ص ۲۵) تا کید کردند "تدابیر و اقدامات یکک سازما يد متناسب با استراتژی آن سازمان در محیط رقابتی آن باشد و با شرایط تجارت مستقیم که سازمان با آن روبرو است تناسب دا باشد !۱ 0 

صفحه 29:
با توجه به چارچوب تحلیلی بیر و همکارانش» گست 17) بر اين نظر است که معمولاًبرنامه ریزی استراتژیک بر جنبه های کمی سرمایه گذاری؛ بازاریابی و تولید تاکید دارد و توجه کمتری به ابعاد کیفی سازمان غیر وابسته به صنایع سنگین: ارزش هاء فرهنگ و قدرت نشان می دهد. در نتیجه اجرای ب یک در صورتی که جزء (-عنصر) منابع انسانی بخش لاینفک فرایند برنامه ریزی استراتژیکک نباشد. مشکل آفرین تر امه های تجارت استرا | دارند)» و شناخت. و کنترل تمامی منابع انسانی نسبت به بقیه دشوارتر است. به نظر می رسد بکار گیری مثر منابع انسانی مزیت رقابتی قابل توجهی به سازمان بدهد. لذا بعد منابع انسانى می بایست بطور کامل با فرایند برنامه ریزی استراتژیک عجین شود (گست: ۹۸۷ص ۵۱۲). مقهوم یکپارچگی (- عجین شدن) سه جنبه دیگر (نیز) دارد : یکپارچگی یا "پیوستگی " تداییر و اقدامات منایع انسانی به منظور تکمیل یکدیگر و کمک به دستیابی به اهداف استرا ‎eS‏ باطنی کردن اهمیت منابع انسانی توسط مدیران خط (يكك نوع سيستم مدیریتی است که در آن مدیران بصورت خطی پشت سر هم قرار دارند و اطلاعات و دستورات از مديران بالا دست به ترتیب به مدیران زیر دست انتقال می یابد و تقاضاها مسیر بالعکس را طی می ل ل ار ار وي اخت علاقه " به موضوعى كه در اينجا مطرج مى شود اين است كه اكر اين حك با آیند . کارگران همکاری بیشتری خواهند کرد انعطاف يذيرتر خواهند شد و تعايل = ‎Sat‏ ‏خواهند داشت و در نتبجه ‏ برنامه های استرا یکت سازمان اختمالا با موفقیت بیشتری اجرا خواهد شد با نه . در این بخش ما ماهیت ارتباط یک عنصر ایکپارچگی, ارتباط برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت منابع انسانی را مورد بررسی قرار میدهیم . این رویکرد در باره ی مدیریت استرا یک منابع انسانی ؛ الگوی تطابق (07107-(1) نام دارد ( ناميده مى شود)؛ ما همجنين ديد كاه جایگزین دیگری را - با عنوان الگوی " مبتنى برمنابع " - مطالعه ‏ می 66 

صفحه 30:
ای ییاسران ات ای فرضیه ی بنیادین این الگوی پر نفوذ این است که کشورهایی که در نیمکره ‎ec aS‏ داخت می کنند تنها می توانند مزیت رقابتی را از طریق پذیرفتن استراتژی " هزین ی پایین" ب كه توسط مايكل يورتر ( ‎398٠‏ 1۹۸۵ ا ا اراك انون لمق » استراتژی رقابتی پورتر شامل مجموعه ی منحصر به فردى از سوى كاركران يا '" رفتارهاى نقش آفرین مورد "و استراتزى خاص مديريت منابع انسانى است كه ممكن است موجب بوجود آمدن یا تقویت الگوی منحصربه فردی از رفتار شود ( شولر ۲( و جکسون :سول ‎OO‏ کاپلی و سینگ ۰ بنابر این » انجام مدیریت استراتژیک منابع انسانی با چالش مطابقت فلسفه » تدابير» برنامه ها اقدامات و فرایندها در ارتباط است( شکل ۲-۳را ببینید)؛ بصورتی که رفتارهای نقش آفرین مختلف کارمند که متناسب با هریکک از استراتژی های رقابتی باشد را تحریک و تقویت کند (شولر۱۹۸۹). به همین صورت. هر نوع استراتژی رقابتی مایلز و اسنو (1۹۸۴) - اعم از "مدافع "» "اکتشاف کننده " و "تحلیلگر " - نيازمند اين خواهند بود که تدابیر و اقدامات مدیریت منابع انسانی سازمان بصورتی باید تنظیم و اداره شود که متناسب با هر نوع استراتژی خاص باشد. وه 

صفحه 31:
چاپ و انتشار کتاب فومبران ۳/۲۷) و همکا یک منایع انسانی " علاقه ی زود هنگامی را به الگوی "مطابقت " بوجود آورد. فصل مربوط به چارچوب دوانا )و همکارانش در اين کتاب ال و هی سای ای وت را سازمانی باید به طریقی اداره شود که با استراتزی سازمانی هماهنگ باشد (ص ۳۷). این استدلال شییه تمییز شاندلر (1۹۶۲) بین استراتژی و ساختار و مشابه با اصل وی است که غالبا می گفت ساختار بعد از استراتژی است. در الگوی دواناو همکارانش؛ استرا هم می آیند و از هم تغذیه می و تحت تاثير نيروهاى محيطى قرار مى گیرند (شکل ۲-۵) این الگوی پای. "اسکلت تنوری " مدیریت استراتژیکک منابع انسانی را تشکیل می داد ‎(Bodh TOBE JS)‏ ایده ی "تناسب " بین استراتژی رقابتی خارجی و استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی؛ مهم ترین اصل الگوی مدیریت منابع انسانی ارائه شده توسط بير 097 و همکاراتش می باشد (شکل ۱-۳ راب . ویسند گان بر تجزیه و تحليل ارتباطات بين دو استراتژی و بر اینکه چگونه هر استراتژی اهداف و محدودیت هایی را برای استراتژی دیگر فراهم می کند تاکید دارند. باید بین استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی تناسب وجود داشته باشد و نیز وجود تناسب ‎pole Oke‏ استراتژی مدیریت منابع انسانی ضروری است (بیر و همكاران . ۱۹۸۴ ص ۱۳). هر گونه ناهماهنگی در اقدامات مدیریت منابع انسانى داخلى احتمالاً منجر به " تضاد و ابهام نقش خواهد شد که ممکن است با عملکرد فردی و کارایی سازمانی تداخل داشته باشد "(شولر» ۹ ص ۱۶۴). س (۱۹۸۴) تحت عنوان "مدیری ى و ساختار مديريت منابع انسانى يشت سر 90 

صفحه 32:
یک استدلال نظری در باره ی ارتباط بین بازارهای محصول و طرح سازمانی و رویکردهای مدیریت (نیروی ) كاز وجوذ دارد. لذاء براى مثال: بير و همکارانش استدلال می کنند» شرکت تولید کننده ی کالا در بسته بندی های بزرگ در بازاری که قیمت پایین در ‎OT‏ بسیار اهمیت دارد ,در مقايسه با شركت توليد كننده ى محصولات در بسته بندی های کوچکک و متناسب با نیازهای فردی که در آن کیفیت عامل اصلی موفقیت است نیازبه ایجاد یک رویکرد جدید در باره ی مدیریت کار کنانش خواهد داشت؛ مدیریت منابع انسانی بخاطر همسویی آن با استراتژی تجارت و هماهنگی داخلی آن ‏ استراتژیک قلمداد می شود(با کسل:1۹۶۶) در مدل (الگوی) مطابقت » ارتباط بین ۱ ی تجارت وا ی مدیریت منابعانسانی از نظر اینکه استراتژی مدیریت منابع انسانی تابع 'منطق بازار محصول " و استراتژی صنفی باشد» "واکنشی " خوانده می شود. استراتژی صنفی یک متفیر مستقل در نظر گرفته می شود(فرض می شود)(ااکسل ۱۹۹۲ ؛ پورسل و آلستراند,۱۹۹۴). همانگونه که میلر (۳)60) تاکید می کند: مدیریت منابع انسانى را نمى توان بعنوان یک موضوع صنفی مستقل و تنها فرض کرد .از نظر استراتژیکی آن د و به آن وابسته باشد( ذکر شده در با کسل» 21997 باید از استراتزی صنفی (بازار گرای) سازمان نشات ص ‎OF‏ 06 

صفحه 33:
‎٠‏ محدودیت های الگوی مطابقت ‏* الگوی مطابقت را می توان از دو جنبه ی مفهومی و تجربی مورد نقد و بررسی قرار داد. از نظر جنبه ی نخست؛ مفهومی» الگوی مطابقت مبتتی برنگرش منطقی تصمیم گیری استرا ژیک برپایه ی زمینه های کاملا روشن ومشخص و ام برنامه ريزى » انتخاب و انجام می باشد. یعنی » استراتژی مرتبه ی سوم یا "داخلی " - یک رویکرد با دقت طراحی شده در ‎tie‏ قار فاك ‎SO rie‏ - ب رگرفته از استراتژی مرتبه ی اول يا " خارجی " - رویکرد رقابت در بازار - می باشد. به عبارت دیگر: ۰ فرض آن براین است که کنترل کنند گان سازمان بطور منطقى عمل می كنند. اماء همانكونه كه بسیاری از نظریه پردازان منتقد سازمانی تصدیق می کنند» تصمیمات ا یک لزوماً مبتنی بر برون داد محاسبه ی منطقی نیستند . این فرض که استراتژی در سطح تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی دارای چنین رابطه ی منطقی خطی می باشد با توجه به پژوهش ین 1(۳۳70) در سال ۱۹۹۳ در باره ی استراتژی » محل تردید و قابل بحث الگوی دو محوری وی دارای چهار نگرش در باره ی استراتژی است: " کلاسیک ۰ م مند - که به وسيله ى آن مفهوم همسو کردن استراتزی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانى را بيجيده مى سازد. وقتی 5 نویسند گان به اظهارات اصولی در بارهى اينكه مديريت منابع انسانى بايد با استراتزى ت گیرند. چه نگرشی در مورد استراتژی يذيرفته مى شود؟ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏رت " تناسب " داشته باشد ایراد می ‎06 

صفحه 34:
همانگونه که لگی (199) ما تا کید می کند. ایده ی تطبیق استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی تنها در مورد رویکرد " کلاسیک" به استراتژی صادق است ( هدف غایی سود دهی است و برنامه ریزی استراتژیکک منطقی و از بالا بهپایین وسیله ای برای دستیابی به آن (هدف) است) بنابراین عمل مطابقت آگاهانه خط مشی مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت فقط در صورتی مرتبط است که یکی نگرش کلاسیک منطق گرا در باره ی استراتژی را بپذیرد(ص ۱۰۳). به نظر می رسد الگوی " فرایند تصمیم " و الگوی "فرایند سیاسی" رویکرد ثمر بخش تری را در باره ی تصمیم گیری استراتژیک ارائه دهند. طرفداران این دو الگو استدلال مى کنند که عقلائیت مدیریتی به علت نبود اطلاعات » وقت؛ " و توانایی فهم " محدود می شود و با افزایش قلمرو مدیریت ؛ مدیریت فرایندی بسیار رقابتی می شود : که در آن مدیران برسر منابع » موقعیت و قدرت به شدت رقابت مى کنند » بجای نگرش به گزینه های استراتژیک به عنوان نتیجه ی تصمیم گیری منطقی . جانسون (0*0)) ول اینگونه نظر خود راییان می دارد که : وجه مشخصه ی تصمیمات استراتژیک هیاهوی سیاسی زندگی سازمانی با شیوع بالای چانه زدن ؛ سبک و سنگین کردن هزینه ها و سودهای یک گروه ذینفع دربرابر گروه دیگر می باشدء که همه ی آنها به هنگام فقدان قابل توجه روشنی و وضوح می باشد که براساس تاثرها و اهداف محیطی مورد بررسی قرار می گیرند (ذکر شده در پورسل ۰ ۱۹۸۹ ص ۷۲ . oe 

صفحه 35:
مسئله ی دوم در باره ی اعتبار و سندیت تجویزی این الگوست. برخی از نظریه بردازان مديريت منابع انسانى اين سوال را مطرح کرده اند که در دوران آشوب بازار و بحران مالی که تمایل مدیریت صنفی برای افزایش سود دهی با ‎Me‏ و تمرکز زدایی و به کار گیری نتایج عملکردی سخت تر در سطح واحد ‎UT‏ استعاره "تناسب" ضرورتاً هدف مطلوب برای دستبابی است یا نه. همان گونه که پورسل (0۱۹۸۹ ۹۹۵) استدلال می کند این ؛ به نوبه ی خود. روندهای مشابه در مدیریت منابع انسانی و استراتزی های روابط صنعتی را ترطیب و تشویق می کند. یک شر کت چند بعدی که به دنبال کسب د رآمده جمع سرمايه و كوجكك كردن شركت است» ممکن است به طور منطقی یک سری استراتژی مدیریت منابعانسانی را که شامل تعلیق کار اجباری و سیستم جبران بر اساس نتایج عملکرد کوتاه مدت می باشد بپذیرد. در چنین موردی؛ استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی ممکن است "تناسب " داشته باشند. اما همانگونه که لگی عبت اشاره می کند؛ اين تدابير (- خط مشى هاى) مديريت منابع انسانى '"اكر جه جنين استراتزى تجارتى همخوانى دارند؛ ما احتمال كمى دارد كه موجب ايجاد تعهد در كاركنان شوند" (۰۱۹۹۵ ص۱۲۶). به عبارت دیگرء دستیابی به هدف "تناسب كامل" استراتزى مديريت منابع انسانى و تجارت مى تواند (ممكن است) با اهداف اصلى "نرم " مديريت منابع انسائى تعهد؛ انعطاف پذیری و کیفیت در تضاد باشد. همچنین مدیران ارشد واقع گرا هستند و امکان بالقوه تضادها و تناقض ها در حیطه کاری بسیار زیاد است. سازمان های کاری ممکن است نسخه ی (ورژن) "نرم " مديريت منابع انسانی را برای مدیریت کارمندان ( که کارشان اداری است)» که با استراتزی تجارت آن هم سویی دارد؛ بپذیرند؛ در حالی که همزمان بدنبال نسخه ی " سخت " مدیریت منابع انسانی برای کار گران (که کارشان دستی است)؛ باشند. که ممکن است تعهد گروه دوم را از زیر خراب کند. 06 

صفحه 36:
برای تعقیب بیشتر این سوال که آیامطابقت دادن استراتزی های مطلوب است يا نهء با کسل (۱۹۹۲0۱۹۹۶) استدلال می کند که بی فایده باشد . آن ممکن است شرکت را انعطاف ناپذیر و ناتوان از سا زگاری گر اظهارات خود ادامه می دهد که " استعاره تناسب در زمانی که انعطاف پذیری و نیاز به آموزش سریع در بدت آوردن مزیت رفا: سریع با محیط خارج سازد: " |مدیران[ اید به سلسله شرایط رقابتی پاسخ مناسبی بدهند سازمان ها بعنوان مزیت عمده شناخته می شوند » ممکن است ناخوشایند باشد " (۱۹۹۲؛ ص ۶۸-۹ ). سرا منابع انسانی با استراتژی تجارت ممکن است به علت ن (اين ویزگیها را چنین ) فرض می کند که صلابت قت غیرواقعی در فرایند انتخاب. " (لگی 1۹۹۵ همخوانی نزدیک خط مشی ها و اقدامات مد: ویژگیهای شخصیتی مديران ؛ غير عملى باشد؛ شخصيت و كليشه اى مديران كه غير قابل اشغال است و نيز ص۱۲۷). مشکل سوم برمتغیرهای ساختاری زیرین دراقتصادهای متکی به سود تاكيد دارد که بطورجدی ایده ی یکپارچگی استراتزیک را از بنیان خراب می کنند. کار پورسل(1۹۹۵) برای مثال, نشان می دهد که چگونه ضروريات بازار و تصمیمات منطقی مدیران, ساز گاری الگوی مطابقت را محدود می سازند. او بر اين نظر استوارت که وقتی شیوه ی کنترل مالی مدیریت بر معیار سرمایه گذاری کوتاه مدت می چربد » آن تعایل دارد سرمایه گذاری طولائی مدت منابع انسانی را در محل کار از گردونه بیرون کند و بنیان مدیریت منایع انسانی را بعنوان بخشی از استراتزی صنفی " تخریبد " تماید. 890 

صفحه 37:
‎i‏ او همچنین اظهار می دارد که شرکت های چند بعدی یکپارچه نیستند ؛ یک سری الگوهای احتمالی استراتزی صنفی امکان پذیر است . اما ذکر این نکته حائز اهمیت است که شرکت هایی که یک الگوی کنترل مالی را می پذیرنده اساسا ميانكين صنعت را اجرا نمی کنند و در نتیجه بازارهای سرمابه ای با دید مثبتی به آنها نگاه می کنند . با ادامه ی دهه ی ۱۹۹۰ که درآن اقدامات مالی مهم کوتاه ملات در بارازهای تایه ای لکلس - آمریکای شمالی انجام مي گرفت » این روند پذیرش ارزش های غیر اتتصادی و لمس عینی ) را ویژگی خاص الگوی مدیریت منابع انسانی " نرم " بعنوان بخشی از استرات تزی صنفی نامحتمل می سازد. ‎lies ee le‏ قاط پورسل (1۹۸۹) از اگوی یکپارچگی اب ‎te:‏ كد اقرح فد ران حك الكوى بيشرونده ى مديريت منابع انسانی قرار می گیرنده " " تمایلات ساختاری " متناقض در محل کار وجود دارند که بر و ,در ضمن الگوی مطابقت اصولا احد گرا" است و تمایل دارد چنین فرض کند که کارگران مشکل آفرین نیستند و با ‎eee a ees‏ طرفداران تناسب کامل ین استراتزی ها تمارت و مدیریت مایخ ‎fe AA ALI ils A‏ 328 نیز این امکان را که کارگران و اتحادیه هایشان ممکن است برنامه ریزی استراتژیک را تحت تاثیر قرار دهند نادیده بگیرند( با کسل »1۹۹۲0۱۹۹۶ ‎ ‎ ‎ ‏م8 

صفحه 38:
در بخش دوم بحث ؛ تجربی » دو فرضیه ی مرتبط وجود دارد: فرضیه ی نخست می پرسد آیا استراتژی های مدیریت منابع انسانی در واقع مرتبط با استراتژی تجارت هستند یا نه ؛ سوال دوم می پرسد آیا سازمان هایی که موفق به دستیابی به " تناسب کامل " می شوند. در واقع عملکرد بهتری را تجربه می کنند با نه. در بخش هاى بعدى در اين فصل به سوال دوم و سوال چالش برانگیزتر خواهیم پرداخت . تا جایی که به سوال تجربی نخست مربوط می شود ؛ روشن است که هم پژوهش مبتتی بر کاوش و هم مطالعات موردی» تنها از الگوی مطابقت حمایت تحربی محدود به عمل آورده اند (باکسل»۱۹۹۶0۹۹۲؛لگی:۱۹۹۵). مطالعه کاوشی جكسون !دل و همكارانش (۱۹۸۹)در باره ی ۲۶۷ شر کت .مقداری حمایت از اين موضوع را نشان داد که شرکت هایی که به دنبال استراتژی ن وآوری هستنده می کوشند اقدامات مدیریت متابع انسانی را برای کار گرانی که به طور گسترده با آن فشار هماهنگ هستند گسترش دهند اما اقدامات مدیریت منابع انسانی با فن آوری » بخش صنعتی اندازه و ساختار سازمان و وحدت محل کار تغییر می کرد( ذ کر شده در بااکسل» ۰۱۹۹۲ ص ۶۷). این مطالعه الگوی مطابقت مدیریت استراتژیک منابع انسانی را رد نمی کند ‏ اما " پاسخ های بسیار اند کی ارائه می دهد " .(جکسون و همکاران» ۹۸۹ ص ۷۸۲). 80 

صفحه 39:
* _ مار گینسون -0() و همکاران (۱۹۹۳) در یک مطالعه ی پژوهشی از شرکت های بز رگ موف به یفتن ارتباط روشن بین استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی تجارت نشدند. به همین صورت؛ مطالعه ی پورسل و آلستراند (۱۹۹۴) در باره ی شرکت های چند بعدی نشان داد که موضوعات مدیریت منبع انسانی بندرت در تدوین استراتژی های صنفی مورد توجه قرار می گيرند. مطالعه ی پژوهش داونی 0/۶) و کوتز (16۴)) ۳۳() در مورد شر کت های کانادایی گزارش داد که مدیریت منع انسانی تا ندازه ای از اهمیت استراتژیکك پیشتری برخوردار است . مطالعه نشان داد که مدیران منابع انسانى كانادا غالباً بیرون از حلقه ی تصمیم گیری هستند. مطالعه ی پژوهشی پک (*66)) ۳۳۸) در باره ی روابط ن استراتژی » خط مشی های منابع انسانی و ا ا 5 ى كرد كه روابط بين اين سه " پیچیده تر از آن است كه قبلاً تصور مى شد" (199: ص ۷۲۹) . مطالعه ی موردی کارخانجات فولاد سازی آمریکا توسط آرتور(1666)) 9۳۸97 شواهدی از وجود تناسب ‎ge‏ استراتژی تجارت کم هزینه و اقدامات مدیریت منابع انسانی در جهت کاهش هزینه ها را ارئه کرد »اما ارتباطات صحیح نبودند (پفر ‎VANE (ASL p09 ot 53 (PPePPer OOF‏ ص ۶۳). با مرور نوشتجات در این زمینه» شد که استعاره تتاسب هم از نظر مفهومی و هم تجربی ۰ گمراه کننده بوده است . نتیجه این است که همسو کردن تجارت و استراتزی های مدیریت منابع انسانی فرایند پیچیده ای است و ما ‎IEE‏ ‏اطلاعات جزئی ارائه شده توسط مطالعات موردی طولی برای اثبات رابطه بین استراتزی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی هستیم . . ما اکنون به رویکرد دوم در باره ی مدیریت استراتژیک منایع انسانی؛ الكوى مبتنى برمنابع » می پردازيم . 989 

صفحه 40:
وا وی و ۳۳ 7 الگوی مبتتی برمنایع مدیریت استراتژیک منابع انسانی + توجه را به سوی ارزش استراتژیکک نیروی کار و به سوی موضوعات آموزش کار کنان معطوف می سازد . بنابراین به نظر می رسد آن شامل نگرش "نرم" به مديريت منابع انسانى مى باشد. تكوين الككوى مبتنى برمنابع ممكن است به سلز نیک (09©“2) >اتضديات3) ب ركردد كه بيشنهاد كرد سازمان هايى كارى كه هر شركتى داراى " توانايى تميبز" است كه آنها را قادر مى سازد از رقيبا نشان بيشى بكي رند» و به بنروز #وتمعة) اك 'مجموعه اى از منابع توليدى " مجسم ساخت. او منایع و "انسانی" لاف يشخ دان و ‎Cee ee ee‏ وراد کرد له آنجه که سار ی[ نظریه پردازان سازمانی توجه ندارند؛ که سازمان ها "ناهمگون " هستند (پتروز ۱۹۵4 ذکر شده در باکس ۱۹۹۶؛ ص ۶۴-۵. اخیرا بارنی (190)) مبصسه() اظهار داشته است که "مزیت رقابتی جزیه و تحلیل موقعيت بازار خارجی آن بلکه از طریق تجزیه و تحلیل دقیق مهارت ها و توانمندی های شرکت قابل دسترسی است؛ ویژگی هایی که رقیبان خود را از تقلید ناتوان مى بينند» می توان آن را بر اساس ت ‎SO ee‏ یان کرد که الگوی مطابقت بر اهمیت استراتژیک "فرصت ها " و "تهدیدهای " خارجی تاکید داشت. 0 

صفحه 41:
* _ نگرش مبتنی بر منابع بر اهمیت "نقاط قوت" و "نقاط ضعف " داخلی تاكيد مى كند. اين الكو که در شکل ۲-۶ خلاصه شده است اد می کند که سازمان های کار با اجرای استراتژی هایی که از نقاط قوت داخلی شان از طریق پاسخ دادن به فرصت های محیطی. به هنگام خنثی سازی تهدیدهای خارجی و اجتناب از نقاط ضعف داخلی؛ بهره برداری می کنند (بارنی» ‎۱۹٩۱‏ ص 44). * بارنى جنين استدلال مى كند که چهار ویژگی منابع و توانمندی ها در مزیت رقابتی مان گار مهم هستند : ارزش, کامیابی؛ بی مانندی (غیرقابل تقليد بودن) و غير قابل جايكزينى. از اين ديد كاه آموزش گروهی (دسته جمعی) در محل كار توسط افراد مدير و غير مدير به ویژه متناسب کردن دانش و مهارت های متفاوت کار گران ]با همدیگر[ و یکپارچه کردن فن آوری اطلاعاتی گوناگون؛ یک سرمایه اصلی استراتژیکی است که رقیبان تکرار آن را کاری سخت می يابند (- تکرار آن برای رقیبان کار سختی است). شکل ۲-۷رابطه پین ناهمگونی و تحریک ناپذیری منابع» ارزش؛ کم یابی؛ تقلید پذیری قابلیت جایگرینی و مزیت رقابتی ماند گار را خلاصه می کند. آمیت 9504) و شوماکر لس ‎lf 4 (TOO)‏ مشابهی با بارنی دارند که تاکید می کنند اهمیت استراتژیکی برای مدیران که مجموعه منابع و توانمندی های تکمیلی و ویژه را که نادرء پایداره به سختی قابل معامله و دشوار برای تقلید را شناسایی کنند تا دانشکده را قادر سازند سودهای اقتصادی بدست آورد. از اینرو؛ بر اساس الگوی مديريت استراتزيكك منابع انسانى مبتنى بر ما آنها در فرایند تولید فراتر می رود. (ص ۳۷). + ارزش سرمایه های استراتزیک شرکت از سهم 60 

صفحه 42:
آن به طیف وسیعی از ویژگی هاء از جمله تا ا بستگی دارد كه (اين ویژگی ها) با ‎PGS fe bl eo el ley gL‏ آن با تغییرات موجود در مجموعه عوامل استراتژیکی مربوطه تغیبر می یابد. چارچوب کاری آمیت و شوما کر مفید است چون آن ماهیت جنبشی استراتژی را تشخیص می دهد و وجود قدرت و تضاد در شکل دهی (و بطور بالقوه تابع قرار دادن) استراتزى را مورد توجه قرار می دهد. آنها چنین بیان می دارند كه : به علت عدم اسان دك تانض (هم در داخل هم در خارج شركت)» شركت ها از سرمايه هاى اصلى ‎sal pal‏ استفاده خواهند کرد؛ بی آن که هیچ یک از این مجموعه ها ثابت شود که مطلوب یا به راحتی قابل تقلید باشند. در بهترین حالت» مدیران می توانند راه حل های ابتکاری (از خود) ازائه ند که امر هدایت بین تعداد زیادی از تمایلات شناختی و عاطفی خاص افراد و سازمان ها را انجام دهند (۱۹۹۳ ص ‎OFF‏ ‎Gis (JOOS) eK 5 Cuppell Lis‏ در روياى " "ازدواج " آتی بین استراتزی تجارت و استرا ی مدیریت منابع انسانی مبتتی بر شناخت متقابل مزیت رقا پایداری که کارمندان ماهر به طور بالقوه برای سازمان های غیروابسته به صنایع سنگین ایجاد می کنند. هستند. کاپلی و سینگگ به ات خود ادامه مى دهند و می افزایند که این به معنای آن است مزیت رقايتى از منابع ارزشمند و ‎ote‏ شر کت که تقلید آنها دشوار است ناشی می شرد (ص(۱۸۶): کاپلی و سینگ استدلال می کنند که اهمیت استرا یک مد بریت مب سای زمانی است که متخصصین ماب نی با ریش دادن مهارت های ارزشند و غيرقابل انتقال» ثابت مى كنند جكونه منابع انسانى تآثير مثبتى بر طولانی مدت سازمانی می گذارند. به همین ترتیب» کاموچی (1۹۹۶) استدلال می کند که ‎CUS‏ ‏" توانمندی های منابع انسانی " و "توانمندهای اصلی شر کت ". با هم هماهنگ می شوند ارزش کامل در این تکوین قابل فهم است (ص 1۲۶). 6 

صفحه 43:
* جان پورسل ‎Purcell (ISOS)‏ ال بر روی کار کایلی و سینگ مطالعه می کند و در مقایسه با سناریویی که در بررسی ۱۹۷۹ خود ارائه کرد سناریوی خوشبینانه تری ارائه می کند. او استدلال می کند که سرمایه های منبع انسانی سازمان می تواند سهم بالقوه ى مدیریت استراتژیک منبع انسانی را" " ممتاز " سازد. نقش استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی » اجتناب کردن از گیر فتادن در الگوهای کنترل كوتاه مدت غير متمر كز مالى است که وجه مشخصه ی شرکت های چند بعدی آمریکایی کانادایی و انگلیسی است. در ‎ee‏ نقش استراتژیک مدیریت منایع انسانی » پیش بردن استراتژی های طولائی مدت افقی " است که برمنابع انسانی ارج می نهند و ب رآموزش غیر محسوس و انتقال مهارت و کاهش هزینه ی معامله تاکید می کنند (پورسل ۱۹۹۵ ص ۸۴). پورسل اظهار می دارد که اس یرای اعضاى کارا یی مدیریت منابع انسانی شر کت روشن و واقع است؛ آنها مجبورند ثابت کنند که الگوی پیشرو مدیریت انسانی داثماً با عملکرد اقتصادی پیشرفته سازمان همراه است: چالش مدیریت منابع انسانی نشان دادن ارتباط بین خط مشی + اقدام و نتایج سازمانی است که برای هیات حقوقی معنا دار است (ص ۸۴).همانطور که در بخش های بعدی این فصل بحث خواهیم کرد اکنون به نظر می رسد برای اثبات رابطه ی مثبت بين مديريت منابع انسانى و عملکرد » بررسی کافی و شواهد مطالعات موردی کافی در دسترس وجود داشته باشد(ایچنیوسکی ا#اوسه1) و همکاران ,۱۹۹۶). 

صفحه 44:
امحدوديت ‎Cee eel Ss‏ چگونه باید الگوی مبتتی بر منابع را ارزیابی کنیم؟ همانند رویکرد مطابقت اتفاقی » رويكرد مبتنى برمنابع در باره ی مدیریت استراتزيكث منابع انسانى را مى توان از دو زاویه ی مفهومی و تجربی مورد نقد و بررسی قرار داد . یک مشکل این ‎Moe ese‏ میتی برمنابم" به نظر می سد معانی مختلفی برای نویسندگان مختلف داشته باشد. برخی از اصطلاحات رقابتی عبارتد از " توانش متمایز " (سلزنیک ۱۹۵۷ "توانایی های توانش های اصلی " (پراهالادل/1) و هامل ۲۱0 "توانش های منابع انسانی "و " توانش های اصلی شرکت "(کاموچی»۱۹۹۶) و غیر تغیر هستند و از تفاسیر خاص و دقیق گرفته تا توصیف های خیلی کلی فرق می کنند و گاهی اوقات زاید هستند؛ منابع بعنوان نقاط قوت شر کت تعریف می شوند. و نقاط قوت شر کت نیز بعنوان منابع استراتژیک تعریف می شوند؛ توانایی بر اساس توانش (-توانمندی) تعریف می شود؛ و توانش نیز بر حسب توانایی تعربف می شود(ناندا 1(0۱0666ص ۱۰۰). یام تجویزی رویکرد مبتی بر نیع براساس فرضیه های آشنای مک گرو گر (4610) ج۳() 07 در تلوری ۷" می باشد - که بر اساس آن کار کنان دارای استعدادهایی هستند که بندرت می توان در محل کار بطور کامل از آنها استفاده کرد - و بنابراین می توان آنها را چیزی نه بیش از " نیات خوب و تیری در تاریکی "یه شمار آورد (کست» ۱۹۹۰ ص ‎PNY‏ ستدیت و | ریزی رویکرد مبتنی بر منابع توسط برخی از نظریه پردازان موره سوال قرار گرفته است . برای برخی ‎AS ah OT‏ در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانى وقتى الكوى مطابقت را | متهم می کند دچار اشتباه می شود؛ به نظر می رسد آن اهمیت را به نكرش داخل به خارج استراتژی می دهد (ناند۱۹۹۶.ص ۱۰۳ . با این حال نود گرفتن ارتباط استراتژیکی هر دو عامل داخلی و خارجی هشدار می دهد و خواستار اهمیت دادن " دو تجزیه و تحلیل بازار و توانایی های سازمان می باشد . جنبشی )3 ‎Deere‏ و همکاران؛ ۱۹۹۰)» 

صفحه 45:
9 و ا کسیر عم پذیرش ضمنی نگرش واحد محل کار غیر صنعتی دارد ؛ که در آن اهداف مشت رک هستند و ان اطمینان بالاست. همانگونه که موضوع در باره ی الگوی مطابقت صحت دارد. حامیان نگرش مبتنی بر منابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی بخش های متغیر وحدت تجاری محل کار را در معادله ی استرا ‎SS a ee ue ae‏ کار کنان در فرایند کار دانش و مهارت ها . تشریک مساعی رهبری پیشگامانه تشو: نوآوری و تحریک فزایند های یاد گیری را می دانند و بر خلاف رویکرد مطابقت. آن الگوی جنبشی استراتژی است.. تثوری جامع مد تژیک منابع انسانی » علایق تعدد گرا و متحد کارگر در میان رابطه ی داخلی شرکت می باشد. همانطور که بااکسل (۱۹۹۶) اظهار مى دارد ما بايد تثوری کامل روابط استخدامی را در تلوری مدیریت استراتژیک منابع انسانی بگنجانيم .(1۹۹۶ ص۶۸). سرانجام.چه حمایت تجربی برای الگوی مبتتی برمنابع مدیریت استر ژیک منابع انسانی وجود دارد؟ تا این تاریخ نوشتجات گزارش می دهد که مطالعات تجربی از این الگوی مدیریت استرا يكك منابع انسانى عقب افتاده اند . در ارتباط با موضوع حمایت تجربی ‏ ناندا (1۹۹۶) مشاهده ی مرتبطی انجام داده است : "در حالی که تجزیه و تحلیل در سطح تلوری کلان تا اندازه ای مورد حمایت شالوده های تلوری خرد از یک طرف و تأئیدیه های تجربی از طرف دیگر قرار نگرفته است " (ناندا؛ ۹۹۶ ص ‎LAV‏ پیچیده و غامض بوده است؛ 7 9 

صفحه 46:
فرضيه ى بنيادين رويكرد مبتنى بر منابع ومديريت ‎١‏ يكك منابع انسانى اين است که اا ا كل وقتانفن اس © مريت رقا كان عى يحل ‎MOSS Mialss ha‏ ام ذکر شده توسط با کسل, ۸۹۹۶ ص ‎FO‏ این اگر جزء اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی نباشده آموزش و پیشبرد کار کنان را ‎poe cecal eel‏ آما در بریتانیا و کانادا سابق ی کلی آموزش در محل کار "۶ انگیز " است. < 21 4 ‎bl Pebtead (JOOS) +b 5 Bahia‏ + دارند كه هيج گونه مدرک نظام مندی از دگرگونی فعالیت آموزشی در شرکت های نداشته است. . همجنين؛ مدیریت های انگلیسی - آمریکای شمالی تا کید پیشتری بر استخدام غیراستاندارد و کاهش های کارگری داشته اند و ؛به طور آشکار با ضمنی» تا کیدی بر امنیت استخدامی نداشته اس سای از تور و رتیه ی هم است که در مورد مدیرد انسانی سا زگار می باشد (با کسل» ۱۹۹۶ . در کاناد؛ بچرمن مس جو) و همکارانش (۱۹۹۴) مطالعه ی پژوهشی انجام دادند که بر اساس گزارش حاصله "قسمت اعظمی از شر کت ها رویکرد نظام مند و آینده نگر را در مورد آموزش به کار نمی گیرند؛ به نظر می رسد 7 قريباً ‎٠١‏ درصد شرکت ها دارای بودجه آموزشی هستند و در حدود ۱۵ درصد از برنامه آموزش رسمی برخوردار هستند " (۱۹۹۴ ص ۳۶). 

صفحه 47:
در رویاروبی با شرایط نابسامان گوناگون رقابت قیمت جهانی» تعداد کثیری از شرکت های بریتنیایی - آمریکای شمالی به منظور به حداقل رساندن سرمایه گذاری در منابع انسانی» استراتژی کم هزینه ی باربری و استراتژی مدیریت منابع انسانی بازار پسند را يذيرفته اند. نتایج استراتژی کم هزینه در اقتصاد جهانی عاری از بازار منجر به اثرات انویه بر نیروی کار می شود. مدیران خط کارمندان و کارگران درمی یابند که شغل شان ناامن تر است؛ و کارفرماهایشان مجبورند بطور فزاینده ای در مورد رابطه ی استخدامی تهاجمی و پر باشند؛ که این امر به نوبه خود تعهد کار کنان به سازمان و ارزشی که آنان به رو زآمد کردن مهارتهایشان می دهند را تحت تاثیر قرار می دهد. بنابراین استرا "سفت و سخت" بازار پسند ممکن است اقتصاد مهارت پایین و دستمزد کم را جاوادنه سازد. علیرغم اظهارات جدی مشاوران و مسوولین اجرایی رده بالای تجارت به نظر می ار گذاشته شدهاست: لزي ميري مه ی رسد كه بخش زيادى از اقدامات مديريت منابع انسانى نرم 6 

صفحه 48:
ابعاد مدیریت استراتژیک منابع انسانی علاوه بر تا کید بر سندیت و اعتبار الگوهای مطابقت و مدیربت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر منابع که مورد بحث قرار گرفته است پژوهشگران تعدادی از موضوعات مهم مربوط به ایده ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را شناسایی کرده اند که در اینجا به طور خلاصه به آنها خواهیم پرداخت بجز رهبری؛ که در فصل های بعدی بطور مفصل در مورد آن سخن خواهیم گفت. این موضوعات عبارتند از : انجام اصلاحات در سازمان ها و کار (همچنین فصل ۴ را ببینید؛ رهبری؛ آموزش در محل کار (همچنین فصل ‎٠١‏ را ببينيد)؛ و اتحادیه های تجاری (همچنین به فصل ۱۲ مراجعه کنید). 

صفحه 49:
انجام اصلاحات و مدیربت استراتژیک منابع انسانی هر دو الگوی اصولی "سفت و سخت " و "نرم " درباره ی مدیریت منابع انسانی بر اهمیت طراحی مجدد سازمان و شغلی تاکید دارند. همانگونه که قبلا ذ کر کردیم: بسیاری از نوشتجات درباره ی الگوی "نرم " مدیریت منابع انسانی مربوط به طراحی شغل است که فشرده کردن عمودی و افقی وظایف استقلال کار کنان و خود کنترلی یا وظیفه شناسی را ترغيبه مى كند. یک واژه ی جدید برای طراحی مجدد سازمان های کار "اصلاح فرایند تجارت " (961968)) می باشد. در نظام سرمایه داری دگ رگونی سازمان کار سابقه ای طولائی دارد (برای مثال به لیتلر 61606 .الا رانگاه کنید)؛ از ایترو همر 100۲" و ‎(O99) gale‏ ۳۳0۳۳۳( این فرایند را ابداع نکردنده بلکه بدون شک نام جدید "اصلاحات سازمانی " را به آن دادند و با بیش ۲ میلیون نسخه از کتابشان که از زمان چاپ آن در سال ۱۹۹۳ در سراسر جهان به فروش رفت. این مفهوم را تبلیغ کردند. همر و ‎Sopa BPR sale‏ زیر تعریف می کنند : تجدید نظر اساسی و بازنگری بنیادی فرایندهای تجارت برای دستیابی به پیشرفت های چشمگیر در اقدامات حیاتی و همزمان عملکرد نظیر هزینه» کیفیت؛ خدمات و سرعت.(1۹۹۳ ص ۳۲). 9 

صفحه 50:
همر و چامپی در حمایت از رویکرد جدید طرح سازمانی؛ فرایندهای کار و مدیریت استدلال می کنند. نخست اينکه وقتی بسیاری از پست های مدیریت میانی تسلیم فن آوری اطلاعات "قادرسازی" و گروه های کار خود مدیریتی می شوند» سلسله مراتب شر کت نقش خود را می بازد. دوم اینکه» کار بصورت گروه های خود مدیریتی بازنگری می شود و مسئولیت مدیریتی به "خط مقدم " انتقال می یابد: "هر گونه توانایی های نظارتی ای که آن مدیران میانی ممکن است داشته باشند. اکنون به افرادی داده می شود که بصورت گروهی کار می کنند یا بطور فزاینده ای خود مدیریتی می شوند " (چامپی؛ ۱۹۹۶ ص 6667. سوم اینکه» فن آوری اطلاعات یک "توانا کننده ی اساسی " است که به سازمانها امکان می دهد كه به روش هاى كاملاً متفاوت عمل کنند. چهارم آنکه مدیریت ارشد تعهد محکمی به تغيير بنيادى» از جمله تغيير فرهنكى, تعبين اهداف عالی» و آغاز ف رآیند اصلاحات پیدا ‏ مى كند. So 

صفحه 51:
حذف بسیاری از پست های مدیریت میانی؛ فشردگی قائم و افقی وظایف شخ شغلی؛ و گروه های کاری خود مدیریتی توجه را به رهبری و فرهنگ صنفی قوی و به نقش اساسی ار ‎٩‏ اساسا آن دسته از تکنیک های 0 ) مدیریت منا انسانی ) را مطرح می کند که به دنبال هماهنگ تر کردن عملکره کا رگن ]هنک و اعداف ‎SOLES IL‏ در نهایت » اصلاحات بعنوان یک سازه ی اجتماعی " توانایی ذاتی رهبران شر کت برای شکل دادن و تعریف واقعیت را نشان می دهد که مغایر با آنچه ماکیاولی (1906 ) للصراست() در کتاب "شاهزاده " نوشت نیست: "ترسیدن خیلی بهتر از دوست داشته شدن است ... ترس توسط هراس از تنبیه که هميشه موثر است تقویت می شود "(ص ۵۲-۵۳). چامپی در این با سرمایه داری نظامی است که تجلی بر روی ترس استوار است.... تنها راه برای وادار کردن بسیاری از افرد برای انجام درمان دردناک نظیر اصلاحات ... وادار کردن آنان به پذیرث این نکته است که روش جایگزین حتی دردناک تر خواهد بو" "(۹۹۶ ص ۴۹). نظر ‎a ae‏ " طرف تیره " اصلاحات و تنش هاى بین الگوهای مدیر ابع انسانى "سفت و سخت" و "نرم" را روشن مى سازد سای ‎Se‏ ‎a‏ متابع انسانى ممكن است بيش نياز ضرورى با قبل از آنکه نسخه ی " نرم مدیریت منابع انسانی بتواند در محل کار اصلاح شده موثر افتد. 60 

صفحه 52:
* رهبری و مدیربت استراتژیک منابع انسانی * مفهوم رهبری مدیریتی » تلوری و اقدام سازمان های کار و در نتیجه شیوه ی درک ما از مدیریت استراتژیک منابع انسانی را بسط می دهد و می سازد. در متون مدیریت» رهبری براساس ویژگیها » رفتاراحتباط قدرت و تصرف پست مدیریتی تعریف می شود . بسیاری از تعاریف این فرضیه را منعکس می کنند که رهبری شامل فرایندی است که توسط آن شخص در بافت سازمانی بر دیگران تاثیر می گذارد. رهبری ذاتاً (اساسا) مناظره ای و گویشی است : آن ن از طریق تعامل رهبران و پیروان در جامعه ساخته شده است(اسمیرسیک ا39) و مورگان ۱609 07۰( . يس از مرور کامل نوشتجات در باره ی رهبری ؛ یو کل (6660) ۷۸ تایید می کند که هر گونه تعریف رهبری " قراردادی و خیلی فردی " است و تعریف خود از رهبری را اینگونه ادامه می دهد: فرایندی که در آن عضو واحدی از گروه یا سازمان که تفسیر رویدادهاء انتخاب اهداف و استراتژی ها سازمان دادن فعالیت های کاری ‏ تحریکک افراد به دستیابی به اهداف؛ حفظ ارتباطات تعاون و همکاری» گسترش مهارت ها و اعتماد توسط اعضاء و نام نویسی از افراد خارج گروه و یا سازمان برای حمایت و همکاری را تحت تاثیر قرار دهد(۱۹۹۸.ص۵). وه 

صفحه 53:
* تعريف يوكلء با اينکه بر بسیاری از جنبه های " مهارت افراد " تاكيد می گذارد » به تاثير پذیری از مجموعه نیروها و ویژ گیهای سطحی رهبری بعنوان فرایند تاثیر اجتماعی دارد. بسیاری از توصیفات اساسی رهبری تمایل به تا کید بر شکل هایی از سلسله مراتب دارند که رهبری به آن ترقی؛ روابط قدرت و تسلط جنسیت می بخشد. به همین صورت. استدلال می شود که رهبری» تنها فرایند رفتار یا فرایند انجام کار ثواب نیست. آن فرایند "ساخت حقیقت مبتنی بر قدرت " است (اسمیرسیک و مو رگان»۱۹۸۲). بسیاری از پژوهش ها و جات در باره ی رهبری ذاتاً (ماهیتاٌ) مذ کر مدار هستند و بندرت نمایندگی محدود گروه های قومی و زنان در پست های ارشد رهبری را می پذیرند(تونلی ‎yp JOOP‏ ).اما در میان نوشتجات ۰ بحث ناتمامی بر سر اختلافات مشک وک بين مدير و رهبر وجود دارد. برای مثال؛ بنیس 69 و نانوس ۱۹۸۲۱6 ص ۲۱) اظهار کردند که " مدیران افرادی هستند که کارها را درست انجام می دهند و رهبران کسانی هستند که کارهای درست را انجام می دهند " ‎۵ 

صفحه 54:
‎٠‏ کوتر(199060:1993) 006019 بيشنهاد كرد كه مديران برنامه ها را تدوين مى كنند ‎Cae‏ و و ‎ ‎ae 1‏ ‎eee‏ ی ار ری ی بی آنکه مدیر باشد (برای مثال» رهبر گروه غیررسمی یا رهبر منتخب اتحادیه تجاری). کوتر استدلال می کند که تعادل مدیریت و رهبری برای موثر و درست عمل کردن سازمان کار ضرورت دارد. ‏مفهوم رهبری مجتمع مسکونی مر کزی الگوی مدیریت منبع انسانی " نرم " است که دل مشغولی آن ایجاد فرهنگی سازمانی " قوی و ساختن سطح بالای تعهد و همکاری کارگر می باشد. برای گست (۱۹۸۷) ؛ علاقه ی 3 فعلی به الگوهای رهبری جایگزین در دهه ی ۱۹۸۰ با نام های مختلف کی رهبری فرمند (گ 6( کانگر ‎C990 Sis 5 Ovager‏ میج ‎ae"‏ ‏رهبری " (مانز ع() و سیمز 1969 )یا " " رهبری اصول مدار ۳ کاوی ‎One 99049009,‏ از طریق شناخت های الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر منابع قابل توضیح هستند. ‎ ‎ ‎ 

صفحه 55:
* . مدیران به دنبال سبک رهیریی هستند که استعداد و توان انسانی شرکت را گسترش دهد و از اين گذشته تعهد کار کنان, انعطاف پذیری؛ نوآوری و تغییر را بوجود آورد. از ‎Ole‏ ‏اساتيد فراوان مديريت» بيتر سينجى 95 © سات ”1» ‎145٠(‏ ص ۳۴۰ با نوشتن |ينكه 5 رهبران» طراح؛ مباشر و معلم هستند " واينكه سازمان تنها بعنوان يكك ايده ى خوب باقى خواهد ماند. دید گاه فریبنده اما بعيد تا زمانى كه مهارت هاى مورد نياز رهبرى براحتى در دسترس قرار بگیرند » روشن ترين رابطه را بين مديريت استراتزيكك منابع انسانى » آموزش در محل کار و رهبری ارائه می دهد. بنابراین بنظر می رسد که ‎eat eee‏ ا گسترش الگوی مبتتی بر من ‎s‏ لا " سازمان دهی آموزشی " توانمندی های رهبری است ‎oe ASG Barmy (JOO) Syl‏ كند كه مديريت استرات تزیک منابع انسانی میتی منابع نیاز به رهبرانی دارد که سرمایه های انسانی نادر و غیر قابل جايكزينى سازمان را كسترش دهند . بر خلاف سرمايه هاى فن آورى » سازمان ها نمى توانند براحتى مزاياى رقابتى قابل تحمل انسائى را از بازارهاى آزاد خريدارى كنز لذا مديران در اين الكوهاحائز اهميت هستند» جون مديران هستند كه قادرند يتانسيل عملكرد اقتادى استعداد هاى شركت را بشناسند وا صیف نمایند. ب ون جنین تسلیل های مدبرینی؟ مزیت رقابتی پایدار محتمل نیست(ص ۱۱۷). نظریه یکپارچه ی رهبری و استراتژی ارائه شده توسط نهاوندی و ملکزاده (۱۹۹۳) از رهبر سازمان بعنوان " کلید " تدوین و اجرای استرانژی وهانی یام می برد ؛ ee 

صفحه 56:
* اكر ما فرضيه هاى نهاوندى و ملكزاده را بيذيريم به نظر پذیرفتتی می آید که رهبرانی که نظرات دیگران را بپذبرند و مشار کت داشته باشند و بدنبال چالش باشند » در مقایسه با مدیرانی که مایلند " کنترل کنند" و چالش بیزارند " و بر استراتژی های مدافع و رهبری " هزینه " تاکید می کنند.احتمال بیشتری دارد که الگوی "نرم " مدیریت استراتژیک منابع انسانی را برای تطبیق دادن استراتژی اکتشاف کننده ی پر خطر را با استراتژی رقابتی افتراق بپذبرند. در نوشتجات معروف مدیریت. همر و چامپی(۱۹۹۳)» در کتاب انجام اصلاحات در شرکت. نظر مشابهی دارند و استدلال می کنند که رهبری در فرایند های اصلاحات بسیار مهم است :"بسیاری از نا کامی ها و شکست ها در انجام اصلاحات از اختلال و نقص در رهبری ناشی می شوند "(ص ۱۰۷). کوتر 4۸5 (1666)) همچنین استدلال می کند که " موتور" ی که تغیبر را سیب می شود " رهبر استء و باز هم رهبر است " (ص ۳۲). se 

صفحه 57:
* اساسا رهبر "تغیبر گرا" از كا ركنان بخاطر نیاز برای کار کردن بیش از مدت مورد تعهد ‎ly‏ خیر عمومی تمجید مى ن سبک رهبری بر اهمیت ساختن بینش و توانایی برای ابراز و تبادل این بینش و .همزمان برانگیختن احساسات افراد تحت امر برای حقیقت جلوه دادن پینش شان تاکید می کند؛ نوآوری کردن, تفیر دادن و در واقع تسخیر کردن سر حدات جدید در بازار یا در کارخانه" (گست ۱۹۹۰.ص ۳۹۳). در بحث و گفتگوهای معاصرء, هبر تغيير كرا به کارگران قدرت می بخشد. اماء اگر از فن بیان فراتر رویم» الگوی " تغیبر گرا" اهميت را از ماهیت سلسله مراتبی سازمان های کار» فرایندهای کنترل. وی اس ل ان(< ‎te eee ee re‏ منفرد سازی رابطه ی استخدام و گسترش کیفیت های رهبری انفرادی یا ویژگی هایی که ممکن است منجر به کلیشه کردن جنسیت با نژادی ویژگیهای رهبری سوق می دهد( آلوسون0/7) و پیلنگ 1992 910۱» وایس من 1996 ,همه( ‎Chel),‏ * حتی اگرالگوهای جدید رهبری بر " رهبری مشارکتی " و دادن اختیربه کارکنان "مهم " تاكيد کنده أنها نماانگر چا اب داوری " واحد " در مورد روابط استخدام هستند و مستقيماً اصلی بشمار می روند(لگی 1995 ۰ فرض عمومی این است که رهبری " روشنفکرانه " منجر به بهره ورى و كارايى بالاترى خواهد بود . بعداً در اين فصل روابط بین مدیریت منابع انسانی 7 رهبری ‎Bates‏ را توضيح و بسط خواهيم داد. Se 

صفحه 58:
۶ آموزش در محل کار و مدیریت استراتژیک منابع انسانی در میان بسیاری از ندوین های مدیریت استراتژیک منابع انسانی» ارتقای کار کنان نشان داده است که " اهرم " اصلی است که می تواند به مدیریت کمک کند تا به اهداف اصلی مدیریت منابع انسانی از جمله تعهده انعطاف پذیری و کیفیت دست یابد. بیر 69۳۳۲ و همکارانش (۱۹۸۴ ص ۸۵) درشگفتند که چگونه ممکن است ارتقای کار کنان استراتژی فهمی برای بقا و رشد سازمان باشند. دیگران استدلال کرده اند که سرمایه گذاری در بخش ارتقای کار کنان " کاغذ تورنسل " برای آزمایش این نکته شده است که آیا کارفرمایان الگوی مدیریت متابع انسانی را پذیرفته اند يانه ( کیپ © ©709ج062). * در سالهای اخیر بسیاری از اساتید دانشگاه و رهبران شرکت مجذوب منهوم " آموزش سازمانی " (کوهن۳۳() و اسپروف 61066 97 آموزش بریت "(بور گوین مع) و رینولدز 19010 طاس,و۳())یا اصطلاح جامع تر " آموزش در محل کار" (اسپایکز 196(6) ح9۳)) شده اند . آموزش در محل کار بخش میان رشته ای دانش و پرسش نظری است که مبتنی ب رآموزش بزر گسالان و تلوری مدیریت است. در عمل » آن بخش از فرایند مدیریت است که می کوشد آموزش مداوم مربوط به کار را در سطح انفرادی . گروهی و سازمانی تسهیل کند . هم برای كاركنان و هم براى مدیران ؛ فرضیات در باره ی آموزش در محل کار ؛اساس رویای آمریکایی را تشکیل می دهد که براساس آن فرصت برای پیشرفت با رشد در محل کار مبتنى بر موفقیت انفرادی است ( گست.» 1۹۹۰). se 

صفحه 59:
آموزش در محل کار مرحله ی اصلی در الگوی "نرم " مدیریت استراتژیکک منابع انسانی مبتنی برمنابع را تشکیل می دهد. آموزش تفرادی گروهی و سازمای می نود توانمند ى هاى ‎١‏ سازمان را تقویت کند و از این رو بعنوان موتوری برای مزیت های رقابتی پایدار عمل کند. اميد كاومد ی یت حور بعنوان سیگنال قدر تمند نیات آن برای گسترش دادن " سرمایه های انسانی " آن عمل کند؛ نمی اند بیش تعهد به سازمان به چا طاعت کمک کن. ای اعطاف پذیری كار كر از طريق آموزش در محل كار توس ‎ed‏ ان بای رقابتی پایدار مفصلاً عع سر توانایی یادگیری " سریعتر " از رقیبان ‎ass)‏ ‏۸99« ۰ ۳ بسیاری از طرفداران نظام های بهره وری ژاپنی یا ‎wee‏ گذاری در سرمايه انسان 3 ارت برای مثال ‎(eer eae‏ رك 1 0 وهمکاران» :۱۹۹ و کوجان معطسس)) و دایر 0) به آن دسته از شر کت هایی که استراتژی " تعهد دو جانبه " را برای بدست آوردن مزیت رقابتی مپ پذیریند توصیه می کنند که سرمایه گذاری لام را در كار كنان خود انجام دهند و مفهوم " آموزش در طول عمر " را پپذیرند(تا کید ما,۱۹۹۵»ص ۳۳۶). رابطه ی بین آموزش و تعهد کار کنان » انعطأف پذیری و کیفیت همچنین مشمول نطرات بسیاری در نوشتجات در این باره هستند . 69 

صفحه 60:
5 ار ای ا ل و فته است. برخى از اين نويسند كان به طور مثال» تا کید می کنند چگونه " کنترل ‎Sas‏ | ' مى تواند از ط ا ا ‎wont‏ ان دهد تا بتواند قابل کنترل تر ‎ ‎os ‎ ‏" توانمندی ها" اند کار را باشد. (تونلى»198). كويى ( 26 ةر هی ۰ رابه چالش دعوت مي ‎BEAT‏ ‏استدلال می کند که تئوری آموزش در محل کار » نگرش واحد که در آن اهداف » مشترک هستند را فرض می کند و تضاد ناشی از تتش های موجود در رابطه ی استخداماینکه قدرت در سازمان ها کار در همه جا حاضر است و اينکه فعالیت سیا توسط اعضای سازمان احتمالاً منم آموزش می شود را ناديده مى انكارد . او به استدلال ‎ee‏ ا ‎ ‎See ECC‏ کی ار ارت ‎aes‏ اكات ای ‎ee at ee ee‏ وقت و پیمانی), اگر این اطلاعات درست باشند و اين بینش محتمل را پذيريم که کار کنان دوه ای مسرلا آموزشی را دریافت می کنند(آشتون05/:0) و فلستد ‎a Pebead (SOS‏ می رسد شکانی بل توری و غمل الگوهای مدیایت. ‏استراتژیک منابع انسانی وجود دارد. ‎ ‎eo 

صفحه 61:
۰ اتحادیه های تجاری و مدیریت استراتژیک منابع انسانی * در نوشتجات. الگوی جدید منابع انسانی بصورت " واحد و یکپارچه " توصیف می شود؛ آن فرض می کند که مدیریت و کار کنان اهداف مشترک دارند»و با اختلافات بصورت منطقی برخورد و حل می شوند. طبق این تئوری » اگر همه ی کار کنان بصورت کامل با تجارت عجین شوند. آنها اهداف شرکت شان و مشکلات مدیریت را شناسایی خواهند کرد لذا آنچه برای شر کت و مدیریت خوب باشد. توسط کار کنان نیز برای خودشان خوب تلقی خواهد شد . مفهوم تعهد کار کنان به سازمان برای دستیابی به این هدف بسیار مهم است . اين هدف مديريت منابع انسانى نويسند كان را از دو انتهاى طيف سياسى به اين نقطه هدایت و منجر شده است که آستدلال کنند که تناقضی بین الگوی اصولی مدیریت منابع انسانی و اتحادیه های تجاری وجود دارد. در نوشتجات مربوط به مدیریت تجویزی » استدلال این است که فرهنگ هواخواه اصول اجتماعی در زند گی: با گزایش " آنها و مای ‎OT"‏ بصورت ناهماهنگی با هدف مدیریت منایع انسانی تعهد بالای کار کنان و فردی ساختن رابطه ی استخدامی از جمله بسیاری از نو جات مهم همچنین الگوی مدیریت منابع انسانی را ناهماهنگ با روابط صنعتی سنتی و مذاکرات دسته جمعی کارمنذان با کارفرماها نشان می دهند ۰ گرچه برای این ناهماهنگی دلایل بسیار متفاونی ارائه می دهند. 60 

صفحه 62:
منتقدان استدلال می کنند که خط مشی ها و اقدامات مدیریت منابع انسانی طراحی شده اند که برای کار کنان حس نادرست امنیت شغلی ایجاد کنند و مابع و منّاء اساسی تناقض موجود در روابط استخدامی رآ مبهم و مخفی می سازد . بنا به گفته ی گدارد ۲9-۷ از نظر تاریخی دلیل اصلی پذیرش اقدامات " تجویزی ( مدیریت منابع نسانی) » اجتناب کردن از اتحادیه ها با تضعیف آنها بوده است. اما او تصدیق مى كلد كه محجنين كاه كردن به اقدامات تجويزى بعنوان اینکه تنها اصولاً توسط این هدف پرا باشد(۱۹۹۴.ص ۱۵۵) .اما پژوهشگران دیگر روابط صنعتی »با داشتن نگرش " کثرت گرایی ارتدکس" سنتی استدلال کرده اند که اتحادیه های ‎ae SS fe Ss‏ یت با انسانی نمیتوانند فقط با هم همزیستی دافا هه و مير آن ‎Se‏ آنها استدلال مى كنند كه اتحاديه هاي تجاری پیش گستر باشند با " قهرمانان دهند در حالیکه فعالانه عناصر مثبت تر الگوی " نرم ‎let Sal eee ae‏ .اين استراتزي اتحادیه ؛ مشا ركتى را بين مديريت و كا ار کنان سازمان یفته ایجاد می کند که منجر به عملکرد بالاى محل كار با دستاوردهاى دو جانب براى سازمان و كارمندان هر دو (بچرمن! ‎@etcherwan,,‏ و همكاران .4144 كست . 41948 ورما ‎OS‏ 0 آنچه از مرور نو: ‎ee ee ee ee‏ به شدت توسط پیشرفت های سیاسی - قانونی و رکود در اتحادیه تجاری؛ عضویت و قدرت در ایالات متحده و انگلستان در طول دو دهه ی گذشته تحت تاثبر قرار گرفته است . بنابراین وقتی ‎Laue‏ ۱۷ و توشتجات رامی ‎Col Gaal fo eR gluse ble geile‏ که این استدلال و مباحثه در پیشرفت های موجود در بافت های ایالات متحده و بریتانیا تنظیم شده هه 

صفحه 63:
مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان اگرچه اکثر الگوهای مدیریت منایع انسانی هیچ گونه تاکید روشنی بر آزمونهای ارتباط عملكرد مديريت منابع انسانى ندارند الكوها متمايل به فرض كردن اين نکته هستند که انطباق بین استراتژی تجارت و استراتزی 1,۹60" ‎ae‏ انسانى)» عملکرد و حس رقابت سازمانی را افزایش خواهد داد. الگوی مبتنی بر منابع» ‎CURD‏ ‏(مدیریت استرات تزیک منابع انسانی) حلقه ی سببی ساده ی خط مشی های نرم ۲( تلفیذ قدرت را به این صورت فرض می کند: كا ركروهى و آموزش در محل كار “تعهد كاركنان --->هميارى واشترا تراک مساعی - افزایش و بهبود عملکرد سازمانی. اين "حلقه ی مشار کت - تعهد ‎pee‏ ‏معیوب نظریه پردازان سازمان کنترل که در اوایل دهه ی ۱۹۸۰ مطرح بوده است . فرضیه ی اصلی این رویکرد این است که کار کنان متعهد. بهره وری بیشتری دارند. اهمیت تعهد به کارآیی و حس رقابت سازمانی توسط بیر ) و همکارانش (۱۹۸۴۰) مورد تاکید است؛ "تعهد زیاد نه تنها منجر به شناسی بیشتر و عملکرد بهتر برای سازمان می شو شود بلکه موجب ارزش دادن به خود. مشار کت روانی؛ و شناسایی فرد می گردد ۸۹۸۴(۳ ص ۱۹). در اواخر دعه ی ۱۹۹۰ اثبات این که در واقع ارتباط مستقیمی بين مدي یت منایع انسانی و عملکرد وجود دارد» " اموضوع مهم ‎Th‏ در زمینه ی مدیریت منابع انسانی شده است ( گست؛ ‎AVAAY‏ وم 

صفحه 64:
با کنار گذاشتن ن موضوع تأمین تعهد کرکان: اش بشهاد که رقارهای ساصله که در شک ۱۵ رفس اول) به تصویر کشیده شده اند. نتایج عملکرد فردىء و در نتیجه سازمانی؛ بهتر می شوند» چ و هعتبر است؟ در باقی مانده ی اين بخش ما به موضوع و مشكلات ارز ابتكار عمل های جدید مدیریت منا ع اسان ‎alee gt Slee‏ نات سوالات مهم تجربی درباره ی این موضوع می پرسند ای ری روخ بای مه دی کرو ات مرت ماج اسای فا ‎ee 2 ee ee eee‏ 2 دسترس مى باشند؟ آيا نظام هاى مديريت منابع انسانی "از نوع تعهد نسبت به نظام هاى "انوع ‎SAEs‏ فراتر از معمولی تولید می کنند: آبا سازمان هاى كار يا تناسب" بهتر بين اقدامات مديريت منابع انسانى و استراتزی تجارت. عملکرد بهترى دارند (كايلى و سينكك» 0 ارتباطات بين مسائل كار و عملكرد اقتصادی؛ کاملً در زمینه ی روابط صنعتی جا افتده است. برای مثال؛ مطالعات تجربی بسیاری . تاثیر اتحادیه ها بر دستمزدها و بهره وری را بررسی کرده اند. اگر جه دهه های ۱۹۶۰ و ۷۰ شاهد پژوهش در باره ی اثرات این ابتکار عمل های مدیریت بعنوان برنامه های مشارکت کار کنان برنتایج گونا گون بود(گرایش هاء رضایت شغلی و بهره وری)؛ اما پورسل نوشت که اگر می شد ثابت کرد که مدیریت منابع انسانی از روی شناخت و با پیشرونده همواره با بهره وری بالاتر تر همراه می شد» " زند گی برای اعضای اجرایی مدیریت منابع انسانی آسان تر می شد ". در شرایط موجوده شواهد قطعی اند کی وجود دارد( ۱۹۸۹.ص ۷۲-۳. اب اثرات or 

صفحه 65:
‎Lee SI‏ ۰۱۹۹۵ ص ۱۹۶) با اظهار نظر در باره ی فقدان ارزیابی های نظام مند اقدامات مدیریت " با تعهد بالا " در باره ی عملکرد سازمانی ؛ نکته نظر مشابهی دارد. گست (1۹۹۷) با توجه به رابطه ی مدیریت منابع انسانی و عملکرد نقاط ضعف الگوهای نظری و فعلی مد منابع انسانی را مورد بررسی قرار می دهد. . هنوز شکاف هایی در دانش وجود دارد» اما پژوهشگران آمریکای شمالی » با استفاده از تکنیکک های تجزیه و تحلیلی از زمینه ی روابط صنعتی » اخبراً اطلاعات مهمی را در باره ی این سوالات تجربی ارائه کرده اند. بخش اعظمی از موجب مباحثات در باره ی مزایای نسبی مدیریت ژاپن و الگوی جدید مدیریت منابع انسانی انجام گرفته است. اساتید آمریکایی ایچینووسکی ‎Icha‏ و همکارانش(۱۹۹۶) با دقت برخی از چالش های روش ای که پژوهشگران در شناسایی ارتباطات بین اقدامات ۱۷616" و عملکرد رویاروی هستند را مرور می کنند و یافته های پژوهش های ابالات متحده را با استفاده از طرح های مختلف پژوهشی مورد بررسی قرار می دهند . بچرمن و همکارانش (۱۹۹۴) با استفاده از اطلاعات در باره ی کانادا؛ شواهدی را در باره ی رابطه 0 و عملکرد سازمانی در اختیار می گذارند. هم بچرمن و هم همکارانش و هم ایچینووسکی و همکارانش استدلال می کنند که علیرغم چالش های روش شناختی ‏( متدولوژیکی ) دشوار: شواهد پژوهشی حاکی از آن هستند که اقدامات مبتکرانه (۵ . می توانند عملکرد سازمان را افزایش دهند. قبل از مرور یافته ها اجازه بدهید نگاهی بر برخی از چالش های روش شناختی در باره ی این نوع پژوهش بیندازيم . ‎ ‎ ‎ ‎es 

صفحه 66:
Gee es Sears ron 9 Gorey) ‏دو نوع اصلی طرح پژوهش در محل کار وجود دارد که عبارتند از بازرسی‎ ‏بازرسی از موسسات ؛ مقدار زیادی داده های کمی را در اختیار قرار می دهند که می‎ . )2( تواند تتوریهارا بیازماید و تجزیه و تحلیل آماری اقدامات 10/616" ( مدیریت منابع انسانی ) و عملکرد را میسر سازد . اما با توجه به ماهیت ابزار پژوهش ۰ پرسشنامه ی پستی؛ نمی توان امیدوار بود که نتایج تصویر درستی از ظرافت ها( دقت ها) و دشواری های روشی که کار پژوهش برنامه ریزی و در عمل اجرا می شود و متغیرهای ارتباط استخدامی را ارائه دهد. مطالعات موردی» از طرف دیگرء می توانند اطلاعات کافی درباره فعالیت های انجام شده در محل کار را ارائه دهند و برای پيشنهاد دادن فرضیات مفید باشند. برای مثال. پرسشنامه پستی. که به صورت كمىء از پاسخ دهند گان می پرسد که سمت و سو و میزان تغیبرات در مهارت های ناشی از کار گروهی خود مدیریتی را بیان کنند می تواند توسط محققینی که اطلاعات را از مدیران و ‎OLS IWS‏ مورد پژوهش جمع آوری کرده انده به بهترين نحو انجام شود. این امر خود نکته ی مهم دیگری را درباره انتخاب طرح پژوهش مطرح می کند. اطلاعات بدست آمده از پرسشنامه های پستی احتمالا + انگر نکته نظرات شخصی هستند چون اطلاعات از یکك منبع بدست آمده اند كه معمولاً مدیران کار کنان هستند. نكرانى مهم اين است كه اكر به ازاى هر مؤسسه یک پاسخگو وجود داشته باشده "هر گونه نظرات شخصی و تفاسیر پرسش ها ممکن است نتایج را تحریف کند " (ایچنیو وسکی و همکاران 1۹9۶ ص ۳۰۹). 00 

صفحه 67:
اهمیت و ارزش گفتگو با هر دو گروه مدیران و کا رکنان مورد تاکید نیکولز عا(0() (©©©0) مى باشد : "مطالعه ای که بطور نظام مند نمونه هایی از مدیران و کا رکنان را شامل شود همواره حداقل اطلاعاتی را که بندرت در سایر گزارشات به چشم می خورد را در اختیار قرار می دهد و حاکی از تفاسیر و برداشت های متفاوتی است (ذ کر شده در براتون 7۰ 9ص ۱۴ مطالعات موردی؛ محدودیت های خاص خود را دارند. تردید وجود دارد که پژوهشگران چقدر می توانند نیج مطالعات موردی را تعمیم دهند. طرح پژوهش هر چه باشد؛ اطلاعات ممکن نیست گزارش کاملی از مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی ارائه دهد چون انتخاب فردی که طرفداری می کنده مطالعات را در سازمانهای کاری که مدیریت نادرستی دارند را خدشه دار می ‎oy‏ اندازه گیری و رابطه ی (1۱/61۹6 و عملکرد سازمانی به دلایل دیگری برای پژوهشگران مشکل آفرین است. : نخست اینکه پایگاه های داده ها تمایل دارند بجای آنکه کل نظام (سیستم) را برآورد کنند. اقدامات فردی مدیریت منابع انسانی را مورد ارزیاپی قرار دهند. . دوم اینکه» پژوهش درباره ی تایج اقدامات جدید ‎WROD‏ مند هشار کت مد بریت آست و ازااين كلهي يار به افشای اطلاعات حساس تجاری درباره ی شناسه های عملکردی دارد که بسیاری از مدیران تمایلی به ارائه ی آنها به پژوهشگر مستقل ندارند یا از ارائه ی آن ناتوانند. بنابراین محقق مجبور است از شناسه های عملکردی "میانی " (10۳۷۷۳) نظیر آمار حادثه» غیبت از محل کار و شکایت استفاده کند. ‎oP‏ 

صفحه 68:
سوم اینکه, عنصر اصلى در معادله هاى يسروىء اقدامات مبتکرانه ی ‎ell » MRO‏ داوری های یکسویه می باشد. پژوهشگران و پاسخ دهندگان ممکن است " گروه خود کنترلی "را به صورت های مختلفی تعریف کننده با با بدون "ناظر " با "رهب " گروه. گست (۱۹۹۷) پیشنهاد می کند که تثوری انتظار انگیزه» اساسی را برای پیشبرد منطق منسجم تر درباره ی ارتباط بین انگیزه و تتوری تا کید دارد. در اصل آن پيشنهاد می کند که عملکرد فردی بهتر مشروط به انگیزه ی بالا و داشتن مهارت ها و توانایی های لازم و نقش درست و شناخت آن نقش می باشد طبق گفته ی گست. مشخص کردن اقدامات مدیریت منابع انسانى كه مهارت ها و توانایی های بالا را ترغیب کنند. گام کوچکی است ... ما تثوریی داریم که اقدامات (1,6196 را به فرایندهایی که عملکرد فردی بالا را تسهیل می کنند ربط می دهد (ص ۲۶۸). چالش چهارم این است که چگونه می توان متفیرهای خارجی را مجزا (ايزوله) كرد. براى مثال؛ میزان معاملات می تواند تا اندازه ی زیادی نتایج مالی را تحت تاثیر قرار دهد ( شکل ۲-۵را ببینید)» كه اين كار اندازه گیری صحیح تاثیر اقدامات 1,646" را دشوار می سازد. وهم 

صفحه 69:
این مشکل از نگاه گست (1۹۹۷) نیز پنهان نمانده است. وی چنین اظهار می کند که : "ما همچنین به تئوریی درباره ى اينكه اين متغير جقدر می تواند توسط عامل انسانی توضیح داده شود نیاز داریم " (ص 1۶۸). حتی اگر شناسه های مربوطه در اختبار پژوهشگران قرار گیرند و متفیرهای خارجی مجزا شونده مشکل شناسایی روابط سببی به قوت خود باقى مى ماند. آيا اقدامات مدیریت منابع انسانی منجر به شرکت هایی با عملکرد بهتر می شوند يا اینکه آیا شرکت های دارای عملکرد بهتر: برخی از اقدامات مدیریت منابع انسانی را می پذیرند؟ خلاصه اینکه» تعیین کیفیت مفهوم ضمنی گزینه 1/3360 برای عملکرد سازمان با اطمینان کامل» کار دشواری است. ت کیب بازرسی و مطالعات موردی با هم احتمالاً بيشترين اطمينان را درباره ى سمت و سو و قدرت اثرات عملکردی اقدامات جدید (1/6136 در اختیار می گذارد. ایچنیو وسکی و همکارانش می نویسند. "ایجاد کردن آمیزه ای از مطالعاتی که با نقاط قوت و محدویت های خاص خود از طرح های مختلفی استفاده می کنند؛ از اهمیت خاصی برای دستیاپی به قابل قبول برخوردار می باشد " (۱۹۹۶.ص ۳۱۲). وه 

صفحه 70:
یافته های پژوهشی مطالعه ی انجام شده توسط ابچینووسکی و همکارانش به بررسی بخش متفاوتی از پژوهش در باره ی ارتباط (10,64360" و عملکرد سازمان می پردازد و پژوهش انجام شده توسط بچرمن و همکاران کانادایی اش نیز شواهد جدیدی در باره ی موضوع رادر اختبار می دهد مطالعات موردی طولی؛در کارخانه ی مونتاژ خودرو در کالیفرنیا و کارخانه ی کاغذ سازی در ایالات متحده ‏ سند پیکر بندی مجدد ساختارهای سنتی کار را برای " مفهوم گروه " و پیشرفت های بعدی در بهره وری و عملکرد کیفیت ارائه می کنند . مطالعه ی موردی مقایسه ای برشی ( ماج ۳()) در باره ی دو کارخانه ی لباس نشان داد که ساختارهای کار " گروه گرا" نسبت به ساختار کار سنتی از نظر هزینه های تولید کل ۳۰/ مزیت داشتند. از مطالعات موردی انجام شده . بیش از ۷۵ درصد از مطالعاتی که تغیبرات در نتایج اقتصادی را گزارش دادند» همچنین گزارش دادند که این تغیرات » مثبت هستند. تفسیر این نتایج می بایست با دقت انجام گیرد. مقیاس های عملکرد از مطالعه ای به مطالعه دیگر متفاوت اند . و از این رو قابل مقايسه با هم نيستند . همجنين » دسترسی به اطلاعات عملکرد ممکنست حاکی از آن باشد که شرکت های موفق تر» بیشتر معرفی شده اند ( ایچینووسکی و همکاران, 1۹9۶). ‎eo‏ 

صفحه 71:
نتایج چهار مطالعه ی داخل صنعت(- یعنی در یک صنعت خاص) فولادسازی» مونتاژخودرو تولید لباس و فلز کاری - نشان می دهتد که پیکر بندی های مختلف کار و برنامه ریزی های تقویت (قدرت دادن به ) کار کنان » همراه با الگوی ‎WROD Loe‏ دارای بازده و عملکرد های کیفیت بهتری هستند. بررسی آرتور (*966)) -ع9۳4) در باره ی تاثیرات عملکرد و تقسیم بندی مدیریت کار از اهمیت خاصی برخوردار است که عبارتند از : "کنترل "(مدیریت سنتی کار کنان) و " تعهد "((1,6186" جدید) . نتایج او در باره ی پسروی نشان می دهند که » حداقل در ساختار کارخانه ی تولید انبوه با تکنولوژی بالاء اقدامات (1,61960"نوع تعهد نسبت به اقدامات (1|,070” نوع کنترل هم از میزان ضایعات کمتر و کارایی بالاتر کار کنان برخوردار بودند(آرتور,۱۹۹۴.ص ۶۸۳). دوم ‎Sal‏ » نوآوری های گروهی ‎WRD‏ نسبت به اقدامات فردی (10/686 از تاثیر بیشتری برخوردارند. یافته های تجزیه و تحلیل های بین صنایع نتایج مشابهی را در ‎WROD 5 daly 6 oyh‏ و عملکرد شرکت نشان می دهند . 

صفحه 72:
ایچینووسکی و همکارانش اینگونه نتیجه گیری می کنند که شواهدتجربی تصویر هماهنگی را نشان می دهد ؛ با نوآوری های (1061*6" می توانند بهره وری سازمانی را بهبود بخشند و قدرت اثرات تجزیه و تحلیل بچرمن و همکارانش (۱۹۹۴)» با استفاده از اطلاعات بدست آمده از شرکت های کانادایی » با نتیجه گیری کیس ایچینووسکی ۱۳ بوعجت() و همکارانش مطابقت دارد. مطالعه ی انجام شده در کانادا وجود ارتباط مهم آماری بین رویکرد جدید (11/0801” و هزینه های واحد را نشان داد و تجزیه وتحلیل پسروی تایید کرد که سازمان هایی که تحت الگوی ‎WRD‏ ‏استراتژیک تر و مبتتی پرمشار کت بیشتر فعالیت می کردند. روند نتایجی را تجربه کردند که بهتر از روند نتایج سازمان هایی بود که تحت الگوی سنتی استخدام فعا داشتند. مطالعه ی مبتتی بر بازرسی موسسات کانادایی شواهدی در اختیار می گذارد که اقدامات جدید 1۱/1۹60" در " محیط ا ل 0 به نظر می رسد متفیرهای ناملموس تر " ابدئولوژی" شرکت. مسئولیت اجتماعی " - تاثیر مهم تری نسبت به برنامه های مبتنی + حقوقی ؛ بر نتایج عملکرد دارند. این نتایج حاکی از آن هستند که اقدامات مبتکرانه و برنمه های ‎MRO‏ « تنهایی برای بهبود اساسی عملکرد کافی نیستند. آنچه مهم تر به نظر می رسد این است ‏که آنها به " محیط حمایتی کار" معرفی شوند(بچرمن و همکاران ,1۹۹۴ ص ۷۲) ‎ ‎ ‎26 

صفحه 73:
این نظر که با نتیجه گیری اصلی ایچینووسکی و همکارانش که " هیچ گلوله ی جادوبی وجود ندارد که کار کنان و عملکرد تجارت را تحریک کندمطابقت دارد. گروه های کار یا حلقه های کیفیت به تنهایی کافی نیستند. بلکه , كل نظام ها ] که مورد تاکید ما هستند[ نیاز به تغییر دارند "(۱۹۹۶ ص ۳۲۲). با نگاه به جلو مطالعات موردی طولی می توانند در باره ی جنبه های " ناملموس " تر آموزش در محل کار و تغییر اطلاعات بدهند. خلاصه مطلب این که پژوهش تجربی فعلی نشان می دهد که سازمان های کار که اقدامات (6۲0/" با هماهنگی درونی و اصلاح کننده ی دو جانبه راء همراه با الگوی "نرم " ۲10,686 اجرا می کنند» پیشرفت های مهمی را در عملکرد تجربه می کنند. این حاکی از تناقض روشن و واضح است . اگر دنباله روی از اقدامات ‎WROD‏ ‏"نرم" منجر به عملكرد سازمانی بهتر می شد » از نقطه نظر " منطق اقتصادی " بکار گرفتن گسترده تر اینگونه اقدامات مدیریت قابل انتظار می بود. این تناقض روشن ممکن است هزینه های سرمایه گذاری طولائی مدت همراه با رویکرد مبتتی بر منابع در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی و فشار بر مدیران برای دستیابی به نتایج مالی کوتاه مدت باشد. 

صفحه 74:
این فصل سطوح مختلف مدیریت استراتژیک را مورد بررسی قرار داده است. مدیریت استراتژیک بصورت " الگوی تصمیمات و اقدامات" انجام شده توسط افراد رده بالای تعریف شد. نگاه در باره ی تصمیمات استراتژیک اینگونه بود كه مرتبط با تغیبر و موفقیت عملکرد بهتر باشند و گزینه های استراتزیکک را شامل شوند. در شرکت های چند بعدی , به منظور تشکیل سلسله مراتب تصمیم گیری استراتژیککه تدوین استراتژی در سه سطح روی می دهد- صنفی» تجاری و کار کردی. ما بحث کردیم که چگونه گزینه های ساختارها؛ خط مشى ها و اقدامات ‎dang WROD‏ استراتژی های سطح صنفی و تجاری» و نیز فشارهای محیطی دیکته می شوند. هنگام خواندن متون مدیریت استراتژیکک توصیفی و تجویزی , وسوسه ی زیادی برای تاثیر پذیرفتن از آنچه به نظر می رسد منطق خطی و مطلق فرایند مدیریت استراتژیک باشد وجود دارد . در این فصل» ما توجه را معطوف نوشتجات منتقدانه تری کردیم تاد می کند که گزینه ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی در هر زمان خاص تا اندازه ی توسط نتایج تصمیمات صنفی و تجاری؛ توزیع جاری قدرت در داخل سازمان و ارزش های ایدئولوژیکی تصمیم گیرندگان مهم محدود می شود. 

صفحه 75:
ماهیت مشکل آفرین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و دو الگوی رقیب ‎S- GWRO‏ 6 مطابقت و الگوی مبتتی برمنابع - مورد شناسایی قرار گرفتند. نگاه به الگوی مطابقت اینگونه بود که از این جهت که استراتژی (۲10,6196 تابع استراتژی صنفی است. الگوی وا کنشی باشد. و همراهی بیشتر و رابطه ی نزدیکتری با نسخه ی "سخت " الگوی (1۲6),ا1" داشته باشد. ما نوشتجاتی را که الگوی مطابقت (911/616) را از دو جنبه ی مفهومی و تجربی مورد انتقاد قرار داده بود مرور کردیم. این نکته مورد توجه قرار گرفت که در اقتصاد جهانی با آشفتگی بازار : استعاره ی "تناسب " وقتی انعطاف پذیری و نیاز سازمان ها برای یاد گیری سریعتر از شرکت های رقیب برای رقابتی بودن پایداره مهم و کلیدی باشد. ممکنست صحیح نباشد. ما همچنین تاکید کردیم که چگونه هدف مطابقت دادن و همسو کردن استراتژی کم هزینه ی " باربری " (۳۰۰) با استراتژی (۱/۸6136" می تواند با هدف تعهد کار کنان تناقض داشته باشد . الگوی (9:۷/۹6) ( مدیریت استراتژیک منابع انسانی ) مبتتی بر منابع که براستعداد و » بعنوان یک استراتژی برای مزیت رقابتی پایدار تا کید دارده بطور خلاصه مورد بررسی قرار گرفت . موهبت منابع انسانی 

صفحه 76:
همچنین ‏ بنظر می رسد شواهد تجربی اند کی برای پيشنهاد این موضوع وجود دارد که بسیاری از شرکت ها این الگوی ‎tld pb "ss" GWRO‏ گرچه بیانات و علاقه زیادی در میان اساتید دانشگاه و شرکت ها نسبت به مفهوم آموزش در محل کار به چشم می خورد. ما اشاره کردیم که مدیران ارشد واقعیت گرا هستند و سازمان های کار می توانند نسخه ی " سخت " (1/6161" را برای یک دسته ی خاص از کار کنان یاه در شرکت های چند بعدی برای یک شغل و تجارت بپذیرند و در همان حال نسخه ی " نرم " 71/6900 را برای گروه دیگری از کارکنان یا موسسه دنبال کنند تا شناخت منسجمی از خط مشی ها و اقدامات 0 و اینکه چرا آنها فرق می کنند را ارائه دهند. چه اگر مدیران ارشد بپذبرند و چه نپذیرند » الگوی ۳ 60 نخست مشروط به استراتژی های صنفی و تجاری و نیز به درعات دخلت فشاز و معلودت از شوی بر وهای مقر تغراهد برد , کار ملگ ی موزدی و محدودیت های ساخت الگوی استراتژیکک انتخابی تأ کید دارد. نوشتجات فزاینده درباره رابطه 1۱/۹60" و عملکرد سازمانی . نه تنها چالشهای روش شناختی . بلکه ارزش این پژوهش را به تصویر می کشد. هر جه ارتباطات بين خط مشى ها و اقدامات (1],01201 و نتايج عملكردى بهتر ء قوی تر باشد ؛ موردی که بتوان براى مديريت ارشد به منظور ساختن مزیت رقابتی پایدار برای استعدادها و مساعدتهای انسانی فراهم آورد » تر خواهد بود. شواهد تجربی در مورد رابطه (1,6960" و عملکرد سازمانی نویدبخش است اما ؛ همانگونه که گست (1۹۹۷) بدرستی استدلال می کنده توری های استراتزی رقابتی » یکپارچگی استراتژیکک و تلوری انگیزش(- ایجاد انگیزه) به منظور ایجاد فرضیه هایی در باره ی ارتباطات بین 161۹60" و عملکرد به توسعه و آزمایش بیشتری نیاز دارند: "مطالعات ارتباط نوید بخشی را بین ‎Slee 9 WROD‏ 2 گزارش می کنند اما ما در جایگاهی نب که ] رابطه ی[ علت و معلول را اثبات کنیم . " ما نیازمند شواهد بیشتری هستیم " ص ۲۷۴. فصل بعدی به برخی از عوامل موهبتی و استعدادی خواهد پرداخت که زمینه ی فرایند های تصمیم گیری مدیریتی در مدیریت منابع انسانی هستند. 6 

صفحه 77:
مفاهیم کلیدی (ص۲۹) مدیریت استراتیک رهظ امعوعیممه() ‎Wieranchy oF Gtratewy (5 31! Gils alae‏ مدیریت استراتژیک منابع انسانی ‎٩1/6۹60‏ تحت 5) الگوی مطابقت اع() بنلصه() رهبری ‎Leadership‏ ‏رهبر کم هزینه ‎Low- Cost beudter‏ استراتی افتراق ولهظ) دنمس (0) آموزش در محل کار با ‎Oorkptave‏ ‏الگوی مدیریت استراتژیک ماع انسانی مبتی بر نیع 0) 01۱/۹00 ‎Resource — based‏ تجديد تشكيلات ۲۲۱ ‎QRe-‏ 

صفحه 78:
پرسش هایی برای بحث ۱-معنی استراتژی چیست؟ معنی استراتژی های "مرتبه ی اول " و " مرتبه ی دوم " را توضیح دهید. ۲- اظهارات پورسل در این مورد که " روندها در استراتژی صنفی دارای توان بالقوه برای ارائه دادن ايده آل هاى غير قابل دسترسی (1/61960" هستند " را توضیح دهید . ۳- " استراتژی های در سطح تجارت ممکن است توسط موضوعات منابع انسانی تحدید (- محدود ) شوند اما بنظر می رسد بندرت طوری طراحی شوند که آنها را تحت تاثیر قرار دهد یت کنیا ‎GWRO ¢ SSI chs -F‏ " مبتنى بر منابع " مزیت رقابتی چیست؟ معانی ضمنی و اشارات. ‎Foe aby CHL sel | WRO‏ ‏۵- رابطه های » اگر وجود داشته باشد » بین مدیربت استراتژیک منابع انسانی» رهبری و آموزش چیست؟ ‏۶ چرا مشخص کردن دقیق میزان ارتباط بین 10۸61602" و عملکرد سازمانی کار دشواری است؟ ‏۷- توضیح دهید چرا پژوهش های اخیر بیانگر آن هستند که وقتی کل " نظام ها " بجای اقدامات مدبریت فردی منابع انسانی مورد توجه قرار می گیرند ؛ ارتباط بین 10/6436" و عملکرد سازمانی روشن تر و قوی تر می شود . م2 

صفحه 79:
hese Figure 2.1 The three traditional poles of a strategic plan 1996, Source: Adapted [ram Aktout, 9 

صفحه 80:
Corporate ‏رمحم‎ + Corp net nina sea i 1 soe ‏سر‎ «Kaine? ‏مومسم‎ لساري 7 ل ‎Deal‏ ‏1 ‎per oy‏ سم ‎PP dd, siete ‎ ‏م ‏00س سسا ا ل ا ‎3 ۳ eo we vere. ‏شسود‎ i ee ‏أ مه‎ ‘rea? ‎ ‏و مه دایمن سم روم موز ‎eis ah mone omnes‏ ۱ ‎| ‎Figure 23 Wiesel of satenic dechion ring ‎eo 

صفحه 81:
۱ ی [ تیه ٍ } ‎hee‏ ‎x oS‏ Figure 2.5 Deverna el al’s matching model of strategic HRM ea Source: Oavanna et at, 1984 

صفحه 82:
Internal analysis External analysis Resourcesbased model Environmental models of competitive advantage Figure 2.6 The relationship between SWOT analysis and the resource-based SHRM model Source: Bamey 1991 ee 

صفحه 83:
Sabstiuabilty Figure 2.7 The relationship between resource endowments and sustained competitive advantage Source; Barney 1997 9 

صفحه 84:
Strategic Formulation Suategic dice Conn Bares Strategy tmplementaiton ‏موی‎ ره Conte tome Strategic fatuation ‏سس سم هی‎ ‏تس‎ gure 22 the ‏ومد‎ management »-¢del oe 

صفحه 85:
Hunan resource strategy.” ‘Envirguinental infiences A . Business #frategy's Figure 2.4 Erviranment as a mediating variable for HRM strategies Source: Bamborga arn: Phalins, 1991 

صفحه 86:
هه