صفحه 1:
صفحه 2:
پنج نیروی رقابتی که راهبرد را شکل می‌دهند
مایکل پورتر وظیفه مدیر راهبردی فهم رقلبت و غلبه بر آن است.اما بیشتر مدیران رقابت
محدود می‌کنند چنان که گویی رقلبت فقط بین رقبای مستقیم اتفاق می‌افتاداما رقابت
برای کسب سود فرلتر از رقبای مستقیم صنعت لست و چهار نیروی رقابتی دیگر یعنی
مشتریان و تامین کنندگان تازه واردهای بالقوه و محصولات جانشین را نیز در برمی گیره
رقابتی که از این پنج نیرو است ساختار صنعت وا تعریف می‌کند.
ظاهرا صنعت‌ها باهم تفاوت دارند اما محرک بنیادی سودآوری مشلبه است بیلی مثال به
نظر می‌رسد که صنعت خودرو هیچ نقطه اشتراکی با دیگر بازار جهانی شاهکارهای هنری
یا صنعت قانونمند مراقبت‌های بهداشتی در اروپا نداشته باشد. برای فهم رقلبت و سو
آوری هریک از لین سه مورد باید ساختار زیر بنلیی صنعت بر حسب پنج نیرو تحلیل شوا
اگر نیروها قوی باشند مانند شرکت‌های هواپیمایی تقریبا هیچ شرکتی بازده ی لازم ندارد
يا كر نيرو مانند صنعت لوزم آرلیش ضعیف باشند سود آوری انجام می‌شود صرف نظر از
اینکه صنعت نوظهور یا بللغ قانون مند یا بی قانون لین ساختار صنعت است که محرک و
رقابت و سود آوری می‌شود.
صفحه 3:
نیروی شکل دهنده رقابت
ساختار پنج نیرو برحسب هر صنعت متفاوت است. در بازار هواپیماهای تجاری و رقلبت تنگلنگ بین تولید کنندگان غللب یعنی ایرباس و
بوئینگ و قدرت چلنه زنی شرکت‌های هواپیمایی که سفارش عظیم برای هوابيما دارند زياد است در حللى كه تهديد تازه واردها تهديد
جانشین‌ها و قدرت تامین کنندگان کمتر است.
رقلبت در کالاهای اساسی شدید است اما ممکن است عامل محدود.کننده.سودآوری.نيدٍ برای نمونه نرخ بازده اندک در صنعت فیلم
عکاسی به دلیل محصول جانشین است برای مثال هنگامی عکاسی دیجیتال وارد بازار شد درچنین وضعیتی غلبه بر محصول جانشین به
مهم ترین اولویت راهبردی تبدیل می‌شود.
چهارنیروی رقابتی دیگر می‌توانندبه سود آوری مطلوب شمارا آسیب وارد سازند:
مشتریان زیرک می‌تولنند با بازی دادن شما و رقبا بر علیه یکدیگر قيمت‌ها را پایین بیاورند.
تامین کنندگان مقتدر در صورتی که قيمت‌های بالاتری تعیین کنند.ممکن است سود آوری شما را محدود کنند.
تازه واردهای مشتاق که به ظرفیت تازه مجهز هستند و تشنه ی سهم بازارند میزان سرمایه گذاری مورد نیاز شمارا برای باقی ماندن در
صحنه افزایش دهند.
کالاهای جانشین ممکن است مشتریان را پراکنده کنند.
صفحه 4:
تهدید تازه واردها
تهدید تازه واردها به صنعت ظرفیت و تمایل به جذب سهم بازار را با خود به همراه می‌آورند
که بر قيمت‌ها و هزینه‌ها نرخ سرمایه گذاری لازم برای رقلبت فشار می‌آورند به خصوص
وقتی که تازه واردها از سایر صنایع مشتق شده باشند توانمندی و جریان‌های نقدی موجود
را ارتقا می‌دهند و رقابت تشدید می‌کنند.
مثل وقتی که شرکت پپسی صنعت لب بسته بندی شده وارد کرد یا وقتی که مایکروسافت
عرضه ی مرورگرهای اینترنت را آغاز کرد ووقتی شرکت لپل به کسب و کار توزیع موسیقی
وارد شد.
بنابراین تهدید تازه واردها تولنایی سود آوری صنعت را محدود می‌کنند. وقتی که تهدید
زیاد است شرکت‌های حاضر در عرضه رقابت باید بیلی ترساندن رقبای تازه قيمت‌ها را پایین
نگه دارند یا سرمایه گذاری را افزلیش دهند .
SL مولنع ورود کم باشد وتزه ورد ها انتار قدامات تلافی جویلنه اندکی از جانب رقبای
ats, دار داشته باشند.تهدید تازه وارد ها زیاد است و سود آوری شرکت تحت تاثیر قرار
صفحه 5:
ايده در عمل
با درك لين مطلب كه جكونكى ينج نيروى رقابتى بر سود آورى صنعت شما تاثير مىكذارند «مى توانيد راهبردى را CY aly سوق
آوری بلند مدت شركت توسعه دهيد .يورتر موارد زيررا توصيه مىكند:
© جایگاه شرکتتان را جایی تعیین کنید که نیروها از همه ضعیف تر هستند |
* لزتغییرات در نیروهای رقابتی بهره برداری کنید. |
|* نيروها را به نفع خود تغيير دهيد. ا
* از فنون و روش‌های که به طور ویژه طراحی شده اند برای کاهش سهم سود رقبا استفاده کنید برلى نمونه : |
صفحه 6:
ايده در عمل
ly | خنتی کردن قدرت تامین کننده ویژگی‌های مختص قطعات را استاندار کنید |
بنابر این شرکت شما آسان تر می‌تواند فروشندگان را تفییر دهد
* برای مقابله با قدرت مشتری خدمات خود را گسترش دهید تا برای مشتری ترک |
كردن شما به مقصد رقبا دشوار باشد
* برای پراگنده ساختن تازه واردها هزینه ثابت رقابت را افزایش دهید |
صفحه 7:
ايده در عمل
موانع ورود مزيتهاى هستند كه ش ا
ی
صفحه 8:
قدرت تامين كنندكان
تامین کنندگان قدرت مند با تحمیل قیمت‌های بالاتره محدود کردن کیفیت
یا خدمات یا تغییر قيمت‌ها برای شرکای صنعت ارزش بیشتری برای خود
به دست می‌آورند.
شرکت‌ها برای تامین ورودی‌هایشان به گستره ی وسیعی از تا
مختلف وابسته اند .
گروه تامین کنندگان قدرت مند است اگر :در مقایسه با صنعتی که به آن
فروش می‌کند و متمرکزتر باشد
(اتحصار تقریبی مایکروسافت در سیستم عامل)
کنندگلنی که به صنایع زیادی خدمت رسانی می‌کنند در استخراج
حداکثر سود از هریک صنایع تردید ندارند.
صفحه 9:
تحلیل مناسب صنعت نگاهی دقیق به شالوده‌های ساختاری سود آوری دارد .اولین درک افق زمانی مناسب است. یکی از وظایف
اساسی در تحلیل صنعت تمایز تفییرات موقت یا چرخه‌ای از تغییرات ساختاری صنعت است افق مناسب ممکن یک دهه یا بیشتر
باشد باشد
آنچه باید تحلیل شود متوسط سودآوری دوره زمانی لست نه سود آوری در هر سال خض"
تحلیل باید تا جای ممکن به جای قناعت به فهرست عوامل به طور کیفی به ساختار بنگرد.
توان نیروی رقابتی بر قیمت و هزینه سرمایه گذاری مورد نیاز برای رقلبت اثر می‌گذارد. نیروها ارتباط تنگاتنگی با میزان درآمد و
صورت حساب سود و زیان شرکای صنعت دارند. ساختار صنعت شکاف بین درآمدها و هزینه‌ها تعریف می‌کند؛ برای نمونه رقابت شدید
منجر به کاهش قیمت محصولات می‌شود یا هزینه بازریلبی و تحقیق و توسعه و خدمات مشتری افزایش می‌یلبد و حاشیه سود کم
می‌شود در نهلیت تحلیل خوب فقط مثبت و منفی‌ها فهرست نمیکند بلکه باعث نظام دهی صنعت می‌شود مثلا شناسایی می‌کند کدام
نیرو تضعیف سود آوری امروزه هستند
تفییرات در نیروی رقابتی زمینه ساز عکس العمل در سایر نیروها شود.
صفحه 10:
مشتریان قدرت مند برخلاف تامین کنندگان قدرتمند می‌توانند با کاهش قیمت و
تقاضای کیفیت یا خدمات بهتر به طور کلی شرکای صنعت را علیه یکدیگر بازی
می‌دهند.
گروهی خریداران اندکی وجود داشته باشد یا هریک از خریداران در خرید باحجم‌های
بالاخرید می کنند که یه نسیت اندلزه فروشنده منفرد بزرگ محسوب می‌شوند.
مشتریانی که خریدهای پر حجم می‌کنند درصنایمی از قبیل تجهیزات و مواد
شیمیایی خام که هزینه ثابت بالایی دارند. از قدرت برخوردارند.
محصولات صنعت استاندار یا غیر متملیز باشند. اگر خریداران برلین باور باور باشند که
هميشه می‌توانند محصولی معادلی پیدا کنند تمایل به بازی دادن فروشنده‌ای علیه
دیگری دارند.
خریدران بتوانند عملا تهدید کنند چنانچه فروشندگان بیش از حد به دنبال سود
آوری باشند به ادغام عمودی رو به عقب دست می‌زنند و محصول صنعت را خود تولید
می‌کنند.
صفحه 11:
ao
گروه خریدار حسادن به قیمت است» اگرد
محصولی که از صنعت خریداری می‌کند. بخش محسوسی از ساختار هزینه‌ها با بودجه خریدش را تشکیل دهد. در چنین وضعیتی
احتمال دارد که خریداران به سراغ رقبا بروند و به سختی چانه بزنند. همان کاری که مشتریان برای وام خانه انجام می‌دهند. وقتی که
محصولی که به وسیله صنعت به فروش می‌رود. بخش کوچکی"ز"هزیته‌هاباتمضازج خریدار را تشکیل دهد. خریداران معمولا
حناسیت کمتری به قیمت دارند.
گروه خریدار, سود کمی به دست آورد. از جهت وجه نقد یا برای کاهش هزینه‌های خرید تحت فشار باشد. برعکس, مشتریان بسیار
سودآور یا مشتریانی که وجه نقد خوبی در دست دارند: عموما حساسیت کمی به قیمت دارند البته در صورتی که اقلام مربوطهء
بخش زیادی از هزینه‌های آنان را تشکیل ندهد).
محصول خریداری شده تاثیر کمی بر کیفیت محصولات با خدمات خریداری داشته باشد. وقتی که کیفیت به میزلن زیادی تحت تأثیر
محصول خریداری شده باشد. خریداران عموما حساسیت قیمتی کمتری خواهند داشت. برای نمونه. تولیدکنندگان عمده فیلم
سینمایی هنگام خرید یا اجاره‌ای دوربین‌های فیلمبرداری» تجهیزات بسیار مطمئن را با آخرین ویژگی‌ها انتخاب می‌کنند. آنها توجه
محدودی به قیمت دارند.
صفحه 12:
محصول خریداری شده تاثیر کمی بر سایر هزینه‌های خریدار داشته باشد. در لین حللت. خریداران بر قیمت متمرکز می‌شوند. برعکس, وقتی که
محصول یا خدمات صنعت از طریق بهبود عملکرد یا کاهش هزینه‌های نیروی کاره مواد یا سایر هزینه‌هاء چند برابر هزینه اش به شرکت منفعت
برساند. خریداران معمولابه کیفیت بیش از قیمت علاقه دارند. کالاها و خدملتی از قبیل حسابداری مالیات یا چاه پیملیی که وضعیت زیرزمینی
چاه‌های نفت را ارزیلبی می‌کند که می‌توانند به خریدار در پس‌انداژ"کزدن یا تحت کنتتبقآمد کمک کنند. نمونه‌هلیی از لین دست هستند. به
همین ترتیب. خریداران درباره خدماتی مانند بانکداری سرمایه گذاری. که در آن عملکرد ضعیف. پرهزینه و مشکل ساز خواهد بود. حساسیت
قیمتی زیادی ندارند.
تفاوت عمده مصرف کننده و خریدار صتعتی این است که نیازهای خریداران صنعتی ممکن است ناملموس تر باشد واندازه گیری آن مشکل تر.
|
صفحه 13:
qe
طراحان راهبرد بلید مراقیت ویژه‌ای از تفییرات سایر صنایع به عمل آورند, زیرا ممکن است از ن صنایع. جانشین‌های جذابی ظهور
ند. برای نمهنه بهبود در مواد پلاستیکی باعث شد که در بسیاری از قطعات اتومبیل, جانشین فلز شود. در لین حالت؛ تفییرات
فناورانه یا قطع کردن رقلبت در صتایع ظاهرا نامرتبط. اثرات عمده‌ای بر سودآوری صنعت دارد. البته. تهدید جانشین ممکن است به
نفع صنعت هم عمل کند. که در اين صورت نشانی از سودآوری و تونایی رشد بالای صنعت در آینده است.
رقلیت میان رقبای حاضر . شکل‌های آشنای زیادی به خود می‌گیرد. از جمله تخفیف قیمتی, معرفی محصولات جدید مبارزه‌های
تبلیغاتی و بهبودهای خدمات. رقابت تنگاتنگ سودآوری صنعت را محدود می‌کند. میزانی که رقابت تیلن سودآوری صنعتی را
کاهش می‌دهده نخست به صنعتی که شرکت‌ها در آن به رقلبت می‌پردازنده بستگی دارده سپس به چیزی که بر اساس آن رقابت
می‌کنند.
شدت رقلبت در صورتی زیاد است که: رقبابی شمار باشند یا از نظراندازه و قدرت شباهت زیادی داشته باشند. در چنین وضعیتی,
اجتتاب از اغتشاش در کسب و کار برای رقبا مشکل است. بدون وجود رهبر یا ابرقدرت در صنعت؛ روش‌های مطلوب کسب و کار
برای کل ضنعت مشخص نیست. رشد کند ضنعت: جنگ برای کسب سهم بازار را شتاب می‌دهد. اگر مولنع خروج زیاد باشند. موانع
خروج. برخلاف مولنع ورود. به وسیله چیزهایی مانند سرمایه‌های خیلی تخصصی یا وابستگی مدیریت یه کسب و کار خاص پدید
می‌آیند. این موائع حتی اگر شرکت‌ها درآمدهای کم یا منفی کسب کننده آنها را در صنعت نگه می‌دارد.
صفحه 14:
شدت رقابت نه فقط نشان دهنده سختی رقلبت است. بلکه اساس رقلبت نیز
هست. ایعادی که رقلبت در آنها رخ می‌دهد و این مستله که آی رقبا همگرا |
هستند یا در ابعاد مشابه رقابت می‌کنند» تأثیر عمده‌ای بر سودآوری دارد.
در صورتی که رقابت فقط به قیمت متمایل باشد. سودآوری صنعت دچار |
مشکل خواهد شد؛ زیرا رقابت قیمتی, سود را از صنعت به مشتریان انتقال
می‌دهد. رقلبت قیمتی پایدار به مشتریان می‌آموزد که به ویذگی‌ها و خدمات
محصول, کمتر توجه کنند.
ظهور رقلبت قیمتی در صورتی بیشترین امکان
رقباء تقریبا یکسان باشند و خریداران برای تغییر دادن منبع خرید.
هزینه‌های‌اندکی را متحمل شوند.
هزینه‌های ثابت بالا و هزینه‌های نهایی پایین باشند. این امر فشار زیادی بر رقبا
برای کاهش قيمت‌ها تا زیر هزینه‌های متوسطه حنی تا جایی نزدیک به
هزینه‌های نهایی وارد می‌کند.
د که کالاها و خدمات
صفحه 15:
فناوری با نوآوری‌های پیشرفته به تنهایی: برای اینکه
صنعتی را از نظر ساختاری جذاب (یا غیر جذاب سازند.
کافی نیستند. صنایع قدیمی, با فناوری پایین» مشتریان
حساس به قیمت. هزینه‌های تفییر منبع خرید بالا یا موانع
ورود بالاء که ناشی از صرفه جهیی مقیاس است. اغلب بسیار
سودآورتر از صنایع جذابی مانند نرم لفزار یا فناوری‌های
اینترنتی هستند که رقبا را جذب می‌کنند.
صفحه 16:
دولت
را نمی‌توان به مثلبه نیروی ششم درک کرد. زیرا درگیری دولت.
برای سودآوری نه خوب است نه بد. بهترین راه برای فهم تاثیر دولت
رقابت. تحلیل چگونگی تأثیر سیاست‌های خاص دولتی بر پنج نیرو
. برای نمونه. حق ثبت اختراع‌ها مولنع ورود را افزلیش می‌دهند و
طريق؛ توان سودآوری صنعت را افزایش می‌دهند. برعکس:
ت‌های دولت که به نفع اتحادیه‌ها هستند. می‌توانند قدرت تامین
ه را فزاییش دهند و توان سودآوری را تقلیل دهند. قوئین
تگی که به شرکت‌های شکست خورده اجازه می‌دهند به جای
وج از صنعت. سازماندهی مجدد کنند. ممکن است موجب ظرفیت
صفحه 17:
کالاها و خدمات مکمل
مکمل‌هاء محصولات و خدماتی هستند که به همراه محصول صنعت استفاده می‌شوند.
مکمل‌ها وقتی بروز می‌یابند که منفعت مشتری از ترکیب دو محصول بیش از جمع ارزش
هر محصول به تنهايى باشد. براى نمونه سخت افزلر و نرم افزار رايانه با يكديكر ارزشمندند و
جداگانه ارزشی ندارند.
در سال‌های اخیر. پژوهشگران راهبرد: نقش مکمل‌ها را به وییّه در صنایع فناوری‌های
پیشرفته که مکمل‌ها در آن از سایر صنایع مشخص تر هستند. برجسته کرده‌اند. امه
ها به هیچ وجه به تنهلیی یافت نمی‌شوند. برای نمونه. ارزش خودرو وقتی بالاتر است
راننده به ایستگاه‌های پمپ بنزین, امدادرسانی‌های کنار جادهای و بیمه خودرو نیزه
رسی داشته باشد.
صفحه 18:
کالاها و خدمات مکمل
5
مكملها وقتى كه بر تقاضاى كلى محصول يك صنعت تأثير بكذارند. از اهميت برخوردار مىشوند. به هرحال؛ همانند
سیاست‌های دولت. لز آنجایی که حضور مکمل‌های قوی لزوما برای سودآوری صنعت خوب يا بد نيست: مكملها نيزبه منزله
ثیروی ششمی که تعیین کننده سودآوری صنعت باشند. محسوب نمی‌شوند. مکمل‌ها از طریق روشی که بر پنج نیرو تأثیر
می‌گذارند. سودآوری را تحت تاثیر قرار می‌دهند. حضور مکمل‌ها مَمکن ات مولتعتوژود را کاهش یا افزلیش دهد. برای نمونه,
در صنعت نرم افزارهاى كاربردى. مولنع ورود وقتی کاهش پیدا کرد که تولیدکنندگان نرم فزارهای سیستم عامل‌های مکمل, به
aby مايكروسافت. مجموعه ابزارهايى براى نوشتن نرم افزارهاى كاربردى فراهم كردند. برعكس. نیاز به جلب تولیدکنندگان
مکمل‌ها می‌تواند موانع ورود را افزایش دهد. همچنان که درباره سخت افزار بازی‌های ویدئویی صدق می‌کند.
گاه شرکت‌ها با تغییر دادن وضعیت در صنایع مکمل به نفع خود. رقابت می‌کنند. مانند وقتی که تولید کننده دستگاه ضبط
ويدئو. شركت جى وى سىء استودیوهای ویدئو را متقاعد کرد که به نفع لستاندارد لین شرکت در نشر نوارهای ویدئویی از پیش
ضبط شده. عمل کنند. حتی با این که استاندارد شرکت رقیب. یعنی سونی, احتمالا از نظر فتی برتری داشت.
شناسایی مکمل‌ها: قسمتی از کار تحلیلگر است
صفحه 19:
عمل نسبتا پایدار اسث و تفاوت‌ها در سودآوری صنعت در عمل به
طی زمان پایدار است. اما: ساختار صنعت به طور مداوم تحت
و گاه ممکن است دچار تغییرات نشود.
ار ممکن است از خارج یا داخل صنعت سرچشمه بگیرند. این
توان سودآوری صنعت را تقویت کنند یا آن را کاهش دهند.
نن است با تغییر در فناوری. تغییر در نیازهای مشتری یا سایر
ج نیروی رقابتی برای تشخیص مهم ترین پیشرفت‌های صنعت و
پیس بیی تاتبررآنها بر جذابیت صنعت؛ چارچوبی فراهم می‌کنند.
صفحه 20:
تغيير در هریک از هفت ملنع مذکور. تهدید تازه واردها را افزایش یا کاهش می‌دهد.
ly نمونه؛ انقضای حق اختراع ممکن است تازه واردان جدید را به صنعت مشتاق
کند. در همان روزی که حق اخترلع شرکت مرک برای کاهش دهنده کلسترول, یعنی
داروی زوکور منقضی شد. سه شرکت داروسازی برای اين دارو وارد بازار شدند.
برعکس: فراولنی محضولات کر فتلعت یله تدریج فضای محدود یخچال‌ها را در
فروشگاه‌ها پر کرده است و بدین ترتیب, دسترسی به توزیع در آمریکای شمللی و اروپا
برای تولیدکنندگان جدید بستنی مشکل تر شده است
تصمیم‌های راهبردی رقبای برتر. تاثیر بزرگی بر تهدید ورود دارند. برای نمونه. از
سال‌های دهه ۱۹۷۰ خرده فروشلنی مانند وال مارت كى مارت و تويز لر آس شروع
به پذیرش فناوری‌های جدید خرید و توزیع و کنترل موجودی با هزینه‌های ثابت بالا
کردند. از جمله: مراکز توزیع خودکاره با رکدگذاری و نمایندگی‌های فروش لین سرمایه
گذاری‌هاه صرفه جویی ناشی از مقیاس را افزلیش دادند و برای خرده فروشان کوچک.
ورود به صنعت (و همچنین, بقای بازیگران کوچک فعلی) را دشوارتر کردند.
صفحه 21:
به موازات اين‌که قدرت تامین کنندگان یا خریداران در طی زمان
تغيير مىكنده نفوذشان افزايش یا کاهش می‌یابد. برای نمونه
میتوان به آژانس‌های مسافرتی اشاره کرد که به شرکت‌های
هواپیمایی به منزله تأمین کننده‌ای اصلی وابسته‌اند. وقتی که
اینترنت به شرکت‌های هواپیملیی اجازه فروش مستقیم بلیط را داد.
قدرت چلنه نی شرکت‌های هواپیملیی برای کاهش حق کمیسیون
آژانس‌های مسافرتی به طور محسوسی افزایش یافت.
صفحه 22:
عمده ترین دلیل کم یا زیاد شدن تهدید محصولات جانشین در طول زمان
پیشرفت فناوری است که جانشین‌های جدیدی خلق می‌کند یا مقایسه‌های
قیمت - عملکرد را در جهتی تغییر می‌دهد. برای نمونه. اولین اجاق گازهای
مایکروویوی, بزرگ بودند و بللغ بر ۲۵۰۰ دلار قیمت داشتند. این مسئله باعث
می‌شد جانشینان ضعیفی برای اجاق گازهای معمولی محسوب شوند. با
پیشرفت‌های فناوری؛ این اجاق گازها به جانشین‌های جدی تبدیل شدند.
حافظه‌های فلش رایانه‌ای اینقدر پیشرفت کرده‌لند که اخیرا به جانشین مهمی
برای دیسک‌های فشرده کم ظرفیت تبدیل شده‌اند. روندها. در دسترس بودن یا
عملکرد محصولات مکمل نیز تهدید جانشین‌ها را تغیبر می‌دهد.
صفحه 23:
رقابت در طول زمان شدت می‌یابد. به موازات اینکه صنعتی بالغ می‌شود. رشد کاهش می‌يابد. به موازات اینکه
کنوانسیون‌های صنعت ظهور می‌کنند. فناوری پخش می‌شود و سلیقه‌های مشتریان همگرا می‌شوند. رقبا شباهت بیشتری
به یکدیگر پیدا می‌کند
صنایع اتفاق افتاده است؛ صنعت تلویزیون, خودروی برقی و تجهیزات مخابراتی نموله‌آیی از این دست هستند.
سودآوری صنعت افت می‌کند و رقبای ضعیف تر از کسب وکار حذف می‌شوند. این داستان در همه
نوآوری‌های فناورانه نیز. ممکن است رقلبت را تفییر شکل دهند. در صنعت حق العمل کاری» ظهور اینترنت هزینه‌های
نهایی را پایین آورد و تملیز را کاهش داد و
نرخ‌ها رقم زد.
به گذشته رقابت بسیار شدیدی را بر سر حق کمیسیون‌ها و
در برخی از صنایع, شرکت‌ها نه به نیت بهبود قیمت و کیفیت. بلکه در تلاش برای توقف یا کاهش رقلبت شدید یه ادغام‌ها
و یکپارچگی روی می‌آورند. در هر صورت حذف LE, راهبردی مخاطره آمیز است. پنج نیروی رقابتی به ما گوشزد می‌کند
که سود باد أوردداى كه ناشی از حذف رقبای امروز باشد. رقبای جدید را جذب می‌کند ولز طرف مشتریان و تأمین
کنندگان به شدت پس زده می‌شود
صفحه 24:
کاربرد راهبرد
درک نیروهلیی که رقلبت صنعت را شکل می‌دهند. نقطه شروع توسعة راهبرة
است. هر شرکت باید از سودآوری متوسط صنعتش و نحوه تغيير آن در طول
زمان مطلع باشد. پنج نیرو آشکار می‌کنند که چرا سودآوری صنعت بدین گونه
است. تازه پس از لین بررسی‌هاست که شرکت می‌فواند. وضعیت صنعت را در
راهبرد درآمَيزة.
نيروهاى رقابتى برجسته ترين جنبههاى محيط رقابتى را آشكار مىكنند. اين
نیروها همچنین. پایه‌ای برای‌اندازه گیری قوت‌ها و ضعف‌های شرکت فراهم
می‌کنند. یعنی شرکت در مقلبل خریداران» تأمین کنندگان تازه واردهاه رقبا و
کالاهای جانشین در چه وضعیتی قرار دارد. از همه مهم تر اين است که فهم
ساختار صنعت. مدیران را به سمت انتخاب‌های اثربخش برای اقدام راهبردی
هدلیت می‌کند که ممکن است مشتمل بر همه یا هر کدام از این موارد باشد؛
جایگاه یابی شرکت برای غلبه بهتر بر نیروهای رقابتی فعلی. پیش بینی و بهره
برداری از تغییرات در اين نیروها و برقراری توازن بین نیروها برای خلق
ساختار جدید صنعت که برای شرکت مطلوب تر باشد.
صفحه 25:
راهبرد را میتوان بنا کردن استحکاماتی در مقابل نیروهای رقابتی با یافتن جایگاهی در صنعت که در
آن نیروهای رقابتی ضعیف هستنده در نظر گرفت
چارچوب پنج نیرو علاوه بر آشکار کردن فرصت‌های جایگاه یابی در صنعت موجود. به شرکت‌ها اجازه
می‌دهد که ورود و خروج را به دقت تحلیل کنند. هر دو مورد مذکور به پاسخ این سول دشوار
یستگی دارد که:«توان بالقوه لین کسب وکار چقدر لست؟ »خروج وقتی نمایان می‌شود که ساختار
صنعت. ضعیف یا در حال افت است و شرکت دورنمایی از جایگاهی برتر ندارد. طراحان راهیرد.
هنگام بررسی ورود به صتعتی جدید. می‌تواندد برای یافتن صنعتی که آینده‌ای خوب دارد. قبل از
آنکه لین آینده خوب برقیمت شرکت‌هایی که نامزد تملک هستند اثر بگذارد. از چارچوب پنج نیرو
استفاده کنند. تحلیل پنج نیرو همچنین می‌تولند به آشکار شدن صنایمی کمک کند که لزوما برای
تازه واردهای متوسط. جذاب نیستند پلی شرکت می‌تولند باور کند که قادر به پشت سر گذلشتن
موانع ورود است و بیلی غلبه بر نیروهای رقابتی آن صنعت توانایی منحصر به فردی دارد.
صفحه 26:
بهره برداری از تغییرات صنعت
اگر مدیر راهبردی فهم بالایی از نیروهای رقابتی و شالوده‌های آنها داشته باشد. تغییرات صنعت. فرصت کشف و مطالبه جایگاه‌های
راهبردی جدید نویدبخش را فراهم می‌کند. برای نمونه. تکامل صنعت موسیقی را در دهه گذشته در نظر بگیرید. با ظهور اینترنت و
توزیع دیجیتال موسیقی, بسیاری از تحلیلگران تولد هزاران نام تجاری موسیقی را پیش بینی کردند(ینی شرکت‌های ضبط
موسیقی که هنرمندانی را رشد می‌دهند و موسیقی آنان را به اعتقاد تحلیلگران. این موضوع ممکن بود
الگویی را بشکند که از زملنی که اديسون كرلمافون را ابدلع كرد ادامه داشته است. یعنی حالتی که در آن بین سه تا شش شرکت
ضبط موسیقی عظیم هميشه بر ضنعت ساطه داشته‌اند. آنان پیش پینی می‌کردند که اینترنت احتمالا توزیع کنندگان را به مثاپه
مانعی برای ورود حذف می‌کند و بدین ترتیب» سیلی از بازیگران تازه را به صنعت موسیقی وارد می‌کند.
وقتی که ساختار صنعت در حال ریزش است. است جایگاه‌های جدید و لمیدبخش ظهور ات ساختاری» نیازهای
نادیده
جدید و روش‌های جدیدی را برای خدمت به لین نیازها پدید می‌آورد. رهبران جا افتاده صنعت ممکن است این تفییرات
بگیرند یا به دلیل راهبردهای گذشته, در تعقیب آنها دچار محدودیت شوند. رقبای کوچکتر در صنعت روی چنین تغییرلتی سرمایه
گذاری می‌کنند یا ممکن است جای خالی با تازه واردهای جدید پر شود.
صفحه 27:
شکل دادن به ساختار صنعت
وقتی که شرکتی از تغییرات ساختار صنعت استفاده می‌کند. در واقع پدیده‌ای
اجتناب ناپذیر را شناسایی کرده است و به ن واکنش نشان می‌دهد. اما شرکت‌ها
توانایی شکل_دادن یه ساختار صنعت را نیز دا
سمت روش‌های جدید رقابتی هدلیت کند. به گونه‌ای که پنج نیرو رابه مزیت برتر
تبدیل کند. شرکت هنگام تغییر دادن ساختار صنعت از رقبا انتظار دنباله روی دارد
تا بدین ترتیب» کلیت صنعت را تغییر ماهیت دهد. اگر ابداع کننده بتولند رقابت را
شرکت می‌تولند صنعتش را به
به نمت و ضویی هدایت کند که در لن به مزآیای پیشگام بودن دست یاید.
بیشترین منفعت را از تغییر خواهد برد؛ در حللی که بسیاری از شرکای صنعت نیز
ممکن است از اين فرایند استفاده کنند.
ساختار صنعت ممکن است به دو شیوه تغییر کند: با تقسیم دوباره سودآوری به نفع
شرکت‌های حاضر يا با توسعه سود تجمیعی کلی.
صفحه 28:
شکل دادن به ساختار صنعت
مقصود از تقسیم دوباره سود صنعث این است که به جای سهم تأمین کنندگان,
خریداران و جانشین‌هاء سهم سود رقبای صنعت اقزلیش یلبد و تازه واردها دور نگه
داشته شوند. توسعه سود تجمیعی شامل افزلیش تجمیع کل لرزش اقتصادی صنعت
می‌شود که رقباء خریداران و تأمین کنندگان می‌توانند در آن سهیم شوند.
رهبران صنعت. مسوولیت ویژه‌ای برای بهبود ساختار صنعت دارند. انجام دادن این
مهم. مستلزم منابعی است که فقط در اختیار شرکت‌های بزرگ است. به علاوه.
ساختار بهبود یافته صنعت. کالایی عمومی است؛ زیرا به همه شرکت‌های درون
صععت:متشعت :می‌رناند: قه فقظ شوکتی که بهیود: را gla گذاشته ات سزمایه
گذاری در لین کالای عمومی اغلب اوقات. بیشتر مورد علاقه رهبر صنعت است تا
سایر مشارکت کنندگان» زیرا رهبران صنعت معمولا بیشترین منفعت را می‌برند. در
واقع. بهبود صنعت ممکن است به این دلیل که تلاش برای کسب سهم بازار آتی»
می‌توند باعث عکس العمل‌های شدید از جانب رقیام مشتریان و حتی تأمین
کنندگان شود. سودآورترین فرصت رهبر صنعت باشد.
صفحه 29:
شکل دادن به ساختار صنعت
توسعه سود تجمیعی. وقتی که تقاضای کلی رشد می‌یابد. سطح کیفیت صنعت رشد پیدا می‌کند. هزینه‌های ذلتی کاهش مییابتت یا ضایعات
حذف می‌شوند. مجموع کل ارزش موجود برای رقبا؛ تأمین کنندگان و خریداران افزلیش می‌یابد. برای نمونه وقتی که مجاری توزیع. رقابتی تر
مىشوند يا وقتى که صنعتی برای محصولاتش خریدارانبلقوه را کشف می‌کند. مجموع کل سود اقزلیش مىيابد. هنكامى كه تولیدکنندگان
نوشابه‌های غیر الکلی به قصد افزایش اثربخشی و کارلیی شبکه‌های بطری پرکن مستقل خود. از هزینه‌های آنها کاستند. هم شرکت‌های
نوشیدنی‌های غیر للکلی و هم شرکت‌های پرکننده AN Hy GEREN ND py Canto (6 lay کت‌ها به طور مشترک روی بهبود هماهنگی و
محدود کردن هزینه‌های غیرضروری زنجیره تأمین کار می‌کنند. ارزش کلی توسعه می‌یابد. این مسئله ساختار هزینه ذلتی صنعت را کاهش
می‌دهد و بدین طریق و به واسطه قیمت‌های پایین تر سود بالاتریا تقاضای بیشتر یا هردوی لین موارد را امکان پذیر می‌سازد. همچنین, توافق
بر سر استانداردهای کیفیت. ممکن است سطوح کیفیت و خدمات وبه تبع. قيمت‌ها را در صنعت افزلیش دهد و از لين طريق به رقباء تأمين
کنندگان و مشتریان منفعت برساند.
توسعه سود تجمیعی» فرصت‌های برد- برد برای شرکای چندگانه صنعت فراهم می‌کند. همچنین, مخاطره رقلبت مخرب را کاهش می‌دهد.
رقلبت مخرب وقتی رخ می‌دهد که رقبا در تلاش برای تغییر قدرت چانه زنی با کسب سهم بازار
ساختار صنعت نمی‌کاهد. چگونگی تقسیم سود کل. در نهلیت به وسیله پنج نیرو تعیین می‌شود. موفق ترین شرکت‌هاء شرکت‌هلیی هستند که
سود تجمیعی صنعت را به روش‌هایی افزایش می‌دهند که به آنها امکان دهد به طور نامتناسب منتفع شوند.
هستند اما توسعه سود کل از اهمیت
صفحه 30:
پنج نیروی رقابتی, کلید اصلی تعریف صنعت (يا
صنایع مربوطه است که شرکت در آن فعالیت می‌کند.
ترسیم صحیح مرزهای صنعت در عرصه‌ای که رقابت
در آن روی می‌دهد. علل سودآوری و وضعیت مناسب
برای تعیین راهبرد را روشن می‌کند. شرکت برای هر
اصمعك“مجرا يه زاهبود-جداكانفاى أنياز:حاردد خطافاي:
رقبا در تعریف صنعت. فرصت‌هایی برای کسب جایگاه
برتر راهبردی ایجاد می‌کنند.
صفحه 31:
برای انجام دلدن تحلیلی مناسب از صنعت. تعریف صنعتی که رقلبت در آن رخ می‌دهد. اهمیت دارد. لازم به ذکر است که
برای توسعه راهبرد و تنظیم مرزهای واحد کسب و کار به چنین تعریفی نیاز است. بسیاری از خطاهای راهبرد از اشتباه
گرقتن صنعت مربوطه. و یا تعریف بیش از حد گسترده يا بیش از حد محدود لن, ناشی می‌شود. تعریف بیش از حد
گسترده صنعت باعث مبهم شدن تفاوت‌های میان محصولات. مشتریان و مناطق جغرافیلیی مهم. جایگاه یلبی و سودآوری
می‌شود. تعریق بیش از حد محدود صنعت. اشتراک و پیوندهای میان محصولات یا بازارهای جغرافیایی مرتبط را که برای
مزیت رقابتی حیلتی هستند نادیده می‌گیرد. همچنین: طراحان راهبرد بلید به امکان تغییر دادن مرزهای صنعت حساس
باشند
مرزهای صنعت شامل دو بعد اصلی میت تین بعد. قلمرو محصولات یا خدمات است. برای نمونه. لیا روغن موتوری
که در قطعات اتومبیل به کار می‌رود. بخشی از همان روغن موتور کامیون‌های سنگین و موتورهای ایستاست. یا این
محصولات به صنایع متفایتی تعلق دارند؟ بعد دوم به حوزه جغرافیایی مربوط می‌شود. اغلب صنایع در بسیاری از بخش‌های
جهان حاضرند. با لین حال. آیا رقلبت در هر شهر متفاوت است. یا پدیده‌ای ملی است؟ آیا رقلبت در مناطقی مانند اروپا یا
آمریکای شمالی رخ می‌دهد با صنعت جهانی منفردی وجود دارد؟
صفحه 32:
پنج نیروی رقابتی ابزار اصلی حل لین پرسش‌ها هستند. اگر ساختار صنعت یرای دو محصول, یکسان یا بسیار مشلیه باشد.
یعنی اگر هر دوء خریداران. تأمین کنندگان, مولنع ورود و سایر عناصر رقابتی یکسان داشته باشند. بهترین حللت برخورد با
محصولات در نظر گرفتن آنهابه منزله قسمتی از صنعتی یکسان است. اما اگر ساختار صنعت تفاوت محسوسی داشته باشد.
بهترین راه درک دو محصول, در نظر گرفتن آنها به منزله صتایقی جتاگانه اننت:
تفاوت‌ها در 4
نیروی رقابتی همچنین. حوزه جفرافیلیی رقابت را آشکار می‌کند. چنانچه صنعتی در همه کشورها ساختاری
مشلبه داشته باشد. یعنی در همه کشورها از رقباء خریداران و سایر عناصر رقابتی یکسان برخوردار باشد فرض می‌شود که
رقلبت جهلنی است و تحلیل پنج نیرو از چشم‌انداز جهلنی. سودآوری متوسط را تعیین خواهد کرد. در چنین حالتی, به
راهبرد جهانی متفردی نیا است. چنانچه یک صنعت در مناطق مختلف جفرفییی ساختارهای متفاوتی داشته باشد. هر
منطقه ممکن است صنعتی متمایز باشد. در غیر این صورت. رقابت. تفاوت‌ها را از میان برده بود. در چنین حالتی تحلیل پنج
نیروی رقایتی برای هر منطقه. سودآوری را مشخص خواهد کرد.
صفحه 33:
نیروهای رقابتی عولمل برانگیزاننده رقلبت صنعت را آشکار می‌کنند. مدیر راهبردی که متوجه باشد رقلبت. چیزی فراتر از رقبای
موجود است. تهدیدهای رقابتی تور تری را در خواهد یافت و برای پرداختن به آن تهدیدها, مجهزتر خواهد بود. در عين حال:
تفکر جامع در رابطه با ساختار صنعت. فرصت‌ها را آشکار می‌کند. اين فرصت‌ها مواردی از قبیل تفاوت‌های مشتری‌هاء تأمین
کننده‌هاء جانشین‌هاء تازه واردهای بالقوه و رقبا را در برمیگیرت و مَمگن انتَ ییات تاقبردهای متمایزی باشند که به عملکرد برتر
تفکر ساختارگرا در رابطه با
لبت از هميشه مهم
فهم ساختار صنعث براى سرمايه كذاران نيزء بداندازه مديران اهميت دارد. ينج نيروى رقابتى لين مسثله رل آشكار می‌کند که آیا
صنعت واقعاً جذاب است یا خیر. همچنین به سرمایه گذاران کمک می‌کند که تغییرات مثبت و منفی ساختار صنعت راء قبل از
آشکار شدن أن تغييرات» بيش بينى كنند. بنج نيروى رقابتى بين تغييرات كوتاه مدت و تغييرات ساختارى تملیز قلیل می‌شود و به
سرمايه كذاران كمك مىكند ا از بدبينى يا خوش بينى بى دليل برهيز كنند. شركتهليى كه راهبردهايشان توان تغيير صنعت را
دارد. بسیار آشکارتر می‌شوند. لین تفکر عمیق تر درباره رقلبت, در مقایسه با پیش بینی‌های مللی و برون یلبی روند که امروزه در
تحلیل‌های سرمایه گذاری. شیوه غالب است. روش قدرتمندتری برای کسب موفقیت واقعی در سرمایه گذاری است.
صفحه 34: