چرا مدیریت استراتژیک؟

چرا مدیریت استراتژیک؟

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحیم

اسلاید 2: مدیریت استراتژیکمجتبی امیری آذرماه 13882

اسلاید 3: 3اِنّی مٰا اَخٰافُ عَلیٰ اُمَّتی الفَقرَ وَلٰكِن اخٰافُ عَلَيهِم سُوءَ التّدبِيرِحضرت رسول اکرم صلی الله عليه و آله و سلم من از فقر برامّتم بيم ندارم، لکن ازآنچه که بر امتم بيمناكم سوء تدبير است.

اسلاید 4: 4مدیریت استراتژیکچرا مديريت؟چرا مديريت استراتژیک ؟

اسلاید 5: 5 چرا مديريت؟دو نقش بيشتر در زندگي انسان وجود ندارد:نقش فعال نقش فعال داشتن در زندگی بخصوص در زندگی اجتماعی در گرو عقلانی عمل كردن و استفاده بهينه از امكانات، توانمندی ها و ظرفيت‌هايی است كه داريم؛ اين نقش فعال يا عملكرد عقلانی را مديريت می‌ناميم. نقش منفعل نقش منفعل در زندگي مبتني بر بي برنامه گي و عدم برخورداري از تدبير مناسب است.

اسلاید 6: 6 نقش فعال داشتن ( مديريت ) تلفيق بهينه منابع انسانی، طبيعی و مالی برای دستيابی به بهره‌وری

اسلاید 7: Planning & decision makingInputs from the environmentHuman resourcesFinancial resourcesPhysical resourcesInformation resourcesGoals attainedEfficientlyEffectivelyControllingLeadingOrganizingOrganization as a system

اسلاید 8: Planning & decision making Setting the organizations goals and deciding how best to achieve themOrganizing Determining how bestto group activities and resourcesControllingMonitoring and correcting ongoing activities to facilitate goal attainmentLeading Motivating members ofthe organization to workin the best interests ofthe organizationProcess of management

اسلاید 9: EFFICIENCYDoing things rightEFFECTIVENESSDoing the right things

اسلاید 10: 10بهره وري مهمترين مديريت است.هدف مدير رسيدن به بهره‌وری يعنی به دست آوردن ارزش افزوده يا سودمندی است که دو شاخص دارد: كارايی : درست انجام دادن كارها اثر بخشی : انجام دادن كار‌های درست اگر اين دو امر تحقق بيابد ما بهره‌ور خواهيم بود و تحقق يافتن اين دو در گرو مديريت است.

اسلاید 11: 11چرا مدیریت استراتژیک؟ مديريت تا دهه 1960تنها به درون خود و زير مجموعه تحت امرش می‌پرداخت و از آنچه در خارج می‌گذشت چشم پوشيده و آن را در تجزيه و تحليل های خود وارد نمی كرد؛ اما شدت تغيير و تحولات در جهان تغيير و تحولاتی را در سازمان ها پديد آورد كه با تجزيه و تحليل عوامل درونی قابل شناسایی نبود؛ از اين رو ناگريز نگاه صاحب نظران به بيرون از سازمان معطوف شد و تجزيه و تحليل عوامل بيرونی در كانون توجه قرار گرفت، از اينجا بود كه اندك اندك زمينه های پيدايش مديريت راهبردی پا به عرصه وجود نهاد.

اسلاید 12: 12 چرا مديريت استراتژیک ؟ پاسخ مناسب دادن به دگرگونيها و چالشهاي فرا روي افراد ، خانواده ها ،گروهها ، سازمانها و جوامع در گرو توان همراهي با محيط (Adaptation) و همراه ساختن محيط باخود (Manipulation) در گرو برخورداری از تفکر و مدیریت استراتژیک است .

اسلاید 13: نگاهي به برخي چالشهاي امروزآثار اين چالشهاي تدبير نشدهراه کارهای خروج از وضعیت موجود13

اسلاید 14: چالش ها و موانعچالش ها ، موقعیت ها و وضعیت های خطیری هستند که ما را به مقابله با خود مي طلبند و نمی توان آنها را نادیده انگاشت ؛ زیرا آثار و نتایجی به همراه خواهند داشت که توفیق یا عدم توفیق ما در تحقق چشم انداز، ماموریتها و اهداف در گرو آنهاست ؛ از این رو مستلزم شناسایی و مواجه اندیشمندانه و تدبیر خردمندانه هستند به گونه اي که بتوان از تبدیل شدن آنها به تهدید جلوگیری كرد و بر پایه آنها فرصتهایی را پدید آورد که دستیابی به مقاصد مورد نظر را تسهیل کرده و امکان پذیر سازد .باید توجه داشت که بی توجهی به این چالش ها یا مواجه نا هوشمندانه با آنها می تواند ناتوانی نظام در ایجاد انسجام و يكپارچگي در داخل و انطباق با محیط خارج و تعامل پيش برنده و پويا با آن را نیز در پی داشته باشدكه در نتيجه تحقق مأموريتها و دستيابي به هدف ها را دشوار و در برخي از موارد امكان ناپذير خواهد ساخت .

اسلاید 15: موانعموانع ، عواملی هستند که ما را از رسیدن به اهداف باز می دارند یا از آنها دور می سازند ولی چالشها عوامل و وضعیتی هستند که ما را به تلاش و کوشش و تدبیر خردمندانه فرا می خوانند. چالشها با موانع تفاوت دارند و به خودی خود نه خوب تلقی می شوند و نه بد ؛ بلکه به شیوه های مواجهه ما با آنها بستگی دارد ؛ اگر به خوبی آنها را تدبیر کنیم پیش برنده و در غیر این صورت بازدارنده خواهند بود .؛ از این رو بایستی میان این دو تمایز قایل شد .

اسلاید 16: چالشها‍ي كلان نظام ج . ا . ا .

اسلاید 17: 17

اسلاید 18: چالش‌هاي نظامدر مدل چالش‌هاي استراتژيك نظام، چالش‌هاي نظام ريشه‌يابي شده و علل اصلي آنها، اين شش چالش (توسعه، جمهوري اسلامي، انقلاب اسلامي، بيداري اسلامي، هژموني و جهاني‌شدن) تشخيص داده شده است. بنابر اين، مناسب خواهد بود تا با طرح و تبيين اين شش چالش، زمينه‌اي براي تحليل مسائل كلان كشور پديد آيد : ـ در چالش توسعه با وجود آنكه نخبگان و جامعه خواهان توسعه مادي و معنوي اين سرزمين از وجوه مختلف مي‌باشند ولي موانع ذهني و عيني زيادي طي صد سال اخير فرا روی ما قرار داشته است. ـ چالش انقلاب شامل سه جريان سياسي، ‌اجتماعي و فرهنگي است كه يكي خواهان تداوم انقلاب اسلامي و پيرايه‌زدايي آن از انحراف و ديگري درصدد توقف انقلاب و گروه سوم درصدد به انحراف كشاندن آن مي‌باشند. ـ چالش جمهوري اسلامي نيز رقابت بين دو نيروي خواهان بقاي نظام و خواهان براندازي نظام مي‌باشد. ـ در چالش بيداري اسلامي نيز گروهي خواستار بسط بيداري اسلامي در جهان اسلام و آگاه‌سازي جهان اسلام از توانمندي‌هاي خويش بوده و گروه ديگر سعي در انحراف آن دارند. ـ در چالش هژموني عده‌اي قائل به سلطه آمريكا بر منطقه بوده و گروهي قائل به اداره منطقه توسط كشورهاي منطقه و محوريت ايران مي‌باشند تا با همگرايي منطقه‌اي سبب ثبات و توسعه خويش و منطقه گردند. ـ در آخر نيز چالش جهاني‌شدن است كه در آن يك جريان علاوه بر پذيرش جهاني‌شدن، قائل به نقش‌آفريني فعال در جهاني‌شدن و کم کردن تلفات و آسيب‌های جهانی‌سازی از نوع سلطه‌گرايانه است؛ اما جريان ديگر به مواجهه مستقيم با جهاني‌سازي مي‌پردازد. 18

اسلاید 19: چالشهاي دولت‌هاي امروز

اسلاید 20: چالشهاي دولت‌هاي امروز و دستگاه‌هاي دولتي حمله به دولتهاحملاتي كه به دولت‌ها شده است در سه بخش مطرح است :دولت‌هاي خيلي بزرگ هستند و منابع كمياب را مصرف مي‌كنند ؛ در اين محور كاهش هزينه‌هاي دولت تقريبا امر جهاني و همه جايي است. دولتها خود را درگير فعاليتهاي بسياري كرده‌اند كه جايگزين دارد و ضرورت ندارد كه دولت‌ها در اين زمينه وارد شوند ؛ بنابر اين دامنه فعاليت‌ها بايد محدودتر شود. شيوه‌هاي مورد استفاده دولت‌ها به ويژه بوركراسيها به يك سازمان اجتماعي ضد مردمي تبديل شده است و اين ابزارهاي بوروكراتيك نيز بيش‌تر به عامل تثبيت وضع موجود و عدم اثر بخشي تبديل شده است. در اين محور نيز نياز به ابزارها و ساختارهاي غير بوروكراتيك مورد توجه قرار گرفته است.

اسلاید 21: چالشهاي دولت‌هاي امروز و دستگاه‌هاي دولتيضرورت‌هاي اقتصادياز منظر اقتصاد برخي از صاحب نظران اقتصاد، دولت و بزرگي آن را مانعي بر سر راه رشد و آزادي اقتصادي مي‌دانند و معتقدند كه كوچك كردن دولت باعث رشد رفاه كلي از طريق رشد كارايي اقتصادي مي‌شود. آن‌ها مي‌گويند به جاي اين كه دولت‌ها مردم را به انجام امور از طريق بوروكراسي‌ها وادار كنند، بازارها با استفاده از آزادي و گزينش از هر لحاظ برتر بوده‌اند.تغييرات سريع در بخش خصوصي و اين واقعيت كه مديريت و كارايي بخش دولتي بر اقتصاد خصوصي و رقابت ملي اثر مي‌گذارد نيز ايجاد تغيير در بخش عمومي را اجتناب ناپذير ساخته است. سازمان همكاري و توسعه اقتصادي ادعا مي‌كند كه: « اكنون تمام دولتهاي كشورهاي عضو تشخيص داده و پذيرفته‌اند كه بهبود مديريت بخش دولتي يك بخش جدايي ناپذير و اساسي تعديل‌هاي ساختاري ضروري براي عملكرد بهتر اقتصادي در رقابت جهاني است . » (P.1,1990. OECD)

اسلاید 22: چالشهاي دولت‌هاي امروز و دستگاه‌هاي دولتيجهاني شدن و رقابت (Globalization & Competitiveness)در بعد جهاني شدن با تغيير و تحولاتي كه پديد آمده است و مرزهاي ملي به خصوص با پيشرفت تكنولوژي ماهيت خود را از دست داده‌اند و ملت خاص بودن اهميت اندكي پيدا كرده است ، محدود كردن توجه به كشور براي مطالعه اداره امور دولتي بي معني است. (P.473. 1991, Riggs) در روش سنتي اداره امور دولتي توجه بيش‌تر به وظايف و فرآيند بود تا پي آمدها و بر دستورالعمل‌ها بيشتر تأكيد مي‌شد تا نتايج و گرايش به سوي خشكي و بوركراتيك كردن بود ولي اين الگو امروز جاي خود را به روش نويني داده است كه هفت ويژگي دارد :از مديريت حرفه‌اي در بخش دولتي استفاده مي‌شود. با اين شعار كه بگذاريد مديران مديريت كنند؛معيارها و اندازه‌گيري صريح عملكرد؛ براي اين منظور هدفها به روشني تعريف شده و معيارهاي عملكرد تعيين مي‌شود تا پاسخگويي صراحت بيابد و كارآيي با هدف‌هاي مشخص قابل اندازه‌گيري باشد؛بيشتر بر كنترل‌هاي نتايج تأكيد مي‌شود تا دستورالعمل‌ها ؛جداسازي واحدها و تجزيه سازمان‌هاي بزرگ به واحدهاي مستقل بر پايه محصول است ؛حركت در جهت رقابت بيشتر در بخش دولتي است ؛سبكهاي مديريت بخش خصوصي در مديريت دولتي رواج يافته است ؛بر انضباط داشتن تأكيد مي‌شود و اينكه از اسراف در استفاده از منابع اجتناب شود؛

اسلاید 23: وظايف اصلي كه امروز براي دولت‌ها بر مي‌شمارند به طور مختصر عبارتند از:1) تأمين زير ساختهاي اقتصادي با ايجاد مقررات و ترتيبات لازم براي عملكرد موفق اقتصادي.2) تأمين كالاها و خدمات عمومي متنوع كه براي همه ضروري و ارزشمند است مانند دفاع ملي، فرهنگي، ساخت راهها و...3) حل و فصل تعارضهاي گروهي براي دستيابي به عدالت، نظم و ثبات.4) حفظ شرايط رقابت سالم؛ زيرا به علت تمايل به حفظ منافع خصوصي برخي از افراد ضوابط لازم براي رقابت سالم را به هم مي‌ريزند، به كنترل‌هاي آن تن در نمي‌دهند و مي‌خواهند برنامه‌ريزي آن را به سمت خودشان جهت بدهند. 5) حفاظت از محيط زيست و عدم سوء استفاده مسرفانه از منابع طبيعي و تخريب محيط. 6) تأمين حداقل كالاها و خدمات براي افراد. 7) تثبيت اقتصاد از طريق بودجه، سياست‌هاي پولي، كنترل بر دستمزدها يا قيمت‌ها.8) برقراري امنيت و حفظ حدود و ثغور در كشور. 9 ) حفظ و حراست از آزاديهاي مدني و حقوق شهروندي ؛اينها وظايف نسبتا استانداردي است كه تقريبا همه كشورها در رابطه با آنها اتفاق نظر دارند.

اسلاید 24: چالش های دولت و دستگاه‌هاي دولتي مافقدان چشم انداز روشن و تجربه شده در عرصه های مختلف توسعه ؛دخل و تصرف و حذف و اضافه ها در ساختارهای نرم افزاری، سخت افزاری، مدیریتی و نیروی انسانی در عرصه های مختلف توسعه بدون برخورداری ازمبانی نظری واحد ؛شکاف عملکرد و توسعه نیافتگی ساختارهای داخلی نسبت به شاخص ها و روندها و تحولات جهانی ؛پذیرش وضع موجود روندهای توسعه در مدیریت خرد و کلان علی رغم آگاهی از روندهای مشابه در دیگرکشورها ؛دلخوشی به مقایسه گذشته گرا در عملکردها و عدم توجه به تحولات محیطی .24

اسلاید 25: 25آثار چالشهاي تدبير نشدهناکارآمدی نظام ها به ویژه نظام های توسعه منابع انسانیریزش سرمایه ها بویژه سرمایه های نیروی انسانیتقلیل مشارکت کارشناسانه بهره ور نیروی انسانی پرهزینه تر شدن روزافزون اصلاحات ساختاری موردانتظارتقلیل بهره وری ملی (سرمایه، نیروی کار، انرژی و....)

اسلاید 26: راه کارهاتدوین سندهای راهبردی ملی برای عرصه های اساسی و زیر ساختی و برنامه های راهبردی مبتنی بر تجربیات جهانی در قالب : - تبیین مبانی نظری سند ها و برنامه های راهبردی ملی ؛ - مدل سازی ساخت آفرینی و تئوری پردازی با رویکرد بومی ؛ - بازمهندسی ساختار های تخصصی و بومی با استفاده ازچشم اندازهای ارائه شده و تجربیات جهانی ؛26

اسلاید 27: راه کارهاایجاد مراکز توسعه مدیریت و مهندسی در عرصه های مختلف برای : 1- ساماندهي نظام برنامه ريزي راهبردي در سطح ملي در سطوح خرد و كلان در گستره تربیت بدنی و ورزش کشور با توجه به فن آوريهاي جديد و روز آمد كردن اين برنامه ها با توجه به تحولات جهاني ؛ 2- آموزش منابع انساني تخصصي در سطوح مديريت و كارشناسي كلان براي بخش دولتي و خصوصي ؛ 3- طراحي نظام هاي كلان و الگوسازي زيرساخت هاي مورد نياز بويژه زير ساخت هاي نرم افزاري ، سيستم ها و روش ها با مددگيري از تجربيات نوين جهاني ؛ 4- بررسي ، نقد و نظارت بر روي طرحها و پروژه هاي سازمان و پاسخ دادن به درخواستها و نيازهای آن يا ساير دستگاههاي متقاضي دولتي و خصوصي .27

اسلاید 28: یک اصل مدیریتی28همه کارها قابل انجام است ؛هر کاری هر چه دشوارتر باشد ، برنامه ریزی دقیقتری نیاز دارد.

اسلاید 29: برنامه ریزی29برنامه ریزی یعنی پیش بینی و تغییر آینده

اسلاید 30: سير تكامل فكری سازمان‌ها 30سازمان بوروكراتيكسازمان عملكرد مدارسازمان يادگيرنده(ماكس وبر)(پيتر دراكر)(پيتر سنج)تكاملنظريه‌ها190019502000

اسلاید 31: سير تكامل فكری سازمان‌ها(ادامه ( در اوايل قرن بيستم « ماكس وبر » به طور مفصل درباره ماهيت سازمان بوروكراتيك يعني پارادايمي كه كانون توجهش بر عقلانيت و كارآيي است ، ديدگاه خود را ارائه داده است . در اواسط قرن بيستم « پيتر دراكر » ( 1946 ) مفهوم سازمان مبتني بر عملكرد را مطرح كرده است . يعني پارادايمي كه مبتني بر نتايج و اثر بخشي مي‌باشد . اكنون در پايان قرن بيستم با رويكرد سازمان ياد گيرنده كه محصول تلاش پيتر سنج است روبرو هستيم ؛ پارادايمي كه كانون توجهش انطباق مستمر با محيط هميشه در حال تغييراست . 31

اسلاید 32: سير تكامل فكري سازمان‌ها(ادامه)هر یک از اين سه پارادايم یکی از ابعاد مهم سازمان را برجسته مي‌كند : وظیفه گرایی و كارآيي عملکرد گرایی و اثر بخشي فرایند گرایی و ياد گيری32

اسلاید 33: سير تكامل فكري سازمان‌ها(ادامه) كار آيي يعني كار را درست انجام دادن ؛ اثر بخشي يعني كارهاي درست انجام دادن ؛ يادگيري يعني افزايش مستمر ظرفيت سازمان براي انجام كار درست و درست انجام دادن كار .33بنابراين سازمان ياد گيرنده علاوه بر آنكه جنبه‌هاي اساسي دو پارادايم گذشته را حفظ مي‌كند نکته مهمي را ارایه كرده که معنی بخش آن دو و ضامن حیات و بقای اوست .

اسلاید 34: ويژگيهاي سازمان‌هاي سنتي در مقايسه با سازمان‌هاي ياد گيرنده34

اسلاید 35: رويكردهای برنامه‌ريزی درسازمان رويكرد گذشته‌گرا ؛رويكرد حال گرا ؛ رويكرد آينده گرا ؛ رويكرد تعاملی ؛35

اسلاید 36: رويكرد گذشته‌گرا نظر به وضعيت گذشته دارد و تجربه را بهترين آموزگار تلقي مي‌كند ؛ براي پاسخگويي به سابقه و تاريخ مي‌نگرد ، به آزمون‌هاي علمي بي‌توجه و به دنبال آزمون و خطا و قضاوت كيفي است ؛با مسأله به صورت مجزا برخورد مي‌كند نه به صورت سيستمي ؛مديران سازمان‌هاي گذشته‌گرا اطلاعات خوبي نسبت به اينكه كجا بوده‌اند دارند ، اما در مورد اينكه به كجا مي‌روند چيزي نمي‌دانند آنها عقب عقب رو به جلو مي‌روند . برنامه از بالا به پايين ديكته مي‌شود ، اما عملاً برنامه از پايين به بالا تدوين مي‌شود . به دنبال از ميان بر داشتن علتهاي وقوع مسأله است .36

اسلاید 37: رويكرد حال‌گرا از وضع موجود راضي‌اند. هدف بقاء و ثبات است ؛ روي نشانه‌هاي بحران متمركز مي‌شود ، لذا مديريت بحران را پيش مي‌گيرد و از اين بابت رفتاري ضد برنامه از خود بروز مي‌دهد ؛ دكترين آنها لب پرتگاه قرار گرفتن است ؛ «صبر كنيد تا در لبه پرتگاه قرار گيريد ، آن وقت به عقب بپريد » هر گز به دنبال شناخت علل بحران نيست تا آنرا از ميان بردارد فقط كوشش مي‌كند تا تهديد ناشي از آن را كاهش دهد .37

اسلاید 38: رويكرد حال‌گرا(ادامه) بدنبال كار تراشي از طريق بوروكراسي است ؛ بقاء آنها ربطي به عملكرد آنها ندارد ؛ مثال: سازمان‌هاي يارانه می گيرند و اقتدار آنها به مافوق‌ها وابسته‌است ، نه به رضايت مشتريان .38

اسلاید 39: رويكرد آينده‌گرا آينده را پيش‌بيني مي كند و خود را آماده نگه می دارد ؛ براي رسيدن به آينده انگیزه دارد و اهداف را در آينده تعيين مي‌كند ؛پيش‌بيني را بسيار حياتي‌تر از آماده شدن می داند ؛ نسبت به نرخ شتاب تغييرات حساس است لذا تجربه را يك معلم خوب و سر به ديوار خوردن را يك درس خوب مي‌انگارد ؛نزد آنان آنچه كه جايگزين تجربه مي‌شود ، آماده بودن ، علامند بودن ، توانايي آموختن و سازگاري با تغييرات است لذا در چنين سازمانهايي جوانان بدليل انعطاف پذيري، بيشتر به كارگيري مي شوند. آينده گرايان بدليل پيچيدگي محيطي در پيش بيني دچار مشكل مي‌شوند ؛ از این روفقط به دنبال پيش بيني و انطباق پذيري آينده‌اند نه كنترل و مهار آينده 39

اسلاید 40: رويكرد تعاملي آينده را تحت تأثير خلاقيت و آفرينندگي می داند ؛ به دنبال طراحي و آفريدن هرچه بيشتر آينده است ؛آماده شدن و ايجاد توانمند سازي جمعي را بسيار مهم‌تر از پيش بيني می داند ؛40

اسلاید 41: تعريف برنامه‌ريزی41برنامه‌ريزی فعاليتی است برای مديريت بر بي‌نظمي‌ها ادراكات متفاوت شناختي عناصر مختلف انساني يك سازمان نسبت به اقدامات آينده .

اسلاید 42: كاركردهای برنامه ریزی برنامه‌ريزي عامل اصلي ايجاد مفاهمه و ادبيات مشترك براي اقدامات آينده است ؛برنامه ريزي فعاليتی است كه توسعه در درون آن روی می‌دهد ، به عبارت ديگر برنامه‌ريزی فقط فعاليتی نيست كه خروجی آن صرفا كمكی براي توسعه باشد ؛مفاهمه باعث تقويت ادبیات مشترک عناصر انساني سازمان می‌گردد ، ادبیات مشترك باعث ايجاد عزم مي‌شود وعزم مشترك باعث تحول می‌شود ؛ بنابراين: 42برنامه‌ريزی مبدأ تحول سازمانی است .

اسلاید 43: 43اهميت و ضرورت برنامه‌ريزي جوهره مديريت برنامه‌ريزي جوهره برنامه‌ريزي جوهره هدف‌گذاري جوهره شناخت هدف‌گذاري شناخت اصول و مباني ارزشي و نگرشي انسان

اسلاید 44: هدف گذاری امكان ارتباط و گفتمان با مخاطبين را ايجاد مي‌كند ؛ هدف گذاری مديريت را نظارت‌پذير مي‌كند ؛ هدف‌گذاری مديريت را علمی و خردمند مي‌كند ؛هدف‌گذاری تخصيص منابع را معنی‌دار و شفاف می‌كند ؛ هدف‌گذاری سازمان مناسب را طراحی می كند ؛هدف‌گذاری برنامه‌ها را اجرائی و زمان‌بندی مي‌كند . 44كاركردهای هدف گذاری

اسلاید 45: كاركرد شناخت در برنامه ريزي هدف‌گذاري بدون شناخت امكان‌پذير نيست ؛ شناخت علمي باعث تعيين درست شاخص‌ های قابل انداز‌گيری و كميت پذير می‌شود ؛شناخت علمی همراه با شاخص‌ ، مانع شناخت‌ های كلی و توصيفی مانند بد يا خوب بودن می‌گردد ؛بنابراين : هر اندازه شناخت ناقص باشد ، هدف‌گذاری ناقص ، برنامه‌ريزی ناقص و مديريت گرانتر و پرهزینه تر می‌گردد . 45

اسلاید 46: حاصل برنامه‌ريزی تفاهم در اينكه : ما در كجا هستيم ؟ به كجا مي‌رويم ؟ از چه راهي ؟ و چگونه ؟ ايجاد ادبيات مشترك و مباني نظري مشترك در فضاي عمومي .46

اسلاید 47: انواع برنامه‌ريزي 47

اسلاید 48: برنامه ريزي عملياتي برنامه‌اي است كه در آن وسيله‌ها انتخابي است اما هدفهاي كوتاه مدت،يا از پيش تعيين شده ، يا توسط مقام مافوق اعلام شده ، يا به طور قرار دادي پذيرفته شده است . مثال : توليد48

اسلاید 49: برنامه ريزي تاكتيكي برنامه‌اي است كه در آن وسيله‌ها و اهداف كوتاه مدت انتخابي است اما هدفهاي ميان مدت يا از پيش تعيين شده ، يا توسط مقام مافوق اعلام شده و يا بطور قرار دادي پذيرفته شده است . مثال : تسلط بر بازار در ميان مدت 49

اسلاید 50: برنامه ريزي استراتژيك برنامه‌اي است كه در آن ، وسيله‌ها ، هدفهاي كوتاه مدت ، هدفهاي ميان مدت انتخابي است . اما آرمانها از پيش تعيين شده يا توسط مقام مافوق اعلام شده و يا به طور قرار دادي پذيرفته شده است . 50

اسلاید 51: برنامه‌ريزی هنجاری اين برنامه‌ريزي مستلزم انتخاب صريح وسيله‌ها ، هدف‌هاي كوتاه مدت ، هدف‌هاي ميان مدت و آرمان‌هاست . اين برنامه‌ريزي افق زماني مشخص ندارد . 51

اسلاید 52: فرايند برنامه‌ريزی هنجاری ( تعاملی ) تحليل موقعيت ( شناخت فرصت‌ها وتهديدها ، قوت‌ها و ضعف‌ها ) برنامه‌ريزی اهداف برنامه‌ريزی ابزار برنامه‌ريزی منابع اجرا و كنترل 52

اسلاید 53: تحليل موقعيت در اين مرحله ريشه‌هاي عواملي كه باعث تضعيف عملكرد سازماني و «خود نابود كنندگي» آن مي‌شود شناسايي و راههاي رهايي آن مشخص مي‌گردد . 53

اسلاید 54: برنامه‌ريزي اهداف دراين مرحله آرمانها ، اهداف بلند مدت و كوتاه مدت مشخص مي‌گردد . اهداف آينده با كمك مهندسي و طراحي مجدد آرمان‌ها مشخص مي‌شود . شكاف وضع موجود مطلوب مشخص مي‌گردد . 54

اسلاید 55: برنامه ريزي ابزار راه‌كارهاي كاهش شكاف مشخص مي‌گردد.برنامه‌ها، پروژه‌ها و اقدامات ويژه جهت از بين بردن شكاف طرح مي‌شود.55

اسلاید 56: برنامه‌ريزي منابع چه منابعي ، در چه زمان ، چه مقدار نياز است؟( نيروي انساني ، تجهيزات ، ملزومات ، منابع مالي ، اطلاعات ) 56

اسلاید 57: اجرا و كنترل چه كسي بايد چه كاري انجام دهد ؟ در چه زماني انجام دهد ؟ در كجا انجام دهد ؟ تا كي بايد كار انجام شود ؟ نتيجه اين نظارت : 57يادگيري سازماني و قدرت انطباق پدیری

اسلاید 58: 58وضعيت موجودCurrent Stateوضعيت مطلوبFuture Stateانتظار ما.....The expectation... زمانTimeعملکردPerformanceWhat Does Change Look Like?

اسلاید 59: 59وضعيت گذرTransition Stateو اما واقعيت....The reality...What Does Change Look Like?عملکردPerformanceوضعيت موجودCurrent Stateوضعيت مطلوبFuture State زمانTime

اسلاید 60: Linear Image of Managed Change60

اسلاید 61: Reality of Change61Change:Making things different.

اسلاید 62: 62فرآيند دستيابي به چشم انداز حل مساله و تثبيت و حفظ وضعيت موجود فرآيند حل مساله و كاهش نگراني تحقق چشم انداز وآينده تغيير يافته ايجاد مساله و پيدايش نگراني طراحي چشم انداز و تغيير آينده

اسلاید 63: مديران دو دسته اند: به دنبال تغييرآينده هستند و چشم انداز محورند. به دنبال حفظ و ثبات وضع موجود هستند و مسئله محورند.63

اسلاید 64: مديران تحول گرا هميشه از خود مي پرسند:در كجا فرصت وجود دارد؟چگونه مي توان روي اين فرصتها حساب كرد و به سرمايه گذاري مبادرت ورزيد؟ چه منابعي مورد نياز است؟ اين منابع از چه راههايي به دست مي آيد؟ چه ساختاري بهتر است؟ 64

اسلاید 65: مديران ثبات گرا هميشه از خود مي پرسند : چه منابعي در اختيار من است ؟چه ساختاري روابط ما را با بازار مشخص مي كند؟چگونه مي توانم توانائيهاي ديگران و تاثيرآنها را روي خود كاهش بدهم؟آيا فرصتي كه دراختيارمن است مناسب است؟ 65

اسلاید 66: با توجه به چالشهاي جدي و اساسي جامعه ايران براي دستیابی به توسعه بايستي به جاي تكيه بر مديريت سنتي مبتني بر ثبات به مديريت نوين پوياي مبتني بردانايي كه مستلزم قابليتها و توانمنديهای زير است روي آورد :هدف اساسي واصلي راتوسعه دانش ومهارت سرمايه های انساني وايجاد گروههاي تخصصي براي ظهوروبروزخلاقيت ونو آوري قرار داد.برنامه ريزيها در جهت ايجاد چارچوبهايي براي يادگيري هر چه بيشتر باشد.افراد بين اهداف خود ، گروه و سازمان تلفيق بهينه ايجاد كنند.از چالشها و تعارضات كاركردي دوري نورزيم و براي رسيدن به خلاقيت و نوآوري آنها را تقويت كنيم. تصميم گيريها از طريق چالشهاي مداوم گروههاي تخصصي و فرايندهاي اكتشافي صورت بگيرد.66

اسلاید 67: توزيع قدرت از طريق گروههاي تخصصي و خلاق صورت بگيرد.به جاي تأكيد بر شرح مشاغل مصوب يا گروههاي كاري موقت ، گروههاي كاري تخصصي پديد بياوريم.در استخدام نيروي انساني متخصص دنبال افراد مادام العمر و دايمي نباشيم.همه چيز را به گونه دو وجهي ببينيم.به جاي فناوري دستي و مكانيزه از فناوريهاي هوشمند ، زنده و در حال حركت استفاده كنيم.به سمت ساختار تخت برويم.سيستم كنترلي از طريق كنترل فرايندهاي اصلي و پشتيباني و چالشهاي گروههاي تخصصي و تعاملات پيوسته و متقابل مديريت با كاركنان با تأكيد به حركت به سوي خود كنترلي باشد.67

اسلاید 68: مفاهيم اساسی68

اسلاید 69: نظامنظام مجموعه‌ای هدفدار، متشكل از اجزا و عناصر نرم افزاری و سخت افزاری است كه در ارتباط خاص و معنی دار با يكديگر قرار گرفته و برای دست‌يابی به هدف مشخص با يكديگر و همچنين با عوامل پيرامونی در تعادل هستند.ويژگی‌ها درجه تعامل درونی و بيرونی اجزاء نقش اساسی در تحقق يافتن اهداف دارند. هر جزئی به تنهايی تعيين كننده رفتار نظام نيست.تغيير در اجزاء درونی تغيير در عملكرد كلی نظام را به همراه خواهد داشت. 69

اسلاید 70: ساختار اجزاء تشكيل دهنده نظام، ساز و كارها، روابط و ضوابط حاكم بر رفتار اجزاء و ارتباطات ميان آنها ساختار نظام ناميده می‌شود. ساختارها شكل دهنده‌ رفتار هستند.70

اسلاید 71: رفتار ماهيت و صفات عملكردی و برون‌دادی نظام كه در طی زمان بروز می‌يابد را عملكرد يا رفتار نظام می گويند.71

اسلاید 72: محيط مجموعه عوامل و عناصری كه خارج از كنترل مديريت نظام است ولی روی نظام اثر می گذارد، محيط آن نظام به شمار می آيد.72

اسلاید 73: نگرش راهبردی نگرش تعاملی به نظام تحت امر و درك تأثير و تأثر ميان عوامل درونی و بيرونی آنها در گذشته، حال و آينده و بر مبنای اين تعامل تصميم گيری كردن را نگرش راهبردی می‌گويند. 73

اسلاید 74: موضوع راهبردی تمامی موضوعاتی كه در نظام تغييرات اساسی و بنيادين به وجود می‌آورند موضوعات راهبردی به شمار می‌آيند.74

اسلاید 75: مسأله راهبردی مسأله يا مشكلی كه تغييرات اساسی و بنيادين در نظام ايجاد كرده و حيات و بقای آن را به خطر می اندازد مسئله راهبردی ناميده می‌شود.75

اسلاید 76: تعاريف استراتژيتعاريف استراتژياستراتژي به عنوان برنامه استراتژي نوعي فعاليت آگاهانه است که براي مقابله با وضعيت يا رخدادي خاص در آينده پيش بيني مي شود. استراتژي از ديدگاه اين تعريف از پيش تعيين شده است.ع••

اسلاید 77: تعاريف استراتژي تعاريف استراتژياستراتژي به عنوان مانوراستراتژي به عنوان برنامهاستراتژي مانوري زيرکانه در مقابل رقبا مي باشد .

اسلاید 78: تعاريف استراتژياستراتژي الگويي در جريان تصميمات است .استراتژي در بر گيرنده کليه حرکت ها و عملکرد هاي سازمان براي تحقق برنامه ها است .تعاريف استراتژياستراتژي به عنوان الگواستراتژي به عنوان مانوراستراتژي به عنوان برنامه

اسلاید 79: تعريف استراتژي از ديدگاه مينتزبرگاستراتژي قلمرو محصول و بازار بودهو جايگاهي است در محيط که در آن امکانات متمرکز شده است.استراتژي جايگاهي است که سازمان در محيط و بازار اتخاذ مي کندتعريف استراتژي از ديدگاه مينتزبرگاستراتژي بعنوان جايگاهاستراتژي بعنوان برنامهاستراتژي بعنوان مانوراستراتژي بعنوان الگو••عع

اسلاید 80: تعاريف استراتژي در اين تعريف تمرکز اصلي به درون سازمان و منابع آن استتعريف استراتژي از ديدگاه مينتزبرگتعاريف استراتژياستراتژي به عنوان جايگاهاستراتژي به عنوان برنامهاستراتژي به عنوان مانوراستراتژي به عنوان الگواستراتژي به عنوان نگرشعع••

اسلاید 81: با توجه به تعاريف فوق استراتژي حاوي نکات زير است : داشتن تصويري جامع از محيط بروني سازماني و تعيين جايگاه سازمان در آن .داشتن هدفهاي بلندمدت و فداکردن فرصتهاي آني براي رونق آينده و احتراز از غافلگيري . تعيين رسالت و شخصت سازمان .نگرش بلند مدت در تخصيص منابع و تصميم گيري .ضرورت انجام درون سازماني و تعهد مشترک عمومي در قبال برنامه و مسير حرکت. اتخاذ سياست و تاکيدهايي به عنوان وسيله اي براي تحقق هدفهاي سازماني .

اسلاید 82: استراتژی استراتژی برای رسيدن به هدف و دستيابی به چشم‌انداز ترسيم‌شده ارائه‌می‌شود و راهكاری است كه تحقق‌بخشيدن به آن، مستلزم ايجاد تغييرات اساسی در ساختار، رفتار ودرنتيجه، عملكرد نظام است.82

اسلاید 83: استراتژی مشخص می‌سازد:83كجا هستيم؟به كجا می‌خواهيم برويم؟از چه راهی؟چگونه؟همسويی توجهات و تلاش‌ها و بسيج و تخصيص مناسب منابع در راستای تحقق مطلوبيت‌های سازمانراهبرد، طرح كلی عمليات و تدابيرلازم جهت نيل به مطلوبيت‌های اساسی يك سازمان را از طريق تعيين اهداف، اتخاذ شيوه‌ كار و تخصيص منابع، مشخص‌می سازد.

اسلاید 84: چرا استراتژی لازم است؟ارزشمندی مطلوبيت (مأموريت) سازمانوسعت و تنوع عمليات لازم جهت تحقق مطلوبيت مورد نظرپويايی و پيچيدگی محيطرقابتی بودن وضعيت84

اسلاید 85: بدون داشتن يك راهبرد85سازمان و مدیریتبرنامه مبنایی برای فعاليت‌های هماهنگ و يكپارچه ندارند يك مسير تفكرشده برای دنبال‌كردن ندارندنقشه راه ندارند

اسلاید 86: نقش و ضرورت استراتژی86سازمان بدون هدف و ارزش‌های روشن تيم‌ها يا گروه‌هایی كه درون يك سازمان، راه‌های خودشان را طی‌می‌كنند

اسلاید 87: نقش و ضرورت استراتژیسازمان با هدف و ارزش های روشن87هدف نهاییآرمان/ منشورتیم ها یا گروه ها به دلیل وجود هدف نهایی و آرمان مشترک در یک راستا قرار گرفته اند

اسلاید 88: نقش و ضرورت استراتژیسازمان دارای استراتژی مشخص88هدف نهاییآرمان/ منشوراولویتبرنامه

اسلاید 89: مزايای استراتژی 89 شناخت شرايط محيط و خودمانمشخص‌شدن هدف، جهت و شيوه‌ فعاليتمانفراهم‌شدن مبنایی برای مشاركت سازمان يافته‌ همه‌ بخش‌‌ها و اعضای سازمان در موفقيت آن فراهم‌شدن امكان ارزيابی مستمر خود سازمان را برای آينده، آماده‌می‌سازد

اسلاید 90: رويكردهای تدوين استراتژیرويكرد تدوين استراتژی توسط مديران ارشد رويكرد محول ‌كردن تدوين استراتژی به سايرين رويكرد مشاركت مدير و كاركنان در تدوين استراتژیرويكرد قهرمان 90

اسلاید 91: ورود مفهوم راهبرد و سير تحول آن در عرصه‌ سازمان و مديريت91

اسلاید 92: 92تهيه و ترسيم چشم انداز و ماموريتVision & Missionهدفگذاري SettingObjectivesتدوين استراتژيCrafting Strategyاجراي استراتژيImplementationارزيابي،نظارت واقدام اصلاحيEvaluationبازبيني و اصلاحپنج وظيفه اصلي مديريت استراتژيك

اسلاید 93: 93تهيه و ترسيم چشم انداز و ماموريتVision & Missionهدفگذاري SettingObjectivesتدوين استراتژيCrafting Strategyاجراي استراتژيImplementationارزيابي،نظارت واقدام اصلاحيEvaluationبازبيني و اصلاحوظيفه اول : ترسيم چشم‌انداز استراتژيك و تعريف ماموريتدر قالب اين وظيفه، مديران شركت موظفند تا مقصدي كه سازمان بايد به آن رهنمون شود تعريف كنند و اينكه سازمان در آينده مي‌خواهد به چه سازماني تبديل شود.

اسلاید 94: چشم‌اندازتصوير آينده‌ ممكن و مطلوب (چشم‌انداز)94چشم‌انداز، آينده‌ای واقع‌گرايانه، تحقق‌پذير و جذاب و انگيزشی برای سازمان است انداز نشان دهنده آن است كه ما :چشم انداز نشان دهنده آن است كه ما : چه‌هستيم؟ چه‌كارمی ‌كنيم؟به كجا می رويم؟می خواهيم چگونه باشيم؟

اسلاید 95: رسالت و بيانیه رسالترسالت هر سازمانی، فلسفه وجودی او را نشان‌می‌دهد و بيان‌كننده‌ اين است كه:فعاليت اصلی آن چيست؟ (چه‌چيزی؟)فعاليت‌هايش را چگونه به انجام‌می‌رسانيم؟ (چگونه؟)مخاطبان آن چه كسانی هستند؟(چه‌كسی؟)فعاليت‌هايش در چه گستره‌ای انجام‌می شود؟ (كجا؟)95

اسلاید 96: 96تهيه و ترسيم چشم انداز و ماموريتVision & Missionهدفگذاري SettingObjectivesتدوين استراتژيCrafting Strategyاجراي استراتژيImplementationارزيابي،نظارت واقدام اصلاحيEvaluationبازبيني و اصلاحوظيفه دوم : هدفگذاري در قالب اين وظيفه، چشم‌انداز استراتژيك سازمان به ستاده‌هاي عملكردي خاص كه سازمان بايد به آنها دست يابد تفسير و ترجمه مي‌ شود.

اسلاید 97: اهداف مقاصد غایی نظام که در قالب موضوع فعالیت تحت عناوین عملکرد موردانتظار، رفتار و ساختار مطلوب بیان می شوند.اهداف عملکردیاهداف رفتاریاهداف ساختاری97

اسلاید 98: ویژگی های اهداف نظامشاخص پذیریصراحت و روشنیاولویت بندیسازگاری با ارزش هاسازگاری با اهداف دیگرقابلیت دستیابیزمان دار بودن98

اسلاید 99: 99تهيه و ترسيم چشم انداز و ماموريتVision & Missionهدفگذاري SettingObjectivesتدوين استراتژيCrafting Strategyاجراي استراتژيImplementationارزيابي،نظارت واقدام اصلاحيEvaluationبازبيني و اصلاحوظيفه سوم : تدوين استراتژيدر قالب اين وظيفه، جهت دستيابي به ستاده‌هاي عملكردي كه در مرحله هدفگذاري مشخص شده اند روش و شيوه دستيابي به آنها مشخص مي‌شود.

اسلاید 100: راهبردها راهبردها راههایی هستند که ما را به اهداف می رسانند و چشم انداز را محقق می سازند و مهمترین ویژگی آنها ایجاد تغییرات بنیادین در نظام است.100

اسلاید 101: ویژگی های راهبردها مبتنی بر شناخت عوامل درونی و بیرونی هستند. چارچوب کلی حرکت را مشخص می سازند. با ارزش ها انطباق دارند. مشخص کننده نحوه تخصیص منابع هستند.101

اسلاید 102: 102تهيه و ترسيم چشم انداز و ماموريتVision & Missionهدفگذاري SettingObjectivesتدوين استراتژيCrafting Strategyاجراي استراتژيImplementationارزيابي،نظارت واقدام اصلاحيEvaluationبازبيني و اصلاحوظيفه چهارم : اجراي استراتژيدر قالب اين وظيفه، استراتژي يا استراتژي‌هاي تعريف شده در وظيفه سوم توسط بخشهاي مختلف سازمان به معرض اجرا درمي‌آيند.

اسلاید 103: 103تهيه و ترسيم چشم انداز و ماموريتVision & Missionهدفگذاري SettingObjectivesتدوين استراتژيCrafting Strategyاجراي استراتژيImplementationارزيابي،نظارت واقدام اصلاحيEvaluationبازبيني و اصلاحوظيفه پنجم : ارزيابي عملكرد و انجام اقدامات اصلاحيدر قالب اين وظيفه مديران شركت موظفند تا با ارزيابي دستاوردهاي حاصله در مطابقت با چشم‌انداز و ماموريت سازمان موفقيت سازمان را مورد ارزيابي قرار دهند و با توجه به تجارب بدست آمده، شرايط تغيير يافته، نقطه نظرات جديد و فرصتهاي جديد در چشم‌انداز، ماموريت، اهداف و استراتژي شركت در صورت نياز اصلاحاتي را صورت دهند.

اسلاید 104: فرایند برنامه ریزی راهبردیتدوین و تبیین اصول و مبانی حاکم بر نظامشناخت وضعیت موجود(شناخت راهبردی)برنامه ریزی راهبردیاجرای برنامهارزیابی و نظارت104

اسلاید 105: تدوين و تبيين اصول و مبانی حاكم بر نظاماولويت‌هاجهت‌گيری‌هابايدها و نبايدها خاستگاه اصول و مبانی حاكم بر هر نظام، فرهنگ عمومی حاكم بر جامعه يا محيط آن نظام است.105

اسلاید 106: شناخت وضعيت موجودويژگی های شناخت و شناخت راهبردیشناخت درونی و مشخص‌كردن قوت‌ها و ضعف‌هاشناخت بيرونی و مشخص‌كردن فرصت‌ها و تهديدهاتشخيص موقعيت راهبردی106

اسلاید 107: ويژگی‌های شناخت و شناخت راهبردی ضرورت و اهميت شناخت تعريف شناخت راهبردیعناصر شناخت راهبردی انواع شناخت فرایند تدوین شناخت107

اسلاید 108: ضرورت و اهمیت شناختبدون شناخت، اصول و مبانی (اولويت‌ها، جهت‌گيريها و بايدها و نبايدها) روشن وشفاف نخواهدبود. شناخت، خردمندی را به همراه دارد و خطاها را كاهش‌می‌دهد.شناخت، پايه و اساسِ برنامه‌ريزی، هدف‌گذاری، اجرای برنامه و ارزيابی آن است.108

اسلاید 109: تعریف شناخت راهبردی شناختی است كه بر پايه‌ شناسايی عوامل كليدی داخلی وعوامل كليدی خارجی وچگونگی تعامل آنها با يكديگر استوار است كه می ‌تواند با ارائه اطلاعات موردنياز، وضعيت ساختار، رفتار و محيط هر نظام وعملكرد آن را تبيين ‌نمايد.109

اسلاید 110: عناصر شناخت راهبردی گستره وحدود: حد ومرز شناخت عوامل و مولفه های اصلی: شمار اين عوامل و ميزان اهميت آنها به نوع نگرش و توانمندی های نظری افراد بستگی دارد. شاخص ها و معیارهای سنجش: شاخصهای هريک از عوامل بايستی متناسب با ويژگیهای ديگرعناصرشناخت، تعيين می شود. مخاطبان شناخت: هر چه سطح مخاطب بيشتر باشد گزارش شناخت کلی تر است. 110

اسلاید 111: انواع شناخت شناخت داخلی( سازمانی) و شناخت خارجی(محيطی) شناخت جزيی و شناخت کلی شناخت ساختاری، شناخت رفتاری و شناخت محيطی شناخت موضوعی، تاريخی 111

اسلاید 112: فرايند تدوين شناخت تشخيص و تببين عناصر چهارگانه تعيين نوع شناخت جمع آوری اطلاعات تلخيص اطلاعات و سازماندهی آنها در قالب جداول و نمودارهاتجزيه و تحليل اطلاعات( مشخص کردن آثار و عوامل و ريشه ها)تشخيص موارد راهبردی(موقعيت راهبردی)تبيين رفتار سيستم و زمان بروز آن112

اسلاید 113: شناخت داخلی (تجزیه و تحلیل عوامل سازمانی)تجزيه و تحليل عوامل داخلی عبارت است از فرايند شناسايی و ريشه يابی مولفه های اصلی، تعامل و تأثیر متقابل آنها بر يکديگر که سر انجام نقاط قوت و ضعف نظام را برای ما آشکار خواهد ساخت و مزيت های راهبردی نظام را نيز نشان می دهد.113

اسلاید 114: تدوین استراتژی ها:تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلیInternal Factor Evaluation (IFE)الف – نگارش 5 نقطه قوت و 5 نقطه ضعف براساس میزان و الوویت تعیین شده(مجموعا 10 عامل)ب- تعیین ضریب( مجموع 100 برای کل عوامل داخلی) ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل داخلی بر اساس وضعیت فعلی(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل داخلی ( رتبه × ضریب ÷100)هـ محاسبه امتیاز عوامل داخلی (مجموع نمرات نهائی)

اسلاید 115: ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

اسلاید 116: مدل های شناخت سازمانی برای دسته بندی عوامل سازمانی از مدل های مختلفی می توان استفاده کرد که از آن جمله است:مدل تحليل ميدان نيرومدل ماهواره ای مدل سه شاخگی مربع توانمندیمدل سیستم های فنی-اجتماعیمدل مشاوره مدیریتی 116

اسلاید 117: مدل تحلیل میدان نیرو117بی انگیزگیخوگرفتن به وضعیتمهارتهای از پیش فرا گرفته شدهترس از تغییرتکنولوژی جدیدمواد اولیه بهتررقابتفشارهای مدیریتنیروهای پیش برندهوضعیت مطلوبوضعیتموجودنیروهای بازدارنده

اسلاید 118: نقش توسعه گرنقش هاي مديرينقش مشكل گشانقش تخصيص گرنقش مذاكره گرنقش ننو آفريننقش تطابق گرنقش تشريفاتينقش رهبرينقش رابطنقش ناظرنقش ناقلنقش نسخنگونقشهاي تغييرنقشهاي روابط فردينقشهاي اطلاعاتينقشهاي تصميماتيInter personalRolesDecisionalRolesInformationalRolesChange Rolesنقشهاي مديريتي مينتزبرگ

اسلاید 119: 119بهبود عملکرد سازمانیتلفیقمنابع غیرانسانیدانشموقعیت استراتژیکساختارفرآیند انسانیفنیمحیطکاراداریکارگاهمنابع انسانیتکنولوژیتجهیزاتسرمایهنقدینگینوع ََََبازارهامنابع انسانینگرشهاانعطافارزشهاتغییرات محیطیتعاملهاسازمانهنجارهاسیستمهای مدیریتیخط مشی اجتماعیماهیت کسب و کارسیستمهایاطلاعاتیسیستمهامدل ماهواره ایعملکرد سازمانی

اسلاید 120: مدل سه شاخگی120رسالت، اهداف و وظایف سازماناستراتژیساختار، تشکیلات و روش هاشرح وظایف واحدهای سازمانیشرح وظایف افراد(شرح مشاغل)شرایط احراز شغل و ارتقاءسیستم ها: مالی و حسابداری، اطلاعاتی،ارزیابی، کنترل، حقوق و دستمزد، تولید، بازاریابی و فروش و پاداشتکنولوژیوضعیت نیروی انسانی: جنس، سن، تحصیلات، سابقه، وضعیت استخدامی، وضعیت جغرافیاییفرایندها و روشها ساختارمحیطمحتویفرصت ها:1.2.....تهدیدها:1.2.....قوت ها:1.2.....ضعف ها:1.2.....تعهد سازمانی و انگیزش کارکنانفرهنگ سازمانیسبک مدیریتارتباطات سازمانیسبک های تصمیم گیرییادگیری سازمانیعوامل اجتماعی عوامل فرهنگیعوامل سیاسیعوامل اقتصادیعوامل تکنولوژیکیعوامل زیست محیطی

اسلاید 121: مدل مربع توانمندی121نرم افزار(دانش چرایی و چگونگی)سخت افزار(تکنولوژی)مدیریتنیروی انسانیتعاریف و مفاهیم 2. باورهای اساسی 3 . نگرش ها و دیدگاه ها 4. ارزش ها 5. تئوری ها و مدل ها 1. مدیران 2. دانش چرایی و چگونگی(نهادها، تقسیم کار، قوانین و مقررات، رویه ها) 3. نیروی انسانی در اختیار نظام مدیریت 4. سخت افزار نظام مدیریت1. دانش نرم افزاری(دانش چرایی- دانش چگونگی)2. مدیریت3. نیروی ماهر4. تجهیزات و سخت افزار1. باورها 2. نگرش و ارزش 3. الگوهای ذهنی 4. رفتار10010010010010%50%35%40%

اسلاید 122: مدل سیستم های فنی-اجتماعی122زیر سیستم اهداف وارزشهازیر سیستم فنیزیر سیستم ساختاریزیر سیستم روانی انگیزشی زیرسیستم هایمدیریتیمحیط

اسلاید 123: مدل شش بعدي ويس بورد ″ محيط 123مقاصد سازماني در چه كسب و كاري فعاليت مي كنيم ؟روابط سازمانيتضاد ميان افراد راچگونه مديريت كنيم ؟ بافناوريها ؟ ساختار سازماني چگونه تقسيم كار صورت مي پذيرد ؟رهبري آيا مدير عالي ميان موارد پنجگانه هماهنگي برقرار مي كند ؟ سيستمهاي پشتيباني آيا فناوري كافي براي هماهنگي داريم ؟ پاداشها ؟آيا همه كارهاي مورد نياز سازمان از تحرك لازم برخوردارند ؟

اسلاید 124: EFQM124

اسلاید 125: شناخت خارجی(محیطی) شناخت محیطی شناختی است که ضمن معرفی عوامل اصلی محیطی اطلاعات لازم را در مورد چگونگی تأثیر آن بر عوامل داخلی(ساختارها و رفتارهای نظام) را ارائه می دهد.125

اسلاید 126: تجزیه و تحلیل محیط تجزیه و تحلیل محیط عبارت است از فرایند شناسایی عوامل عمده محیطی، ریشه یابی علل، تبیین روابط و تأثیر آنها بر یکدیگر و بر روی ساختار و رفتار نظام و پیش بینی روند و زمان بروزآنها در آینده که سرانجام فرصتها و تهدیدهای فراروی نظام را فراهم می آورد و محیط نظام را برای ما مشخص می سازد. 126

اسلاید 127: فناورياقتصاديفرهنگيسياسيقانونياجتماعيساختاروفرايندهاوروشهامنابع انسانينظامهاي اطلاعاتيمنابع طبيعيمنابع فيزيكيتوليدمنابع ماليبازاريابيمحيط کلان(خارجي يا دور)محيط صنعت(کار،نزديک)قدرت چانه زني خريدارانقدرت چانه زني مشتريانتهديدكالاي جايگزينرقباي موجودتهديد تازه واردهامحيط داخلي

اسلاید 128: محيط کلانمحيط کلانمحيط داخلي

اسلاید 129: دسته بندی کلی عوامل محیطیعوامل فرهنگیعوامل اجتماعیعوامل سیاسیعوامل اقتصادیعوامل زیست محیطیعوامل تکنولوژی 129

اسلاید 130: دسته بندی تفصیلی عوامل محیطیدولتفرهنگ جامعهمحیط منطقه ای و جهانیذی نفعانوضعیت زیست محیطی منابع انسانی منابع مالی بازار تکنولوژیمنابع(مادی) اقتصاد130

اسلاید 131: 131(1)بخش صنعت(2)بخش مواد اولیه(8)بخش دولتی(7) بخش اقتصادی(6)بخش تکنولوژی(10)بخش بین المللی(9)بخش فرهنگی اجتماعی(5)بخش بازار(3)بخش منابع انسانی(4)بخش منابع مالیمحیط بین المللیسازمان

اسلاید 132: رقبا، اندازه و بزرگی صنعت و رقابت، صنایع مربوطهعرضه کنندگان، تولیدکنندگان، خدماتبازار کار، سازمان های امور استخدامی، دانشگاهها، کارکنان سایر شرکتها، اتحادیه های کارگریبازار اوراق بهادار، بانک ها، صندوقهای پس انداز، سازمانهای خصوصی سرمایه گذاریمشتریان، ارباب رجوع، مصرف کنندگان بالقوه محصولات و خدماتروش های تولید، مراکز تحقیق، دستگاههای خودکار، مواد جدیدرکود اقتصادی، نرخ بیکاری، نرخ تورم، نرخ سرمایه گذاری، رشدقوانین محلی، ایالتی و دولت مرکزی، مالیات ها، خدمات، سیستم دادگاهی و امور سیاسیسن، ارزش ها، باورها، آموزش و پرورش، مذهب، اخلاق کاریرقابت با شرکتهای خارجی، ورود به بازارهای خارجی، قوانین و مقررات گمرکی و نرخ ارز132شرح و شاخص های مولفه های محیطی

اسلاید 133: تهیه ماتریس TOWS با کمک ماتـریس توز (TOWS) و وضعیت سازمان(IE)، استراتـژی ها را مشخص نمائید. - ماتریس توز (TOWS) چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند: 1- SO : عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد. 2-WO : باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره لازم برد مانند انتخاب تکنولوژی جدید. 3-ST : از نقاط قوت استفاده کرده واز تهدیدها دوری کنید. 4-WT : هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکثر زمان ممکن است و وضعیت بسیار وخیم میباشد پس باید دنبال انحلال ، ادغام، کاهش عملیات و ... باشیم.

اسلاید 134: Internal External (IE) تهیه ماتریس داخلی و خارجی 4 3 9/2 2 1 نمره عوامل داخلی 3 1/2 × 2 1 نمره عوامل خارجی

اسلاید 135: ارزيابي عوامل محيطيمهّم‏ترين قسمت برنامه‏ريزي استراتژيك بوده و به عواملي تأكيد دارد كه ظهور و بروز آن‏ها در اختيار سازمان و مديّريت نمي‏باشدروش‏هاي ارزيابي عوامل محيطي:ريزبيني يا پويش‏گري(Scanning) رديابي(Trail) پيش‏بيني(Forecasting) پايش(Monitoring)

اسلاید 136: تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجیExternal Factor Evaluation (EFE)الف – نگارش 5 فرصت و 5 تهدید بر اساس میزان واولویت تعیین شده (مجموعا 10 عامل)ب- تعیین ضریب(مجموع 100 برای کل عوامل خارجی)ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی( رتبه × ضریب÷100)هـ محاسبه امتیاز عوامل خارجی(مجموع نمرات نهائی)

اسلاید 137: ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

اسلاید 138:  مثال: EFE براي شركت توليد سيگار آلفا

اسلاید 139: ارزيابي عوامل درونيدر ارزيابي محيط داخلي سه متغير درنظر گرفته مي‏شود:منابع(Input) استراتژي جاري، فرهنگ سازماني، نقش و مأموريّت(Process) عملكرد(Output) از بالا به پائين اطلاعات موجود كمتر مي‏شود و استفاده از نظرات ذي‏نفع‏ها در اين مورد كمك‏كننده خواهد بود نقاط‏قوّتي كه نشان‏دهندة مهارت خاص باشند و لبة تيز رقابت سازمان را تعيين كنند شايستگي بارز(Distinction Competence) مي‏نامند

اسلاید 140: تشخیص موقعیت راهبردی140عوامل محیطیعوامل سازمانیفرصتهاتهدیدهاقوتهاضعفها1-2-3- 4- 1-2-3- 4- 1-2-3- 4- 1-2-3- 4- فرصت...قوت(توانمندی)تهدید- قوت(آسیب پذیری)فرصت – ضعف(محدودیت)تهدید – ضعف(وضعیت بحرانی)

اسلاید 141: برنامه ریزی راهبردی تعیین اهداف استراتژیک تعیین راهبردها مشخص کردن برنامه های عملیاتی141

اسلاید 142: تعیین اهداف استراتژیکاهداف استراتژیک نظام در جهت تحقق رسالت نظام تعیین می گردد سه نوع است:اهداف عملکردیاهداف ساختاریاهداف رفتاری142

اسلاید 143: استراتژي‏هاي اصلي (Generic Strategy Alternatives)استراتژي‏هاي رشد يا تهاجمي(Growth or Offensive Strategies) استراتژي‏هاي ثبات(Stability Strategies) استراتژي‏هاي كاهش يا تدافعي(Retrenchment or Defensive Strategies)استراتژي‏هاي تركيبي(Combination Strategies)

اسلاید 144: انواع راهبردهاراهبرد یکپارچگییکپارچگی عمودی به بالا: به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیهیکپارچگی عمودی به پایین: به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر سیستم توزیع یا خرده فروشیهایکپارچگی افقی: به دست آوردن مالکیت یا کنترل شرکتهای رقیب144

اسلاید 145: انواع راهبردها(ادامه)راهبرد تمرکزرسوخ در بازار: بالابردن سهم بازار برای محصول یا خدمت از طریق بازاریابیتوسعه بازار: عرضه خدمت یا محصول به مناطق جغرافیایی جدیدتوسعه محصول: بهبود بخشیدن به محصول یا خدمت یا عرضه نوعی جدید از آن145

اسلاید 146: انواع راهبردها(ادامه) راهبرد تنوع تنوع همگون: افزودن محصولات و خدمات جدید مرتبط تنوع ناهمگون: افزودن محصولات و خدمات جدید نامرتبط تنوع افقی: افزودن محصولات و خدمات جدید برای مشتریان کنونی146

اسلاید 147: انواع راهبردها(ادامه) راهبرد تدافعمشارکت: مشارکت با دیگرانکاهش: کاهش هزینه و داراییواگذاری: فروش یک بخش یا واحد و واگذاری آنانحلال: فروش تمام دارایی ها147

اسلاید 148: برنامه های عملیاتی برای اجرای راهبردها و دستیابی به اهداف و سرانجام تحقق چشم انداز و رسالت نظام بایستی برنامه های عملیاتی را تصویب کرد که مهمترین ویژگی آنها زمان و هزینه است.148

اسلاید 149: برنامه های عملیاتی(ادامه)برنامه های عملیاتی دو گونه اند:مبتنی بر فعالیت های تکراری و دائمی که روش های معینی را فراهم می آورد و برای اداره وضعیتهای قابل پیش بینی به کار گرفته می شوند.مبتنی بر فعالیت های غیر تکراری و یک بار هستند که برای کسب هدف های خاصی تدوین شده و سپس منسوخ می گردند. 149

اسلاید 150: اجرای برنامه شناسایی حوزه هایی که از چشم انداز، راهبردها و برنامه های عملیاتی تأثیر پذیرفته و تغییر خواهند کرد. اجرای تغییرات:تغییرات در حوزه راهبردیتغییرات در حوزه سیستمهای پشتیبانی نرم و سختتغییرات در حوزه اجرایی150

اسلاید 151: ارزیابی و نظارت طراحی یک سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد ارزیابی برنامه ها و اجرای آن و در صورت انحراف از برنامه، انجام اصلاحات لازم151

اسلاید 152: انواع سیستم های نظارتیسیستم کنترل تشخیصی(مدل کلاسیک)سیستم باورهاسیستم حدودسیستم تعامل152

اسلاید 153: کنترل تشخیصی(مدل کلاسیک) برپایه کنترل خروجی ها به عنوان علایم کارکرد سیستم شکل گرفته و بایستی اصلاح شود. به دنبال شناخت انحرافاتی است که از برنامه صورت گرفته و بایستی اصلاح شود. برای پیگیری پیشرفت افراد، واحدها یا تسهیلات تولیدو مانند آن در جهت اهداف اصلی و استراتژیکی سازمان استفاده می شود. به عدم اطمینان محیطی بیشتر توجه دارد.153

اسلاید 154: سیستم باورهابرای بیان دقیق ارزشها و پذیرش مشتاقانه باورهای اساسی سازمان از سوی افراد مورد استفاده قرار می گیرد.این نوع سیستم مختصر، ارزشگذاری شده و الهام بخش است توجه افراد را به اصول کلیدی سازمان مانند اینکه چگونه باید ایجاد ارزش کرد معطوف می سازد: برای مثال بهترین خدمت به مشتری، سطح عملکرد مطلوب، یا احترام به دیگران را تبیین می کند. می تواند مدل کلاسیک را تقویت کرده و افراد را نیز نسبت به آن خوش بین و مقید سازد. 154

اسلاید 155: سیستم حدودمبتنی بر یک اصل ساده و در عین حال عمیق مدیریتی است که می توان آن را«قدرت تفکر منفی» یا مهندسی معکوس نامید.برای زمانی مناسب است که بخواهیم کارکنان خلاق و کارآفرین داشته باشیم.با واژه های نهی کننده بیان شده و حداقل استانداردها را نشان می دهد.نقش ترمز را برای افراد و سازمانها ایفا می کند. 155

اسلاید 156: سيستم تعاملي سیستم های تعاملی کنترلی در مقایسه با سیستم های تشخیصی چهارویژگی متمایز کننده دارند که عبارتند از:156

اسلاید 157: سيستم تعامليالف) بر اطلاعات پیوسته و در حال تغییری تمرکزدارند که مدیران عالی آن را به عنوان اطلاعات بالقوه استراتژیک می نامند.ب) اطلاعات به دست آمده از آنها از چنان اهمیتی برخوردار است که توجه مستمر و منظم مدیران در تمام سطوح سازمان را می طلبد.157

اسلاید 158: ويژگيهاي سيستمهاي تعامليج) اطلاعات به دست آمده از آنها در جلسات رودررو با کارکنان و سرپرستان مبادله و تعبیر و تفسیر می شود.د) واسطه ای برای بحث و تبادل نظر مستمر در رابطه با اطلاعات زیربنایی. 158

اسلاید 159: استراتژی سازمان با چهار ابزار کنترلی159استراتژیتعیین ارزش های اساسی سازمانسیستم باورهاسیستم حدوداجتناب از اقدام های مخاطره آمیزعدم اطمینان های استراتژیکعوامل مؤثر بر عملکردسیستم تشخیصیسیستم تعاملی

اسلاید 160: شرح تفصيلي فعّاليّت‏ها (سازمان‏دهي فعّاليّت‏ها)محل تأمين اعتباركل هزينهشيوة پايشاقدامات پشتيبانيكجا؟چه زمان؟چه كسي؟چه چيز؟رديف

اسلاید 161: جدول گانت (Gantt Chart)ماه 12ماه 11ماه 10ماه 9ماه 8ماه 7ماه 6ماه 5ماه 4ماه 3ماه 2ماه 1×××فعّاليّت 1×××××فعّاليّت 2××فعّاليّت 3 × فعّاليّتي كه مي‏بايستي انجام شود فعّاليّتي كه انجام شده‏است

اسلاید 162: فرایند برنامه ریزی راهبردی162اصول و مبانی حاکم بر نظام(مفروضات اساسی)نظارتتعیین سیستم نظارتینظارت بر اجرای راهبردها و برنامهاجرای راهبردهاتحقق راهبردها در ابعاد:نرم افزاریسخت افزارینیروی انسانیمدیریتبرنامه راهبردیتعیین اهداف استراتژیکارائه راهبردهارئوس برنامه عملیاتیشناخت راهبردی وضعیت موجودشناخت داخلی - قوت ها - ضعف هاشناخت خارجی - تهدیدها - فرصت هاتعیین موقعیت راهبردیبازخورد

اسلاید 163: 163

اسلاید 164: منابع و مآخذمباني مديريت استراتژيك ، جي. ديويد هانگر و توماس ال. ويلن ، ترجمه سيد محمد اعرابي و داود ايزدي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، 1384 .برنامه ريزي و مديريت استراتژيك ، پيرس و رابينسون ، ترجمه سهراب خليلي شوريني ، انتشارات يادواره كتاب ، 1380.مديريت استراتژيك ، فرد آر. ديويد ، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، 1379 .برنامه ريزي استراتژيك ،جان ام. برايسون ، ترجمه عباس منوريان ، مؤسسه آموزش و پژوهش مديريت و برنامه ريزي ، 1386 .برنامه ريزي تعاملي : مديريت هماهنگ با تحول براي ساختن آينده سازمان ، راسل ايكاف ، ترجمه سهراب خليلي شوريني ، كتاب ماد ، 1380 .مفاهيم و چارچوب مديريت راهبردي با نگرش بومي ، محمد باقريان ، مركز آموزش مديريت دولتي ، 1379.164

اسلاید 165: چرا تفكر استراتژيك ؟؟ محيط بيرون شديدا و سريعا در حال تغيير محيط سياسي تغييرات شديد در جغرافياي مناطق جهاني تغييرات شديد در تفكر حاكميت كشورها شكل گيريهاي شديد سياسي در عرصه جهاني

اسلاید 166: چرا تفكر استراتژيك ؟؟ محيط بيرون شديدا و سريعا در حال تغيير محيط اقتصادي رويكرد تجارت جهاني تجارت الكترونيكي و تهديدها و فرصتهاي آن تعامل اقتصادي بين كشورهاي مختلف بي ثباتي اقتصاد جهاني تعامل شديد بين مولفه هاي اقتصاد جهاني

اسلاید 167: چرا تفكر استراتژيك ؟؟ محيط بيرون شديدا و سريعا در حال تغيير محيط فرهنگي – اجتماعيبعلت دسترسي مردم به اطلاعات ،سطح آگاهي آنان در حال تغيير است توقعات و خواسته هاي مردم بيشتر شده است ارتباطات فرهنگي بين ملل بهبود يافته است

اسلاید 168: چرا تفكر استراتژيك ؟؟ محيط بيرون شديدا و سريعا در حال تغيير محيط تكنولوژيكي تكنولوژي اطلاعاتي شديدا در حال تغيير و تحول مي باشد ارتباطات تكنولوژيكي جهاني بطور غير قابل تصور بهبود يافته است تكنولوژي سخت افزاري در صنعت توزيع شديدا تكامل يافته است هر روز شاهد ابداعات و اختراعات جديد در محيط تكنولوژيكي هستيم

اسلاید 169: چرا تفكر استراتژيك ؟؟ محيط بيرون شديدا و سريعا در حال تغيير محيط رقابت شكل گيري رقابت دائما در حال تغيير است رقباي ناشناس و جديد بسرعت در عرصه هاي جهاني حضور يافته و موجوديت شركتهاي قديمي را با تهديد مواجه مي سازند رفتار رقباي قديمي غير قابل پيش بيني بوده و بعضا با ايجاد اتحاديه ها ،‌ ملحق شدنها و يا ادغامها محيط رقابتي را تحت تاثير قرار ميدهند رقبا به نسبت درك و شناخت خود از بازار در تحقيقات بازار سرمايه گذاري كرده و استراتژيهاي مناسبي براي حضور پيدا ميكنند سرمايه گذاران در رفتار خود نسبت به سرمايه گذاري در شركتها با تامل برخورد ميكنند

اسلاید 170: چرا تفكر استراتژيك ؟؟ محيط بيرون شديدا و سريعا در حال تغيير محيط مشتريان مشتريان با توجه به تنوع و رفتارهاي مختلف رقباء در تعيين تامين كنندگان خود بصورت گزينشي عمل مي كنند توقع مشتريان با توجه به تسهيلات و جوايز رقباء افزايش يافته است رويكرد به مشتري در شركتها ،‌ رويكرد مشاركتي است رضايت مندي مشتري و جلب همراهي و درك او يك اصل ضروري است

اسلاید 171: چرا تفكر استراتژيك ؟؟ محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني منابع انساني دانائي محوري سازمانها بر منابع انساني متمركز است رويكرد نوين برخلاف مديريت پرسنل بر مديريت استراتژيك منابع انساني استوار است معيشت ، تضمين شغلي ، آينده نگري منابع انساني همه همديگر را تحت تاثير قرار ميدهند دانش ، توانائيها و مهارتهاي منابع انساني بويژه در زمينه فناوري اطلاعاتي و ارتباطي وجه مميزه سازمانها محسوب ميشود خلاقيت ونوآوري وجه كليدي و بنيادي مديريت منابع انساني است توانائي خود توانمندسازي يكي از مهم ترين عوامل موثر در سرنوشت سازماني مي باشد

اسلاید 172: چرا تفكر استراتژيك ؟؟ محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني توسعه فناوري اطلاعاتي و ارتباطي سازمان توانمندي سخت افزاري سيستموجود شبكه داخلي وجود شبكه خارجي تعداد و كيفيت سخت افزاري به روز سازي سخت افزاري توانمندي نرم افزاري سيستم توانمندي انسان افزاري سيستم

اسلاید 173: چرا تفكر استراتژيك ؟؟ محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني توسعه فناوري اطلاعاتي و ارتباطي سازمان توانمندي سخت افزاري سيستمتوانمندي نرم افزاري سيستم كيفيت نرم افزارها اتوماسيون نظام اداري و مالي اتوماسيون خدمات تخصصي سازماني ارتباط و يكپارچگي نظام نرم افزاري كيفيت نرم افزارهاي ارتباطاتي دروني و بروني سازمان توانمندي انسان افزاري سيستم

اسلاید 174: چرا تفكر استراتژيك ؟؟ محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني توسعه فناوري اطلاعاتي و ارتباطي سازمان توانمندي سخت افزاري سيستمتوانمندي نرم افزاري سيستم توانمندي انسان افزاري سيستم در صد نيروهاي انساني مسلط به مهارتهاي فناوري اطلاعاتيميزان بهره گيري سازماني از مهارتها در فرآيند مديريت سازماني

اسلاید 175: چرا تفكر استراتژيك ؟؟ محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني نظام بودجه و مالي شركت كيفيت بودجه ريزي سازماني Bases and mechanism of budgettingكيفيت تامين منابع ماليRevenue collection كيفيت نگهداري منابع مالي Pooling and fundingكيفيت مديريت هزينه و خريد خدمات Purchasing and service providing

اسلاید 176: چرا تفكر استراتژيك ؟؟ محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني نظام بودجه و مالي شركت مقدار منابع مالي هزينه سرباري سيستم نسبتهاي مالي سيستم

اسلاید 177: چرا تفكر استراتژيك ؟؟ محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني نظام اداري شركت وضعيت ديوانسالاري در شركت وضعيت تفويض اختيار گردش امور در گردش مديريت نگهداري و تعميرات سيستم پشتيباني خدمات

اسلاید 178: هرگز سنت پسنديده اي را که پيشوايان اين امت به آن عمل کرده اند و ملت اسلام به آن انس و الفت گرفته [7] و امور رعيت به وسيله آن اصلاح مي گردد نقض مکن و نيز سنت و روشي که به سنتهاي گذشته زيان وارد مي سازد احداث منما [8] که اجر براي کسي خواهد بود که آن سنتها را برقرار کرده و گناهش بر تو که آنها را نقض نموده اي [9] با دانشمندان زياد به گفتگو بنشين و با حکماء و انديشمندان نيز بسيار به بحث بپرداز اين گفتگوها و بحثها بايد درباره اموري باشد که به وسيله آن وضع کشورت را اصلاح مي کند و آنچه موجب قوام کار مردم پيش از تو بود .

اسلاید 179: 179کار گروهی شماره 1 چالشهای اساسی فراروی در عرصه ها و حوزه های مختلف هدف : شناخت چالشهای اساسی فراروی؛ راهکارهای پیشنهادی برای مواجهه خردمندانه با چالشهای فراروی ؛ کاربرد : شناخت چالشها و راهکارهای مواجهه آگاهانه و خردمندانه با آنها منابع مورد نیاز : تجربیات و دانش افراد اسناد و مستندات

اسلاید 180: 180فرایند کارگروهی و پرسشهای اساسی : لف ) فرایند کارگروهی 1- پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت انفرادی 2- بحث و تبادل نظر در گروه و پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت گروهی 3- جمع بندی مباحث از سوی مدیر گروه 4- ارائه نتایج در پایان جلسه گروه 5- مکتوب کردن نتایج و ارایه آن به کارشناس گروه ب ) پرسشهای اساسی 1- چالشهای فراروی چیست ؟ 2- راهکارهای شما برای مواجهه با این چالشها و تدبیر وضعیت چیست ؟

اسلاید 181: 181کار گروهی شماره 2 دستیابی به ادبیات مشترکهدف : پیدا کردن فهم مشترک از مفاهیم اساسی در حوزه مورد نظر ؛کاربرد : شناخت مفاهیم اساسی و تفاهم کردن روی آنها ؛منابع مورد نیاز : مطالب مطرح شده در طرح مبانی نظری استفاده از دانش فردی اسناد و مستندات سازمانی بویژه سند راهبردی سازمان و بخشهای مربوطه ؛

اسلاید 182: 182وفرایند کارگروهی و پرسشهای اساسی الف ) فرایند کارگروهی 1- پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت انفرادی 2- بحث و تبادل نظر در گروه و پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت گروهی 3- جمع بندی مباحث از سوی مدیر گروه 4- نتیجه گیری و ارایه نتایج در پایان جلسه 5- مکتوب کردن نتایج و ارایه آن به کارشناسی گروه ب ) پرسشهای اساسی 1- نظام مربوط به عرصه فعالیت شما چیست و اجزاء وعناصر آن کدام است ؟ 2- ساختار مربوط به عرصه فعالیت شما چیست و چگونه است ؟ 3- رفتار و عملکرد نظام مربوط به عرصه فعالیت شما چیست و چگونه است ؟ 4- محیط نظام مربوط به عرصه فعالیت خودتان را تعیین کنید ؟

اسلاید 183: 183کار گروهی شماره 3 چشم انداز و رسالت، اهداف و راهبردهاهدف : بررسی و شناخت چشم انداز ، رسالت ، اهداف و راهبردهاکاربرد : شناخت جایگاه و نقش ؛منابع مورد نیاز : تجربیات و دانش افراد اسناد و مستندات

اسلاید 184: 184فرایند کارگروهی و پرسشهای اساسی : لف ) فرایند کارگروهی 1- پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت انفرادی 2- بحث و تبادل نظر در گروه و پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت گروهی 3- جمع بندی مباحث از سوی مدیر گروه 4- ارائه نتایج در پایان جلسه گروه 5- مکتوب کردن نتایج و ارایه آن به کارشناس گروه ب ) پرسشهای اساسی 1- چشم انداز توسعه در بخش و فعالیت مربوط به خودتان را چگونه می بینید ؟ 2- چشم انداز توسعه در بخش و فعالیت مربوط به شما در اسناد توسعه ای فرادستی چگونه دیده شده است ؟ 3- رسالت (مأموریت ) بخش و وظایف مربوط به شما چیست و نسبت آن با اسناد توسعه ای فرادستی چیست ؟ 4- اهداف بخش و فعالیتهای مربوط به شما چیست و چه راهبردهایی برای دستیابی به آنها اتخاذ شده است ؟

اسلاید 185: 185کار گروهی شماره 4 چشم انداز و رسالت، اهداف و راهبردهاهدف : کسب مهارت تشخیص و ضعیت و تجزیه و تحلیل عوامل سازمانی و محیطی کاربرد : شناخت وضعیت موجود و تعیین موقعیت راهبردی برای تعیین راهبردها منابع مورد نیاز : تجربیات و دانش افراد اسناد و مستندات

اسلاید 186: 186فرایند کارگروهی و پرسشهای اساسی : الف ) فرایند کارگروهی 1- پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت انفرادی 2- بحث و تبادل نظر در گروه و پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت گروهی 3- جمع بندی مباحث از سوی مدیر گروه 4- ارائه نتایج در پایان جلسه گروه 5- مکتوب کردن نتایج و ارایه آن به کارشناس گروه ب ) پرسشهای اساسی 1-با توجه به فرایند شناخت وضعیت موجود و بر پایه مدل “ کرت لوین “و ضعیت نظام مرتبط با خود را چگونه توصیف می کنید؟ 2- موقعیت راهبردی نظام مرتبط با شما چگونه است ؟

اسلاید 187: 187کار گروهی شماره 2 دستیابی به ادبیات مشترکهدف : پیدا کردن فهم مشترک از مفاهیم اساسی در حوزه مورد نظر ؛کاربرد : شناخت مفاهیم اساسی و تفاهم کردن روی آنها ؛منابع مورد نیاز : مطالب مطرح شده در طرح مبانی نظری استفاده از دانش فردی اسناد و مستندات سازمانی بویژه سند راهبردی سازمان و بخشهای مربوطه ؛

اسلاید 188: 188وفرایند کارگروهی و پرسشهای اساسی الف ) فرایند کارگروهی 1- پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت انفرادی 2- بحث و تبادل نظر در گروه و پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت گروهی 3- جمع بندی مباحث از سوی مدیر گروه 4- نتیجه گیری و ارایه نتایج در پایان جلسه 5- مکتوب کردن نتایج و ارایه آن به کارشناسی گروه ب ) پرسشهای اساسی 1- نظام مربوط به عرصه فعالیت شما چیست و اجزاء وعناصر آن کدام است ؟ 2- ساختار مربوط به عرصه فعالیت شما چیست و چگونه است ؟ 3- رفتار و عملکرد نظام مربوط به عرصه فعالیت شما چیست و چگونه است ؟ 4- محیط نظام مربوط به عرصه فعالیت خودتان را تعیین کنید ؟

اسلاید 189: الگوي جامع مديريت استراتژيکتعيين مأموريتبررسي عوامل خارجيبررسي عوامل داخليمحاسبه و ارزيابي عملکردتخصيص منابعتدوين هدفهاي ساليانه و سياست هاتدوين، ارزيابي و انتخاب استراتژيهاتعيين اهداف بلند مدت

اسلاید 190: هنري مينتزبرگ پا را از اين حدود فراتر گذاشته و براي استراتژي پنج مفهوم متفاوت مطرح ساخته و آنها را پنج P نام نهاده است:استراتژي بعنوان طرح يا برنامه (plan) Strategy as a2. استراتژي بعنوان ايجاد خطر براي رقيب Strategy as a (ploy)3. استراتژي بعنوان يك جايگاه موقعيت بين سازمان و محيط بيرون سازمان (position) Strategy as a 4. استراتژي بعنوان يك تصوير (perspective ) Strategy as a 5. استراتژي بعنوان يك رويه يا سبكStrategy as a (Pattern)

اسلاید 191: مرگ تدريجي ما آغاز خواهد شداگر بنده ی عادتهاي خود بشويمو هر روز يك مسير را بپيماييم .

اسلاید 192: فرايند مديريت استراتژيک

اسلاید 193: مقاصدماموريتاهدافاستراتژيسياستهامقرراترويه هاروشهابرنامه هاي اجرايي، عمده، جزئي، پشتيبانيبودجه بر حسب واحد پول يا كارسلسله مراتب انواع برنامه ها

اسلاید 194: نقش‌هاي روحانيون در سا.ع.س وزارت دفاعنقش تبليغينقش پژوهش‌گرينقش روشنگرينقش اصلاح‌گرينقش مبارزنقش الگوسازرفتار آگاهانه(عمل توأم با آگاهي و شناخت)رفتار مسؤولانه(تعهد داشتن نسبت به انجام وظايف به طور شايسته) رفتار راغبانه(انجام وظايف با روحيه و انگيزه‌ي مناسب)

اسلاید 195: کارکردهاي روحانيت در سا. ع- سكاركرد فرهنگي: بسترسازي جهت تحقق هرچه بهتر مأموريت‌هاي سا.ع.س وزارت دفاع از طريق ترويج و تقويت باورهاي ديني، ارزش‌ها و نگرش‌هاي افراد ؛كاركرد سياسي: دفاع از مشروعيت اهداف فردي ، اهداف سازماني و اجتماعي و تسهيل دستيابي به آنها از طريق کمک به فرهنگ سازي و جامعه پذير کردن افراد ؛كاركرد اجتماعي: ايجاد وفاق و همبستگي در ميان افراد سازمان و وزارت‌خانه از طريق تسهيم چشم انداز سازمان در ميان افراد ؛كاركرد اقتصادي: افزايش بهره‌وري فردي و سازماني از طريق افزايش تلاش و کارايي و در نتيجه كارايي و اثربخشي .

اسلاید 196: كاركردهاي روحانيون در سا.ع.س وزارت دفاعكاركرد فرهنگي كاركرد سياسي كاركرد اجتماعيكاركرد اقتصاديافزايش توانمندي و قابليت‌هاي نيروي انساني افزايش توانمندي و قابليت‌هاي مديريتکارکرد روحانيت در سا.ع- س وزارت دفاع و پشتيباني نيروهاي مسلح

اسلاید 197: کارکرد فراسازمانی کارکرد فراسازمانی به وسیله شش شاخص مورد بررسی قرار گرفته است که عبارتند از: ایجاد وفاق و همبستگی؛ایجاد تعهد و وفاداری؛تقویت باورهای دینی و ایمان افزایی؛تقویت ارزش ها و اصول انقلاب اسلامی؛تقویت فرهنگ کار و تولید؛عملکرد در شهرک های مسکونی. 197