صفحه 1:
بسم الله الرحمن الرحيم
صفحه 2:
مدبر بت استر آتژ یک
مجتبی امیری
آذرماه ۱۳۸۸
صفحه 3:
حضرت سول اکرام-صتی
الله علیَه وله “aki
اتّى اما آخا ا فْاعَلى 5110
تا لقفرزولاتکن 10110000 ل
من از بهناشوعاالمديجي. که
صفحه 4:
sl
ستراتژیک
3 \
چرا مدیریت؛
جرا يم
يريك الستراة ؟
مد ستراتژیک
صفحه 5:
دو نقش بیشتر در زندگي انسان وجود ندارد:
٠ نقش فعال
نقش فعال داشتن در زندكى بخصوص در زندكى اجتماعى در كرو
عقلانى عمل كردن و استفاده بهينه از امكانات» توانمندى ها و
ظرفيتهايى است كه داريم؛ اين نقش فعال يا عملكرد عقلانى را
مديريت مینامیم.
۰ نقش منفعل
نقش منفعل در زندگي مبتني بر بي برنامه گي و عدم
برخورداري از تدبیر مناسب است.
صفحه 6:
ee
تلفیق بهینه منابع انسانی» طبیعی و مالی
J ۳
برای دستیابی به بهرهوری
صفحه 7:
صفحه 8:
Process of m
agement
صفحه 9:
EFFICIENCY
Doing things right
Doing the right things
صفحه 10:
«بفره وري مهمترین مدیریت است
هدف مدیر رسیدن به بهرهوری یعنی به دست آوردن ارزش
افزوده یا سودمندی است که دو شاخص دارد:
* کارایی : درست انجام دادن La IS
* اثر بخشی : انجام دادن كارهاى درست
oS) این دو امر تحقق بیابد ما بهرمور خواهیم بود و تحقق
يافتن اين دو در كرو مديريت است.
صفحه 11:
چرا مدیربت استراتژیک؟
مدیریت تا دهه ۱۹۶۰تنها به درون خود و زیر مجموعه تحت
امرش میپرداخت و از آنچسه در خارج میگذشت چشسم
پوشیده و آن را در تجزیه و تحلیل های خود وارد نمی کرد؛
اما شدت تغییر و تحولات در جهان تغییر و تحولاتی را در
سازمان ها پدید آورد که با تجزیه و تحلیل عوامل درونی
قابل شناسایی نبود؛ از اين رو ناگریز نگاه صاحب نظران به
بیرون از سازمان معطوف شد و تجزیه و تحلیل عوامل
بیرونی در کانون توجه قرار گرفت. از اینجا بود که اندک
اندک زمینه های پیدایش مدیریت راهبردی پا به عرصه
وجود نهاد.
صفحه 12:
چرا مدبریت استراتژیک ؟
پاسخ مناسب دادن به دگرگونیها و چالشهاي فرا
روي افراد » خانواده ها »گروهها » سازمانها و
جوامع در گرو توان همراهي با محیط
days yids ol os 5 (Adaptation)
3S » (Manipulation) 24
برخورداری از تفکر و مدیریت استراتژیک
است .
صفحه 13:
* نگاهي به برخي چالشهاي امروز
© آثار اين چالشهاي تدبیر نشده
© راه کارهای خروج از وضعیت موجود
صفحه 14:
چالش ها و موانع
۰ چالش ها » موقعيت ها و وضعيت های خطیری هستند كه ما را به مقابله با خود
مي طلبند و نمى توان آنها را ناديده انكاشت ؛ زيرا آثار و نتايجى به همراه
خواهند داشت كه توفيق يا عدم توفيق ما در تحقق جشم انداز» ماموریتها و
اهداف در كرو آنهاست ؛ از اين رو مستلزم شناسايى و مواجه انديشمندانه و
تدبير خردمندانه هستند به كونه اي كه بتوان از تبديل شدن آنها به تهديد
جلوكيرى كرد و بر بايه آنها فرصتهايى را يديد آورد كه دستيابى به مقاصد
مورد نظر را تسهیل کرده و امکان پذیر سازد .
۰ باید توجه داشت که بی توجهی به اين چالش ها یا مواجه نا هوشمندانه با آنها
می تواندنتوانی نظام در ایجاد انسجام و يكپارچگي در داخل و اتطباق با محیط
خارج و تعامل پیش برنده و پویا با آن را نیز در پی داشته باشدکه در نتیجه
تحقق مأموریتها و دستيايي به هدف ها را دشوار و در برخي از موارد امکان
ناپذیر خواهد ساخت .
صفحه 15:
موانع
موانع » عواملی هستند که ما را از رسیدن به اهداف باز
می دارند یا از آنها دور می سازند ولی چالشها عوامل و
وضعیتی هستند که ما را به تلاش و کوشش و تدبیر
خردمندانه فررا می خوانند. چالشها با موانع تفاوت دارند و
به خودی خود نه خوب تلقی می شوند و نه بد ؛ بلکه به
شیوه های مواجهه ما با آنها بستگی دارید ؛ اگر به خوبی
آنها را تدبير كنيم بيش برنده و در غير اين صويت
بازدارنده خواهند بود .؛ از اين رو بايستى ميان اين دو
تمايز قايل شد .
صفحه 16:
. چالحشهای کلان خظام ج ۱۰۱۰
صفحه 17:
جمهوری اسلامی بیداری اسلامی
چالشهای
استراتژیک
چالشهای استراتژیک جمهوری اسلامی
۱
صفحه 18:
جالشهاي نظام
در مدل جالشهاي استراتزيك نظام؛ جالشهاي نظام ريشهيابي شده و علل اصلي آنهاء اين شش جالش (توسعه؛ جمهوري
اسلامي؛ آنقلاب » بيداري اسلامی؛ هژموني و جهانیدن) تشخیص داده شده است. بنابر اين؛ مناسب خواهد بوذ
تا با رح و تهین این لش چلئل» زمراي برايتعلیل مسفل خلان کشور پدید ید 9 7 ۳
- در چالش تو آنکه نخبگان و جامعه خواهان این سرزمین از وجوه مختلف
الع أ د ع يشي ل ص SUES sid مق
- جالش انقلاب شامل سه جريان سياسيء اجتماعي و فرهنگي است که يكي خواهان تداوم انقلاب اسلامي و پیرایمزدا
tad يي اا مق نمی و پر زد
- چالش جمهوري اسلامي نیز رقابت بين دو نيروي خواهان بقاي نظام و خواهان براندازي نظام ميباشد.
شیم یرجه سر یم
ی و قاری ی کی ودره
صفحه 19:
چالشهای دولتهای Joyal
صفحه 20:
چالشهاي دولتهاي امروز 9 دستگاههاي دولتي
٠ حمله به دولتها
حملاتي كه به دولتها شده است در سه بخش مطرح است :
0 دولتهاي خيلي بزرك هستند و منابع كمياب را مصرف ميكنند ؛ در اين محور كاهش
هزينههاي دولت تقريبا امر جهاني و همه جايي است.
۵ دولتها خود را دركير فعاليتهاي بسياري کردهاند که جایگزین دارد و ضرورت ندارد كه
دولتها در اين زمینه وارد شوند ؛ بنابر اين دامنه فعالیتها باید محدودتر شود.
0 شيومهاي مورد استفاده دولتها به ویژه بورکراسیها به يك سازمان اجتماعي ضد مردمي
تبديل شده است و اين ابزارهاي بوروكراتيك نيز بيشتر به عامل تثبيت وضع موجود و
عدم لثر بخشي تبديل شده استر در اين محور نيز نياز به ابزارها و ساختارهاي غير
ها مورد توجه قرار كرفته است.
صفحه 21:
چالشهاي دولتهاي امروز 9 دستگاههاي دولتي
۰ ضرورتهاي اقتصادي
0 از منظر اقتصاد برخي از صاحب نظران اقتصاد» دولت و بزرگي آن را مانعي بر سر راه
رشد و آزادي اقتصادي ميدانند و معتقدند که کوچك کردن دولت باعث رشد رفاه كلي از طریق
رشد كارايي اقتصادي ميشود. آنها ميگویند به جاي این که دولتها مردم را به انجام مور از
طریق بوروكراسيها وادار کننده بازارها با استفاده از آزادي و گزینش از هر لحاظ برتر
بودهاند.
0 تغییرات سریع در بخش خصوصي و این واقعیت که مدیریت و كارايي بخش دولتي بر اقتصاد
خصوصي و رقابت ملي اثر ميگذارد نیز ایجاد تغییر در بخش عمومي را اجتتاب ناپذیر ساخته
است.
0 سازمان همكاري و توسعه اقتصادي ادعا ميکند که: « اکنون تمام دولتهاي كشورهاي عضو
تشخیص داده و پذیرفتهاند که بهبود مدیریت بخش دولتي يك بخش جدايي ناپذیر و اساسي
تعديلهاي ساختاري ضروري براي عملکرد بهتر اقتصادي در رقایت جهاني است . »
(P.1,1990. OECD)
صفحه 22:
چالشهاي دولتهاي امروز 9 دستگاههاي دولتي
۰ جهاني شدن و رقابت (Globalization & Competitiveness)
0 _ در بعد جهاني شدن با تغییر و تحولاتي که پدید آمده است و مرزهاي ملي به خصوص با پیشرفت
تكنولوزي ماهيت خود را از دست دادهاند و ملت خاص بودن اهميت اندكي بيدا کرده است » محدود کردن
توجه به کشور براي مطالعه اداره امور دولتي بي معني (P.473. 1991, Riggs) ual
0 در روش سنتي اداره امور دولتي توجه بیشتر به وظایف و فرآیند بود تا پي آمدها و بر دستورالعملها
aly SOS AT a Sid ely 9 GAS oh SE لين لكر أمرون جات
خود را به روش نويني داده است که هفت ويژگي دارد
از مدیریت حرفهاي در بخش دولتي استفاده ميشود. با اين شعار که بگذارید مدیران مدیریت کنند؛
معیارها و اندازهگيري صریح عملکرد؛ براي اين منظور هدفها به روشني تعریف شده و معيارهاي
عملكرد تعيين ميشود تا باسخكوبي صراحت بيابد و كارآبي با هدفهاي مشخص قبل اندازمكيري
۳
بیشتر بر كنترلهاي نتایج تأکید ميشود تا دستورالعملها +
جداسازي واحدها و تجزیه سازمانهاي بزرگ به واحدهاي مستقل بر پایه محصول است 1
حرکت در جهت رقابت بیشتر در بخش دولتي است 4
سبكهاي مدیریت بخش خصوصي در مدیریت دولتي رواج یافته است ؛
بر انضباط داشتن تاکید ميشود و اينکه از اسراف در استفاده از منابع اجتتاب شود؛
صفحه 23:
وظایف اصلي که امروز براي دولتها بر ميشمارند به طور مختصر عبارتند از:
0) تامین زیر ساختهاي اقتصادي با ایجاد مقررات و ترتیبات لازم برلي عملکرد موفق اقتصادي.
) تأمین کالاها و خدمات عمومي متنوع که براي همه ضروري و ارزشمند است مانند دفاع ملي»
فرهنگي» ساخت راهها و...
3) حل و فصل تعارضهاي گروهي براي دستيابي به عدالت» نظم و ثبات.
*6) حفظ شرایط رقابت سالم؛ زیر به علت تمایل به حفظ منافع خصوصي برخي از افراد ضوابط
لازم براي رقابت سالم را به هم ميريزند. به كنترلهاي أن تن در نميدهند و ميخواهند
برنامهريزي آن را به سمت خودشان جهت بدهند.
6) حفاظت از محیط زیست و عدم سوء استفاده مسرفانه از منابع طبيعي و تخریب محیط,
©) تأمين حداقل كالاها و خدمات براي لفراد.
©)) تثبيت اقتصاد از طریق بودجه. سياستهاي پولي؛ كنترل بر دستمزدها يا قيمتها.
©) برقراري امنيت و حفظ حدود و ثغور در كشور.
© ) حفظ و حراست از آزاديهاي مدني و حقوق شهروندي ؛
ينها وظايف نسبتا استانداردي است كه تقريبا همه كشورها در رلبطه با آنها اتفاق نظر دارند.
صفحه 24:
چالش های دولت و دستگاههای دولتی ما
فقدان چشم انداز روشن و تجربه شده در عرصه های مختلف توسعه ؛
دخل و تصرف و حذف و اضافه ها در ساختارهای نرم افزاری» سخت افزاری»
مدیریتی و نیروی انسانی در عرصه های مختلف توسعه بدون برخورداری
ازمبانی نظری واحد ؛
شکاف عملکرد و توسعه نیافتگی ساختارهای داخلی نسبت به شاخص ها و روندها
و تحولات جهانی ؛
پذیرش وضع موجود روندهای توسعه در مدیریت خرد و کلان علی رغم آگاهی از
روندهای مشابه در دیگرکشورها ؛
دلخوشی به مقایسه گذشته گرا در عملکردها و عدم توجه به تحولات محیطی .
صفحه 25:
آثار چالشهاي تدبیر نشده
* ناکارآمدی نظام ها به ویژه نظام های توسعه منابع انسانی
* ریزش سرمایه ها بویژه سرمایه های نیروی انسانی
* تقلیل مشارکت کارشناسانه بهره ور نیروی انسانی
* پرهزینه تر شدن روزافزون اصلاحات ساختاری موردانتظار
* تقلیل بهره وری ملی (سرمایه» نیروی کار» انرژی و....)
صفحه 26:
راه کارها
* تدوین سندهای راهبردی ملی برای عرصه های اساسی و
زیر ساختی و برنامه های راهبردی مبتنی بر تجربیات
جهانی در قالب :
- تبیین مبانی نظری سند ها و برنامه های راهبردی ملی ؛
- مدل سازی ساخت آفرینی و تثوری پردازی با رویکرد بومی ؛
- بازمهندسی ساختار های تخصصی و بومی با استفاده ازچشم
اندازهای ارائه شده و تجربیات جهانی ؛
صفحه 27:
راه کارها
© ایجاد مراکز توسعه مدیریت و مهندسی در عرصه های مختلف برای :
4 ساماندهي نظام برنامه ريزي راهبردي در سطح ملي در سطوح خرد و
کلان در گستره تربیت بدنی و ورزش کشور با توجه به فن آوريهاي جدید و روز
آمد کردن این برنامه ها با توجه به تحولات جهاني ؛
آموزش منابع انساني تخصصي در سطوح مدیریت و كارشناسي کلان براي
بخش دولتي و خصوصي ؛
-O طراحي نظام هاي کلان و الگوسازي زیرساخت هاي مورد نیاز بویژه زیر
سات هاي رم لفزاري » سيستم هاو روش ها با مددگيري از تجربیات نوين
> أني £
P بررسي ء نقد و نظارت بر روي طرحها و پروژه هاي سازمان و پاسخ دادن
به درخواستها و نیازهای آن یا سایر دستگاههاي متقاضي دولتي و خصوصي .
صفحه 28:
د
7 همه كارها قابل انجام ست ؛ >
.هر کاری هر چه دشوارتر باشد » برنامه ريزى دقيقترى نياز دارد
صفحه 29:
برنامه ریزی
صفحه 30:
سازمان بادگیرنده
(پسیتر سسنج) کم
سازمان عملکرد مدار
(بسیتر دیاکر) A
سازمان بورو كراتيك
صفحه 31:
© در اوایل قرن بیستم « ماکس وبر » به طور مفصل درباره ماهیت سازمان
بوروكراتيك يعني پارادايمي که کانون توجهش بر عقلانیت و كارآيي است »
دیدگاه خود را ارائه داده است .
© در اواسط قرن بیستم « پیتر دراکر » ( 1960 ) مفهوم سازمان مبتني بر
عملکرد را مطرح کرده است . يعني پارادايمي که مبتني بر نتایج و اثر بخشي
ميباشد .
© اكنون در بايان قرن بیستم با رویکرد سازمان یاد گیرنده که محصول تلاش پیتر
سنج است روبرو هستیم ؛ پارادايمي که کانون توجهش انطباق مستمر با محیط
هميشه در حال تغييراست .
صفحه 32:
* هر یک از اين سه پارادایم یکی از ابعاد مهم سازمان را برجسته
صفحه 33:
۰ يعني کار را درست انجام دادن ؛
9 يعني كارهاي درست انجام دادن ؛
ee ۶ يعني افزایش مستمر ظرفیت سازمان براي انجام کار درست و درست انجام
دادن کار .
صفحه 34:
ويژگيها
ارزشهاي مشترك
سبك رهبري
تیم
استراتژي
ساختار
كاركنان
مهارتها
سیستم ارزيابي
سازمان سنتي
كارآيي _ اثربخشي
کنترل کننده
كروه كاري
نقشه جاده
سلسله مراتبي
افرادي که ميدانند
يادگيري انطباقي
گزارش مالي
سازمان یادگیرنده
برتري _ نوسازي سازماني
نقشه يادگيري
شبكههاي پویا
افرادي که یاد ميگیرند
يادگيري خلاق ومولد
کارت امتیاز متوازن
صفحه 35:
© رويكرد كذشتمكرا ؛
© رويكرد حال كرا ؛
© رويكرد آينده كرا ؛
© رويكرد تعاملى ؛
صفحه 36:
7 نظر به وضعیت گذشته دارد و تجربه را بهترین آموزگار تلقي ميکند ؛
*_براي پاسخگويي به سابقه و تاریخ مينگرد » به آزمونهاي علمي بيتوجه و به دنبال
آزمون و خطا و قضاوت كيفي است ؛
* با مسأله به صورت مجزا برخورد ميکند نه به صورت سيستمي ؛
© مدیران سازمانهاي گذشتهگرا اطلاعات خوبي نسبت به اينکه کجا بودهاند دارند » اما در
مورد اینکه به کجا ميروند چيزي نميدانند آنها عقب عقب رو به جلو ميروند .
* برنامه از بالا به پایین دیکته ميشود » اما عملا برنامه از پایین به بالا تدوین ميشود .
* به دنبال از میان بر داشتن علتهاي وقوع مسله است .
صفحه 37:
7 از وضع موجود راضياند. هدف بقاء و ثبات است ؛
* روي نشانههاي بحران متمرکز ميشود » لذا مدیریت بحران را
پیش ميگیرد و از اين بایت رفتاري ضد برنامه از خود بروز
Pakage
" دکترین آنها لب پرتگاه قرار گرفتن است ؛ «صبر کنید تا در لبه پرتگاه
قرار گیرید » آن وقت به عقب بپرید »
7 هر گز به دنبال شناخت علل بحران نیست تا آنرا از میان بردارد فقط
کوشش ميکند تا تهدید ناشي از آن را کاهش دهد .
صفحه 38:
* بدنبال کار تراشي از طریق بوروكراسي است ؛
e بقاء آنها ربطي به عملکرد آنها ندارد ؛
مثال:
سازمانهاي یارانه می گیرند و اقتدار آنها به مافوقها
وابستهاست » نه به رضایت مشتریان .
صفحه 39:
© آينده را پيشبيني مي کند و خود را آماده نگه می دارد ؛
© براي رسيدن به آينده انگیزه دارد و اهداف را در آینده تعیین ميکند ؛
© پيشبيني را بسیار حياتيتر از آماده شدن می داند ؛
* نسبت به نرخ شتاب تغیبرات حساس است لذا تجربه را يك معلم خوب و سر به دیوار
خوردن را يق درس خوب ميانگارد ؛
* نزد آنان آنچه که جایگزین تجربه ميشود » آماده بودن » علامند بودن » توانا diel و سازگاري با
تغییرات است لذا در چنین سازمانهايي جوانان بدلیل انعطاف پذيري» بیشتر به كارگيري مي شوند.
© آينده كرايان بدليل محيطي در پیش بيني دچار مشکل ميشوند ؛ از اين روفقط به دنبال پیش
بيني و انطباق پذيري آیندهآند نه کنترل و مهار آینده
صفحه 40:
* آینده را تحت تأثیر خلاقیت و آفرينندگي می داند ؛
* به دنبال طراحي و آفریدن هرچه بیشتر آینده است ؛
آماده شدن و ایجاد توانمند سازي جمعي را بسیار مهمتر از
پیش بيني می داند ؛
صفحه 41:
تعریف برنامهریزی
صفحه 42:
کارکردهای برنامه ریزی
برنامريزي عامل اصلي ایجاد مفاهمه و ادبیات مشترک براي اقدامات آینده
است ؛
برنامه ريزي فعالیتی است که توسعه در درون آن روی میدهد ؛ به عبارت
دیگر برنامهریزی فقط فعالیتی نیست که خروجی آن صرفا کمکی براي توسعه
باشد ؛
مفاهمه باعث تقویت ادبیات مشترک عناصر انساني سازمان میگردد » ادبیات
مشترك باعث ایجاد عزم ميشود وعزم مشترك باعث تحول میشود ؛
بنابراین:
صفحه 43:
برنامهريزي | ل سس جوهره مدیربت
هدف گذاری سب جوهره برنامهربزي
ساخت لبس مب جوهره هدفگذاري
Le aya جوهره شناخت
نگرشي انسا
صفحه 44:
گارگردهای هدف گذاری
هدف گذاری امکان ارتباط و گفتمان با مخاطبین را ایجاد ميکند ؛
هدف گذاری مدیریت را نظارتپذیر ميکند ؛
هدفگذاری مدیریت را علمی و خردمند ميکند ؛
هدفگذاری تخصیص منابع را معنیدار و شفاف میکند ؛
هدفگذاری سازمان مناسب را طراحی می کند ؛
هدفگذاری برنامهها را اجرائی و زمانبندی ميکند .
صفحه 45:
۶ هدفگذاري بدون شناخت امکانپذیر نیست ؛
* شناخت علمي باعث تعیین درست شاخص. های قابل اندازگیری و کمیت پذیر
میشود ؛
© شناخت علمی همراه با شاخص, » مانع شناخت های کلی و توصیفی مانند بد یا
خوب بودن میگردد ؛
* بنابراین :
اندازه شناخت ناقص باشد » هدفگذاری ناقص » برنامهریزی ناقص و
مدیریت گرانتر و پرهزینه تر میگردد .
صفحه 46:
حاصل برنامهربزی
© تفاهم در اينکه :
> ما در کجا هستیم ؟
© به كجا ميرويم ؟
© از چه راهي ؟
حه و چگونه ؟
* ایجاد ادبیات مشترك و مباني نظري مشترك در
صفحه 47:
انواع برنامهريزي
77 فها ed
3 وسیلهها کوتاهمدت | ole میت | آرمانها —
عملياتي انتخابي داده شده داده شده داده شده گذشتهگرا
حالكرا
تاكتيكي انتخابي انتخابي داده شده داده شده | ولكنشييا)
(انفعالي
استراتزيك | انتخابي انتخابي انتخابي داده شده آيندمكرا
هنجاري انتخابي انتخابي انتخابي انتخابي تعاملي
صفحه 48:
برنامه ريزي عملياتي
برنامهاي است که در آن وسیلهها انتخابي است اما هدفهاي
کوتاه مدت»یا از پیش تعیین شده » یا توسط مقام مافوق اعلام
, شده » يا به طور قرار دادي پذیرفته شده است
مثال : توليد
48
صفحه 49:
برنامه ريزي تاكتيكي
برنامهاي است که در آن وسیلهها و اهداف کوتاه مدت انتخابي است
اما هدفهاي میان مدت یا از پیش تعیین شده ؛ یا توسط مقام مافوق
, اعلام شده و یا بطور قرار دادي پذیرفته شده است
مثال : تسلط بر بازار در میان مدت
49
صفحه 50:
برنامه ريزي استراتژيك
برنامهاي است که در آن » وسیلهها » هدفهاي کوتاه مدت »
هدفهاي میان مدت انتخابي است . اما آرمانها از پیش تعيين
شده یا توسط مقام مافوق اعلام شده و یا به طور قرار دادي
, پذیرفته شده است
صفحه 51:
برنامهریزی هنجاری
این برنامهريزي مستلزم انتخاب صریح وسیلهها »
هدفهاي کوتاه مدت ¢ هدفهاي ميان مدت و
آرمانهاست ۳ اين برنامهريزي افق زماني مشخص
. ندارد
صفحه 52:
فرایند برنامهریزی هنجاری ( تعاملی )
۶ تحلیل موقعیت ( شناخت فرصتها وتهدیدها » قوتها و
ضعفها )
© برنامهریزی اهداف
* برنامهریزی ابزار
© برنامهریزی منایع
* اجرا و کنترل
صفحه 53:
در اين مرحله ريشههاي عواملي که باعث تضعیف.
a Slee سازماني و «خود تابود كنندگي» آن ميشود
. شناسايي و راههاي رهايي آن مشخص ميگردد
صفحه 54:
برنامهريزي اهداف
© دراین مرحله آرمانها » اهداف بلند مدت و کوتاه مدت
مشخص ميگردد .
4 مانها
© اهداف آينده با كمك مهندسي و طراحي مجدد آر. ان
مشخص ميشود .
۰ شكاف وضع موجود مطلوب مشخص ميكردد .
صفحه 55:
برنامه ريزي ابزار
۰ راكارهاي کاهش شکاف مشخص ميگردد.
* برنامهها» پروژهها و اقدامات ویژه جهت از بین بردن شکاف
طرح ميشود.
صفحه 56:
برنامهريزي منابع
چه منابعي » در چه زمان » چه مقدار نیاز است؟
( نيرويانساني» تجهیزلت ملزومات منابع. مالي» لطلاعات)
صفحه 57:
اجرا و کنترل
جه كسي باید چه كاريي انجام دهد ؟
در چه زماني انجام دهد ؟
در کجا انجام دهد ؟
تا كي بايد كار انجام شود ؟
نتيجه اين نظارت :
صفحه 58:
وضعیت مطلوب
Cuture Orie
ho jteor
Oves Change Look مان
عملکرد
وضعیت موجود
۵ سسه
صفحه 59:
Oka Over Okuege book bike?
عملکرد
وضعیت مطلوب ی
ute Grier
وضعیت موجود
Oured Grote
ho jteor
و اما واقعیت....
The redip...
صفحه 60:
Linear Image of
Managed Change
صفحه 61:
Reality of
وگ ( دومن different.
صفحه 62:
ایجاد مساله و پیدایش نگرانی تحقق چشم انداز وآیند:
aula
افرآيند حل مساله و کاهش نگر انی دستيابى به
ت و حفظ وضعیت موجود طراحی چشم انداز و تغییر آینده
صفحه 63:
*مدیران دو دسته اند
۰ به دنبال تغییرآینده هستند و چشم انداز محورند.
8 به دنبال حفظ و ثبات وضع موجود هستند و مسئله محورند.
صفحه 64:
ws . و 5 2
#مدیران تحول گرا هميشه از خود می پرسند
۶ در کجا فرصت وجود دارد؟
* _ چگونه مي توان روي این فرصتها حساب کرد و به سرمایه گذاري مبادرت
ورزید؟
° چه منابعي مورد نیاز است؟
۰ اين منابع از جه راههايي به دست مي آيد؟
8 چه ساختاري بهتر است؟
صفحه 65:
ae 9 و
: مديران ثبات كرا هميشه از خود مى يرسند
* جه منابعي در اختيار من است ؟
جه ساختاري روابط ما را با بازار مشخص مي كند؟
+ جكونه مي توانم توانائيهاي ديكران و تاثيرآنها را روي خود كاهش
بدهم؟
٠ آيا فرصتي كه دراختيارمن است مناسب است؟
صفحه 66:
با توجه به جالشهاي جدي و اساء جامعه ايران برا دستیابی به
توس پاستی به چا تیه بر ۹ مبتني بر ثبات به
مدیریت نوین پوباي مبتني بردانيي که Si jhe و توانمندیهای
زیر است روي آورد :
هدف اساسي واصلي راتوسعه دائش ومهارت سرمايه هاى انسائي وایجاد گروههاي تخصصي
براي ظهوروبروزخلاقيت ونو آوري قرار داد.
برنامه ريزيها در جهت ايجاد جارجوبهايي براي يادكيري هر جه بيشتر باشد.
افراد بین اهداف خود » گروه و سازمان تلفبق بهینه ایجاد کنند.
از + تعارضات كاركردي دوري نورزیم و براي رسیدن به خلاقیت و نوآوري آنها را
eg گیریها از طریق چالشهاي مداوم گروههاي تخصصي و فرايندهاي اكتشافي صورت
صفحه 67:
توزیع قدرت از طریق گروههاي تخصصي و خلاق صورت بگیرد.
به جاي تأکید بر شرح مشاغل مصوب یا گروههاي كاري موقت »
گروههاي كاري تخصصي يديد بياوريم.
در استخدام نيروي انساني متخصص دنبال افراد مادام العمر و دايمي
همه چیز را به گونه دو وجهي ببینیم.
به جاي فناوري دستي و مکانیزه از فناوريهاي هوشمند » زنده و در حال
حرکت استفاده کنیم.
به سمت ساختار تخت برویم.
سیستم كنترلي از طریق کنترل فرايندهاي اصلي و پشتباني و چالشهاي
گروههاي تخصصي و تعاملات پیوسته و متقابل مدیریت با کارکنان با
تأكيد به حركت به سوي خود کنترلي باشد.
صفحه 68:
مناهیم اساسی
صفحه 69:
نظام
نظام مجموعهای هدفدان متشکل از اجزا و عناصر نرم افزاری و سخت
افزاری است که در ارتباط خاص و معنی داربا یکدیگر قرار گرفته و
برای دستیابی به هدف مشخص با یکدیگر و همچنین با عوامسل
پیرامونی در تعادل هستنده
<ویژگیها
*درجه تعامل درونی- و بیرونی اجزاء نقش اساسی. در تحقق
یافتن اهداف دارند.
*هر جزئی. به تنهایی- تعیین کننده رفتار نظام نیست.
*تغفییم در اجزاء درونی- تغییر در عملكرد كلى. نظام را به همراه
خواهد داشت.
صفحه 70:
oJ
اجزاء تش دهنده نظام» ساز و کارها» روابط و ضوابط ٠
حاكم بر رفتار اجزاء و ارتباطات ميان آنها ساختار نظام
ناميده میشود.
۰ ساختارها شكل دهنده رفتار هستند.
صفحه 71:
رفتار
ماهیت و صفات عملکردی و بروندادی نظام که
در طی زمان بروز مییابد را عملکرد یا رفتار
نظام می گویند.
صفحه 72:
محیط
مجموعه عوامل و عناصری که خارج از
کنترل مديريت نظام است ولی روی نظام اثر
می گذارد» محیط آن نظام به شمار می آید.
صفحه 73:
تكرش راهبردى
نكرش تعاملى به نظام تحت امر و درك تأثير و
تأثر ميان عوامل درونى و بيرونى آنها در
گذشته حال و آینده و بر مبنای این تعامل
تصمیم گیری کردن را نگرش راهبردی
میگویند.
صفحه 74:
موضوع راهبدی
تمامی موضوعاتی که در نظام تغییرات اساسی و
بنیادین به وجود میآورند موضوعات راهبردی
به شمار میآیند.
صفحه 75:
۰
مسلله راهبمدی
بنیادین در نظام ایجاد کرده و حیات و بقای
آن را به خطر می اندازد مسئله راهبردی
نامیده میشود.
صفحه 76:
2000
استراتزی به عنوان برنامه
* استراتژي نوعي فعالیت
آگاهانه است که برای
مقابله با وضعیت یا
"۳ خدادي خاص در آینده
پیش بيني مي شود.
* استراتژي از دیدگاه این
تعریف از پیش تعیین شده
است.
صفحه 77:
صفحه 78:
يف استراتزي
۰ استراتزي الكوبي در جريان
تصميما
ات است ٠.
٠ استراتزي در بر كيرنده كليه
حركت ها و عملكرد هاي
سازمان براي تحقق برنامه ها
است .
صفحه 79:
تعريف استراتزي از ديدكاه مينتزبرى
a
استراتژي جايگاهي است که سازمان در محیط و
بازار اتخاذ مي AS
استراتژي قلمرو محصول و بازار بوده
و جايگاهي است در محیط كه در آن امکانات
متمرکز شده است
صفحه 80:
aw
9
* در این تعریف تمرکز اصلي به
درون سازمان و منابع آن است
صفحه 81:
با توجه به تعاریف فوق استراتژي حاوي نکات زیر
: است
داشتن تصويري جامع از محیط بروني سازماني و تعیین جایگاه
سازمان در آن .
داشتن هدفهاي بلندمدت و فداکردن فرصتهاي آني براي رونق آینده
و احتراز از غافلگيري .
تعیین رسالت و شخصت سازمان .
نگرش بلند مدت در تخصیص منابع و تصمیم گيري .
ضرورت انجام درون سازماني و تعهد مشترک عمومي در قبال برنامه و
مسیر حرکت.
اتخاذ سیاست و تاكيدهايي به عنوان وسیله اي براي تحقق هدفهاي
سازمانی .
صفحه 82:
استراتژی
استراتژی برای رسیدن به هدف و دستیابی به
چشمانداز ترسیمشده ارائهمیشود و راهکاری
است که تحققبخشیدن به آن» مستلزم ایجاد
تغییرات اساسی در ساختار» رفتار ودرنتیجه»
عملکرد نظام است .
صفحه 83:
ae
ءاستراتژی مشخص میسازد
<کجا هستیم؟ همسویی توجهات و تلاشها و بسیچ
<به کجا میخوا ۶ و تخصیص مناسب منایع در
به کجا میخواهیم برویم) re 8 eae
<از جه راهى؟ راستای تحقق مطلوبیتهای سازمان
<چگونه؟
راهبرد» طرح کلی عملیات و
تدابيرلازم جهت نيل به
مطلوبيتهاى اساسى يك سازمان
را از طریق تعیین اهداف» اتخاذ
شیوه کار و تخصیص منایع»
مشخصصمی سازد.
—
صفحه 84:
چرا استراتژی لازم است؟
٠ ارزشمندی مطلوبیت (مأموریت) سازمان
* وسعت و تتوع عملیات لازم جهت تحقق
مطلوبیت مورد نظر
۰ پویایی و پیچیدگی محیط
٠ رقابتى بودن وضعيت
صفحه 85:
بدون داشتن یک راهبرد
نقشه راه ندارند
صفحه 86:
نقش و ضرورت استراتژی
سازمان بدون هدف و ارزشهای روشن
8 ©
3 ۰ ۱
Gn
تیمها یا گروههایی که درون يك سازمان؛ راههای
خودشان را طیمیکنند
صفحه 87:
مه و
و ضرورت استراتژی
سازمان با هدف و ارزش های روشن
=> => ==>
4 آرمان/ منشور 2 توس _—
تیم ها یا گروه ها به دلیل وجود هدف نهایی و آرمان مشترک در یک راستا قرار
فته اند
صفحه 88:
نقش و ضرورت استراتژی
سازمان دارای استراتژی مشخص
صفحه 89:
مرایای استراتژی
* شناخت شرایط محیط و خودمان
* مشخصشدن هدف» جهت و شیوه فعالیتمان
* فراهمشدن مبنایی برای مشارکت سازمان يافته
همه بخشها و اعضای سازمان در موفقیت آن
۰ فراهمشدن امکان ارزیابی مستمر خود
۰ سازمان را برای آینده» آمادهمیسازد
صفحه 90:
رويكردهاى تدوين استراتزى
رويكرد تدوين استراتزى توسط مديران ارشد
رويكرد محول كردن تدوين استراتزى به سايرين
رويكرد مشاركت مدير و كاركنان در تدوين استراتزى
رويكرد قهرمان
صفحه 91:
ورود منهوم راهبرد و سیر تحول آن در عررصه سازمان و مدیرریت
زمان
۱۹۷۰-۴۵
دهه. ۱۹۷
دهه ۱۹۸۰
۰ به بعد
اندازه سازمان
Sas
متوسط
بزرگ
خیلی بزرگ
تفاوتی ندارد
وضعیت محیط
نقش مدير
تصميم كير
خط مشى كذار
استراتژیست
مدیر استراتژی
oe
و
هماهنگی
الگوی اساسی
مدیریت و
برنامه ریزی
بودجه بندی
(يكساله)
برنامه ريزى
بلند مدت
برنامه ریزی
راهبردي
مدیریت
راهبردي
gual Si
صفحه 92:
اجرای استراتژ
Implementation
Evaluation
صفحه 93:
هدفگذاري
Setting
Objectives
تدوین استراتژي
Crafting
Strategy
اقدام اصلاحي
Evaluation
وظيفه اول :
ترسيم جشمانداز
استراتزيك و تعريف
ماموريت
در قالب اين وظيفه.
مديران شركت موظفند تا
مقصدي كه سازمان بايد
به آن رهنمون شود تعريف
كنند و اينكه سازمان در
آينده مي خواهد به جه
سازماني تبديل شود.
صفحه 94:
چشمانداز
> تصوير آینده ممکن و مطلوب (چشمانداز)
جشمانداز» آيندهاى واقعكرايانه؛ تحققبذير و جذاب و انكيزشى براى سازمان است
2 سس م
: جشم انداز نشان دهنده آن است كه ما
چههستیم|
1
چهکارمی کنیم؟
اا به كجا tae =
= خواهيم جكونه باشيم؟
مى خوا باشيم' S
6 pa
0 Sa 4
صفحه 95:
رسالت و بیانبه رسالت
رسالت هر سازمانی» فلسفه وجودی او را نشانمیدهد
و بیانکننده این است که:
* فعالیت اصلی آن چیست؟ (چهچیزی؟)
+ فعالیتهایش را چگونه به انجاممیرسانیم؟ (چگونه؟)
٠ مخاطبان آن چه کسانی هستند؟(چهکسی؟)
٠ فعالیتهایش در چه گسترهای انجاممی شود؟ (کجا؟)
صفحه 96:
Evaluation
وظیفه
دوم :
هدفگذاري
در قالب این وظیفه.
چشمانداز استراتژيك
سازمان به ستادههاي
عملكردي خاص که
سازمان باید به آنها
دست بابد تفسیر و
ترجمه مي شود.
صفحه 97:
9
اهداف
مقاصد غايى نظام كه در قالب موضوع فعاليت تحت عناوين
عملكرد موردانتظارء رفتار و ساختار مطلوب بيان مى
شوند.
* اهداف عملکردی
۶ اهداف رفتاری
* اهداف ساختاری
صفحه 98:
ویژگی های اهداف نظام
* شاخص پذیری
۶ صراحت و روشنی
* اولویت بندی
٠ سازگاری با ارزش ها
۰ سازگاری با اهداف دیگر
۰ قابلیت دستیابی
* زمان دار بودن
صفحه 99:
وظیفه سوم
تدوین
استراتژي
بازبيد jecti
بازبيني Objectives در قالب اين وظيفه.
جهت دستيابي به
ستادههاي عملكردي
که در مرحله
هدفگذاری مشخص
شده اند روش و
شیوه دستيابي به
Evaluation
صفحه 100:
راهبردها
٠ راهبردها راههایی هستند که ما را به اهداف
می رسانند و چشم انداز را محقق می سازند و
مهمترین ویژگی آنها ایجاد تغییرات بنيادین در
نظام است.
صفحه 101:
ویژگی های راهبردها
٠ مبتنى بر شناخت عوامل درونی و بیرونی هستند.
۶ چارچوب کلی حرکت را مشخص می سازند.
۰ با ارزش ها انطباق دارند.
8 مشخص کننده نحوه تخصیص منابع هستند.
صفحه 102:
وظیفه چهارم :
اجراى
استراتزي
در قالب این وظیفه.
استراتژي با
استراتژيهاي تعریف
شده در وظیفه سوم
توسط بخشهاي مختلف
سازمان به معرض اجرا
درم یآیند.
صفحه 103:
تهیه و ترسیم
چشم انداز و ماموریت_
Vision & Mission
هدفگذاري
Setting
Objectives
تدوین استراتژي
Crafting
Strategy
اجراي استراتژي
Implementation
وظیفه پنجم :
ارزيابي عملکرد و انجام
اقدامات اصلاحي
در قالب این وظیفه مدیران شرکت
موظفند تا با ارزيابي دستاوردهاي
حاصله در مطابقت با چشمانداز و
ماموریت سازمان موفقیت سازمان
را مورد ارزيابي قرار دهند و با
توجه به تجارب بدست آمده.
شرایط تغییر یافته. نقطه نظرات
جدید و فرصتهاي جدید در
چشمانداز. ماموریت. اهداف و
استراتژي شرکت در صورت نیاز
اصلاحاتي را صورت دهند.
صفحه 104:
فرایند برنامه ریزی راهبردی
٠ تدوین و تبیین اصول و مبانی حاکم بر نظام
۰ شناخت وضعیت موجود(شناخت راهبردی)
۰ برنامه ریزی راهبردی
۰ اجرای برنامه
۰ ارزیابی و نظارت
صفحه 105:
تدوین و تبیین اصول و مبانی- حاکم بر نظام
اولویتها
جهتگیریها
بايدها و نبایدها
خاستگاه اصول و مبانی حاکم بر هر نظام» فرهنگ
عمومی حاکم بر جامعه یا محیط آن نظام است.
صفحه 106:
© اد
شناخت وضعیت موجود
وی ها wedi
ی شناخت و شناخت راهبرد
اخت ۰ oh ۱ فِ
و درونی و مشخصکردن قوتها و ضعف:
۰ بیرونی و مشخ ن ف wi
تشخیص موقعیت راهبردی
صفحه 107:
وی گیهای- شناخت و شناخت راهبردی
ضرورت و اهمیت شناخت
تعریف شناخت راهبردی
عناصر شناخت راهبردی
انواع شناخت
فرایند تدوین شناخت
صفحه 108:
ضرورت و اهمیت شناخت
بدون شناخت» اصول و مبانی (اولویتهاه
جهتگیریها و بایدها و نبایدها)) روشن وشفاف
نخواهدبود.
شناخت» خردمندی را به همراه دارد و خطاها را
کاهشمیدهد.
شناخت» پایه و اساس برنامهریزی هدفگذاری»
اجرای برنامه و ارزیابی آن است.
صفحه 109:
تعریف شناخت راهبردی
٠ شناختی است که بر پایه شناسایی عوامل
کلیدی داخلی وعوامل کلیدی خارجی وچگونگی
تعامل آنها با یکدیگر استوار است که می تواند
با ارائه اطلاعات موردنیاز» وضعیت ساختار»
رازب سيط هر تطاجويساعرة 1ن را تببين
نمايد.
صفحه 110:
عناصر شناخت راهبردی
۰ گستره وحدود: حد ومرز شناخت
© عوامل و مولفه های اصلی: شمار اين عوامل و میزان اهمیت
آنها به نوع نگرش و توانمندی های نظری افراد بستگی دارد.
* شاخص ها و معیارهای سنجش: شاخصهای, هریک از عوامل
بایستی متناسب با ویژگیهای دیگرحناصرشناخت» تعیین می
شود.
* مخاطبان شناخت: هر چه سطح مخاطب بیشتر باشد گزارش
شناخت کلی تر است.
صفحه 111:
انواع شناخت
شناخت داخلی( سازمانی) و شناخت خارجی(محیطی)
شناخت جزیی و شناخت کلی
شناخت ساختاری» شناخت رفتاری و شناخت محیطی
شناخت موضوعیی تاریخی
صفحه 112:
فرايند تدوین شناحت
تشخيص و تببين عناصر جهاركانه
تعيين نوع شناخت
جمع آورى اطلاعات
تلخيص اطلاعات و سازماندهى آنها در قالب جداول و نمودارها
ريا و ین از PA آثار و عوامل و ريشه
تشخیص موارد راهبردی(موقعیت راهبردی)
تبیین رفتار سیستم و زمان بروز آن
صفحه 113:
شناخت داخلی
(تجزیه و تحلیل عوامل سازمانی)
۰ تجزیه و تحلیل عوامل داخلی عبارت است از فرایند
شناسایی و ريشه یابی مولفه های اصلی تعامل و تأثير
متقابل آنها بر یکدیگر که سر انجام نقاط قوت و
ضعف نظام را برای ما آشکار خواهد ساخت و مزیت
های راهبردی نظام را نیز نشان می دهد.
صفحه 114:
Cy gure استراتژی ها
تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
Internal Factor Evaluation (IFE)
الف - نگارش 0 نقطه قوت و 0 نقطه ضعف براساس میزان و الوویت تعیین شده
(مجموعا 00 عامل)
ب- تعيين ضريب
(مجموع 000 برلیک لعولملدلخلی)
ج - محاسبه رتبه براى هر يك از عوامل داخلى بر اساس وضعيت فعلى
(بیت الیرم تاثیر کب 0 تاثیر متوسط- تاثیر زیاد -1)
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل داخلی
(رتبه « ضریب+400 )
ه محاسبه امتیاز عوامل داخلی
(مجموع نمرلتفهائى)
صفحه 115:
ماتربس ارزیابی عوامل داخلی
ارزیابی عوامل داخلی APE ضریب ارتبه
۴
9
3
| ۵اهاهله
صفحه 116:
مدل های شناخت سازمانی
برای دسته بندی عوامل سازمانی از مدل های مختلفی می توان
استفاده کرد که از آن جمله است:
٠ مدل تحلیل میدان نیرو
۰ مدل ماهواره ای
۰ مدل سه شاخگی
۰ مربع توانمندی
٠ مدل سیستم های فنی-اجتماعی
٠ مدل مشاوره مدیریتی
صفحه 117:
مدل تحلیل میدان نیرو
صفحه 118:
Change
CBE
Ey
Inter
personal
نقشهای مدیریتی مینتزبرگ
صفحه 119:
صفحه 120:
رسالت. اهداف و وظایف سازمان
استراتزی
ساختار. تشکیلات و روش ها
شرع وقایف و ادهای سازمان
شرح وظایف افرادشرح مششاغل)
شرایط احراز شغل و آرتقاء
ستم ها: مالی و حسابداری, اطلاعاتیرزیابی, کنترل.
حقوق و دستمزد؛تولید.بارآریابی و فروش و پاذاش
تکنولوزی oo.
وضعیت نیروی انسانی: جنس. ب
وضعیت اشتخدامی. وضعیت جغرآفیا
فرایندها و روشها
تحصیلات. سابقه,
wl
صفحه 121:
مدل مربع توانمندی ( 0 ۳]
١ تعاریف و مفاهیم
۲ باورهای اساسی
۳ نگرش ها و دیدگاه ها
۴ ارزش ها
۵ تئوری ها و مدل ها
مدیران
1 نكي (نهادهاء تقسیم کار
ا نگي(نهاد سیم 3
یت
رات» رویه
۳ نیروی انسانی در اختیار نظام مدیر؛
۴ سخت افزار نظام مديريت
۳ الگوهای ذهنی
۴ رفتار
انش نرم افزاری(دانش چرایی- دا
۲ مدیریت.
۳ نیروی ماهر
چکونکی)
3
121 ۴ تجهیزات و سخت افزار
صفحه 122:
مدل سیستم های فنی
-اجتماعى
صفحه 123:
es
مدل شش بعدي "ويس بورد ”
مقاصد سازماني
در چه کسپ و كاري فعالیت مي کنیم ؟
ساختار سازمقي اروابط سازماني
چگونه تیم کار صورت مي پذیرد ؟ تضاد میان افراد راچگونه مدیریت
كنيم ؟ بافناوريها ؟
آيا مدير عالي ميان موارد پنجگانه
هماهنگي برقرار مي کند ؟
پاداشها ؟
آیا همه كارهاي مورد نیاز سازمان از
تحركه لازم برخوردارند ؟
سيستمهاي پشتيباني
آيا فناوري كافي براي هماهنكي
داریم ؟
صفحه 124:
124
EFQM
سس 111111 امس ee
People People Renults
Key
Policy &
Leadership say Processes cutee Result ff Performance
Sate Rents
و Society لا
& Resome
|0011
صفحه 125:
شناخت خارجی (محیطی)
* شناخت محیطی شناختی است که ضمن معرفی
عوامل اصلی محیطی اطلاعات لازم را در مورد
چگونگی تأثير كن بر عوامل داخلی(ساختارها و
رفتارهای نظام) را ارائه می دهد.
صفحه 126:
تجزیه و تحلیل محیط
۰ تجزیه و تحلیل محیط عبارت است از فرایند
شناسایی عوامل عمده محیطی ريشه یابی علل» تبيين
روابط و تأثیر آنها بر یکدیگر و بر روی ساختار و
رفتار نظام و پیش بینی روند و زمان بروزآنها در
آینده که سرانجام فرصتها و تهدیدهای فراروی نظام
را فراهم می آورد و محیط نظام را برای ما مشخص
می سازد.
صفحه 127:
صفحه 128:
صفحه 129:
دسته بندی کلی عوامل محیطی
* عوامل فرهنگی
* عوامل اجتماعی
* عوامل سیاسی
۰ عوامل اقتصادی
* عوامل زیست محیطی
* عوامل تکنولوژی
صفحه 130:
دسته بندی تفصیلی عوامل
محیطی
۰ منابع انسانی ۰ دولت
Sia jie منابع مالی *
۰ بازار * جامعه
۰ تکنولوژی * محیط منطقه ای و جهانی
© منابع(مادی) wae نفعان
۰ اقتصاد * وضعیت زیست محیطی
۰
صفحه 131:
صفحه 132:
شرح و شاخص های مولفه های محیطی
SB yo ce سينارع مربوطة
ن» توا ن» خدمات
۳ حبرة eesti oe Ad a داشكامها: كرك سل شركتهاء
ie 1 اوراق بهادار» بانک cla صندوقهای پس انداز» سازمانهای خصوصی سرمایه
مشتريان» ؛ ارباب رجرع؛ مصرف كتنيكان بالقوه محصولات و خدمات
روش های تولیده مراكز تحقيق» دستكاههاى خودكار» مواد جديد
رکود اقتصادی؛ نرخ بیکاری» نر. eat eos Gas سرمایه گذاری» رشد
قوانين محلى» » ایالتی و دولت مرکزی» مالیات ها» خدمات» سیستم دادگاهی و امور
سن؛ آرزش هاء باورهاء آموزش و برورشء مذهبء اخلاق كارى
sity با شرکتهای خارجی» ورود به بازارهای خارجی» قوانین و مقررات گمرکی
om
صفحه 133:
تهیه ماتریس ۲۵۱۷۷5
با کمک ماتریس توز (۲0۷۷5) و وضعیت سازمان(۱۴)» استراتژ
ها را مشخص نمائید.
- ماتریس توز (۲0۷۷5) چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند:
4 50 : عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت
و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد.
۷۷0-72 : باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره لازم برد
مانند انتخاب تکنولوژی جدید.
51-4 : از نقاط قرت استفاده کرده واز تهدیدها دوری کنید.
۷۷۲-6 : هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکثر زمان ممکن است و
وضعیت بسیار وخیم میباشد پس باید دنبال انحلال » ادغام. کاهش
عملیات و ... باشیم.
صفحه 134:
Internal External (IE) تسهیه ماتریسدلخلی
و خارجی
Buses 2 ذم 4
00 60 |]
x 12
OT or |?
نسره موم لخلیجی
صفحه 135:
میّمترین قسمت برنامپريزي استراتژيك بوده و به عواملي تأکید دارد
که ظیور و بروز آنبا در اختیار سازمان و مدیّریت نمیباشد
ial
(Scanning ging: 4 ريزبيني A]
0 rail) pbs » ll
(Forecasting) pin alll
(Monitoring) jxk .V
صفحه 136:
تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
External Factor Evaluation (EFE)
الف - نگارش 6 فرصت و 0 تهدید بر اساس میزان واولویت تعیین شده
(مجموعا 00 عامل)
اب- تعيين ضريب
(مجموع 0000 براى كل عوامل خارجى)
ج - محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود
(4 بی تالبر 0 تاثیر کم» 6 تاثیر متوسط 4۳ تاثیر زیاد)
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی
( رثبه « ضریب+000)
ه محاسبه امتیاز عوامل خارجی
(مجموع نمرات نهائی)
صفحه 137:
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
عوامل خارجی BPE
۲
۵
23
1
د| ۵۵| | ۵
د| ۵ ۵ ه| ۵
9
3
صفحه 138:
براي شركت توليد سيكار آلفا 8۴۴ :مثال >
عوامل خارجي
bos
99-1 عمل سيكار بدون دود واردازرهای Slap است.
۲-افزایش تفاضا به سبب تحویم عمومی سیگار
۲-رشد بسبار مريع تیا
۶-شرکت پیکرتون در بزر دخایاتپیثواست.
6-افزایش فشارهای اجنماعی برای تراک سیگر: بابرا ین سیگار باه این نوع سیگار روی میآورند.
در شبكه أينتونت
-١ تصويب قوانين عليه مندن دخانيات
-١ محدوديتهاى توليد كار موجب RIB رقابت براى توليد مى شود.
-بازار سيكار بدون دود در ناحيه جنوب شرفى ابالات متحده آمريكا هن ركؤاست.
+- سازمان نظارث برمواد غذابى آمريكا در رساندها. قصوير بدى از سیر ره میگند
»-دولت كلينتون
جمع:
صرب
قا
ho
و«
No
Ne
Ne
ee
Me
۳
صفحه 139:
در ارزيابي محیط داخلي سه متغیر درنظر گرفته میشود:
(Input)eis *
* استراتژي جاري. فرهنگ سازماني. نقش 9 (Process)=s3zy0le
عملكر د ناص ةد 0)
از بالا به يائين اطلاعات موجود كمتر ميشود و استفاده از نظرات
ذينفعبا در اين مورد كمككننده خواهد بود
لأ نقاطقوّتي كه نشاندهندة مبارت خاص باشند ولبة تيز رقابت
سازمان راتعيين كنند شايستكي بارز(11 22152117610
ele (Competence
صفحه 140:
تشخیص موقعیت راهبردی
عوامل
فرصتها
تهدیدها
صفحه 141:
برنامه ریزی راهبردی
۴ تعیین اهداف استراتزیک
* تعیین راهبردها
۴ مشخص کردن برنامه های عملیاتی
صفحه 142:
اهداف استراتژیک نظام در جهت تحقق رسالت
نظام تعیین می گردد سه نوع است:
۰ اهداف عملکردی
* اهداف ساختاری
* اهداف رفتاری
صفحه 143:
استراتزيهاي اصلي
(Generic Strategy Alternatives)
(Growth or Offensive Strategies) Ug l si) slajslpiul 9
(Stability Strategies )=oU3 sijslpiul %
Retrenchment or Defensive) 2315 b x2 استراتژياي 9
a (Strategies
(Combination Strategies) 5 5 slejslpiml %
صفحه 144:
نواع راهبردها
0راهبرد یکپارچگی
* یکپارچگی عمودی به بالا: به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل
بر عرضه کنندگان مواد اولیه
* یکپارچگی عمودی به پایین: به دست آوردن مالکیت یا افزایش
کنترل بر سیستم توزیع یا خرده فروشیها
* یکپارچگی افقی: به دست آوردن مالکیت یا کنترل شرکتهای رقیب
صفحه 145:
(acto) Od paso! , انواع
0راهبرد تمركز
٠ رسوخ در بازار: بالابردن سهم بازار براى محصول يا خدمت از
طريق بازاريابى
٠» توسعه بازار: عرضه خدمت يا محصول به مناطق جغرافيايى جديد
* توسعه محصول: بهبود بخشيدن به محصول يا خدمت يا عرضه
نوعى جديد از آن
صفحه 146:
(acto) LOO paso! , انواع
0 راهبرد تنوع
٠ تنوع همكون: افزودن محصولات و خدمات جديد مرتبط
٠ تنوع ناهمكون: افزودن محصولات و خدمات جديد
نامرتبط
٠ تنوع افقى: افزودن محصولات و خدمات جديد براى
مشتريان كنونى
صفحه 147:
(acto) LO paso! , انواع
راهبرد تدافع 0
٠ مشارکت: مشارکت با دیگران
۰ کاهش: کاهش هزینه و دارایی
۰ واگذاری: فروش یک بخش یا واحد و واگذاری آن
+ انحلال: فروش تمام دارایی ها
صفحه 148:
برنامه های عملیاتی
* برای اجرای راهبردها و دستیابی به اهداف و
سرانجام تحقق چشم انداز و رسالت نظام بایستی
برنامه های عملیاتی را تصویب کرد که
مهمترین ویژگی آنها زمان و هزینه است.
صفحه 149:
برنامه هاى عمليا فى «دامه)
© برنامه هاى عملياتى دو ككونه اند:
مبتنى بر فعاليت هاى تكرارى و دائمى كه روش هاى معينى را
فراهم مى آورد و براى اداره وضعيتهاى قابل بيش بينى به كار
كرفته مى شوند.
مبتنى بر فعاليت هاى غير تكرارى و يك بار هستند كه براى
كسب هدف هاى خاصى تدوين شده و سيس منسوخ مى گردند.
صفحه 150:
احرای برنامه
۰ شناسایی حوزه هايى که ان چشم نداز» راهبردها و برنامه
های عملیاتی تأثیر. پذیرفته و تغيير خواهند کرد.
* اجرای تغییرات:
تغییرات در حوزه راهبردی
تغييرات در حوزه سیستمهای پشتیبانی نرم و سخت
تغييرات در حوزه اجرايى
صفحه 151:
ارزیابی و نظارت
* طراحی یک سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد
* ارزیابی برنامه ها و اجرای آن و در صورت
انحراف از برنامه» انجام اصلاحات لازم
صفحه 152:
انواع سیستم های نظار تی
* سیستمکنترل تشخیصی(مدل كلاسيك)
٠ سيستم باورها
* سيستم حدود
* سیستم تعامل
صفحه 153:
کنترل تشخیصی (مدل کلاسیک)
۰ برپایه کنترل خروجی ها به عنوان علایم کارکرید سیست
کر لاج وان علذيم #اركزيد ميتم
۰ به دنبال شناخت انحرافاتی است كه از برنامه صورت
گرفته و بایستی اصلاح شود.
٠ برای پیگیری پیشرفت افراد» واحدها یا تسهیلات تولیدو
مانند آن در جهت اهداف اصلی و استراتژیکی سازمان
استفاده می شود.
٠ به عدم اطمينان محيطى بيشتر توجه دارد.
صفحه 154:
سیستم باورها
برای بیان دقیق ارزشها و پذیرش مشتاقانه باورهای اساسی سازمان از سوی افراد
مورد استفاده قرار می گیرد.
اين نوع سیستم مختصرء ارزشگذاری شده و الهام بخش است
توجه افراد را به اصول کلیدی سازمان مانند اينکه چگونه باید ایجاد ارزش کرد
معطوف می سازد: برای مثال بهترین خدمت به مشتری» سطح عملکرد مطلوب؛ يا
احترام به دیگران را تبیین می کند.
می تواند مدل کلاسیک را تقویت کرده و افراد را نیز نسبت به آن خوش بین و مقید
سازد.
صفحه 155:
سيستكم حدود
مبتني بر يك اصل ساده و در عين حال عميق مديريتى است كه
aso ن را«قدرت تفگر منفی» يا مهندسی معگوس نامید.
eine 24 أسنت كه يخواهيم كاركلان خلزق و
با واژه های نهی کننده بیان شده و حداقل استانداردها را نشان
می دهد.
نقش ترمز را برای افراد و سازمانها ايفا مى كند.
صفحه 156:
© سیستم های تعاملی کنترلی در مقایسه با سیستم های
تشخیصی چهارویژگی متمایز کننده دارند که عبارتند از:
صفحه 157:
الف) بر اطلاعات پیوسته و در حال تغییری تمرکزدارند
که مدیران عالی آن را به عنوان اطلاعات بالقوه
استراتژیک می نامند.
ب) اطلاعات به دست آمده از آنها از چنان اهمیتی
برخوردار است که توجه مستمر و منظم مدیران در تمام
سطوح سازمان را می طلبد.
صفحه 158:
3 اطلاعات به دست آمده از tal در جلسات
رودررو با کارکنان و سرپرستان مبادله و تعبیر و
تفسیر می شود.
د) واسطه ای برای بحث و تبادل نظر مستمر در
رابطه با اطلاعات زیربنایی
صفحه 159:
استراتژی سازمان با چهار ابزار کنترلی
صفحه 160:
شرح تفصيلي فقالیتها (سازماندهي فقالیتها)
tes
جه
زمان؟
ses
اقدامات
يشتيباني
شيوة
بايش
كل
هزينه
اعتبار
صفحه 161:
فعالیت 1
فعالیّت 2
فعالیت 3
(Gantt Chart) sé Jove
x
| x
x
ماه | ماه
صفحه 162:
فرایند برنامه ربزی راهبردی
نظارت
”تعيين سيستم
نظارتی
"نظارت بر اجرای
| راهبردها و برتامه
اجرای
راهبردها
تحقق راهبردها
در ابعاد:
“نرم افزارى
7"سخت افزاری
"نیروی انسانی
بازخورد
برنامه راهبردی
“تعيين اهداف
استراتزیک
ارائه
راهبردها
"رتوس برنامه
شا Focal
وضعیت موجود
7شناخت داخلی
- قوت ها
- ضعف ها
7شناخت خارجی
- تهديدها
- فرصت ها
"تعیین موقعیت.
راهبردی
صفحه 163:
The Balanced Scorecard
Customer Business Processes
* Objectives + Targets Strategy * Objectives + Targets
*Measures — * Initiatives *Measures — * Initiatives
Learning & Growth
* Objectives * Targets
*Measures — * Initiatives
صفحه 164:
منابع و مآخذ
مبلنى مديريت استراتزيك : جى. ديويد هائكر و توماس ال. ويلن ٠ ترجه سید محمد
اعرابى و داود ايزدى . دفتر پژوهشهای فرهنگی . ۰۱۳۸۴
برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک ۰ پیرس و رابینسون ۰ ترجمه سهراب خلیلی
شورينى ٠ انتشارات يادواره كتاب , *114.
مدیریت استراتژیک , فرد آر. دیوید ۰ ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی ۰
دفتر پژوهشهای فرهنگی , ۰۱۳۷۹
برنامه ریزی استراتژیک .جان ام. برایسون » ترجمه عباس منوریان » مؤسسه آموزش و
پووهش مدیریت و برنامه ریزق :۰ ۱۳۸۶
برنامه ریزی تعاملی : مدیریت هماهنگ با تحول برای ساختن آینده سازمان » راسل
ایکاف » ترجمه سهراب خلیلی شورینی . کتاب ماد . ۰۱۳۸۰
مفاهیم و چارچوب مدیریت راهبردی با نگرش بومی ۰ محمد باقریان . مرکز آموزش
قذیریت دولتی » ۱۳۷۹
صفحه 165:
چرا تفکر استراتژيك ؟؟
۶ محیط بیرون شدیدا و سریعا در حال تغییر
- محیط البق
* تغییرات شدید در جغرافياي مناطق جهاني
+ تغییرات شدید در تفکر حاکمیت کشورها
۰ شکل گيريهاي شدید سياسي در عرصه جهاني
صفحه 166:
۶ محیط بیرون شدیدا و سریعا در حال تغییر
- محیط اقتصادي
٠ رویکرد تجارت جهاني
۶ تجارت الكترونيكي و تهدیدها و فرصتهاي آن
+ تعامل اقتصادي بین كشورهاي مختلف
» بي ثباتي اقتصاد جهاني
* تعامل شديد بين مولفه هاي اقتصاد جهاني
صفحه 167:
چرا تفکر استراتژيك ؟؟
۶ محیط بیرون شدیدا و سریعا در حال تغییر
- محیط فرهنگي - اجتماعي
© بعلت دسترسي مردم به اطلاعات .سطح آگاهي آنان در حال تغیبر است
* توقعات و خواسته هاي مردم بیشتر شده است
* ارتباطات فرهنگي بین ملل بهبود یافته است
صفحه 168:
* محیط بیرون شدیدا و سریعا در حال تغییر
- محيط تكنولوزيكي
٠» تكنولوزي اطلاعاتي شديدا در حال تغيير و تحول مي باشد
* ارتباطات تكنولوزيكي جهاني بطور غير قابل تصور بهبود يافته است
»* تكنولوزي سخت افزاري در صنعت توزيع شديدا تكامل يافته است
٠ هر روز شاهد ابداعات و اختراعات جديد در محيط تكنولوزيكي هستيم
صفحه 169:
چرا تفکر استراتژيك ؟؟
۶ محیط بیرون شدیدا و سریعا در حال تغییر
- محیط رقابت
شکل گيري رقابت دائما در حال تغيير است
رقباي ناشناس و جدید بسرعت در عرصه هاي جهاني حضور یافته و
موجودیت شرکتهاي قديمي را با تهدید مواجه مي سازند
رفتار رقباي قديمي غیر قابل پیش بيني بوده و بعضا با ایجاد اتحادیه ها
» ملحق شدنها و یا ادغامها محیط رقابتي را تحت تاثیر قرار میدهند
رقبا به نسبت درك و شناخت خود از بازار در تحقیقات بازار سرمایه
گذاري کرده و استر ات
سرمایه گذاران در رفتار خود نسبت به سرمایه گذاري در شرکتها با
تامل برخورد میکنند
صفحه 170:
چرا تفکر استراتژيك ؟؟
۶ محیط بیرون شدیدا و سریعا در حال تغییر
- محیط مشتریان
* مشتریان با توجه به تنوع و رفتارهاي مختلف رقباء در تعيين تامين
كنندكان خود بصورت كزينشي عمل مي كنند
* توقع مشتریان با توجه به تسهیلات و جوايز رقباء افزايش يافته است
* رویکرد به مشتري در شرکتها » رویکرد مشاركتي است
* رضایت مندي مشتري و جلب همراهي و درك او يك اصل ضروري
است
صفحه 171:
چرا تفکر استراتژيك ؟؟
٠ محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني
منابع انساني
* دانائي محوري سازمانها بر منابع انساني متمرکز است
* رویکرد نوین برخلاف مدیریت پرسنل بر مدیریت استراتژيك منابع
انساني استوار است
٠» معيشت » تضمین شغلي آینده نگري منابع انساني همه همدیگر را تحت
تاثیر قرار میدهند
دانش » توانائیها و مهارتهاي منابع انساني بویژه در زمینه فناوري
اطلاعاتي و ارتباطي وجه ممیزه سازمانها محسوب میشود
خلاقیت ونوآوري وجه كليدي و بنيادي مدیریت منابع انساني است
* توانائي خود توانمندسازي يكي از مهم ترین عوامل موثر در سرنوشت
سازماني مي باشد
صفحه 172:
چرا تفکر استراتژيك ؟؟
٠ محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني
- توسعه فناوري اطلاعاتي و ارتباطي سازمان
* توانمندي سخت افزاري سیستم
- وجود شبکه داخلي
ges حارج
- تعداد و کیفیت سخت افزاري
- به روز سازي سخت افزاري
* توانمندي نرم افزاري سیستم
۰ توانمندي انسان افزاري سیستم
صفحه 173:
چرا تفکر استراتژيك ؟؟
٠ محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني
- توسعه فناوري اطلاعاتي و ارتباطي سازمان
* توانمندي سخت افزاري سیستم
* توانمندي نرم افزاري سیستم
- كيفيت نرم افزارها
- اتوماسيون نظام اداري و مالي
- اتوماسيون خدمات تخصصي سازمائي
- ارتباط و يكپارچگي نظام نرم افزاري
- کیفیت نرم افزارهاي ارتباطاتي دروني و بروني سازمان
» توانمندي انسان افزاري سیستم
صفحه 174:
چرا تفکر استراتژيك ؟؟
٠ محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني
- توسعه فناوري اطلاعاتي و ارتباطي سازمان
* توانمندي سخت افزاري سیستم
ي نرم افزاري سیستم
* توانمندي انسان افزاري سیستم
- در صد نيروهاي انساني مسلط به مهارتهاي فناوري اطلاعاتي
- میزان بهره گيري سازماني از مهارتها در فرآیند مدیریت سازماني
صفحه 175:
چرا تفکر استراتژيك ؟؟
٠ محیط دروني موثر بر سرانجام سازماني
- نظام بودجه و مالي شرکت
* کیفیت بودجه ريزي سازماني
Bases and mechanism of budgetting —
* کیفیت امین منابع مالي
Revenue collection —
* كيفيت نكهداري منابع مالي
Pooling and funding —
* کیفیت مدیریت هزینه و خرید خدمات
Purchasing and service providing —
صفحه 176:
چرا تفکر استراتژيك ؟؟
٠ محیط دروني موثر بر سرانجام سازماني
- نظام بودجه و مالي شرکت
* مقدار منابع مالي
* هزینه سرباري سیستم
* نسبتهاي مالي سيستم
صفحه 177:
چرا تفکر استراتژيك ؟؟
٠ محیط دروني موثر بر سرانجام سازماني
- نظام اداري شرکت
* وضعیت ديوانسالاري در شرکت
* وضعیت تفویض اختیار
٠ كردش امور در كردش
* مدیریت نگهداري و تعمیرات سیستم
پشتيباني خدمات
صفحه 178:
۰ هرگز سنت پسندیده اي را که پیشوایان اين امت به آن عمل کرده اند
و ملت اسلام به آن انس و الفت گرفته [۳] و امور رعیت به وسیله
آن اصلاح مي گردد نقض مکن و نیز سنت و روشي که به سنتهاي
گذشته زیان وارد مي سازد احداث منما [9] که اجر براي eS
خواهد بود که آن سنتها را برقرار کرده و گناهش بر تو که آنها را
نقض نموده اي [9] با دانشمندان زیاد به گفتگو بنشین و با حکماء و
انديشمندان نيز بسيار به بحث ببرداز اين كفتكوها و بحثها بايد
درباره اموري باشد که به وسیله آن وضع کشورت را اصلاح مي
کند و آنچه موجب قوام کار مردم بيش از تو بود .
صفحه 179:
کار گروهی شماره1
چالشهای اساسی فرراروی در عرصه ها و حوزه های مختلف
هدف :
شناخت چالشهای اساسی فراروی؛
راهکارهای پیشنهادی برای مواجهه خردمندانه با چالشهای فراروی ؛
کاربرد :
شناخت چالشها و راهکارهای مواجهه آگاهانه و خردمتدانه با آنها
منابع مورد نیاز :
تجربیات و دانش افراد
استاد و مستندات
صفحه 180:
فرایند کارگروهی و پرسشهای اساسی :
لف ) فرایند کارگروهی
1 پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت انفرادی
© بحث و تبادل نظر در گروه و پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت گروهی
2 جمع بندی مباحث از سوی مدیر گروه
© ارائه نتايج در بايان جلسه كروه
©- مكتوب كردن نتايج و ارايه آن به كارشناس كروه
ب ) پرسشهای اساسی
0 چالشهای فراروی چیست ؟
© راهکارهای شما برای مواجهه با اين چالشها و تدبیر وضعیت چیست ؟
صفحه 181:
كار كرود هی شماره 2۰
دستيابى به ادبيات مشت رک
aa:
پیدا کردن فهم مشترک از مفاهیم اساسی در حوزه مورد نظر ؛
کاربرد :
شناخت مفاهیم اساسی و تفاهم کردن روی آنها ؛
: منابع مورد نیاز
مطالب مطرح شده در طرح مبانی نظری
انتفاده از انش gosh
اسناد و مستندات سازمانی بویژه سند راهبردی سازمان و بخشهای
مربوطه ؛
صفحه 182:
فرایند کارگروهی و پرسشهای اساسی
الف ) فرايند کارگروهی
1 باسخ دادن به يرسشهاى اساسى به صورت انفرادى
2 بحث و تبادل نظر در گروه و پاسخ دادن به يرسشهاى اساسى به
صورت گروهی
0 جمع بندی مباحث از سوی مدیر گروه
نتیجه گیری و ارایه نتایج در پایان جلسه
مکتوب کردن نتایج و ارایه آن به کارشناسی گروه
ب ) پرسشهای اساسی
0- نظام مربوط به عرصه فعالیت شما چیست و اجزاء وعناصر آن
کدام است ۴
م ساختار مربوط به عرصه فعالیت شما چیست و چگونه است ؟
© رفتار و عملكرد نظام مربوط به عرصه فعاليت شما جيست و
جكونه است ؟
2 6 محیط نظام مربوط به عرصه فعاليت خودتان را تعيين كنيد ؟
صفحه 183:
کار گروهی شماره 3
چشم انداز و رسالت. اهداف و راهبردها
هدف :
بررسی و شناخت چشم انداز » رسالت » اهداف و راهبردها
کاربرد :
شناخت جایگاه و نقش ؛
منابع مورد نیاز :
تجربیات و دانش افراد
GUE cai g Ma
صفحه 184:
فرایند کارگروهی و پرسشهای اساسی :
لف ) فرایند کارگروهی
پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت انفرادی
0 بحث و تبادل نظر در گروه و پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت گروهی
2 جمع بندی مباحث از سوی مدیر گروه
“4 ارائه نتايج در يايان جلسه كروه
©- مكتوب كردن نتايج و ارايه آن به كارشناس گروه
ب ) يرسشهاى اساسى
0- جشم انداز توسعه در بخش و فعاليت مربوط به خودتان را چگونه مى بينيد ؟
© جشم انداز توسعه در بخش و فعاليت مربوط به شما در اسناد توسعه اى فرادستى جكونه ديده شده
است
0 رسالت (مأموریت ) بخش و وظایف مربوط به شما چیست و نسبت آن با اسناد توسعه ای
فرادستی چیست ؟
4 اهداف بخش و فعالیتهای مربوط به شما چیست و چه راهبردهایی برای دستیابی به آنها اتخلذ
شده است ؟
صفحه 185:
کار گروهی شماره 4
چشم انداز و رسالت. اهداف و راهبردها
هدف :
کسب مهارت تشخیص و ضعیت و تجزیه و تحلیل عوامل سازمانی و
محیطی
کاربرد :
شناخت وضعیت موجود و تعیین موقعیت راهبردی برای تعیین راهبردها
منابع مورد نیاز :
تجربیات و دانش افراد
اسناد و مستندات
185
صفحه 186:
فرایند کارگروهی و پرسشهای اساسی :
الف ) فرایند کارگروهی
0 پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به صورت انفرادی
2 بحث و تبادل نظر در گروه و پاسخ دادن به پرسشهای اساسی به
صورت گروهی
2 جمع بندی مباحث از سوی مدیر گروه
<- ارائه نتایج در پایان جلسه گروه
مکتوب کردن نتایج و ارایه آن به کارشناس گروه
ب ) پرسشهای اساسی
با توجه به فرایند شناخت وضعیت موجود و بر پایه مدل " کرت لوین
"و ضعیت نظام مرتبط با خود را چگونه توصیف می کنید؟
©- موقعبت راهبردی نظام مرتبط با شما چگونه است ؟
186
صفحه 187:
كار كرود هی شماره 2۰
دستيابى به ادبيات مشت رک
aa:
پیدا کردن فهم مشترک از مفاهیم اساسی در حوزه مورد نظر ؛
کاربرد :
شناخت مفاهیم اساسی و تفاهم کردن روی آنها ؛
: منابع مورد نیاز
مطالب مطرح شده در طرح مبانی نظری
انتفاده از انش gosh
اسناد و مستندات سازمانی بویژه سند راهبردی سازمان و بخشهای
مربوطه ؛
صفحه 188:
فرایند کارگروهی و پرسشهای اساسی
الف ) فرايند کارگروهی
1 باسخ دادن به يرسشهاى اساسى به صورت انفرادى
2 بحث و تبادل نظر در گروه و پاسخ دادن به يرسشهاى اساسى به
صورت گروهی
0 جمع بندی مباحث از سوی مدیر گروه
نتیجه گیری و ارایه نتایج در پایان جلسه
مکتوب کردن نتایج و ارایه آن به کارشناسی گروه
ب ) پرسشهای اساسی
| نظام مربوط به عرصه فعالیت شما چیست و اجزاء وعناصر آن
کدام است ؟
م ساختار مربوط به عرصه فعالیت شما چیست و چگونه است ؟
© رفتار و عملكرد نظام مربوط به عرصه فعاليت شما جيست و
جكونه است ؟
©64- محيط نظام مربوط به عرصه فعاليت خودتان را تعيين كنيد ؟
صفحه 189:
الگوي جامع مدیریت استراتژیک
صفحه 190:
هنری مینتزبرگ پا را از این حدود فراتر گذاشته و برای استراتژی پنج مفهوم متفاوت
مطرح ساخته و آنها را پنج ۴ نام نهاده است:
.١ استراتژی بعنوان طرح یا برنامه
Strategy as a plan)
۲. استراتژی بعنوان ایجاد خطر برای رقیب
Strategy as a (ploy)
۳ استراتژی بعنوان یک جایگاه موقعیت بین سازمان و محیط بیرون سازمان
Strategy as a (position)
۴ استراتژی بعنوان يك تصوير
Strategy as a ( perspective)
۵. استراتژی بعنوان یک رویه يا سبک
Strategy as a (Pattern)
صفحه 191:
صفحه 192:
ارزيابى مجدد
cyl 3
امناف سازيان
صفحه 193:
روشها
پستيباني
برنامه هاي اجرايي» عمده جزني؛
بودجه بر حسب واحد پول یا کار
سلسله مراتب انواع برنامه ها
صفحه 194:
نقشهاى روحانيون
در سا.ع.س وزارت دفاع « رفتار آكاهانه
لقش تبلیفی (عمل توأم با آكاهي و شناخت)
1 * رفتار مسؤولافه
00 Py en Pownce ORT ES)
۳
* رفتار راغبانه
000700
صفحه 195:
كاركردهاي روحانیت در سا. ع- س
کارکرد فرهنگي: بسترسازي جهت تحقق هرچه بهتر مأموريتهاي سا.ع.س
بزارت دفاع از طریق ترویج و تقویت باورهاي ديني» ارزشها و نگرشهاي
افراد ؛
کارکرد سياسي: دفاع از مشروعیت اهداف فردي اهداف سازماني و
اجتماعي و تسهیل دستيابي به آنها از طریق کمک به فرهنگ سازي و جامعه
پذیر کردن آفراد ؛
كاركرد اجتماعي: ايجاد وفاق و همبستگي در میان افراد سازمان و
وزارتخانه از طریق تسهیم چشم انداز سازمان در میان افراد ؛
کارکرد اتتصادی: افزایش بهرهوري فردي و سازماني از طریق افزایش تلاش
و كارايي و در نتیجه كارايي و آثربخشي .
صفحه 196:
کارکرد روحا
در سا.ع- س وزارت دفاع و
ial يك
در سا.ع.س وزارت دقاع 2211101100110
يت
* كاركرد فرهنكي ل ۱
* كاركرد سياسي مديريت
ares RSCG
* کارکرد اقتصادي
صفحه 197:
کارکرد فراسازمانی
کارکرد فراسازمانی به وسیله شش شاخص مورد بررسی
قرار گرفته است که عبارتند از:
» ایجاد وفاق و همبستگی؛
* ایجاد تعهد و وفاداری؛
تقویت باورهای دینی و ایمان افزایی؛
تقویت ارزش ها و اصول انقلاب اسلامی؛
* تقویت فرهنگ کار و تولید؛
* عملکرد در شهرک های مسکونی,