مدیریت جامع کیفیت

صفحه 1:


صفحه 2:
شروع مي شود. در سفر بي أ کیفیت نقطه شروع براي تلاشهاي ارتقاي کیفیت در یگ سازمان انتخاب آكاهانه يك فلسفه مديريتي است. ابتدا بايد مديران ارشد سازمان از میان فلسفه هاي مديريتي رایج فلسفه اي را براي جهت دادن به تلاشهاي سازمان خود انتخاب نمایند . 

صفحه 3:
Se ‏باید توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ولي‎ # ‏اگر قرار است فلسفه مديريتي انتخاب شده موجب تحول اساسي در‎ ‏سازمان گردد اجراي صحیح آن کمتر از اجراي آن نمي باشد.‎ ‏مدیریت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفي و اصول ساده و قابل درک‎ "" ‏و فراهم نمودن یک بستر طبيعي براي تلاشها شاید تنها گزینه در پیش‎ ‏روي مديران ن باشد سه ركن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت ؛‎ ‏مشتري محوري فرایند گرايي و ارتقاي مستمر هم در رأس یک سازمان‎ ‏و هم در قاعده آن قابل درک و اجرااست.‎ 

صفحه 4:
با ‎SS‏ ‏تعریف مدیریت جامع کیفیت مدیریت جامع کیفیت فرايندي است متمرکز بر روي مشتریهاء کیفیت محور. مبتنی بر متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژيك سازمان از طریق ارتقاي مستمر فرایند هاء توسط مدیریت ارشد سازمان رهبري مي شود. 

صفحه 5:
۹۹۰۰۰۰ ارکان فلسفي مدیریت جامع کیفیت * فرایند گرايي: سازمان را فرايندي مي بینیم که در آن همه افراد بصورت اف در مراحلي از فرایند. قرار مي كيرد. يي محور. : تمامي افرادي كه روي فرايند كار مي كنند و آنها كه نتيجه فرايند را كسب مى كنند در واقع همكار و شريك هستند. ‎ne *‏ اكير فادهاو مسستمهط با تمركزير رقي ملك فرایندها و سیستمها و توانمند سازي کار مي شود فراید م ای من يابند. 

صفحه 6:
۹۹۰۰۰۰ سير تكاملي روند مدیریت کیفیت جامع ‎(POD)‏ 1 - تلاشهاي ابتد کشورهای پیشرفته. دز تب و تاب جنیش ‎ogy‏ کیفیت هستند. این آمر تا ندزه اي ناشي از پیدایش ژاپن به عنوان يك نيروي اقتصادي جهاني است و تا اندازه اي هم ناشي از افول آمریکا بعنوان سردمدار نيروي اقتصادي جهان آزاد است. در سالهاي آخیر در آمریکا به شکل فزاینده يك تجدید نظر اساسي در صنایع و کسب کار شركتهاي این کشور بوجود آمده تمرکز این تجدید نظر برمقوله کیفیت وبهبود فرایند هاي مربوط آن است که در شکل گيري روندي که ما امروزه آن را «مدیریت کیفیت جامع» مي نامیم نقشي بس موثر دارد. پایه ولیه 1۱66 ))بوسیله ادوارد دمینگ که يك دانشمند آمريكايي بود در سالهاي يس از 5 جهاني دوم در ژاپ 5 زيادي کرد تا آن کشور بصورت يك غول صنعتي و توليدي دردنیا مطرح ‎me‏ در ایجاد آگاهي در مورد کیفیت جامعه: امروزه صنایع بیشتر ن پي ريزي شد. وي در تجدید حیات 

صفحه 7:
SS ‏با‎ 2- دمینگ و ژاپن : اقدامات دمینگ در آغاز بر پایه فنون آماری کنترل کیفیت قرار داشت کنترل آماري با بازييني فرآیندها و بهره گيري از داده هاي کنترل شده گسترده اي( شامل حدود بالا وپایین قابل پذیرش) براي يك فعالیت را مشخص مي کند. چنانچه فرايندي در چارچوب این گستره قرار گیرد گفته مي شود که فرآیند زیر کنترل آماري است دز غير اين صورت فرایند بیرون از کنترل بوده و باید بهبود لازم در آن بوجود آید تا يك فرایند قابل تکرار تلقي شود. 

صفحه 8:
9 پس از آن بحث اصلي دمینگ به زبان ساده این بود که به موازات بهبود كيفيت هزينه نيز كاهش مي يابد توجه بسياري بر نظريه دمينك شد و ازآن پس آشنايي با نظریه دمينك به ويزه فنون روشهاي كنترل آماري گسترش زيادي یافت و بسياري از سازمانها از روشهاي دمینگ در تهیه کیفیت . سود مي برند. 

صفحه 9:
a 3- روند ‎PAD‏ به دنبال آن است که طرز برخورد و تلقي کارکنان و مدیران را چنان تغییر دهد که آنان همواره بگویند خوب یا مطلوب بودن هرگز كافي نیست و باید بهبود کیفیت را در همه زمینه ها امري مستمر و دائمي تلقي کرد. از هدفهای ۳0 وین يك تحول در سازمان است به شكلي که مدیریت و کارکنان ن تنها به كارهاي مربوط به شغل خود بسنده نکنند, بلكه مستمراً براي بهبود فرآيندها كه نهايتاً باعث بهبود فرآورده ها و خدمات مى شود اهميت دهند. 

صفحه 10:
"۲۲۲ ! 4 -عوامل كليدي ۲۳6360 :۳6360" در مفهوم راستین خود چيزي بیشتر از كنترلهاي آماري کیفیت است. عوامل كليدي 1۳63" بطور كلي به شرح زیر | 1- تقدم و پيشگيري نقایص به جاي کشف بعدي آنها. تأکید بر فرآيندهايي که فرآورده یا خدمات را تولید مي کنند. 3- تعهد نسبت به بهبود مستمر این فرایندها, 4- تعهد نسبت به نوآوري در فرآیند هاي تازه ي فرآورده ها. 5- پذیرش این فلسفه که ۳60 در برگیرنده تمامی تولیدها و كارهاي سازمان است. 1 ۱ 2 توجه و 

صفحه 11:
Sh PAD Joel "" توجه کامل به نیاز هاي مشتري * ارائه کالا بدون عیب و نقص * _ مدیریت بر مبناي پيشگيري استفاده از فرآیند آماري۳۳< تشخیص و تصحیح اشتباهات 

صفحه 12:
a * مفهوم اصلي بر محور «کیفیت» مي چرخد و بیشتر مفاهیم آن بر مشتري و نيازهاي وي متمرکز است. رمز پيروزي این روند. تامين اين نیازها است که از طریق ارائه فرآورده ها و خدمات مناسب به دست می آید. ۱ * نظریه سیستم ها : 16360" در وهله نخست کار بردی از « روند سیستم ها» است اما در عين حال از مزاياي « روش علمي» و ابزارهاي آن نیز سود مي برد. 

صفحه 13:
با ‎SS‏ ‏براي اندازه گيري و سنجش دو فرایند باید آن را به يك سلسله زیرفرایندها و نتایج مشخص و قابل کنترل کاهش داد. از سوي دیگر در برابر اين روش ‎oul » TAD‏ باور است که سازمان بايد به شكل يك « كل» مطالعه شود تا آنکه بتوان به درك درستي از كاستي هاي أن در سطح كل سيستم دست يافت . 

صفحه 14:
" ۲۲۲۲۲" یکی از اصول دمینگ در تلاش است که کارکنان درك کنند خود بخشی از يك سیستم کل هستند و نحوه کار آنان بر کار ديگراني که در بخشهاي گوناگون سازمان به کار اشتغال دارند. هر چند که با آنها در تماس مستقیم نباشند. اثر می گذارد. روند سیستم هاء به هر سیستم مانند سازمان؛ به شکل يك مجموعه كل نگاه مي کند و توجه کاملي به فرآورده هاي مستمر میان اجزاء سیستم از يك سو و فراورده با محیط بيروني از سوي دیگر معطوف مي نماید. 

صفحه 15:
2 eee روند سیستم ها نیز تلاش در بهینه سازي کل سیستم و دخالت دادن تمامي اجزاء سیستم دارد که به نحوي تحت تأثیر تغييرهاي ساختاري و یا وظیفه اي سیستم قرار مي كيرند. 

صفحه 16:
با ‎SS‏ ‏چهار ويژگي برجسته که در رابطه با سیستم هاي اجتماعي ( مانند سازمان) مطرح است به شرح زيرند: 1- سرشت كل كرايانه (7>كاوماا) : بدين معني كه نظريه سيستم ها همواره متوجه كل و نه جزئي از سيستم است . 2- تعامل با محيط (1-ج< ارهج «جنادت 10 : سيستم هاي باز مانند سازمان براي دريافت درون داد و منابع وابسته به محيط اند. همینطور براي صادر کردن برون داد خود بايد از يذيرش كافي محيط برخوردار باشند. 3- بهينه سازي كل سيستم : ‎vpivizativ)‏ سره أدن1"0» : در راستاي نظريه كل كرايانه. هر سيستم از لحاظ عملياتي هدف بهينه سازي كل سيستم و نه بخش يا بخشهايي از آن را دنبال مي کند. 

صفحه 17:
با ‎SS‏ ‏* 4- سينرژي (۳/۳۲۲۸۳: این ويژگي بدان معني است كه اكر جور بودن و تناسب لازم ميان اجزاء فراهم شود باز دهي مطلوب سیستم چيزي بیش از جمع جبري توان اجزاي آن است و نتیجه کار در شرایط از ( به شکل تصاعدي) جمع توانايبهاي اجزاء دو عناصر درگیر در فعالیت با وظیفه مربوط است . ۱ مناسب به مراتب ب 

صفحه 18:
a ‏دو نوع سیستم بارز:‎ 1- سخت سیستم: طرز فکر این سیستم بر آن جنبه از سیستم تاکید دارد كه بيشتر كرايش هاي كمي و روشي دارد. 2 نرم سیستم ( زیر سیستم): به آن ويژگيهايي از سیستم برخورد دارد که زیر تأثیر رفتار انسانها قرار مي گیرد. | بدان معني است که چون رفتا ئها نيز قايل بيش بيبي أسست ثیر افراد بر مسئله هاي سیستم. موقعيتهابي را بوجود مي آورد كه داراي متغيرهاي زيادي است. 

صفحه 19:
‎es‏ سس ‏سخت سیستم ‎ ‎ ‎ ‎ ‏کیفیت 1 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 20:
ها در رابطه با کاربرد ‎P‏ تدوین الگوهای فرایندی است که اين الگوها بازتابي از دنياي واقعي هستند و براي جریان فرایندها بکار گرفته مي شوند. هدف اصلي 0 در واقع ایجاد بهبود مستمر در این فرایند است. فرآیند تولید به عنوان یک سیستم 

صفحه 21:
با ‎SS‏ ‏الگوي كلي سیستم مدیریت کیفیت: 0 تلاشی است براي بهبود مستمر فرایندها؛ تولیدات» خدمات و همه فعاليتهاي سازماني در جهت تامین نيازهاي مشتري و ارباب رجوع. تقویت اهرم رقابتي و دستيابي به سطح بهینه انجام کار در رابطه با شرایط متغير محيطي . با توجه به زمینه هاي فلسفي /علمي 630" مدل كلي سیستم کیفیت را مي توان متشکل از دو بعد که هر کدام يك روي سکه را تشکیل ی ود از زو يك روي سکه ساختار مدل سیستم کیفیت را نشان مي دهد و روي دیگر آن عملياتي را که ناظر بر پیاده کردن مراحل گوناگون ۳636" است رنه مي دهد 1- بعد ساختاري: این بعد از سه عامل اصلي تشکیل شده است سه عامل « فرایندها» « فرآورده هاو خدمات» و « عامل انساني» به سیستم درون سازماني و دو عامل « مشتري» و « تامین کننده مواد» به عامل برون سازماني ارتباط مي یابد 

صفحه 22:


صفحه 23:
a * 2- سیستم برون سازماني : این حالت شامل 2 عامل برجسته یعنی مشتري و تامین کنندگان مواد است. مشتري: در فرهنگ مدیریت کیفیت جامع مشتري مهمترین عامل در هدف گذاري فعالیت و تلاش بهبود کیفیت است . تري را به مشتر ي درون سازماني و مشتريهاي برون سازماني تقسیم مي کند. مشتري برون سازماني مهد هدف گذاري برنامه هاي است و تلاش اصلی سازمان در تامین نيازهاي این نوع 

صفحه 24:
a شتريهاي درون سازمان کارکنان سازمان هستند که دریافت کنندگان فرآورده ها و خدمات دیگر افراد و سازماني اند و نتيجه کار آنها بستگي مستقیم به کار افرادي دارد که درون داد سیستم کار آنها را فراهم مي کنند. نگریستن به همکاران درون سازماني بعنوان مشتري نوعي از فرهنگ سازماني را بر پا مي سازد که کارکنان همواره بعنوان دربافت کنندگان فرآورده هاي خدمات. خود را بعنوان مشتري هاي برون سازماني به حساب مي آورند و به همان نسبت در تامین نیازها و جلب رضایت آنان تلاش مي کنند. 

صفحه 25:
با ‎SS‏ ‏* تامین کنندگان مواد: از از دید سيستمي به تامین کنندگان مواد نقش بسي مهم در کیفیت درون داد سیستم سازماني و فرایند دگرگوني درون داد به برون داد سا ازماني دارند. 1660 از دیدگاه فرآیند عملیات؛ تامين کنندگان را بخشي مهم از کل فرآیند تولید و یا ارائه خدمت به شمار مي آورد و باور دارد كه همانند مشتري تامین کنندگان مواد باید در فرایند سازمان به طور مستقیم درگیر شوند و در آن مشارکت کنند. 

صفحه 26:
سیستم درون سازماني: این سیستم بیشتر بر بهبود فرآیندها و بهتر کردن کیفیت تولید سازمان سروکار دارد و شامل 3 عامل برجسته است که عبارتند از فرایندها , فرآورده ها یا خدمات و عامل انساني. مثلث کیفیت از3 عامل تشکیل مي شود نمادي برجسته تري از برنامه هاي کیفیت از دیدگاه درون سازماني است. ‎ .‏ Ae sy 

صفحه 27:
a ‏فرآیندها:‎ -1 بطور طبيعي افراد سازمانها را محيطي براي انجام تعداد بيشماري وظیفه مي دانند. فرهنگ (636" این نوع وظایف را به شکل نويني مورد نظر قرار مي دهد و آنها را گامهايي از يك فرایند به حساب مي آورد. اين تعبیر نو به جاي تمرکز بر يك وظیفه به چگونگي انجام آن وظیفه در ارتباط با وظایف پیش و بعد از آن نظر دارد. تلاشهاي بهبود کیفیت عموماً ناظر به بررسي فرايندهاي موجود. کشف تنگناها و مسائل آنهاء تعریف. حذف و بهبود فرايندهاي موجود و ایجاد فرايندهاي نوين است. 

صفحه 28:
با ‎SS‏ ‏2- فرآورده های خدمات: بازتاب هر نوع بهبود کیفیت در سازمان در فرآورده ها و خدماتي که ارائه مي شود نمايان مي گردد. بهبود فراورده ها و خدمات در وهله اول به نيازهاي مشتري / ارباب رجوع بستگي پیدا مي کند و در مرحله بعد به فراورده ها و خدمات مشابه و جایگزین که از سوي رقیبان ن ارائه مي شود ارتباط مي يابد. 

صفحه 29:
با ‎SS‏ ‏3 : عامل انساني: 60 وابستگي كاملي به يك فرهنگ سازماني دارد که زیر ساخت آن را مشارکت کامل آفراد در فرايندهاي بهبود تشکیل مي دهد. بدین ترتیب است که موضوع توان ن سازي کارکنان ن به شکل يك هدف برجسته برنامه کیفیت جامع در می آید. 

صفحه 30:
SS ‏با‎ ‎PAD ali» ‏مراحل اجراي‎ ارزيابي وضعیت سازمان زیر ساخت سیستم ساختار سیست رویه ها و خط مشي فنون و ابزار ۳660> تداوم کیفیت سازماني 

صفحه 31:
با ‎SS‏ ‏چند اصل به منظور اثر بخشی ‎ao‏ ‏* آموزش عرضه کنندگان قطعات نیمه ساخته * اهمیت دادن به آموزش کارکنان * اجراي سیستم پاداش گروهي ي پيشنهادات کارکنان * توجه به اصل ایجاد بهبود مستمر در کار 

صفحه 32:
SS ‏با‎ هزینه های ‎PAD‏ ‏* بازرسي و انجام تست آزمايشگاهي روي نمونه ها مواد اولیه * مواد و انرژي صرف شده به دلیل انجام آزمایشات * تعمیرات و نگهداري ابزار هاي اندازه گيري 

صفحه 33:
ل 22ل ' استقرار نظام مديريت فراكير در مجتمع فولاد مباركه "" تاريخجه كار فولاد مبا رکه از ابتدا توجه ویژه اي به نگرش سيستمي و فرآيندي داشته و ساختار سازماني نیز فرآيندي تعریف و با ایجاد 0768 ؛ پایه بسیار محكمي در مدیربت سیستماتیک خود بنا نهاده است. نظام مدیریت کیفیت فراگیر در سال 1378 با مشاوره و مساعدت آقاي دکتر هاچینز از کشور انگلستان در مجتمع فولاد مبا رکه پایه گذاري شد . 

صفحه 34:
سرفصل سيستمهاي سیستم سیستم اطلاعات مدیریت 1118 سيستم مديريت كيئيت (900 1580 سيستم مدبريت محبط زيست 18014001 تحقيقت ييشنهادات نظام تروههاي بهیود نظام تعميرات جامع 1۳4 نظام کیفیت جامع 1.0 نظام بهداشت و ‎(OHSAS) orl!‏ (TRIPLE ROLE) ‏نظام مشتری مداری داخلی‎ (Team working) 3835 385 استندارد 17 [ برنامه أتى ) مديريتي ومشاركتي در شرکت فولاد مبارکه هدف محوري | اج بت یسم اجراي فدليتها ا سفارشن تا حمل محصرل اجراي تعهدات به مشتري اجراي مقررات و تعهدات زيست محيطي ( توسعه بايدار ) نگاه به آیندد كار كُروهي نكهداري و تسیران بهره ور فراگیر جايكاه رقابتي ارتقاء سطع ايعني و بهداشت و سلامتي كاركان و بيمانكاران نقش سه كانه مشترى ‎٠‏ سازمان و تامين كلندكان بهبرد ارتباطات بين سازمانی ر افزاپش مشارکت ترسعه منایغ انسانی و ترش مایربت داش fs ۱۳۷۰ ۱۳۷۴ LYNG ۱۳۷۵ ۱۳۷۵ ۱۳۷۶ ۱۳۷۲ ۱۳۷۲ ۱۳۸۲ ۱۳۹۲ ۱۳۹۲ ۱۳۸۴ 

صفحه 35:
975 1980 1990 Now 1950 1900 32013113233 553011509( ۳ PHILOSOPAY com SHEVILART AIHSXVIAS. LVAD سير تتولات سبكهاى مد پرینی 

صفحه 36:
SS ‏با‎ * ضرورت ها و اهداف : هدف از ایجاد مدل تحول کیفیت درفولاد مبارکه عبارت است از : 1 - ایجاد یک ساختار مشارکتی جهت انجام فعاليتهاي بهبود 2- توجه به برنامه ريزي هاي بلند مدت وكوتاه مدت با مشاركت كليه کارکنان و سایر طرقهاي ذینفع * ضرورتهاي توجه جدي به بحث گیفیت و ایجاد نظام تحول گيفي در شرگت فولاد مبارگه اصفهان 1- وجود بازار رقابتي شدید در عرصه صنعت فولاد جهاني 2- وجود بازار رقابت داخلي در زمینه فولاد G 3- لزوم توسعه صنعت فولاد در کشور 

صفحه 37:
Se مراحل استقرار نظام ۲.6 در مجتمع فولاد مبا رکه : كلاس هاي دكتر هاجي: بركزاري كلاس هاي آموزشي براي مديران ارشد سازمان به همراه ماه ‎Oork‏ ‏بركزاري كلاس هاي آموزشي براي مديران مياني سازمان (كارشناسان و جنرال فورمن ها) برگزاري کلاس هاي آموزشي براي شیفت فورمن ها تشکیل کمیته هاي ‎٩.‏ ‏اين كميته ها 20 عدد می باشد . برگزاري جلسات ۲.۱ به طور جداگانه در هر کمیته تعریف و اجراي پروژه هاي ‎D.2‏ 

صفحه 38:
SS ‏ها‎ کمیته هاي 1.6 در مجتمع فولاد مبا رکه : این سازمان داراي یک کمیته عالي تحول مي باشد. 

صفحه 39:
ane) Ea و 7 شیم ‎ease)‏ 27 2 

صفحه 40:
رويكرد تحولى با اند به ارزشهان ‎(ba‏ 

صفحه 41:
با ‎SS‏ ‏فرآيند تعريف بروزه هاي ©.40: به طور كلي اين يروزه ها در مجتمع فولاد مباركه از دو منشاء اصلي * اهداف سازمان و شاخص های عملکرد ‎(KP)‏ "" عيوب و نقايص موجود در سازمان (©00605) = در مجتمع فولاد مباركه ابتدا تلاش بسياري در زمينه منشاء دوم انجام گرفت تا تمامي نقایص موجود در سازمان مشخص شده و در جهت رفع آنها تلاش شود . 

صفحه 42:
پروژه هاي ۳.6۵۱ بر اساس مقات2) و6۳ ‎:Opst OF‏ این پروژه ها طبق روال زیر تعریف مي گردد : برگزاري جلسه 1۳.6" در واحد مربوطه انجام تکنیک طوفان ذهني براي یافتن مشکلات موجود تدوین لیست پالایش مشکلات طبقه بندي مشکلات بر اساس معیار (۳,,۵) مقایسه با استفاده از جدول مقایسه زوجي ترسیم و تکمیل نمودار استخوان ماهي ترسیم نمودار پارتو انتخاب راه حل ها جدول زمانبندي و کنترل پروژه 

صفحه 43:
با ‎SS‏ ‏روال تعریف پروژه هاي 1.6" بر اساس ‎ev PerPornoewe ‘ledicaior‏ تعریف اهداف سازمان تعریف اهداف ‎DQ le eS‏ 

صفحه 44:
چشیم انداز و اهداف شر کت فولاد مبار که اصخضهان { ‎“CAP = AAD‏ رم دنقشي م بين لمثلي قود يه عذوان سازماني بيشتاز در كيفيت ‎٠‏ فذاور ي ‎٠‏ توليد #تصاف' توب سس سس وش رسد اس سدم وسيل سود وم سوسم 

صفحه 45:
SS ‏با‎ "" تعریف اهداف زیرمجموعه های کمیته ها # برنامه ريزي اهداف با استفاده از تكنيك 0200© * تکمیل کتابچه ماموريتها و شاخص هاي تحول (فرم 66۳1 "" جدول زمانبندي و کنترل پروژه 

صفحه 46:
wtih | TQS ioe ‏که ورتم‎ ‎ges‏ نجل در رتفا با ‎ ‎ ‎ ‏کب ‎Ea)‏ دوه ریا صقر سا ‎een i‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 47:
رویکرد و ملولوژی مدل نظام تحول كيفيت شركت فولاد مباركه ‎MSC Excellence Model‏ cad as a 5 cay ‏اسسح دا‎ Mey) ope Ge gE الكترونيكب تيسعه ارنبطك بان حر ماني وشيب ]اش من پم رد ین تیسمد محصولك ‎Me‏ ۳ كلاش ألواكب محيط زيمث 3 اس set assess ۳ ی (Ranch Marking) 45a: ‘Lang, mesiury glangterm Targets تجن اضف همست ه میت مات و ‎is‏ ید یسک 5 ۳ el tang 810/01 ‏لي‎ Seed دی .| لاش وقيتوفرمتهاق ‎datas‏ ری ]اد 7 عق ,معن اف انا ات ag mas ila (bes pa ‏و‎ ‎bg YS ‏ين‎ ‏نیآيري و باقیری‎ 533 بات ما ات aly a J مموریت هاه جهت گنوی ها ‎nl‏ 3 0 سیک ارزبابی ور ‎alg cs lal is‏ برنامه ريزي هوشین 

صفحه 48:


صفحه 49:
تاریخچه تحتق دستاوردها و استقرار سیستم ها در شرکث فولاد مبارکه Class The History of Achievement in MSC ‎ub yas‏ مره ندید ‏لفسال اق الى الس ا ‎Ves Ly oan‏ لين ين ‏و ‎‘val maragiment 20‏ ‎Prone 206 27 ie ‎Uae guage pelt‏ 4 نا ‏وه توت - ال ‏قرف تا تدای سل کر تور ‎9 ‎ ‏ی ‏مدل وال دلي سر ‎RE) OL‏ ۱۳22:16۲۵ ‎alk a0) 2,‏ ‎(Reporting ot arm) 204‏ ان ‎einncs-roautntand Erowid) ane‏ 0[ 1ع ‎(Gagnon roresctone;- tan cua; aa)‏ ‎(Tips Foo) ane‏ ‎aoe‏ رام ‎ ‎ ‎(@onognton or (Royton ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎vor welt WH ses ‏بام ليرية يع‎ ‎ ‎TOT aa ald tl a ah ‏دسا ری ری دای رکه‎ ‏مین رین 1309101301 وب‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏هو سور یتیب 309 ‎TA‏ ‏0 ‎(tan ‎ronda a ge rE on sada ‏مرت ید یت و1۳‎ ‎100 ga gaat ‏ات ‎cq 8‏ ‎(rag os‏ ‎(6080 34) 985 ‏رتیت و1۳ ریت کت بر ‏توت سر ‎۱۳۰ ‏راصو نيتم نات ریت۱‎ (Gov otmanagynertintom ton thm) ‎ ‎ ‎Guggsrton sity 94 ‎tg Pan 888 2 te Spee ‏لبتم‎ ‎8 88 ۳ gitar ges ro ‏بهبود ‎ ‎ ‎ 

صفحه 50:
SS ‏عوامل مهم در موفقیت شرکت در استقرارنظام تحول کیفیت‎ * وجود باور عمیق و عزم جمعي * ایجاد جو هم فكري و جلب مشارکت کلیه کارکنان * انجام آموزشها و كارگاههاي آموزشي متعدد ۴ سازماندهی مناسب در اجرای فعالیتها * پيگيري و نظارت مستمر مدیران ۴ استفاده از تجربیات سازمانهاي موفق داخلی وخارجی 

صفحه 51: