مدیریت راهبردی

صفحه 1:
بر مدیریت راهبردی 7 و در | فرزین رجهی >" ل ‎SHAY js‏ 7 ! 

صفحه 2:
مشخصات سازمان کمال جو ۱ تصویر روشن از عملکرد مطلوب سازمان برای کارکنان ومدیران ترسیم شده است ۲ تحقق اهداف در ذهن کارکنان و مدیران نهادینه شده است ©.اهميت عنصر ياد گیری و کار برای مدیران و کارکنان روشن است ۴ سیستم پاداش » مشوق هنجارهاست ۵ مرور مداوم عملکرد و توسعه روشها وجود دارد ۶ سیستم های بازخورد جریان اطلاعات را بر قرا ۷ عملکرد خوب و بد قابل سنجش و اندازه گیری = أ تا ها و آموزش ها مرط ومتاود است اس مس 

صفحه 3:
شماره ویژگی های هشتگانه سازمانهای کمال یافته ویژگی عمل ایجاد ارتباط نزدیک با مشتری تمایل به استقلال و کارآفرینی افزایش بهره وری با استفاده از 9 افراد شاخصیهای اصلی اجرا در مقیاس کوچک؛ اقدام به آزمایشهای ساده و عملی برای ایجاد دانش؛ علاقه و تعهد مدیران به استفاده از ارتباطات غیر رسمی و فعال؛ علاقه مدیران به بازدب ناگهانی از واحد ها و اعلام حضور خود و تمایل آنها به درگیری در همه زمینه های کاری. اولی دانستن جلب رضایت مشتری بر همه کارهای دیگر؛ و اخذ نظرها و پیشنهاد‌های مشتریان در مورد کل مراحل چرخه ((طراحی - تولید - بازاریابی)). تشویق کارکنان به قبول مخاطره؛ در نظر گرفتن شکست و عدم موفقیت به منزله کسب تجربه؛ ترغیب مبتکران و نو آوران به اجرا و نظارت بر پروژه های خود؛ | از ساختار های منعطف و تشکیل گروههای کوچک را ساختن از نو آوران در اجرای پروژ کاری کوچک و ایجاد ‎Param Roba‏ 

صفحه 4:
ویژگی های هشتگانه سازمانهای کمال یافته ویژگی برخورد شفاف و ارزشی تکیه کردن ۱ مزیت رقابتی خود استفاده از شکل ساده و ستاد حفظ توامان انعطاف پذیری و عدم انعطاف شاخصهای اصلی انتشار و تعقیب رسالت شرکت با ذکر علل روشن و واضح؛ بیان کردن و آشکار ساختن ارزشهای شخصی به جای مخفی نگاه داشتن آنها؛ تقوبت مجموعه باورها و فرهنگ سازما طریق نقل مکرر داستانها و تاکید بر باورهای مشترک در سازمان؛ د رنظر گرفتن رهبران به منزله الگوی نقشهای مثبت و اسوه انسانهای اهل عمل (نه افراد حراف و بی عمل). پرداختن مدیربت به کسب و کار که خوب آن را می شناسد؛ تاکید بر اهتمام به رشد درونی به جای ادغام با دیگر شرکتها, مرکزی؛ هدایت استعداد ها اعمال کنترلهای راهبردی و نظارت ما ساختن اختیارات و ایجاد استقلال و طور مت اس مس 

صفحه 5:


صفحه 6:
تغییر. پدیده ی اجتناب ناپذیری است که امروزه سازمانها به طور گسترده ای با آن مواجه هستند آینده را خودتان شکل دهید» وگرنه دیگری آن را برایتان شکل خواهد داد تغییر. واقعی » واقعا دشوار.-است ولی 2 9 اس مس 

صفحه 7:
تغییر انطباقی تغییر ابداعی تغییر ابداعی بنیادی ارائه مجدد یک شیوه ارائه یک شیوه عمل جدید ارائه یک شیوه عمل جدید شناخته شده برای برای سازمان برای صنعت انجام کار <= بح ‎I a Se‏ زياد درجه بيجيدكيء هزينة ميزان بالقوه مقاومت دو. برابر تغ 

صفحه 8:
فرآیند تغییر انديشه تغيير ال عملی ساختن اندیشه ها ‎a‏ ‏برنامه روشن و شفاف برای تغییر :هل موفقيت در اجراى برنامه ها 

صفحه 9:
مراحل تغبیر: 0 - ایجاد آمادگی در سازمان ‎ee‏ 9 - تثبیت تغییر PAs کمترین موانع و اصطکاک + بیشترین ‎ah‏ اس مس 

صفحه 10:
گروهایی که باعت ‎ee i‏ 0- ماهیت نیروی کار ©- تکنولوژی 9- روند اجتماعی ‎-P‏ تغییرات شدید اقتصادی 6 رقابت ‎do‏ اس مس ‎ 

صفحه 11:
مقاومت در برابر تغییر ‎٠‏ برخی اوقات فرایند تغییر در سازمانها با مقاومتهایی مواجه می شود که برخی تصور می کنند که اين مقاومتها باید بلا فاصله برطرف شوند.در حالی که این مقاومتها بعضی اوقات دارای پیامد‌های مشتی نیز هستند. چرا که باعت فورظ تضادهای کارکردی وگفتمان می شود که در نهایت منجر به بهبود گزینه های تغییر خواهد شدمتیی 4060 س‌دد ‎ ‎ad‏ اس مس 

صفحه 12:
ققاومتهایی که منشا سار ما وف ئد 

صفحه 13:
مقاومتهایی که منشا فردی دارند 

صفحه 14:
مشکلات عدم مشارکت کارکنان در فرآیند تغییر, عدم آگاهی کارکنان از, چرایی و چگونگی تغییر عدم توجه عاملان تغییر به علایق وتخصص کارکنان ۷ عادت داشتن كاركنان به شيوه هاى سنتى ارام كار ‎ae‏ اس مس 

صفحه 15:
راهکارهای مواجه با مقاومت در برابر تغییر ۰ - توسعه ارتباطات و آموزش: ارتباط با کارکنان و آگاه ساختن کارکنان از چرایی و چگونگی تغیبر منجر به کاهش سوء تفاهمات ومقاومت می شود. ‎٠‏ 0 جلب مشارکت: قبل از شروع فرایند تغییر بهتر است از افرادی که احتمال هى ارون ا كر مخالفت كن که دعوت شود تا در زمينه تصميم كيرى مشا نذ آنان مسئوليتهايى واكذار شود. ‎ ‏06 اس مس 

صفحه 16:
راهکارهای مواجه با مقاومت در برابر تغییر در نظر گرفتن تسهیلات: عاملان تغییر. در صورت مواجهه با مقاومت کارکنان می توانند برای آنها تسهیلاتی pei, amen aeons iss ‏در‎ <»- مذاکره و توافق: عاملان تغییر می توانند برای کاهش مقاومت با افراد قدرتمند سازمان که جریان مقاومت را ری اکن هار۳ = © استنده از قارت اجبار با دو - 1 اس مس 

صفحه 17:
گامهای ضروری برای اجرای تغییر 0- احساس نیاز شدید سازمان به تغییر(فرهنگ سازی) عدم رضایت از وضعیت فعلی مبتنی بر دلایل روشن - تحلیل درست و متکی بر واقعیت ها - درک کافی از وضعیت موجود و فاصله آن از وضعیت مطلوب ‎O‏ - نقش رهبری سازمان به عنوان معمار تغبیر تزریق انرژی لازم برای آغاز تغییر- استفاده از هر فرصت - - تقدم کار درست بر انجام درست کار هدف از تغییر: افزایش اثربخشی » تعریف ‎Ly) Gla IS‏ کارآیی ‎in‏ درست كارها م سل موم 

صفحه 18:
گامهای ضروری برای اجرای ‎wt‏ سرعتق فییر - 6 سرعت مناسب - ارائه دست آوردها و نتایج در فواصل منظم - ایجاد احساس مسوولیت و مالکیت نسبت به تغییر در تمام سازمان تغییر عمودی- 6 انتخاب کارهای درست: از بالا به پایین (دورنما و رسالت)- انجام درست كارها :.ان يايين به بالا - دو حرکت مکمل یکدیگر بوده و شرط لازم و كافى براى افزايش بهره.ورى مى باشد 3-6 تغييرابتدا: تعيينٍ گستره و/ عمق تغییرمشخص ذ سازمان که درگیر تغییر خواهند بود.بخش/ ها آن ان 

صفحه 19:
گامهای ضروزی برای اجرای ‎a8‏ م - پیش بینی نتایج تغییر قبل از اجرا تصوير دورنمای تحولات-قابل پذیرش نمودن تغییر پیش ‎‘es fe‏ بنقویت انگیزه حرکت و تلاش-آماده سازی زمینه ‏برای پذیرش دستاوردهای تغییر ‏© - تدوين جزبیات اجرایی مورد توافق ‏روشن شدن مسوولیت ها-امکان برآورد "هزینه ها-امکان ‏تدوین برنامه پايش فعالیت ها ‏3 ساختار حمایتی ‏اهداف:رهبرى تغيير-خمايث از. تغییر- 3 تعیین افراد مناسب:تیم مدیریت را ‏کار تقاسان یا مدبر ان مسزح پاینل ‎ 

صفحه 20:
توجه تغییر در سازمان برای رسیدن به کیفیت مطلوب . اول به عهده بالا ترين مقام سازمان است. و بعد وظیفه همه کارکنان. برآوردها نشان میدهد که ‎٩۰‏ درصد مشکلات در سازمانها ناشی از سیستمها و فرآیند ها و ۱۰ درصد مربوط به کار کنان بخشنامه های سختگیرانه کار ساز 20 اس مس 

صفحه 21:
توجه سازمانهای خصوصی و دولتی به لحاظ پذیرش مبانی تحول مدیریت سه دسته اند ‎Ml‏ در مقابل تغییر سنتی و مقاوم هستند ‏"ذا از روی اجبار و اکراه مبانی تغییر را پذیرفته اند ‎ ‎Ml‏ به خاطر حفظ شان و موقعیت سازمان تغییر می دانند ‎eq‏ اس مس 

صفحه 22:


صفحه 23:
٠ ‏مى قهميم‎ ‏آنجه از اين نمودارو نكات مى فهميم اين است كه مديران‎ ٠ ‏سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را‎ ‏صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه‎ ‏نكهدارى دارند به سطوح پایین تر واگذار كنند. آيا به‎ ‏مدیری‎ ape ‏راستی در سازمانهای ما این‎ ‏که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه و با‎ ‏كه قبلا می بایست توسط کارشناسان انج‎ ‏هیچ وقت فرصت آن را خواهد داشت‎ ‏سازمان بیاندیشد؟!!‎ ‎eo‏ اس مس 

صفحه 24:
روند بهبود کیفیت تعداد و تنوع فعالیتهای بهبود و بهسازی مدیریت در دهه گذشته که به طرق گوناکون سارمانهای ایرانی را تحت تاثیر قرارداده بسیار زیاه اشت ‎lei‏ رد رآ در معرض هجوم ‎GENS: ym Sox ess IE LU‏ کننده دارند. مانند: تولیدناب(۳)ر) تعالی سازمانی (9660)) کیفیت فراگیر(60) افزایش بهره وری تولید بدون نقص(/1) کارت امتیازی متوازن(60) سشارکت فراگیو مدیریت فرآیند ‎(POCO‏ هم اکنون سازمانها بدون توجه به ظرفیت و کارکرد واقعی سب غير آكاهانه بسوی جذب و استقرار نظامهای بهسازی جدید پیث = بسیاری از قتشمندان مدیریت و کلفت ‎Mul Rem‏ شیوم بد ‎or‏ اس مس 

صفحه 25:
نظام های کیفیت ده نظام بهسازی مدیرنت که عمدتاً مورد استفاده سازمانها قرار می ۴ - نظام مدیریت چرخه بهره وری" لسن باسح ۵ - نظام کایزن 2ه ع - نظام تعالی سازمانی بر ياية مدل 6660 ۷- نظام مه 8 ۸- نظام عارضه یابی شرکت ها ‎-٩‏ نظام مهندسی مجدد فرآیندها ععصس۳) بصع بم؟) ‎-٠١‏ نظام مدیریت استراتژیک ی( ‎ ‎ ‎ 

صفحه 26:
معرفی نظامهای بهبود: | علنگرش فرآیندی و بهبود مستمر سیستم مدیریت کیفیت 180 ‎(DOO‏ بهبود مستمر سیستم مدیریت کیفیت مشترى 7 رضایت ‎Hg‏ اندازه گیری . تجزیه = و تحلیل و بهبود ای با ارزش افزوده 

صفحه 27:
en مزایای بکارگیری استاندارد 90000 480 بررسی مجدد فعالیت های سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع کاستی ها شفافیت فر آیندها و شاخص ها در سازمان جلوگیری از دوباره کاری ها به واسطه تعریف فعالیتهای برنامه ریزی شده و سیستماتیک کاهش هزینه ها ایجاد اطمینان و اعتماد در درون سازمان ایجاد اطمینان و اعتماد درون سازمان (مشتری) افزایش توان رقابت در عرصه بين الملل ‎oe‏ 

صفحه 28:
بکارگیری استاندارد 6000 180 وجه تمایز 6360 از سایر رویکردهای مدبریت را می توان در اصول آن یافت: فرایندها و سیستمها منشاً بیشتر مشکلات مربوط به کیفیت می باشد.(برآوردی محتاطانه 0 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و (0) درصد را مربوط به کارکنان می دانند.) ب دیدگاه سیستمی .به ما می کند تا بتوانیم بین مشکلات مربوط به سیستم و شکلات مربوط به کارکنان تمایز قائل شویم. عملکرد درست فرایندها و سیستم هاء محصول یا خدمت بدون نقص را در پی دارد. ريشه مشکلات در سیستم ها است: اگر سیستمها درست عمل کنند» عملکزد کارکنان پهبود خواهد. یافت. مشتری» تعیین کننده نهایی کیفیت است. هر کاری بدون در نظ مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیرا باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد. و اس مس 

صفحه 29:
بکارگیری استاندارد 9000 180 وجه تمایز ۳6300 از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت: ارتقای کیفیت » فرایندی است که پایان ندارد. اجرای مدیریت کیفیت جامع به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد. بدون حصول تعهد مدیران ارشد و همه ی مدیران اجرایی» اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر هم بیفتد ؛ دوام بيدا نخواهد كرّد. کارکنان» کلید موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع می ‎ee‏ ‏نظرات اصلاحی کارکنان می توان به تدوی برای سازمان به دست آید. اجرای موفق مدیریت کیفیت جامع » محتاج کار تیمی ‎ea‏ اس مس 

صفحه 30:
بکارگیری استاندارد 9000 180 وجه تمایز ۳6300 از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت: مديريت كيفيت جامع » متکی بر سنجش عملکرد می باشد. اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند» سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال برداشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حانز اهمیت بیشتری است. پیشگیری از بروز نقصء کلید دستیابی به کیفیت است. در سازمانی که در آنن مدیریت کیفیت جامع پیاده شده است ۰ حل ریشه‌ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می‌شود . اجرای مدیریت کیفیت جامع » محتاج برنامه ریزی است. 90 اس مس 

صفحه 31:
۲- مندسی ارزش(۸۷) صل)) تعادل ب هزینه . کارکرد و ea 

صفحه 32:
6 ۳- ©© نظام آراستكى که از ۵ حرف اول کلمات ژاپنی زیر گرفته شده است : مى باشد 3 معادل اصطلاحباکلمه ای که حرف اول آن: نظمو تسرقیب 50۲۲ Systematize 50 {los coim—w Sweepotlg pats Standardize or Sanitize,s3.\st1 Self-Discipline soko اصطلاح ژاپنی Seiri Seiton Seiso 

صفحه 33:
اهداف اجرایی 96 "فزایش و بهبود کیفیت . کاهش زمان انجام کار *دستیابی به محيط منظم . مرتب . ایجاد روحیه شاد در کارکنان و جلب مشارکت همه جانبه تمامی کارکنان *کاهش خرابی تجهیزات *کاهش ضایعات *ایمن شدن محیط کار و کاهش حوادث و بیماریهای شغلی *افزایش بهره وری و کارائی *جلب نظر مشتری *سرعت و سهولت در انجام کارها 99 اس مس 

صفحه 34:
۴- چرخه مدیریت بهره 39 ‎Procutviy Oprteds‏ M Measurement ‏اندازه گیری‎ A&E 1&1 Implementati Analysis & 7 on& 3 Evaluation improvemen ‏ارزیا‎ ‎0 ‏تحلیل و ارزیابی‎ PIP Productivity Improvement Planning برنامه ریزی برای بهبود بهره ور Param Reber 

صفحه 35:
۵- کایزن(00۵0) به معنی بهبود است. علاوه بر این معنی اصلاح و ترقی در زندگی شخصی و شغلی افراد نیز می باشد. 60 2 1/60 + 101 - تأثیر کایزن درازمدت و بی هیجان است ولی نوآوری کوتاه مدت و هیجان برانگیز - گامهای کایزن قد مهای کوتاه است و روش نوآوری قد مهای بزرگ - چارچوب زمانی کایزن پیوسته و صعودی است و روش نوآوری متناوب و ادواری - تغییرات کایزن تدریجی و مداوم است و تغییرات نوآوری به صورت ناگهانی و انفجاری - روش دستیابی در کایزن مبتنی بر تلاشهای گروهی است و در روش نوا تلاشهای شخصی و گروهی - سطح درگیری کاریزن با شرکت در سطح همه افراد است و در منتخب جرایی کایزن به صورت نگهداری و + ‎Porm Ror 26‏ 

صفحه 36:
۶-ساختار مدل 20260) نتايج 9050 توانمندسازها 9050 ومه كاركنان 9 خط مشی ‎ae r ۳‏ 3 ون واستراتزى 3 شراكتها ‎ates 9 fm 1‏ رهبسسری %1 یادگیری و نوآوری 

صفحه 37:
۷- شش سیگما و ارتباط آن با بهبود فراینسد68) -فرض كنيد در یک فراند بسته بندی تولیدکننده بخواهد وزن محصولات خود را ذر حدود ۸2۱۵/۰ گرم (حدود مشخصات) حفظ کند. (حدود خواسته طراح یا مشتری) کنید جهت اطمینان از صحت بسته بندی نمونه ای بصورت زیر از وزن بسته ها جمع آوری شده باشد: حل املا لقلا ككل عمل عامل عمل لامك ككل عمل -مقدار 9 در واقع برأورد سيكما ازنظر آمارى مى باشذ. با توجه به مقادیر بدست آمده و با رسم نمودار ميانكين كنترل كيفيت با ۲ سيكماء فرايند تحت كنترل خواهد بود. ‎p>‏ مثال فوق در هر ‎٠‏ محصول توليدى تعداد 2.1 معيوب (وزن خارج از حدوديمشخصات) وجود خواهد داشت. در صورتیکه اگر فرایند با ۶ سيكما تحت كنترل باشد در هر ‏معیوب وجود خواهد داشت. ‎ ‎ ‎ ‎ ‏بنابراین مفهوم ۶ سیگما : کاهش تغییرات فر آ: ‎ae‏ اس مس 

صفحه 38:
0 مراحل در شش سیگما 

صفحه 39:
۸- فرایند عارضه یابی به صورت مستمر یعنی در قالب چرخه ذیل صو کارهای خروج از عارضه 

صفحه 40:
۴8 ‏مهندسی مجدد و مشخصه های تغییرات(۳۲۵66۵55 5و۱06وب‎ -٩ (ReEngineering مهندسی مجدد یعنی آغازی دوباره ؛ فرصتی دیگر برای بازسازی فرایندها و دوباره‌سازی روشهای کار. پارامتر های تغییر مدت تغییرات نقطه شروع بسامد تغییرات زمان مورد نیاز نوع مشارکت سازمانی دامنه تاثیرگذاری معمول ریسک عامل اصلی تغییرات 2284 نوع تغيبرات روند بهبود دراصلاح در ندریجی فرایند کنونی يك بارا بيوسته کوتاه از پایین به بالا کوچک. در محدوده هر یک از عملیات سازمان مدیریت شده کنترل آماری وضعیت کسب و کار Pony Rays روند نوآوری و تحول در 6606 راديكال تقریبا همه چیز از نو يك بار 

صفحه 41:
*- مدیریت استراتژیک (فرد آردیوید) آندوین استراتژی ها ‎ea‏ اس سوق ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 42:
حال سوالات ذیل مطرح است؟ الا .. ثربخشی استقرارنظامهای مختلف بهبود و بهسازی چه یزان بوده است؟ ل ميزان اتحراف دستاوردها و نتیج در استانادهاچه یزان بوده است» الا نقاط اشتراى واقتراق فعاليتهاى بيهبود در كجاست؟. 2 آيا تجمع و تراكم فعاليتها ونظامهاى يهبود براى سازماتها زيان بخش نيست؟ 8 آيابا اجراى بى در بى تظامهاى يهبود در فواصل زماتى كوتاه مرتكب هويا كارى ند ايم؟ براى باسخ به سئو الات فوق مى بايست ائرات هر كدام از نظام ها را بر سازمان درك کرد 

صفحه 43:
طبقه بندی نظامهای بهبود ۱- فعالیتهای بهبود متمرکز بر شفاف سازی . تحت کنترل آوری و نظم اين كروه از فعالیتها اولین گامهای ایجاد نظم و انضباط در سازمان می باشد. ۲- فعالیتهای بهبود متمرکز بر کار آبیدبصسسس۳۳) عوامل هزینه و زمان نقش اساسی را دارند. ۳-فعالیتهای بهبود متمرکز براثربخشی بیشتر بر اهداف کلان و بود ونبود سازمان تاکید دارد. اس مس 

صفحه 44:
طبقه بندی نظامهای بهبود ‎fete‏ عارضه بای مدل هلى تعالى و مجدد ‎EFQM‏ ‎ ‎ ‏شکل (۱) جایگاه و نقش ۱۰ نظام بهبود مدیریت در سه لایه ‎ ‏لاه کارآیی ‏لاي ‎lh‏ شقاف سازی و تحت كنترل أورى ‎ ‎ ‎ 

صفحه 45:
ده نظام بهسازی مديريت 0 160 مهندسى ارزش اقش سيان مهتدسى مجدة. فرآیندها 2060 عارضه یابی 66 کایزن مدیریت استراتژیک مدیریت بهره ,يريت بهره وری (home) 35 E93 Radic) | increm) ‘al_| ental v v v v v v v v v v نظامهای بهسازی عمدتاً چه کج تقییری راتحاط م۳ اس مس 

صفحه 46:
سوال: برای تلفیق .ایجاد همسویی و یکپارچگی میان نظامهای بهسازی چه باید کرد؟ برای جلوگیری از اتلاف سرمایه ها و تدا< راهكارى مى توان ارائه نمود؟ ‎eo‏ اس مس 

صفحه 47:
:نظام مدیریت تحول استراتژیک نقش عامل خارج از چرخه ذیل و ساز و کارهای آن نظامهای مدیریت تحول بصورت رسمی(دفتر مطالعات استراتژیک و غیره) و غیر رسمی(کمیته هاءمشاوران ) در امور طرحریزی .سازماندهی» اجرا و ارزیابی با هدایت و رهبری مدیر ارشد صورت می گیرد. Roy ee a? 

صفحه 48:
:وظایف نظام مدیریت تحول و متولیان آن تعیین استراتژی تحول سازمان. طرحریزی تغییر در سازمان و تدوین سل تعالی تعیین و طرحریزی دوران گذار (۵۳ سهس)در سازمان آموزش و فرهنگ سازی لایه های مختلف سازمان و ایجاد بستر تحول پایش محیط سازمان به لحاظ رویکردهای نوین مدیریت.جذب.انتخاب و استقرار نظامهای مختلف : ابی اثربخشی نظامهای بهسازی فعلی ع استقرار و پیاده سازی ساز و کارهای مشارکتی در ساز ارزیابی کلان تحول در سازمان و هدایت کلیه نظامها 7 ‎oa‏ اس مس 

صفحه 49:
یت در شرکتهای ایرانی و مدیریت تحول استراتژیک .دکتر اعتمادی و مهندس اختری. کنفرانس مدیریت کیفیت. ۸۳ ۲- دوره جامع مدیریت چرخه بهره وری. موسسه پیشگامان جاوبد. مهندس حاج وزیری ۳- وب سایت مهندسی صنایع و نرم افزار و مقالات . بتسا بط سسدمي) ۴- سایت آموزشی ‎(www-newtrainingidéas comichange-manageMenty yaudd Cy ypdo‏ ۵-شرکت نوسازی صنایع ایران. چارچوب عارضه یابی ۱۳۸۲۰ ۶-جیمز چمبی-مایکل همر. مهندسی مجدد. سازمان مدیریت صنعتی 1۹۹۴ ۸-ماساکی ایمایی. کایزن کلید موفتیت رقابتی ژاپن. دکتر محمد ٩-مهندسی‏ ارزش, ترجمه میرمحمدصادقی وجبل عاملی ۰-تاکاشی اوسارا پنج اصل برای دستیابی به کیفیت عالی در ‎(Poraia Robot 9‏ 

صفحه 50:
رويكرد مديريت تحول استراتژیک " 

صفحه 51:
تعریف مدیریت اهداف معین ازطریق ایجادرولبط میان متلبع موجود. انجام دادن کاربامشار کت افراد دیگروشر کت فعال در تصمیم گر 

صفحه 52:
(0 0 ۸ . ۳ ‏ظليخ‎ ‎(Phaaatay) 32900691 تعیین اهداف و روش دستیابی به آنها 1 سازماندهی ‎Orcractztaa)‏ تنظیم کارهاء اختیارات و منابع بین کارکنان ‎Cece) Sp) ۷‏ اعمال نفوذ و ایجاد انگیزه در کارکنان ۷ کنترل ‎Cocrvhay)‏ مقایسه فقالیّتها با استانداردهای برنامه اس مس 

صفحه 53:


صفحه 54:
تعریف برنامه ریزی برنامه ریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص امکانات محدود برای رسیدن به هدف های مطلوب در حداقل زمان و با حداقل هزینه ممکن برنامه ریزی فرآیند دستیابی به اهداف سازمان است در يك كلام برنامه ریزی یعنی تعیین فعالیت های اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترین شکل ممکن (کارآیی) Siu oy 

صفحه 55:
ازنظروسعت استراتژیک انواع برنامهریزی ازنظرزمان ‎Tero)‏ مسا ‎de oligS (Chom Terw) ‎ ‏ازنظرعمق .. ‏کلی با جهت دار (مسسس0) ‏تفصیلی با خامن ‎(CrevPr)‏ ‎ ‏ازنظرتناوب ‏یکبار مصرف ‎(Grn Ove)‏ ‏جاری ‎(Crocs)‏ ‏هه ‎ ‏د د ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 56:
انواع برنامه براساس سطوح سازمانی استراتژیک مهس جامع عبارتاستاز: تعیین اهداف بلندمت و حیلتی سازمان و طریقه نیل‌به آن. با توجه به عوامل محیطی و با درنظر گرفتن ن آینده سازمان تاکتیکی 6۰۲۵ عبارتاستاز, اتخاذ تصمیمهای کوتاه مذت برای حداکثر بهرهوری از منلبع موجود باتوجهبه تحوّلات محیط. درلین نوع برنامهریزی وسایل (»)) لازم برای تحقق اهداف استراتژبک مشخص میشود و این کار سبب هماهنگی واحدهای سازمانی میگردد در این حالت تلاش جهت حصول به بهترین نتایج | عملیاتی () استراتژیک. ازطریق وسایل ای در این حالت تلاش جهت بهتر انجام دادن ‎oe‏ لص سوق ‎ ‎ ‎ 

صفحه 57:


صفحه 58:
ارتباط برنامه جامع و عملیاتی برنامه ریزی جامع تابع ارزشهاء ایدنولوژی, سیاستها و استراتژی های حاکم بر سازمان است و بر عهده سیاست مداران و مدیران ارشد سازمان است و برنامه ریزی عملیاتی در سطح مدیریت اجرایی سازمان مطرح می گردد برنامه ریزی جا در پی حل مسایل اساسی» رشد و توسعه سازمان است. و برنامه ریزی عملیاتی با هدف یا هدفهای مشخص» محدود» عینی و دست یافتنی» تنها متوجه بهترین کارآیی در خدمت ‎Gj a8‏ برنامه ریزی جامع متوجه منافعی است که احتما سازمان خواهد شد. و برنامه ریزی عملیاتی متو معرض دید و یقین است. )30 اس مس 

صفحه 59:
انواع برنامه جامع برنامه ریزی جامع از جهات مکانی» زمانی» موضوعی وفلسفی یا مرامی قابل تقسیم است. دو نوع از ‎Ca page‏ برنامه ریزبی های جامع عبارتند از: برنامه ریزی استراتژيك برنامه ریزی دران 5-5 اس مس 

صفحه 60:
هه برنامه ريزى استراتؤيك اسيستم باز لست و هلو ‎Rea ptt dade as‏ كند سازمان نيز بايد تغيير كند ‎cone oases uly ale‏ وشَعيت سحیط خارجی. طرفیت سازی: ‎il‏ ‎ ‏کارکنان و جامعه است ‏گروه کوچکی از برنامد ربزان و افراد ذینفع صورت می كيرف ‎ ‏تغییرات برون سازمانی» ارزشهای سازمانی و اقدامات پیشگامانه است ‏تال مى تيوجة ‎Soe‏ ‎ ‏موقعیت چند سال آینده متناسب با وضنیت حال انح می گردد: ‎ ‏تصميم كيرى خلاق و بصيرت آميز. إين كه جكونه سازمان را برا حال ‎cain aaa eas‏ کرد و کنام فرب ‎feo data se‏ ‎Puce eas‏ ‎ ‎ ‏توافق همگانی عمل کند ‎Param Reber ‏برنامه ریزی دراز مدت ‎xe tn yao ape‏ مدت و طرح های داخل آن سیستم تدوین. ‏توت م با ‏ی ‎ ‏طرح نهابی برنامه و تحلیل ‏در بخش. نامه یز قرا متخصص حرفه آی صورت می گیرد ‎ ‏بر اهداف دراز مدت و کوتاه مدت از حال تا پنج سال اینده تمرکز دارد ‏مجموعه أى از اطلاعات مرتبط بهم و مفصل سازماني و برئامه وأعدهاي متلق سازمنی و نمایندگیهای مربوط و تونیی نها و تنییبودچه های جاری ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 61:
برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی | نوک آمادهناری سازمان برای اگوی ما اه در مقابل تغییرات محیطی داخلی و خارجی سازمان می باشد. و بهمین جهت از پویائی و دینامیسم برخوردار است . در واقع برنامهریزی استراتژیک به دو سوال پاسخ میدهد © جه بايد بكنيم؟ سوه اهداف © جكونه بايد إن سح . استراتز ‎APR SRS HL,‏ آینده نگری و خلق ‎SDE‏ پیش بینی محسوب نمی گردد. 60 اس مس 

صفحه 62:
5 7 ۳ برنامه ریزی استراتژیک مزیتهای تفکر و اندیشیدن به شکل استراتژیک تشخیص جهت گیری آینده اتخاذ تصمیمات امروز. در پرتو نتایج وبازتابهای آینده تصمیمات ۴-تدوین و توسعه مبنایی جامع و قابل دفاع برای تصمیم گیری -۵ ۶ -¥ ۸ 66 خل مشتكلات اساسى سازمان بهبود عملکرد برخورد موثر با محیطی که با تغییرات سرب اس مس 

صفحه 63:


صفحه 64:
از لخاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوریهای مدپریت همگامی دارد . مکلتب کلاسیک . رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه هلیی از سازمان و عملکرد آن تأکید می کردند که توسط مدیریت قلبل کنترل بود . مسایلی از قبیل برنامه ریزی تولید . رفتار زبردستان . بهبود محیط کار . نقش گروههای غیررسمی در بازدهی کار . مدلهای کمی تصمیم گیری و غیره . لیکن هرگز فضای سیاسی جامعه . احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان . مسأله اصلی آنها نبود . چرا که محیط از ثباتی نسبی برخوردار"بود و چنین نیازی هم احساس نمی شد . بتدریج‌با:رشد. مستمر اقتضادی و اوضاع قلبل اطمینان محیطی . از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد: لذا و دگرگونی های سریع و پیچیده جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه شر کتها موجب شد كه مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهب اقتصاد". برنامه ریزی بلند مدت » استراتژی و فرایند مد. برد توجه صاحب نظران مدیریت قرارگیرد .اين مفاهیم و نظریات پا تغییرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود . 

صفحه 65:
توجه به محیط . آگاهی از تاثیر متفیرهای محیطی و تصویر چشم اندازی از فعالیت آینده برای سازمانها . لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می کند . وجود عدم قطعیت های محیطی در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و طبیصت احتمللی رخدادهای آتی و آمادگی سازمانها جهت نوع تصمیمات . عوامل جدید مْثر بر تصمیم گیری , و قطعیت در مورد تغییرات آینده » توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیک را افزون تر نی کند در مجموعه حاضرببه کلیلنی در مورد فرآیند مدیربت استراتژیک اشاره می شود که از مراجع زیادی استفاده شده است 

صفحه 66:
5 4 2 Re ‏مدیربت استراتژیک جیست ؟‎ شنت استرآنژیک: 11,3 میم گیری است که هدف های درا 7و ازمان و هم اجرای ن را معین می سازد . مدیریت استراتژیک فرایندی است که به وسیله ن مدیران جهت دراز ممت فعالیت های سازمان را تعیین کرده» اهذاف عملیاتی ونیه اف را مشک و استراتوی های نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلی و خارجی طراحی و برنامه هاق عملی برای اجرای استراتژیها را انتخاب می کنند .. مدیریت استراتژیک با تصمیم گیری راجع به استراتژی و برنامه ریزی جگونگی به اجرا درآفزدن لن کرارتباط استجهی توا نيه عتصر غمرء :310 101 | نظر گرفت . نخست . تجزیه و تحلیل استراتژیک که طی ن استراتژیست ‎(Strategist‏ 643 نبال مرک موقعیت استرآتویکا سازمی اشت/. دوم مرحله انتيل يداه إتزعكة اسست كدي فر كردن راههاى عمل ممکن . ارزیلبی و التخاب بین آنها سر و کار دا و در نهایت اجزای استرانزی ‎Maly aula CoM‏ ربری وجگوتگی اجرای ال ‎Jestlhe‏ برگرنده مرن جند در عماد ‎bola ol‏ شکل خطی ندارند و در ارتباط با یکدیگر وبه موازات مثال ممکن است یک شیوه ارزیابی/استراتزی با اجرای آل ‎E992‏ همچنین احتمال دارد تجزیه و تحلیل استراتژیک یک فقالیت آن تداخل خواهد داشت 

صفحه 67:
مزایای مدیریت استرات الزوتشهاى انجام كرفته ‎٠‏ مزايليى را براى.تفكر استراتزيك و رد استراتزیک قایل است از جمله تفگ و تمهد استراتویک -۱ سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف . هدایت و راهنمایی می کند . -۲ شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات . فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهوّر را اتسهيل مى ‎SOS‏ -۲ منطق مدیریت را در"آرزیابی نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت.می سازد . -۴ کلیه تصمیم گیزّیهای مدیران در زمینه استراتزی را در کل سازمان هماهنگ می نفایه, -۵ سازمان را قادر می سازد که موقعیت واکنشی (6۵2۵۷۷6) خ ‎é‏ ‏آینده ساز (۳۳۵۵۷۲۷6) تبدیل کند . مزای‌ای فوق به سازمانبا توانایمی آن را می بخشد که بة جای رقابتی بوده و در مقابل شزلیط متغی‌ر حاکم بر خود واکتث گذارند . 

صفحه 68:
تعریف مدیربت استراتژیک مدیریت استراتژیک برداشت جامعی است در جهت مسئولیت خطیر و روز افزون مدیریت عمومی که به موجب آن سازمان در ارتباط با محیط . حرکت و جایگاه خود را طوری تعیین می کند که موقعیت مستدام آن را تامین کند و مانع از غافلگیری آن در چالش وقایع شود. هنر و علم تدوین . اجراء و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چند گلنه که سازمان را قادر میسازد به هدف های بلند مدت < اس مس 

صفحه 69:
مدیریت استراتژیک مجموعه ای از تصمیمات و اقداماتی که منجر به فرموله کردن و عملی کردن استراتژیها تنظیم شده برای تحقق اهداف سازمان می گردد که شامل : برنامه ریزی: هدایت. سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک آیشت. اضافه شدن جنبههای سازمانی کار آفرینان برنامه‌ریزی استراتژيك همان مدیریت است < اس مس 

صفحه 70:
سطوح مدیریت استراتژیک سطح کلی و کلان سازمان مثل هیئت امنا و هیئت رئیسه دانشکده ‎bevel‏ وس سطوح سطوح میانی و واحدهای تجاری استراتژیک مثل سطوح معاونت و مدیران Oivisiowdl evel - Gtroteqic busier bevel سعح عملیاتی و اجراتي مثل بیمارستان و مراکز رنه خدمات بهذاشتی درمانی اصرطا اموشسی<؟) اس مس 

صفحه 71:
الگوی جامع مدیریت استراتژیک(فرد آردیوید) آندوین استراتژی ها 20 اس سوق 

صفحه 72:
فر آیند مدیریت استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک طرح استراتژیک جشم انداز ماموریت » رسالت عوامل داخلی عرامل خارجی تعيين هدف هاى بلند تدوين » ارزيابى و انتخاب استراتژیها طرح نهادی طرح ریزی ساختار انتصابات کلیدی تعیین حقوق و دستمزد اصلاح فرهنگ سازمانی مدیریت تحول و کنترل استراتژیک اجراء کنترل تعیین هدف های | اندازه گیری تنایج سالانه تخصیص منابع ۰ | ارزیابی عملکرد بودجه ریزی اقدامات اصلاحی 9 

صفحه 73:
طرح استراتژی چشم انداز و مأموریت فرصتها و تهدیدها نقاط قوت و ضعف اهداف بلند مدت انتخاب استراتذى قدوين استراتزى طرح نهادى طرح ريزى ساختار انتصابات 

صفحه 74:
چشم انداز برای تعیین چشم انداز يا آرمان () با پاسخ به اين ستوال مى توان تصوير دلخواه از آينده يا ايده آل های سازمان را روشن كرد . از وضع موجود می خوا میرویم؟ اس مس 

صفحه 75:
چشم انداز در بیان آن بایستی سه موضوع در نظر گرفته شود: مقصود توجبه فایده ضمناً موارد زیر در نوشتن چشمانداز یستی رعابت گردد آرزو روشن برای آینده در نظر گرفته شود چالشبرانگیز و معنیدار باشد محکم ولی انعطافپذ یر باشد ساده. کوتاه و بهیادماندنی با و اس مس 

صفحه 76:
ویژگی چشم انداز: خلاصه قابل درک. ساده و روشن الهام بخش و چالشی. آرمانی و ترغیب کننده برای مشتریان قابل باور در راستای رسالت نقطه تفاهم مشتریان قابل انعطا ف توصیف کننده خدمات آیز = و اس مس 

صفحه 77:
:نحوه تهیه چشم انداز نگرش عمیق اعضا بیان شود: 0- سازمان در آینده بدنبال چیست؟ ©- سازمان جه تصمیماتی در آینده دارد؟ 3.- آینده مطلوب سازمان چیست؟ ‎<P‏ چه تصویری نسبت به مشتریان دارید؟ ‏©- کیفیت زندگی مشتریان چگونه ارتقا می یابد؟ ©- بزرگترین فرصت ها چیست؟ ‎ ‏اس مس 

صفحه 78:
مأموریت یا رسالت تعیین مأموریت یا رسالت ) ‎iepissivas)‏ ‏ماموریت عبارتی مهم و محوری است که تمام استراتژی‌های كارا ۱ ی ند ددرت ۳۳ فعالیت اصلی و دلیل وجودی سازمان است و یا فلسفه وجودی سازمان را در بردارد.یعنی پاسخ به این سئوالات که: ما چه هستیم و چه کاری انجا چه خواهیم کرد؟ و اس مس 

صفحه 79:
مأموریت یا رسالت (Desig Otter d)23 yl Ask, در واقع بيانية مأموریت مشروعیّت ایجاد و ادامة حیات سازمان را تبیین میکند بيانيه مأموريّت شامل اجزا زير ميباشد: لا بیان زمينة فعالیّت لا پیات اهداف اصلی بیان ارزشهارعصاه() . باورها و نگرش سازمانى) >« و اس مس 

صفحه 80:
هة فلسفه وجودى تعهد به انجام 

صفحه 81:
مأموریت یا رسالت فلسفة سازمانی ‎(Orqantzaica Phibsophy)‏ منعکس کننده باورها و ارزشها و نگرشهای اصلی سازمان است که راهنمایی برای تصمیمگیری مدیران سازمانی میباشد عناصر بيانية مأموريت مشتریان ۷ نقطهنظرات درارتباط با رشد و توسعةٌ کشور خدمات یا محصولات 4 فلسفهٌ سازمانی محدودة جغرافیایی نقاط قوی درونی فنآورى علاقة ذينفعها + ۸ بيانية مأموريّت بايد الهامبخش و بان Param Reber ea 

صفحه 82:
مأموریت يا رسالت ضرورت تهیه: ۱- تدوین مقاصد مهم. روشن و مرتبط. ۲- تبیین چارچوب اصلی برنامه ربزی. ۳- متعهد ساختن کارکنان به تحقق اهداف. ۴- جلب حمایت افراد خارج سازمان. ۵-یجاد گرایش بکسان در تمام سازمان ۶-ابجاد تفاهم در ارتباط با ایدههای ۷- منبع الهامی در ارتباط با فعالیٍ ۸-عامل هدایتی و گرایشی کار اس مس 

صفحه 83:
0۵ ارزش ها اصولی که از نظر فردی و اجتماعی در سازمان نوعی رفتار. مناسب و برتر شمرده می شوندو در هر حال :معیارهای ثابت سازمان برای تصمیم گیری ها هستند صداقت» رازداری »رضایت گیرنده 

صفحه 84:
:کاربرد ارزشهای سازمانی مبنا و معیار برای تصمیم گیری بیان کننده ارزش های مورد قبول جامعه و سازمان ایجاد انگیزه در کارکنان وسیله تغییر فرهنگ سازمانی تبیین ساختار ومحرک عملیاتهای تبدیل دورن ‎or‏ اس مس 

صفحه 85:


صفحه 86:
شناخت محیطهای سازمانی محیط داخلی: 4 منابع مالی ۲ نیروی انسانی بازاریابی و فروش (PEST) os bux (Police) glans Solge ‏عوامل اقتصادی(عهسسمسج)‎ ‏عوامل اجتماعی(70)‎ ‏فنآوری | محيط رقابتى (يورتر):‎ ‏مشتريان‎ ‏تازهواردها‎ ‏تدارككنندكان‎ ‏كالا يا خدمت جانشين‎ ع مديريت استراتزى جارى رقبا 

صفحه 87:
شناخت محبطهای سازمانی برای شناخت محیطهای سازمانی ابتدا عوامل مربوطه شناسائی میشوند مثلاً عوامل سیاسی میتواند شامل موارد زیر باشد 1 ۳ ۳ سپس ‎aor‏ تعداد عوامل نیز مشخص میشود. در مثال بالا جمع عوا مجموع عوامل محیط کلان(۳627) و رقابتی بهعنوان. عوامل مجموع عوامل محیط داخلی بهعنوان منابع(عصیسحو() در ‎Bi‏ قوانین حمایتکننده قوانین کار قوانین ارتباط با سایر کشورها قوانین خصوصیسازی اس مس 

صفحه 88:
ارزبابی عوامل محیطی مهّمترین قسمت برنامهریزی استراتژیک بوده و به عواملی تأکید دارد که ظهور و بروز آنها در اختیار سازمان و مدیربت نمیباشد ‎a‏ ارزیابی عوامل محيطى: ‏ریزبینی یا پویشگری(5207)) ‎(Tr) gh; ‎(Porevestioy) gain, ‎(Ovntioriagy) $4, ‎Viv WV ‎ ‎Param Reber ‏وه‎ 

صفحه 89:
ذينفجها( لاس6 [أ فرد. گروه‌یا سازمان که میتولند بر سازمان تاثیر گذارد و یا از كن تاثير بپذیرد و علاوه بر اينکه در فرایند مدیریت استراتژیک میبایستی علافق آنها در نظر گرفته شود. در فرایند برنامهریزی استراتژیک نیز میبایستی مشارکت داشته باشد يه نرنیب زین * شناسائی همذ ذینفعها + تعیین اهمیّت هریک از آنها + مشخص کردن دیدگاهها. معیار رضایت و اهداف آنها + تأثیر آنها بر برنامههای اجرانی وه اس مس 

صفحه 90:
شناسائی مشتریان و نیازهای آنها :به سئوالات ذيل پاسخ دهید جه كسانىخدماتوا مصرفيا دريافتمىك نند؟ -0 جه كسانىاز عملكرد سازمانسود مويرند ؟ ( دلخلىو ‎Oe (RIE‏ مشتريانخارج سازمانجاه كسانىهستند؟ -© مشتريازداخلس ازمانجهه ك سانىهستند؟ -6۳ عملكرد مناسبسازماناز نظر مشتريانجيسك( داخلىءو<خ ليا سازمانديكرىوجود دارد كه نياز مشتريانرا 1 Ss 0 

صفحه 91:
تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی الف - نگارش ۵ فرصت و ۵ تهدید بر اساس میزان واولویت تعیین شده (مجموعا ۱۰ عامل) ب- تعیین ضریب (مجموع ۱۰۰ برای کل عوامل خارجی) ج - محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود (۱- بی تاثیر۲- تاثیر کم. ۳- تاثیر متوسط,۴- تاثیر زیاد) د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی (مجموع نمرات نهائی) ‎ea‏ اس مس 

صفحه 92:
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی عوامل ‎CPE wr‏ ضریب رتبه نمره فرصت ها ۳۹ 3 3 ذزفاذزة شد زذزنافزة & 88 Param ‏اس‎ 

صفحه 93:
ارزیابی عوامل درونی در ارزیابی محیط داخلی سه متغیر درنظر گرفته میشود: ‎Ch) eso‏ استراتزى جارى. فرهنگ سازمانی» نقش و ‎(Provers)<4 jgolo‏ ‎(Outputs Sos‏ از بالابه پائین اطلاعات موجود کمتر نظرات ذینفعها در این مورد کمککننده ‎ea‏ اس مس 

صفحه 94:
ارزیابی عوامل درونی نقاط قوت نقاط ضعف َ 7 

صفحه 95:
عملکرد سازمان در گذشته آیا سازمان پاسخگو نباز گروه هدف بوده است؟ آیا خدمات به نحو مناسب ارائه شده است؟ آيا تغییرات تاثیر گذار در سازمان اتفاق افتاده است؟ در حال حاضر در رکود هستیم یا در پیشرفت؟(دلا در برنامه توسعه کشور دارای چه سهمی اس مس 

صفحه 96:
عملکرد فعلی سازمان فعالیتهای در دست اقدام چیست؟ فعالیتهای مکمل و متضاد کدام است؟ آیا نیازی به تداوم فعالیتها میباشد؟ مبنای سنجش عملکرد چیست؟ نگرش جامعه به عملکرد سازمان چیست؟ اس مس 

صفحه 97:
شناسائی نقاط ضعف و قوت نقاط قوت سازمان را نام ببرید و جكونه ميتوان آنها را تقويت کرد؟ نقاط ضعف سازمان را نام ببرید و چگونه میتوان آنها را رفع کرد؟ موانع تامین نياز وانتظارات مشتریان ‎oP‏ اس مس ‎ 

صفحه 98:
تهیه ماتربس ارزیابی عوامل داخلی (16۶) ملظ سه؟ دمص الف - نگارش ۵ نقطه قوت و ۵ نقطه ضعف براساس میزان و اولوبت تعیین شده (مجموعا ‎Gute‏ ب- تعیین ضريب (مجموع ۱۰۰ بسولیک وم (جاخلی) ج - محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل داخلی بر اساس وضعیت فعلی (بیتلفیر,۲- تلثیر کم ۳- تاثیر متوسط ۴- تلثیر ز د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل داخلی (یتبه « ضریب۱۰۰) ه محاسبه امتیاز عوامل داخلی (ly tata ‏(مجموع‎ Param Reber 

صفحه 99:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ارزیابی عوامل داخلی 466 ضریب ارتیه ۶ 3 1 

صفحه 100:
تهیه ماتریس توز ‎TOOG‏ با کمک ماتریس توز ‎(TOOG)‏ و وضعیت سازمان(18). استراتژی ها را مشحص مانید: - ماتریس توز (10)68) چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند: - 00): عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد. 00-۲ : باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره لازم برد مانند انتخاب تکنولوژی جدید. ۲-۳) :از نقاط قوت استفاده کرده واز تهدیدها دور 0۳-۴) : هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکد وضعیت بسیار وخیم میباشد پس باید دنبال إذ عملیات و ... باشیم. ‎oo‏ اس مس 

صفحه 101:
د ۵ ۵ و ۵ د ۵ ۵ ۵ عنوان فرصت ها © ماتريس توز ‎TOOG‏ ۵۵ ۵۵ | دهد ۵ هو ه نقاط قوت 8 استراتزى 60 OTe Sil Foam ۵۵ ۵۵۵ | ده هو ۵ د ۵ ۵ و ۵ تقاط ضعف 0 OO ‏استراتژی‎ OTe HA jul 

صفحه 102:
انتغاب و تدوین استراتژی یی ‎(Corwsdion‏ © ارزیابی گزینههای مختلف استراتژی: با معیارهای انتخابی شامل: علاقة ذينفعها اثربخشی کارآیی کمترین تاثیرات سوء © انتخاب یک استراتژی a : ‏توصیف سازمان در آینده و چشمانداز موفقیّت‎ _ ٩ استراتژی انتخابی ‎oe‏ اس مس 

صفحه 103:
مشخصات تصمیمهای استراتژیک * در ارتباط با چشمانداز میباشند ا با تطابق محیط سروکار دارند # سازگاری فعالیّتها با منابع را امکان پذیر می سازند 1# برمنابع سازمان تاثیرات عمده دارند "بر تصمیمات:عملیاتی تاثیر دارند اقا تحت تاثیر انتظارات و ارزشهای افراد میباشند ۴ بر جهتگیری درازمذت سازمان تاثیر میگذارند لا طبیعت پیچیده دارند ‎oo‏ اس مس 

صفحه 104:
رو یکردها در انتخاب 9 استراتژیهای رشد با تهاجمی(حطوحه9 عحج0!۴ « س6) 9 استراتژیهای ثبات(حطحعت رش 9 استراتژیهای کاهش 25135 ‎(Rerewkwed or DePewie Orabyer)‏ 9 استراتژیهای ترکیبی(حوحه 6 هب0 ‎or‏ اس مس 

صفحه 105:
اجرای استراتژی اهداف سالانه خط مشی ها ایجاد انگیزه در کارکنان بودجه ریزی مدیریت مالی Pacis Root 09 

صفحه 106:
تدوین برنامةً عملیاتی بعد از انتخاب استراتژی اصلی سازمان. استراتژی مزبوربه یک طرح عملیلتی ترجمه میشود (شامل اهداف کی طرح. تخصیص منابع. و بودجه) ضمناً خطمشی. روشها و مقررات (برنامههای جاری) نیز تدوین مپشود و سازماندهی و مسائل انگیزش کارکنان و انخاذ سبک رهبری مناسب نیز در نظر گرفت Pacis Root ۵9 

صفحه 107:
برنامهریزی عملیانی یا اجرابی ‎(Operational Planning)‏ تعریف پیشبینی و تعیین مراحل و توالی فقالیّتهای لازم برای تأمین اهداف استراتژیک از طریق وسایل (تاکتیکها), بهتفکیک زمان. هزینه. نیروی انسانی لازم. برنامهریزی عملیاتی نامیده میشود انواع 0 جارى ‎(Graber)‏ مربوط به اهداف تکراری و روزمر ۲ _ یکبار مصرف یا مداخلهای ( چرس ور اهداف استثنایی. غیر تکراری. مانند طرحها ( ‎or‏ اس مس 

صفحه 108:
oo برنامهریزی عملیاتی یا اجرایی تجزيه و تحلیل وضعّیت موجود منطقه تعیین اهداف برنامه تعیین طرق نیل (استراتژیها) به اهداف برنامه تعیین فقالیتهای لازم برای هر استراتژی بیان شرح تفصیلی هر فعالیّت تعیین شیوه پایش و ارزشیابی برنامه اس مس 

صفحه 109:
تجزیه و تحلیل وضعیت موجود منطقه تعیین دادهها و اطلاعات مورد لزوم جمعآوری دادههای مورد لازم نظام ثبت و گزارش جاری بررسیهای مقطعی (مصی) تجزیه و تحلیل دادهها بهمنظور بهدست آوردن اطلاعات لازم (شاخصها) مقايسة اطلاعات فوق با اطلاعات یک سطح با مشکلات منطقه الویتبندی مشکلات Pacis Root oo 

صفحه 110:
تعیین اهداف بر نامه لهدلفک لی(سمبه 0 + طد6) بانوجه به مشکلات اولوپُندار منطفه و مأمورپت سازمان, بهصورت کلی. غیر کی و جهتدار بیان میشود اهدلفاختصاصی(سمساه مسبت ج سصبام) ‎ago‏ اس مس 

صفحه 111:
a 5 (۵ aaa اهداف بر نامه مسیر و جهت حرکت واحد با سازه‌انرا مشخص میکند موجب تم رکز تلاشها و هماهنگی فعالیتها میگرده تصمیمات را رهنمون میشود سبب ایجاد انگیزه برای اجرای عملیات(برنامه)؛ میشود ارزشیابی برنامه را ممکن میسازد اس مس 

صفحه 112:
اهداف بر نامه > درنظر داشتن عوامل موّثر بر بروز مشکلات منطقه * توجه به شرایط محیطی. منابع داخلی و آینده ؟ توجه به واقعیّات (تعیین اهداف دستیافتنی) > کمّی کردن اهداف (شامل فعل کمیاستاندارد و ضابطه) > منظور کردن قید زمانی < تعیین اهداف با مشارکت کارکنان * درنظر داشتن مقصد و چشمانداز نهایی (مقوله > اولویّتبندی اهداف > توجه با ايننكته كه اهداف نتایج یکدیگر ‎age‏ اس مسج ‎ 

صفحه 113:
GOORNTER ‏لختصاصییب اشد‎ Gpeviic * ‏متطبقبرولقكياته اشن‎ Rebble * ‏نمار‌مند باشد‎ ‘Dively ° ‏كيلك‎ (xtexsible ° Param Reber 16 

صفحه 114:
1 خصوصیات اهداف اختصاصی قابل اندازهگیری باشند عاهمحه())) دستيافتنى باشند حاط ©)) مرتبط با هدف کلی باشند ‎((Rebvad‏ دارای زمان مشخص باشند لطس سه()) بهطور کلی اهداف اختصاصی باید 7 باشند اس مس 

صفحه 115:
16 نسکنه‌صهم در هدفک‌تلیی! ؛ مطمئن شوید که هدف شما خواسته قلبی شما است نه چیزهایی که شنیده اید هدف اصلی شما با سایر اهداف شما تداخلی نداشته باشد توسعه اهداف در ۶ بخش صورت بگیرد: خانه و خانواده . اخلاق و اعتقادات. فرهنگ و جامعه. کسب و کار و در آمد. تندرستی و سلامتی. آموزش و آگاهی هدف خود را با یک جمله مثبت انگیزه بخ هميشه در معرض دید شما باشد بنویسید یک هدف باید جامع و پرجزییات باشد یک هدف باید متعالی باشد اس مس 

صفحه 116:
ستعييرفعللتها (وطاره6)) هدف از برنامهریزی تبدیل اهداف به فعالیتها میباشد انواع فعالّت . فعالیتهای جاری: به فعالیتهای جاری و تکراری سازمان اطلاق میشود که براساس سیاستهاء دستورالعملها. مقررات و آئیننامهها صورت میگیرد(مانند ارائه انواع خدمات بهداشتی. تدارک وسایل و داروهاء نظارت بر واحدهای تابعه) ۲ فعالیّتهای مداخلهای: براساس مشکلات خاص منطقه و اهداف غیر تکراری. انجام میگیرد برنامه عملیاتی میبایستی شامل هر دو نوع ذ فعالیتهای جاری در بخش جدول تفصیلی به فعالیّتهای فعاليّتها را نيز ميتوان. عوامل مؤثر بر ا عو فعالیتها نیز میبایستی اولویتبند Pacis Root 16 

صفحه 117:
ae چیز؟ کسی؟ اقدامات | شيوة كجا؟ ات ‎١‏ شموة ‎١|‏ كلك ‎١‏ | تأمين ‎Bs a ae *‏ امین پشتیبانی | پایش هنيد ‎set‏ اس مس 

صفحه 118:
Troe Tbk ‏جدول زمانبندی‎ مهمترین و متداولترین جدول زمانبندی مورد استفاده جدول گلنت میباشد که قدست آن به یک قرن میرسد جدول گلنت یک ابزار سودمند مدیریتی برای برنامهریزی و کنترل (بایش فقالیته!) ی پیشبینی (برنامهریزی) شده و فعألیّتهای جدول گانت یک نمودار ستونی است که زمان در محور افقی و فعالیتها در محور عمودی آن قرار گرفتهاند ستونهای نمودار نشاندهندة نتيجة کار در یک مدّت معین است ترا هه دمودار کات اپتدا کلسة فعالیهای هر اک ره اس مذت زمان هر ميشود و براساس تقدم ز: میگردد درحین اجرای برنامه. فعالیتهلیی که عملاانجام گرفتهلند نیز ae 

صفحه 119:
ارزیابی استراتزی بازنگری های درون و برون سازمانی اندازه گیری عملکرد اقدامات اصلاحی و بهبود سيستم 16 اس مس 

صفحه 120:
ارزشیابی و کنترل (اسسوت > مسسسلسظ) an ‏انطباق نتایج با اهداف برنامه و اقدامات اصلاحی درصورت لزوم در اجزا‎ (Bewat' Ovird jI) ‏برنامه‎ ‎Crotre) ‏ساختار‎ ‏سیستم(سسسم66)‎ EB ‏رفتار (سمه!6)‎ 6 ‏بدون تعیین استراتژی نباید در ساختار. سیستم‎ + ‏نمود‎ ‎ao‏ اس مس ‎ ‎ 

صفحه 121:
پایش و ارزشیابی برنامه ارزشیابی (لب[/)) نجش میزان تحقق اهداف (اختصاصی) پایش ‎(QOvutiortay)‏ ‏انطباق فعالیتهای درحال اجرا با استانداردهای برنامه پایش دارای دو جنبه میباشد ‎٠١‏ پایش کمّی: بهترین ابزار آن جدول گانت می ۲ پایش کیفی: مقوله بسیار مهمی میباشد دیگری میطلبد ‎aed‏ اس مس 

صفحه 122:
Pacis Root ‏وه‎ برخی صاحب نظران بر بعد تحلیلی استراتژی بیش از ابعاد دیگر آن تأکید مى کنند. اما اکثر آنها معتقدند که مهمترین بخش از _ فرایند استراتژی سازی و در واقع قلب آن . همان کار فکری است که رهبران سازمان انجام می دهند. 

صفحه 123:


صفحه 124:


صفحه 125:
66 سازمان يك سازمانء. واحدى از جامعه است و خواه يا ناخواه در تعامل با كن و تحت تاثير تغيير و تحولات بخشهاى مختلف آن اس نظریه پردازان جدید. سازمان را به عنوان یک مورد نگرش قرار مبی دهند که تداوم تعدیل خود در مقابل تغییرات محیط خا اس مس 

صفحه 126:
استراتژی اولین بار بونانیها از اين كلمه استفاده کردند * استراتژی نقشه ای است برای حركت به عمل. * استراتژی بعنی راه رسیدن به اكر ندانيد به كجا مى رويد ديكر ف كه جه راهی را در پیش گرذ Pacis Reboot 66 

صفحه 127:
موه 

صفحه 128:
توسعه داستان های تاربخی (مسابقه خرگوش و لاک پشت) ‏ پرده اول اس مس 

صفحه 129:
توسعه داستان های تاربخی (مسابقه خرگوش و لاک پشت) ‏ پرده دوم خرگوش به تحلیل علت شکست می پردازد. با کنار گذاشتن غرور برنده مي شود سریع و با پشتکان هميشه آهسته و مستمر را شکست مي دهد ‎ae‏ اس مس 

صفحه 130:
v v v v v v ۳ «a0 چشم انداز مشخصی داشته باشد بر روی مشتریان متمرکز شود سرمايه منابع انسانی را مدیریت کند دارای سیستم های عملیاتی موثر و کارا باشد در جهت تکنولوژی سرمایه گذاری کند داده ها و اطلاعات را تحلیل و راهنمای ت نماید در جحت بهبود مستمر تلاش نماید اس مس 

صفحه 131:
96 مدیران اجرا 

صفحه 132:
Balanced Scorecard Gol ey ss {- ۱ ‏رک‎ اهمیت احرای برنامه ریزی استراتژیک در شرکت ها : »6850 مدیران موفق دنیا اعتقاد دارند که ترجمان بهتر استراتژی به عملیات. منجر به 20 افزایش درآمد می گردد. ۲ کمتر از ۶۸10 استراتژی هائی که بطو شده اند . بصورت کارامد اجرا شده 

صفحه 133:
نکات شایان توجه در ژاپن هدف 10 بار استفاده از مواد اولیه است و در آلمان 4 بار مهم تفوق شرکت ها بر شرکت های دیگر است. نه کشور بر کشور توبوتا در مدت 5 روز اتومبیل سفارشي را تحویل مي دهد 1 هر 6 ماد یکبار ساختار سازماني‌خود را تسغییر مي‌دهد شرکت بوئینگ گروهي بنام چشمان دشمن دارد که نقش رقیب رابازی في کنبه تنها 29 شرکت در دنیا وجود دارند که بیش از صد سال از گذرد. آنها توانسته اند خود را با محیط وفق بدهند میزان كارآيي یک شرکت .میزان پاسخگوئي به نیا از خروجي شروع کنید نه از ورودی 

صفحه 134:
ww? اجرای بی قید و شرط اصول مدیریت استر‌اتنیک چندان مطلوب نیست. بلکه بر‌خورداری از تفکم و دید مدیریت استراتغریک است که بسیار حاشم اهبيت است. وه اس مس 

صفحه 135:
فرآیند مدیریت فرآیند ‎(Den see‏ ۱ سح ‏بع ات * ترسيم فرأيند ها * تحلیل و عارضه یابی ‎“a 5‏ ‏..اجرا 02 کنترل و رزشیابی ات )) ‎= ‎Pacis Root ‏وه‎ ‎