مدیریت فرآیندها و ارتباط با مشتریان

صفحه 1:
مدیریت فر آیندها و ارتباط با مشتر بان 

صفحه 2:
بخش اول: مفاهیم و شناسایی و طبقه بندی فرایندها بخش دوم: فرآیندها در مدل تعالی سازمانی ‎ECPAD‏ ‏بخش سوم:مفاهیم و اصول مدیریت ارتباط بامشتریان خش چهارم؛ مشتریان در مدل تعالی سازمانی ‎EPO‏ a i 

صفحه 3:
EFQM بخش اول مفاهیم گلیدی و طبقه بندی و شناسایی فرایندها 

صفحه 4:
ee et ee FM فر آیند عبارت است ازء مجموعه فعالیت های مرتبط به هم یا متعامل که دروندادها را به بروندادها تبدیل می کند. داد آوری ۱- دروندادهای یک فر آیند عموماً بروندادهای سایر فر آیندها هستند. بادآوری ۲- فر آیندها در یک سازمان عموماً برنامه ریزی می شوند و تحت شرایط کنترل شده اجرا می شوند تا ارزش افزوده حاصل گردد. 1 استانداره ایران - ایزو ۹۰۰۰: سال ۰۱۳۸۰ سيستم هاى مديريت كيفيت- مبانى و وازكان 

صفحه 5:
١ ake eee) FQM فررآیند عبارت است از هر فعالیت با گروهی از فعالیت ها که با گرفتن ورودی و افزایش ارزش به آن» خروجی ای را برای مشتریان داخلی يا خارجی فراهم می کند. فر آبندها از منابع سازمان برای بدست آوردن نتایج تعریف شده استفاده می کنند. ‘Larkin, Ovwkevs Proves ‘koprovewedt, 0 ۳ 0 

صفحه 6:
بازخورد 00 از شدی معیار ۵-و 

صفحه 7:
ee et ee FM یک فر آیند تبدبل مجموعه ای از دروندادهایی است که می تواند شامل فعالیت هاء روش ها و عملیات نیز باشد» به بروندادها مطلوب در قالب محصولات» اطلاعات» خدمات و نتایجی که نبازها و انتظارات مشتری را بر آورده می سازد. هر کاری که ما انجام می دهیم یک فر آیند است؛ به طوری که در هر بخش با عملکرد یک سازمان فر آیندهای بسیاری واقع شده است. 1 1785 ‏اس. اوكلند. تعالى سازمانى فراكير.‎ gle 

صفحه 8:
تشریفات اداری صدای فرآیند آموزش 99 3 ‎as)‏ کارخانه | تجهیزات جان. اس. او کلند. تعالی سازمانی فراگیر. ۱۳۸۴ درونداد معیار ۵-و 

صفحه 9:
۳۵ رويكرد ف رآبندى 1021م درة 55م 2200 برای آنکه سازمان ها بطور اثربخش به کار ببردازند» محبورند تعداد زیادی از فر آیندهای مرتبط به هم و متعامل را شناسایی و مدبریت کنند. غالباً برونداد یک فر آیند مستقیماً دورنداد ف رآیند بعدی را تشکیل می دهد. شناسایی و مدیریت نظام یافته فر آیندهای بکار گرفته شده در یک سازمان و بخصوص تعامل بین این فر آیندها را «رویکرد ف رآیندی» می نامند. 1 استانداره ایران - ایزو ۹۰۰۰: سال ۰۱۳۸۰ سيستم هاى مديريت كيفيت- مبانى و وازكان 

صفحه 10:
[13119111695 ۳۲00695 ‏آیندهای کسب و کار‎ EFQM فرآیندهای کسب و کار ساختار سنتی سازمانی را قطع کرده و بر نتایج حاصل از فعالیت ها تم کز می نمایند. مدیریت فر آیندهای کسب و کار؛ مدیریت سازمان ها را بر مدیریت فر آیندهای مشتری مدار متمرکز می نماید و هدف آن خلق ارزش برای مشتریان است. نه تمر کز بر کار کرد واحدهای سازمان. 1 

صفحه 11:
EFQM ور ‎borer‏ جح ون مالی و اداری Function, ‏منابع | | فروش و | | عملیات‎ ‏انسانی | | بازاریابی‎ برنامه ريؤى استراتؤى كسب و کار نوآورى إخلق محمولات وخدمات ‎i‏ ‏دريافت سقارقات ‎ia 1‏ 1 ‎ge ly‏ سقارقات ۳ 11 ‎seu‏ خدمات محصولات / مشتریان ‎WO op KOLO ome mt hee bed‏ ا ذا ‎i ‎KAAAAA ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏. اس. اوکلند, تعالی سازمانی فراگیر, ۱۳۸۴ ‎ ‏معیار ۵-و ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 12:
ارتباط ذينفعان با فرآيند آنها جه جيزى مى خواهند؟ به جه جيزى فكر مى كنند؟ به چه اهدافی می‌خواهیم برسیم؟ 0 جه دستاوردهايى داشته ايم؟ جكونه اينكار را انجام خواهيم داد؟ PAO Odie ۳, 09 Processes, SOOO 

صفحه 13:
Functional) ¢6) ais jlojlo S 0 با نوجه به دانسته ها و مهارت هاى يرسنل خود به واحدها و شعبات مختلفى تقسيم مى شود. سازماندهى در شعبات وظیفه ای. سازمان را تثبیت و پایدار می کند و فرصت های بهینه ای را برای بالابردن لیاقت ها و شایستگی ها به کارکنان و سازمان می دهد. ریسک وظیفه گرا شدن از زمانی آغاز می شود که واحدها و کار کنان برای بهبود هر وظیفه و عملکردی. براساس دیدگاه خودشان کوشش می کنند. ۳ 0 

صفحه 14:
| ‎(Process Organization) (5.2/3 jbojl.‏ به عنوان یک جریان از فرآیندها که ارزش ها را برای مشتریان خلق می کند. تعریف شده و توسط سازمان مورد توجه قرار می گیرد. عملکردها یا وظایف. جریانی از تولیدات یا خدمات را به ا عنصل مى کنند. ‏مزيت اين روش ابن است كه مشتريان هميشه در كانون تمركز هستند و ابن به دليل انعطاف يذيرى سازمان مى باشد. تعداد كمى از سازمان هاى امروزى فرآيندكرا هستند. ‎ ‎ ‎a ‎ 

صفحه 15:
بسه ساختارهای وظیفه کرا و ف رآیند گرا . تمرکز بر ساختار وظیفه ای مشکل کارمندان هستند استخدام رای اجرا كردن کارکتان کار خودشان را انجام می دهند تلاش افيلد براى درك كارشان مديريت كاركنان و تغيير در آنها هميشه يك شخص بهتر وجود دارد به کسی اعتماد نکنید | چه کسی کار را اشتباه انجام داده است؟ اقتصادی مبنای تصمیم گیری تمرکز بر فرآیندها مشکل فرآیند است همکاری با نیازهای جامعه کمک به اينکه کارها درست انجام شود. درک اینکه کار ما در فرآیند قرار گرفته است مدیریت فرآیند و تفییر در آن فرآیند هميشه مى تواند بهبود یابد همیاری به سوی اهدلف مشترک االلخطاني رخ مس دهد کاهش نوسانات رضایت مشتری مبنای تصمیم گیری معیار ۵-و 

صفحه 16:
‎By aU ec ee ne cng‏ یس ال دس ‎ ‏در دانش مدیریت تقسیم بندی فرآیندها براساس جهت گیری کسب و کار سازمان صورت می گیرد. کسب و کارهای سازمان از یک سو در برگیرنده یک سری فر آیندهای اصلی و از سوی دیگر دربرگیرنده فرآیندهای مدیریتی و فرآیندهای پشتیبافی هستند. ‏ف رآیندهای مدیریتی به اندازه فرآیندهای پشتیبان مهم هستند چرا كه تأمین کننده منابع برای انجام و توسعه فر آیندها می باشند. ‎ ‎0 ‎ 

صفحه 17:
/ ف رآیندهای مدیریتی "۳ 

صفحه 18:
فرآیندهای اصلی از فعالیت های مهم سازمان ناشی می شوند و عموماً خصوصیات و ویژگی های زیر را دارا هستند: * ارزش افزوده و سهم عمده ای در موفقیت سازمان دارند * مشتربان خارجی در ابتدا یا انتهای فرآیند می باشند * مشتری آماده پرداخت پول برای خروجی این فرآیندهاست * ارتباط مستقیم با رضایت مشتری با انتظارات ساير ذینفعان دارند. فر آیندهای اصلی می توانند شامل: * طراحی و تکوین. خرید. تولید. ساخت. مونتا بارگیری. خدمات پس از فروش. نصب تجهیزات و غیره باشند. 0 

صفحه 19:
فر آیندهای پشتیبانی. فر آیندهای اصلی را حمایت کرده و به ایجاد داده ها و اطلاعات با به قانونمندسازی روش های اجرایی می پردازند. امور مالی. حسابداری» مدیریت تأمین کنندگان» مدیریت تکنولوژی. سازماندهی جهت بازدید امکانات و تجهیزات و مواردی از این قبیل در این تقسیم بندی قرار می گيرند. آگرچه بنابه تعریف, فر آیندهای پشتیبانی لزوماً بطور مستقیم افزایشی در ارزش محصول ایجاد نمی کنند. اما نگهداری و تقويت آنها به اندازه فر آیندهای اصلی اهمیت دارد. 14 

صفحه 20:
اين فرآيندها كاملاً به مأموریت و چشم انداز سازمان بستگی دارند و بر سرتاسر سازمان تأثير می گذارند. ویژگی اصلی فر آیندهای مدیریتی. هدایت. حمایت و نظارت سایر فرآیندها است. از اين رو در برخی سازمان ها آنها را فرآیندهای کنترل و يا رهبری لو ی نامند. برنامه ریزی نیروی انسانی. برنامه ریزی استراتژیک و فر آیند بودجه ریزی بر مبنای اهداف جزو فر آیندهای مدیریتی می باشند. علاوه بر این سازماندهی امور ممیزی ها و حسابرسی مدیریت نیز می تواند در این طبقه بندی قرار گیرد. 0 

صفحه 21:
تقسیم بندی فرآیندها به اصلی. مدبریتی و پشتیبانی» ضرورتاً ارتباط به اولوبت آنها ندارد و تنها یک دیدگاه کلی از فرآیندهای دورن سازمانی را نشان می دهد. براساس ماموریت سازمان. آن دسته از فر آیندهایی که از اهمیت استراتژیک برخوردارند و در موقعیت سازمان سهم مهمی دارند. بعنوان فرآیندهای کلیدی تعریف می شوند. مهمترین معیارهایی که در شناسایی فرآبندهای کلیدی دخالت دارند عبارتند از: * تحقق استراتژیها * منافع حال و آينده ذينفعان * تخصص فنى سازمان a 

صفحه 22:
فرآیند کلیدی ف رآیندی است که اگر آن را درست انحام ندهید» استراتژی شما را از ین خواهد برد. سخنی از یکی از مدیران شرکت ایلیز (ع69(9) طی بازدید مربوط به پروژه الگوبرداری 6660 0 ,و8 6 بطهظ) 09 , :0 4 660 0 

صفحه 23:
طبقه بندی ف رآیندها از نظر رایس و ویکلاند رایس و ویکلاند )1992 ‎Wiklund,‏ 6 1150+ فرآیندها را براساس ماهبت آنها در سه دسته تقسیم بندی می نمایند: janagement processes erative processes< Support | processes * فرآیندهای عملیاتی ااصلی * فرآیندهای مدیریتی ‎١‏ فرآیندهای پشتیبانی معیار ۵-و 

صفحه 24:
ملان (96 ,»02 سلسله مراتب زیر را برای تقسیم بندی ف رآیندها براساسی سطح جزئیات آنها پیشنهاد نموده است: * فرآیندها * فعالیت ها * وظایف ‎Activities \-|-|‏ فعالیت ها ‎ ‎Tasks ‏وظایف ‎Process ‏فرآیندها‎ ‎Sub process _ \ ‏زیر فرآیندها‎ ‏معیار ۵-و ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 25:
|۱9 0 En EFQM زیرساخت های سازمان ‎eee eee‏ مدیریت منابع انسانی (جذب و استخدام آموزش و تونسه) توسعه فناوری (تحقیق و توسعه. بهبود فرآیند و محصول) حاشیه تدا کات سود (خرید مواد خام و ماشین آلات) خدمات " فروش و لجستیک ا عملیات " لجستیک = بازاریابی برون ماشينكرع) درون تسد | ‎Be ینامزاس GL‏ سازمانی (Je gee ‏(قطعانتیدکی (آیمون‎ نبا فعالیت های انی 

صفحه 26:
چارچوب طبقه بندی فرآیندها (:4۳6/۴ مر کز کیفیت و بهره وری امریکا ‎APQC)‏ در سال ۱۹۹۱ به عنوان یک روش رده بندی فرآیندها طراحی شد. در فرآيند طراحى اين الكو. بيش از ‎8١‏ سازمان علاقمند به پیشرو بودن در استفاده از الگوبرداری (از سرتاسر جبهان) مشارکت داشتند. شرکت عاك لتلا بوئینگ. بی تی. فورد. آی بی ام نیروی دریایی امریکا و ... مسئولین ۸۸۳6061 معتقدند که یک واژه نامه مشترک که به صنعت خاصی وابسته نباشد. برای طبقه بندی اطلاعات براساس فرآیندها لازم است و به سازمان ها کمک می کند تا از محدودیت های واژه شناسی درون سازمانی پا را فراتر بگذارند. چارچوب طبقه بندی فر آیند می تواند همچون ابزار مفیدی برای درک و ترسیم پندهای کسب و کار بکار گرفته شود. 0 

صفحه 27:
| ۸ هی بت متانم مالس فرآیندهای مدیربتی و پشتیبانی یت و وه موه هی ات [ ۷ مدیریت فنآوری اطلاعات (؟1) 0 

صفحه 28:
۱۳((-۱ ‏ا‎ er shea ۱- نهیه و تدوین چشم آنداز و استرآتژی ۱-۱ تعریف مفهوم کسب و کار و چشم انداز بلندمدت 1-7 تهیه و تدوین استراتژی کسب و کار «دبریت ابتکارات استراتزیک ۳- طراحی و تکوین محصولات و خدمات ۲-۱ طراحی محصولات و خدمات ۲-۲ تکوین محصولات و خدمات ۳- بازاریابی و فروش محصولات و خدمات ۲-۱ نهیه و تدوین استراتژی بازاریابی. توزیع و ‎SEE‏ ‏ن و مدیریت استراتژی مشتری ات. قیمت گذاری و فعالبت های پیشبرد فروش ۲-۴ مدیریت شرکا و متحدین فروش مدیریت فرصت ها و خطوط فروش ,یت سفارشات فروش معیار ۵-و 

صفحه 29:
1 xeon eis eer een ۴- تحوبل محصولات و خدمات ۴-۱ برنامه ریزی تأمین منابع مورد نیاز (برنامه ریزی زنجیره تأمین) ۴۶-۲ خرید مواد و خدمات ۴-۳ تولید| ساخت | تحویل محصولات ۴-۴ ارائه خدمات به مشتری ۴-۵ مدیریت لجستیک و انبارداری ۵- مدیربت خدمات مشتری ‎0-١‏ تهيه و تدوين استراتژی خدمات/ مراقبت از مشتری ۵-۲ مدیریت خدمات مشتری Po shee i it & 31 6 ص 

صفحه 30:
۶- مدیریت و توسعه سرمایه های انسانی ۶-۱ ایجاد و مدیریت استراتژی هاء خط مشی ها و برنامه های منابع انسانی ۶-۲ منبع یابی, انتخاب و جذب (استخدام) کارکنان ۶-۳ توسعه و بهسازی کارکنان ۶-۴ قدردانی و نگهداری کارکنان ۶-۵ جابجایی و بازنشسته کردن کارکنان ۶-۶ مدیریت اطلاعات کارکنان a i 

صفحه 31:
(40131) APOC B73 ۷- مدیریت فناوری اطلاعات (11) ۷-۱ مدیریت کسب و کار فناوری اطلاعات ۷-۲ ایجاد و مدیربت فناوری اطلاعات روابط با مشتری ۷-۳ مدیریت جهندگی و ریسک کسب و کار ۷-۴ مدیریت اطلاعات سازمان ۷-۵ ایجاد و حفظ راه حل های فناوری اطلاعات ۷-۶ جاری سازی راه حل های فناوری اطلاعات ۷-۷ ارائه و پشتیبانی خدمات فناوری اطلاعات مدیریت دانش فناوری اطلاعات 1 1 

صفحه 32:
یوت جارجوب طبقه بندی ف رآیندها /) () ۵۳ (ادامه) ۸- مدیربت منابع مالی ۸-۱ برنامه ریزی (بودجه بندی) و حسابدرای مدیریت ۸-۲ حسابداری در آمدها ۸-۳ حسابداری عمومی و گزارش دهی مالی ۸-۴ مدیریت دارایی های ثابت ۸-۵ فر آیند حقوق و دستمزد ۰۰ ۸-۶ فرآیند حسابهای پرداختنی و ذخیره هزینه ها .بربت عملیات خزانه داری دیربت کنترل های داخلی ت مالیات ها (امور مالیاتی) a i 

صفحه 33:
mn ch as | lee, ‎-۹٩‏ تملک. احداث و مدیریت دارایی ها (مایملک) ‎٩-۱‏ طراحی و احداث دارایی ها ‎٩-۲‏ نگهداری دارایی ها و محل های کاری ‏۹-۳ از بین بردن (تخریب) دارایی ها و محل های کاری ‎٩-۴‏ مدیریت ریسک های فیزیکی ‎٩-۵‏ مدیریت دارایی های سرمایه ای ‏۶۰- مدیربت بهداشت و ایمنی محیط زیست (511۳۴) ‏۱۰-۱ تعیین تأثیرات بهداشتی, ایمنی و زیست محیطی ‏۱۰-۳ تدوین و اجرای برنامه های بهداشتی. ایمنی و زیست محیطی ‏۰-۳ آموزش و تعلیم کارکنان (در مورد موضوعات بهداشتی. ایمنی و زیست محیطی) ‏۱۰-۴ پایش و مدیریت برنامه های بهداشتی. ایمنی و زیست محیطی ‏۱۰-۵ حصول اطمینان از انطباق با قوانین و مقررات ‏مدیریت فعالیت های درمانی ‎ ‏معیار ۵-و 

صفحه 34:
1 ۱- مدیریت روابط برون سازمانی ۱۱-۱ برقراری روابط با سرمایه گذاران ۱۱-۲ مدیریت روابط با دولت و صنایع ۱۱-۳ مدیریت روابط با هیأت مدیره و مجمع ۱۱-۴ مدیریت موضوعات اخلاقی و قانونی ۱۱-۵ مدیریت برنامه های روابط عمومی ۲- مدیریت دانش. بهبود و تحول ۱۲-۱ ایجاد و مدیریت استراتژی عملکرد سازمانی ۱۲-۲ الکوبرداری عملکرد ۱۲-۲ توسعه ظرفیت مدیریت دانش فرا - سازمانی مدیریت تحول 4 i 

صفحه 35:
۳ ۷ ری a 5200565 Nae? ee ‘ee 1 فرآیندهای کسب و کار SIEMENS Siemens Atea IC BPM معیار ۵-و 

صفحه 36:
00 ee heed needs Define Management Team Det Set Objectives ۰ Determine stakeholders | | &define Gep [| Policy & Strategy and 1] Key processes and fp Other Key Processes Key Success Factors Procace Owners. J a Develop Vision, Mission & Values 0 5 CPI: Continuously Improv Select Vital Few Change Projects and define Process Goals Plan and Budget Target Measure Review Adapt BPA: Process Quality Assurance ’X Continuous Process Team 

صفحه 37:
و ء‌ وه وود Vision to Follow Up ‘Conmit Plan & Budget Develop & Communicate Report & Follow Up ‘Stratogy Polley ployment Solution Life Cycle ‏و‎ Market to Cash Market to Lead to Order Order te Cash Product Business ‘Standard Solution Business Desicsted Solation Business Recurrent Service Business ‘Supply Chain Management Customer Relations Management = Competence Management : the right person, on the right place, when Partner Management opportunities : ) Resource Planning)) Recruit & Retain )) Skils Development)) Competence Allocation) ‏نحص | سس هه[‎ Management Process ع مهو وود Support Processes معیار ۵-و 

صفحه 38:
ا ور * مهندسى مجدد فرآيندهاى كسب و كار (1881215) *تحلیل هزینه های کیفیت (000) * چرخه ۳260۸ دمینگ *تجزیه و تحلیل حالات خرابی و آثار آن (۳۳۲۴۸۵) ‎(Process Mapping) 13) 55 42% paw yi cla ylpl‏ * سیستم های مدیریت کیفیت مبتنی بر 1509000 0 

صفحه 39:
ابزارها و رويكردهاى مديريت فر آيندها (ادامه) (Kaizen) .,,5 (Lean Manufacturing) ‏تولید ناب‎ روش های اولویت بندی بهبودها (ماتریس اولویت بندی) گسترش کارکرد‌های کیفی ((4011 مدیریت زنجیره تأمین (000)) مديريت روابط با مشتری ‎(ORD)‏ کنترل آماری فر آیند (600) تجزیه و تحلیل قابلیت فر آیند (بتاطل7) وس 0 

صفحه 40:
EFQM بخش دوم فرآیندها درمدل تعالی سازمانی ‎EFQM:2010‏ معيار ه-و 

صفحه 41:
۰۱۰۶ ‏ارزشها و مفهيمنادین مدل‎ FROM Achieving Balanced Results ‏دستیابی به نتایج متوازن‎ j Responsibility for Adding value for Custom ustainable Future ‏ارزش آفرینی برای مشتریان‎ Building Partnership: GS ‏ساختن مشار‎ Nurturing Crea’ & Innovation ‏پرورش خلاقیت و نوآوری‎ 1 Succeeding through People _ ‏موفقیت از طریق کار کنان‎ 

صفحه 42:
‎EFOM‏ مدیریت به وسیله فر آیندها ‏* تعر یف ‏سازمان های متعللی از طرییق فرآیندهای ساخت بافته و همسو شده با استراتژی ها وبا بهره گیری از تصمیمات مبتنی بر تحلیل واقعیتها بمنظور خلق نتایج متوازن و پایدار مدیربت می شوند. ‎٠‏ تغیبر کلیدی ‏تاکید بر لین نکته است که فرآبندهاباییک مدیربت پیوسته و با برون رفت از مرزهای کلاسیک سازمان. چگهنه برای تحقق استراتژی ها , طراحی شده اند. ‎ ‏معیا ‎9 ‎3 ‎ 

صفحه 43:
۳۵۲ مدل جایزه کیفیت ارویا : ۴۵۲۰۱۰ ۳ ننایج ‎ide‏ ِ توانن‌سازها_1,۵۰ Dow Bouma. EE] fr 9-0 she یادگیری » خلاقیت و نوآوری 

صفحه 44:
= i —j ۵ ‏معیار‎ EFQM * ‏فر آیندهاء محصولات 5 خدمات‎ ‏سازمان های متعللی فرآیندهاء محصولات و خدمات شان رلبه منظور خلق ارزش فزابنده‎ ‏برای مشتریان و سایر ذی نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می بخشند.‎ ‏فرآیندها بسولیسهبود ارزش‌بولی‌ذینفعان طیاحوو مد برینمی‌شوند‎ - Ga ‏محصولاتو خدما تب ولی‌خلقارزش‌بهینه بسولیمشتریان‌تسوسعه می‌بابند‎ - Gb ‏محصولاتو خدماتبه طور لثربخش‌تسرویج و بازار بلبی‌می‌شوند.‎ - 6 ‏محصولاتو خدمانتولید تحویلو مدیرینمی‌شوند‎ - 4 6۳ - ارتباطاتیبا مشتریمد پریتشده و ارتقا می ابند 

صفحه 45:
مدیریت محصولات و خدمات oe ‏فرآیندهای‎ ‎= 9-0 she 

صفحه 46:
1 مه- فرتیندها سوای‌سهبود ارش سرلوفئننعا نط رلحىى عد بريه ولك در عمل, سازمان هاى متعالى: * فرآیندهای پیوسته رابعنوان بخشی ازسیستم مدیریت فراگیر تحلیل. طبقه بندی کرده و رویکردهای برای مدیربت موثر آنها از جمله مدیربت فر آیندهای برون سازمانی, اتخاذ می کنند. + لور شاف مالکین فرآیندها و نقش ها و مسئولیت های آنها را در آبجاد نگهداری و 3 چارچوب فرآیندهای کلیدی تعیین می کنند. * شاخص های معنادار عملکرد فرآیندها و دستاوردهای مرتبط را که به وضوح با اندازه گیری شرف اهدأف استراتژیک مرتبط هستند ابجاد می کنند. * ایده های جدید را از طربق فرآیندهای توانمند ساز نوآوری.به واقعیت تبدیل کرده‌به طوری که با ماهیت و اهمیت تغییراتی که می سازند. متناسب باشد. معیار م-و * پیامدها و ارزش افزوده نو آوری ها و بهبودهای فرآیندها را ارزیابی می کنند. 

صفحه 47:
1 ام محصولاتو خدمانبولوخاقارزشسوایهشتربان‌سهینه می‌سوند. در عمل. سازمان های متعالی: * تلاش می کنند برای مشتریان خود نو آوری و ارزش خلق نمایند. ت بازار. نظرسنجی از مشتریان و سایر اشکال بازخورد برای پیش بینی و شناسایی بهبودهایی که به ارتقای سبد محصولات و خدمات کمک می کند, استفاده می ثمایند. + کارکنان» مشتریان. شرکا و تامین کنندگان خود را در توسعه محصولات. خدمات و تجارب جدید و نوآورانه برای هر دو گروه مشتریان فعلی و جدید مشارکت می دهند. + تاثبرات تکنولوژی های نوین را بر محصولات و خدمات درک و پیش بینی می کنند. * از خلاقیت برای طراحی و توسعه محصولات و خدمات جدید و نوآورانه با همراهی مشتربان» شرکا پا سایر ذی نفعان استفاده می نمایند. * هرگینه تاثیرات چرخه عمر محصولات و خدمات را بر ثبات اقتصادی. اجتماعی و زیست محیطی لحاظ می کنند. 1 

صفحه 48:
‎EFOM‏ 0 محصولاتو خدمانهه طورلئوبخنسرویی و بازلوبابهی‌نسونده ‏در عمل» سازمان های متعالی: ‏* استراتژی های بازاربلبی را برای ترویج اثربخش محصولات و خدمات خود برای مشترپان هدف و گروه های مصرف کننده. ایجاد می کنند. ‏* ارزش متملیز پیشنهادی لبه مشتریان) را به طور شفاف تعریف کرده و از وجود پایداری از طربق ایجاد توازن بین نبازهای همه ذی نفعان مرتبط. اطمینان حاصل می نمایند. ‏* مدل كسب و كار خود را بر حسب قابلست های محوری. فرآیندها. شرکا و ارزش متمایز پیشنهادی تعریف می کنند. ‏؟ مدل کسب و کار و ارزش متملیز پیشنهادی را از طربق تعریف «امتیازات (مزیبت های)منحصر بفرد فروش» جایگاه بابی در بازار, گروه های مشتریان هدف و کانال های توزیع پیاده می کنند. ‎1 ‏*سبد محصولات و خدمات را بطور اثربخش برای مشتربان فعلی و بالقوه بازاریابی می کنند. ‏+ لمیتان مي یابند که قابلیت ایفای وعده های خود را به مشتریان دارند. ‎ 

صفحه 49:
اس بممحصولات خدماتقولیه تسیل ۱ در عمل» سازمان های متعالی: محصولات و خدمات را برای بر آورده سازی و فرلتر رفتن از نیازها و انتظارات مشتریان هم ‎Leal,‏ با ارزش متمایز پیشنهادی (به مشتریان), تولید کرده و تحویل می دهند . * اطمینان می یابند که کارکنان سازمان ابزارها؛ شایستگی هاء اطلاعات و توانمندی های لازم را برای بهسازی تجربه مشتریان در اختیار دارند . * محصولات و خدمات را در سراسر مراحل چرخه عمرشان از جمله استفاده مجدد و بازیابی آنها در زمان مقتضی. مدیربت کرده و هرگهنه پیلمد بر سلامت عمومی. ایمنی و محیط زیست را مورد نظر قرارمی دهند. * عملکرد تحهیل محصولات و خدمات خود رابا الگوهای مرتبط مقایسه و قوت های خود را به منظور جداکثرسازي ارزش ‎GIS cle‏ شده برای مشتریان درک می نمایند. * كاركنان» مشتریان, شرکا و تامین کنندگان را در بهینه سازی اثربخشی و کارایی زنجیره ار 3 اش مشارکت می دهند. معیار م-و 

صفحه 50:
۱ ‏مه يتباطا بها مشتر يمد ا‎ EFOM در عمل, سازمان های متعالی: *می دانند که گروه های مختلف مشتریان چه کسانی هستند وبه نبازها و انتظارات متفاوت آنها پاسخ داده و آنها را پیش بینی می کنند. * نیازمندی های ارتباطی روزمره و بلند مدت مشتریان را تعیین و بر آورده می سازند. * یک گفتمان باز و شفاف با مشتریان خود برقرار و حفظ می کنند. *به طور مستمر تجارب و برداشت های مشتریان خود را پلیش و بازنگری کرده و جه هر بازخوردی به سرعت و با اثربخشی واکنش نشان می دهند. * استفاده مسئولانه از محصولات و خدمات را به مشتریان توصیه می کنند. معيار ه-و 

صفحه 51:
EFQM بخش سوم مفاهیم و اصول مدیریت ارتباط با مشتریان معيار ه-و ۱ 

صفحه 52:
EFQM ‏جایگاه مشتری د رکسب وکار‎ ما با مشتريان وقامين كنندكان همانن د كا ركنان موثر در طراحى و ساخت رفتارص یکنیم سنه کسانی که بلید آنقدر در اطاق انتظار بماننستا علف زیربایشان سبز شود. منظورم لین است که مشتریان بزرگی مانند بوبيئكءتويوناء 575 ن)لبه سالنهای طراهی‌می آیند و در کل گرفتن موتورهای تازه جت و سایر محصولات از نزدیک به ما کمک می کنند. معیار م-و 

صفحه 53:
‎EFQM‏ فلسفه مشتری فلسفه مشتر ‏+ با ورود به هزاره سوم میلادی» بسیاری از مفاهيم در سازمان‌های پیشتاز» مفمومی جدیدی را در جوامع یافته اند. ‏۰ واژه «مشتری» نیز از این دگرگونی در امان نمانده» زیرا دیگر منهوم آن صرفا یک معامله تجاری را تداعی نمی‌کند. امروزه روابط انسان‌ها در یک تعامل دوسویه مفهوم پیدا می‌کند» به طوری که هر فرد از یک سو مشتری افراد دیگر است و از طرف دیگر خود مشتر بانی دارد. ‎ ‎9-0 slaw ‎ 

صفحه 54:
‎EFQM‏ مشتری کیست3 ‏تعریف: هر کسی که توسط محصول با فرایندی که بمنظور تولید محصول بکار می رود تحت ‏تآثیر واقع می شود. مشتری می تواند خارجی يا داخلی باشد. ‎hra's Quay Lonbook‏ و6 ‎۱۱/۳۳7 ‏" مشتری خارجی: افرادی که محصولات یا خدمات سازمان را خریداری می کنند. ‏" مشتری داخلی : افرادی که برای انجام شغل خویش به واحد قبل از خود متکی هستند. ‎aa ‎0 ‎ 

صفحه 55:
EFQM 

صفحه 56:
سازمان * افزايش سوداوری * وفاداری به مشتری معیار ۵-و 

صفحه 57:
ارنباط کیفیت با مشتری 

صفحه 58:
EFQM Es Ris طبقه بندی مشتریان الف- طبقه بندی براساس حجم همکاری (اهمیت مشتریان ) ب- طبقه بندی براساس نوع استفاده ( فروشنده-واسطه-مصرف کننده) ج- طبقه بندی براساس منطقه جغر افیایی د- طبقه بندی براساس دوره همکاری (سن مشتریان) ۵- طبقه بندی براساس نوع احساس مشتریان ی ناراضی -مشتری راضی - مشتری وفادار-مشتری وصی-مشتری وکیل-مشتری شریک) معیار ۵-و 

صفحه 59:
Pee: EFQM ‏رضایت مشتری چیست!‎ َ رضایت مشتری: استنباط مشتری درباره اينکه نیازمندیهایش تا چه اندازه بررآورده شده است. ‎Gower: bv 00‏ 0 

صفحه 60:
مهمترین عوامل تأثیرگذار بر مشتریان در انتخاب و خرید کالا به این ترتیب است: ۱ - عملکرد کالا ‎PerPorwauwe‏ ‏۲- ویژگی های بالا عمج ۳- خدمات مربوط به کالا ‎Gervives‏ ۴- ضمانت کالا ‎Ouray‏ ۵- قیمت کالا ‎Price‏ ۶- اعتبار تولید کننده کال ‎Reputation‏ 

صفحه 61:
EFQM اندازه گیری رضایت,مشتری به عقیده ریچارد الیو از معروفترین محققین در زمینه 0 رضایتمندی مشتری با عدم رضایت مشتری از تفاوت بین انتظارات اوست با کیفیتی که دربافت کرده حاصل می شود (۱۹۷۷,۱۹۸۱,۱۹۹۳) 

صفحه 62:
01 ببيامدهاى نارضايبى مشترى جيست؟ نارضايتى مشترى: اشاره به وضعيتى است كه نقايص و ناكارابى ها (كالاها با خدمات) منجر به دلخورى. شكايات. اعتراضات و مواردى از اين قبيل مى شود. 6 مسا بلی6 سول : سوق نکته شماره ۱ : "شکایات مشتری. شاخصی است که بطور مرسوم. بیانگر رضایت پایین مشتری است. اما فقدان آن لزوماً بمعنای رضایت بالای مشتریان نیست. 00 1 : ومع معيار ه-و 

صفحه 63:
‎by, ee‏ 202 مدهای ارضایتی مثنتر: تس ‏شاید بتوان كفت مهمترين دليل براى تامين رضايت مشتريان. ترس از خطر فاجعه آمیز عدم تی که در آمریکا انجام شده نتایج ذیل درباره ‎ ‎ ‏رضایتمندی مشتریان است! بر مبنای ت رفتار مشتربان ناراضی یک سازمان گزارش شده است: ‎Aye mccoy Grae Oy Kia‏ از مشتریان ثاراضی یک سازمان: دیگر خود زحمت نمی دهتد عابه سازمان عرضه کنده برای خرید به عرضه کننده مورد نظر مواجعه نمی 55 ‏*** مشتريان دسته دوم يس از شنئيدن ماجراى ‏مشترى اول. آنرا براى ‎٠١‏ نفر ديكر از مردم بازكو ‎fea‏ اکن ‎ ‏معيار ه-و ‏جلب مشتری جدید ب تا ۷ برابر حفظ مشترى هاى قديمى هزينه دارد . يس بايد در حفظ مشترى كوشيد ‎ 

صفحه 64:
ما را هرگز فراموش نمی کند مراجعه مجدد جهت خرید و خرید سایر محصولات ما را به دیگران جهت خرید توصیه می کند رفتارهای مشتریان وفاهار Reward = Repent => Revowweord =, 1 

صفحه 65:
‎EFQM‏ استراتزيهاى ابجاد وفادارى ‏برای ایجاد احساس وفاداری در مشتریان سالمن و مویر دو استراتژی «قفل کردن» و «رضایت مشتری» را معرفی نمودند که عبارت است از : ‏۱ - قفل کردن : از طریق تمرکز بر روی عواملی که با ایجاد آنها می توان مانع از تعویض سازمان توسط مشتریان شد موجب وفاداری می گردند. ‏۲- رضایت مشتری : از طریق تمرکز بر روی رضایت مشتری, جلب اعتماد و رفتار ‏مناسب با آنان موجب وفاداری می گردد. ‎9-0 slaw 

صفحه 66:
۳۵۳ ۳ در شاهین ترازو سنگینی جابجا شده است. ‏ . فراورده ها می آیند و می روند. امروز اساس روابط با مشتری خلق ارزش است. (کاتلر در مدیریت بازار) ere ‏وده‎ Ly y 9 e 7 4 a 

صفحه 67:


صفحه 68:
EFQM در صنعت ما دیدگاه سنتی این است که " اگر چیزی بسازید. مشتری خواهد داشت." ولی ما بجای ساختن چیزی ‎oy‏ امید استقبال بازار. طراحی و ساخت را بر پایه نیازهای روشن مشتریان می گذاریم. (مایکل دل, کتاب بی واسطه از دل) 9-0 slaw 

صفحه 69:
د یسکولبطه قلبیپسا حشترباننسرمحور اوزئوهست سود آوووسرک‌منجر هیشود . 

صفحه 70:
۳" مدیریت ارتباطبا مشتری CRO ‏دانش جلب و نگهداری‎ ‏مشتریان و ارتقای رضایت به‎ ‏وفاداری به منظور كسب‎ ‏سودآوری بیشتر است‎ 1 

صفحه 71:
EFQM دیدگاه ۳۶۰ درجه به مشتری 4 

صفحه 72:
Oe 0 ) به عنولن ی کولهبرد تجاریم فهومیلسکه با تمرکز بر ايتباطاتبهينه سازمان ا مشتریانو با تکیه بر دلنش‌مدیریت بازاریابی فتوریلطاهانتو در چارچوبک لی‌تکریم و مرلقبباز مشتری عمدتابه بخش‌های‌جلوی‌صحنه سایمان ی عنیب خش‌هایازاریابی فروشو خدماتپساز فروش می‌پردازد. 0 

صفحه 73:
‎eer‏ مدیریت روابط مشتر: فرصنها ‏برخورداری از یک استراتژی جامع ‎ORO‏ ‎ ‎ ‏گرایش به تجاری شدن و ایجاد مدیریت متمرکز ‏استاندارد کردن شرکت. طراحی ساختار گسترده برای فن آوری اطلاعات. تسهیل دسترسی به شتریان کنونی و اطلاعات مربوط به تعاملات با آنها ‎ ‏ایجاد نگاه مشترک در مورد برقراری تماس با مشتری در کلیه کانال های ارتباطی ارائه سرویسهای خصوصی به مشتریان مختلف بر مبنای درک فزاینده از سودآوری ‏ایجاد یک بخش سرویس مشتری کارآمد از طریق جذب و نگهداری کارکنان متخصص ‎4 ‎i ‏استفاده از درک و بینش مشتری به منظور عرضه و فروش محصول 

صفحه 74:
تس مدیریت روابط مشتری مزایای بالقوه توجه به محصولاتی که از حاشیه سود بالایی برخوردارند. شناسایی فرصتهای فروش از طریق سرویس مشتری. کاهش زمانی که برای رفع مشکلات مربوط به خدمات لازم است. بهبود اثربخشی و کاهش هزینه های مربوط به کانالهایی که می توان از طریق آنها با مشتری ارتباط برقرار نمود. 

صفحه 75:
اس ماژولهای سیستم مدیربت ارنا ۱۳ شکایات ‎me‏ واکنشا ورسنجت اد ۱ مفتن ( " سبیع شتريانا 7 = بازخورد ‎Obs, CRM ۳5‏ | یی از فروشا د تببیغات 3 3 ‎oly cb ۱‏ | یست و تحویل دهع معیار م-و 

صفحه 76:
‎FM‏ سيستمهاى ارتباط بامنتری ‎Reactive Channels ‏سیستمهای واکنشی‎ ‏اطلاعات صرف نظ راز اينكه شما كارى انجام دهيد يا خير» به شما می رسند. ‏منابعی که منتظ رحی مانیمتا اطلاعات از آنهلبه دست‌ما برسد مانند شكايات مشتريان » قماس برای دریافت خدمات وگارانتی . ‎Proctive Channels ‏سیستمهای کنشی‎ ‏شما بایستی جهت جم عآوری اطلاعات قلاشهایی را انجام دهید. ‏منابعی که مابرای جم عآوری اطلاعاتبه سرا غآنهاحی رویم مانند مصاحبه ها » كروه 1 ‎9 ‎3 ‏های متمرکز ونظر سنجی هاء ‎ 

صفحه 77:
Reactive ‏انواع سیستمهای واکنشی‎ EFQM شکایات مشتری (تلفنی یا کتبی) خطوط دایمی درخواست خدمت یا رفع اشکال مراجعات به / مکالمات مراکز پشتیبانی فنی و خدمات مشتریان پرداختهای انجام شده مرتبط با کلیم ها. اعتبارها و شکایات گزارشات فروش اطلاعات محصولات برگشتی و ادعاهای گارانتی اطلاعات دریافتی از طریق صفحات وب ۰ مسائل یا مشکلات فعلی یا قبلی مشتری ‎i‏ نیازهای برآورده نشده فعلی یا قبلی مشتری 0 انتظارات فعلی یا قبلی مشتری در مورد محصولات یا خدماتی خاصس 1 

صفحه 78:
EFQM انواع سیستمهای کنشی ‎Proactive‏ ‏مصاحبه ها گروه های متمرکز ‎(Poms Groups)‏ مطالعات و پیمایش ها (صصصس) کارتهای پیشنهادات ‎(Cowen Cade)‏ جمع آوری داده ها در طول ملاقات ها یا تماسهای فروش ملاقات و مشاهده مستقیم مشتری تحقیقات و پایش بازار الگوبرداری کارتهای امتیاز دهى كيفيت (ل--- © بطعج) 9-0 slaw 

صفحه 79:
EFQM رویگردهای اجرایی 6060 ۱[ زیرماختهای فروش و ارتباط ,باتوی 

صفحه 80:
a . ۳ ۲ EFQM ‏زیرساختهای فروش و ارتباط با مشتری‎ ساختار مبتنی بر مشتری آموزش کارکنان ارزیابی عملکرد تعیین مشتریان هدف شناسایی مشتریان بالقوه سیستمهای ارتباطی + خدمات پیش و پس از فروش معیار ۵-و 

صفحه 81:
‎EFQM‏ اقدامات مربوط به فروش ‎ ‏هدقف اقدامات مورد نیاز ‎eae‏ ‏1- تامین نيروهاي متخصص فروش و بازاريابي | از طريق مديريت ی و استخدام نيروهاي وا ۳۹۵/۲ ۳ استفاده از انساني آزمون ها و مصاحبه هاي تخصصي ‎i‏ ۳ افزایش 2- آموزش مستمر کارشناسان بازاريابي و سای مرکز مهارت نيروهاي ا تیروها مرتبط با فروش ۱ ۶ 89 رادي بگانيزم کنترل و نظارت بر عملکرد ۱ فروش نيروهاي بازاريابي بت فروش متطود 4- ارزيابي مستمر نيروهاي فروش و معرفي ‎ead‏ 9 فروشندگان بازاريابي ‎eee‏ نمونه به شرکت ‏5 5-برقراري تماس هاي مستقیم و غیرمستقیم اك ۱ ار ا. ؟ یه حتظاح. یج مایا ‏معیار م-و 

صفحه 82:
۱ i شفاف سازی توصیه های اخلاقی پشتیبانی فنی - تبلیغات EFQM آگاهی مشتری 

صفحه 83:
‎EFQM‏ آگاهی مشتری ‏(تبديل اطلامات مشترى به ناي د لكلل ‏هدف اقدامات مورد نياز ‏1- طراحي نظام اطلاع رساني موثر عاض 2- افزايش تماس با مشتريان 1 قبل و پس از انعقاد قرارداد ‎a‏ ات ۰ - تبلیغات موثر در رسانه هاي لت وا سرویس 4-در ‎ae‏ اطاق هاي تحويل مخصوص مشتري در هريك از ‏مراکز تحویل به منظور پاسخگوئي مناسب و راهنمايي ‏شتری ‏مجریان ‎ae ‏مدیریت برنامه‎ ‏ريزي و روابط‎ ‏عمومي ‏بازاريابي ‎ ‏روابط عمومي ‏مدیران مراکز و مناطق تحویل ‎1 ‎ 

صفحه 84:
EFQM بررسی و پیگیری شکایات نظرسنجی مشتریان گروه های متمرکز تحقیقات بازار صدای مشتری بازخورد مشتریان ] پيشنهاد مشتریان 

صفحه 85:
هدف اقدامات مورد ‎Gls‏ 1- تدوین استراتژي هاي مناسب تماس با مشتریان برحسب نوع مشتري اف خدمات قبل از فروش 2 ایجاد مشتریان ارتباط 3- رسيدگي به مطالبه نامه ها از طریق ‎١‏ ایجاد يك سیستم كامييوتري به مشتريا منظورسرعت بخشيدن ‏4- رسيدكي به شكايات ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏ی رصایت مشتریان به طورمستمر(براي مشتریان غيرقراردادي به طور ماهانه و براي مشتریان قراردادي هر 6 ماه یکبار ) 0 | تام بازنگری و اصلاح ‎ ‎ ‏معیار م-و 

صفحه 86:
EFQM ابجاد انگیزه در کار کنان ۱ = - ۸ سس ‎es‏ معیار م-و 

صفحه 87:
EFQM هدف جذب و حفظ نيروي انساني متخصص براي بخش هاي سازمان مشتري مدار ايجاد انكيزه در کار اقدامات مورد نیاز 1- تامین نيروهاي متخصص از طریق آزمون و 2-تهیه جزوات آموزشي متتاسب در مورد موضوعات معرفي شرکت فرایند عملیات محصولات و خدمات شناسايي مشتریان ‎ae‏ نبازها و خواسته هاي مشتریان از سرویس تکنيك هاي فروش و طرز برخورد با مشتري 3-ایجاد جومناسب براي کارکنان به منظورافزایش تعهد اتان ‏طراحي سیستم پرداخت هاي تشويقي ‏طراحی سیستم پیشرفت شغلي کارکنان ( ارتقاء مقام کارکنان ) ‏4- بازنگري بر نظام ارزيابي کارکنان بر حسب ‎ ‎oY ‏مجریان مربوطه‎ ‏مدیریت نيروي انساتي ‏بازاريابي و مرکز آموزش ‏مديريت بارارناتة 3 مديريت نيروي انساني و اداره کل مالی ‏بودجه وتشکیلات ‏مدیریت نيروي انساني ‎ ‎۳ ‎ ‎ ‏معیار ۵-و ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 88:
EFQM ‏مدیریت مشتریان کلان‎ 01000 شیک مشتری‌کنان استراتژی ارتباط با مشتریان کلان عوامل موفقیت در ارتباط با مشتری کلان عوامل موّتر در جذب مشتریان کلان . عوامل موّثر در ارتقاء رضایتمندی مشتریان کلان + مشکلات موجود در ارتباط با جذب و نگهداری معیار م-و 

صفحه 89:
مدیریت مشتریان کلان هدف اقدامات مور ۲ ‎cE‏ ‏| مربوطه | 1- برقراري تماس مستقیم به طور روزانه ‏ یا هفتگي به منظور اطلاع از نقطه ‎i‏ ‏نظرات , مشکلات و سایر پيامدهاي زار؛ احتمالي ارائه سرویس به آنان حفظ و 2-برنامه ريزي کوتاه مدت و بلندمدت به بازاريابي و توسعه منظور تامین اهداف مشتریان کلان | برنامه ريزي ‏ مشتربات 3- برآورد و تامین منابع مالي مورد نیاز ‏ امور مالي . ۳ 6 ار ميهماني ها و جلسات به هبتت مدیره 5 سک منظور برقراري ارتباط نزديك تر | ‎eet‏ ‏افزاننت 5 استقرار تمايندكي درمحل سازمانهاي ‏ باتاريايب و و و بب شتريان كلا مهند سي تسو 0 اويا ‎elles‏ 6- بررسي ساختار تشكيلات شركت تشتريان كلآن به منظور شناخت بيشتر از ‎elm se cab wcll or‏ معت معيار ه-و 

صفحه 90:
‎EFOM‏ . دور ماندن از نیازهای مشتریان می‌توانه ‏عواقب زیر را در پی داشته باشد © کاهش مقیبولیت اجتماعی ‎٩‏ افزایش هزینه های تولید/خدمت ‎٩‏ عدم کارایی امکان سنجی های محصولات/,خدمات جدید © کاهش اعتماد مصرف کنندگان / ارباب رجوع * کاهش اتعطاف پذیری سازمان * طرامی و تولید محصولات/خدمات بدون صرفه اقتصادی * اجرای فعالیتها و فرایندهای بدون ارزش افزوده دورشدن از اهداف سازمان و کاهش بهره وری ‎1 ‎ 

صفحه 91:
‎EFOM‏ انعکاس سازمان یافتهنیازمندیهای مشتریان می‌تواند مزایای زیر را به همراه داشته باشد ”افزايش سطع رضايتمندى مشتريان "تعیین صحيح و تحقق اهداف سازمان 315% فرايند طراحى محصول/خدمت “بهبود مستمر فرايندها “بهبود روابط مديريت / كاركنان “توليد محصول/خدمت مطابق خواست مشترى “اثر بخفش شدن فرايند طرامى محصول/خدمت ”شناسايى يارامترهاى مهم فرايند ها براى تنظيم “دسترسى سريع به فرصتهاى بهبود ”ايجاد مزيت رقابتى "طرامی یکپارهه و سریعتر توسعه محصول/خدمت ( ۲۰ تا ۵۰ درصد )1 ‎=o jae ‎ 

صفحه 92:
EFQM ما خودرا از سازمانهای مدیرمحور ۰ که درآتن کارکنان مانند زنبورعسلهای کارگر برای اجرای دستورهای ویژه از ملکه تربیت می شوند بریده ایم. درآّن سازمانها کارگران مانند ابزارها و دستگاه ها هستند و پیروزی و شکست حاصل توانمندیهای مدیران است. اما در سازمانهای فرآیند محور وضع برعکس است و مهمترین افراد کسانی هستند که بطور مستقیم ارزشهای موردنظر مشتریان را به وجود می آورند. مایکل همر- فراسوی مهندسی دوباره 1 

صفحه 93:
EFQM بخش چهارم مدیریت ارتباط با مشتریان GPEO:SONO ‏درمدل‎ معيار ه-و ۱ 

صفحه 94:
“ل معيار ©- نتايج مشتريان تعريف سازمان هاى متعالى : * مجموعه اى از شاخص هاى عملكردى و دستاوردهاى مرتبط را براى كنترل اجراى موفق استراتؤى ها مبتنى بر نيازها و انتظارات مشتر بانشان. ايجاد و توافق می کنند. * يك مجموعه اهداف شفاف براى نتايج كليدى مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریان همسو با استراتزى هاى اتخاذ شده. تعيين مى نمايند. * جداقل دريك دوره سه ساله. نتايج خوبى از مشتريان با روندى مثبت يا بابدار نشان مى دهند. * دلايل ريشه اى و محرك هاى روندهاى مشاهده شده و تاثيرات لين نتليج بر ساير شاخص هاى عملكرد و دستاوردهاى مرتبط را به صورت شفاف درك مى نمايند . * عملكرد و نتايج آينده را ييش بينى مى كنند . * درک عی کنند بکه چگونه نتلیج کلیدی رابا سازمان های مشلبه مقایسه کرده و از این داده ها آدر جایی که کاربرد دارد» برای هدف گذاری استفاده نمایند. انج را برای درک تجارب, نیازها و انتظارات گروه های مشتریان. بخشبندی می کنند. 0 

صفحه 95:
‎EFQM‏ 0- بردلشتها ‏* اینها برداشت های مشتریان از سازمان هستند . آنها ممکن است از طریق منایع. مختلفی از جمله نظرسنجی از مشتربان. گروه های تمرکز, رتبه بندی فروشندگان» شکایت ها و تشکرها به دست آیند. ‏لین برداشت ها بلید درکی شفاف از منظر مشتریان از اجرای استراتژی های مرتبط با مشتریان و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان ارائه نماید. ‎ ‏* برحسب هدف سازمان, شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نماید: ‏* شهرت و تصویر ‏* ارزش محصول و خدمات ‏© تحویل محصول و خدمات ‏* خدمات مشتری ارتباطات و پشتیبانی ‏*؟ وفاداری و تعامل و همکاری مشتریان ‏معيار ه-و 

صفحه 96:
‎FFOM‏ نمونه ای از شاخصهای رایج در نظرسنجی ها ‏قابلیتها و رفتار کارکنان فروش ‎ ‎ ‎ ‏تأمین ضمانت و گارانتی ‎ ‎ ‎ ‏قابلیت دسترسی ‏ارتباطات ‏شفافیت قابلیت اطمینان انعطاف پذیری نوآوری در طراحی رفتار فعالانه و آینده نگر تحویل ‏پاسخگو بودن جنبه های زیست ‎ ‎ ‎Ee ‏تصمیم به خرید مجدد تمایل به خرید سایر محصولات و خدمان سازمان ‎ ‎ ‏تمابل به معرفی و توصیه سازمان به دیگران ‏معیار ۵-و ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 97:
‎EFOM‏ - شاخم‌های‌هملکرهی ‏* لين ها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان‌به منظور پلیش, درک, پیش بیتی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی تاثیرات آن ها بر برداشت های مشتریان بیرونی ارائه می شوند. * لین شاخص ها بلید درک روشنی از کارلیی و آثربخشی جاری سازی و اجرای استراتژی مربوط به مشتریان و خط مشی های پشتیبان و فر آیندهای سازمان ارائه می شوند . ۶ پرجسب هدف سازمان» شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمابند: ‏۴ تجویل محصولات و خدمات ‎ *‏ خدمات مشتری , ارتباطات و پشتیبانی ‏* .شکابات و تشکرها ‏تقدیرهای بیرونی ‎ ‏معيار ه-و 

صفحه 98:
الع ۳ ‎FF‏ نمونه ای از شاخص های رایج ارزیابی عملکرد رقابت پذیری طول مدت ارتباط با مشتری نرخ عیوب. خطا و میزان برگشتی محصولات توصیه های اثربخش دریافت نشانهای تایید در مورد محیط تناوب و ارزش پولی سفارشات مشتری زیت ارزش طول مدت ارتباط تدارک گارانتی و ضمانت ‎a on‏ تعداد شکایات و قدردانی ها شکایات ‎pane ab‏ كسب و كارهاى جديد يا از دست رفته نوآوری در طراحی ‎Cecio ei‏ سس > تقدیرنامه های دریافتی و نامزدی دریافت جوایز تقاضای مشتریان برای آموزش رسیدگی به شکایات 1 میزان پاسخگوبی پوشش خبری يا مطبوعاتی 

صفحه 99: