مدیریت هزینه در صنعت بانکداری

صفحه 1:


صفحه 2:
:ارائه کننده دکتر رضوان حجازی ستاد گروه حسابداری دانشگاه زهرا(س) 

صفحه 3:
مفهوم مدیریت هزینه ابعاد وسیعی را در بر می گیرد . اين مقهوم محدود به کنترل مستمر هزینه ها نمی شود . بلکه برنامه ریزی و کنترل هزینه ها معمولا با برنامه ریزی سود و درامد درهم اميخته اند. مثلا مديران اغلب: برای افزایش در امد و سو د اگاهانه متحمل هزينه هاى تبليغات و تعديل محصول مى شوند 

صفحه 4:
از طرفی مدیریت هزینه به صورت ایزوله مورد استفاده قرار نمی گیرد .بلکه یک بخش پیوسته از استراتژی عمومی مدیریت است مثلا برنامه هایی که افزایش رضایت مشتری و توسعه محصول را در بر دارد .بسیاری از مفاهیم هزینه ناگزیر با مفاهیم محصول و تولید گره می خورد .مثل حسابداری ناب تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش حسابداری ساخت وتوان عملیاتی و تثوری محدودیت 

صفحه 5:
ودر نهايت مديريت هزينه فرايندى است كه به موجب ‎ol‏ شرکت های استفاده کننده از حسابداری ‎ors elas slg,‏ براى گزارش ويا كنترل هزینه های مختلف از آن بهره می گیرند 

صفحه 6:
*؟کنترل هزینه بخشی از مدیریت هزینه است که امروزه کنترل هزینه و قطع برخی ازهزینه هاءدر سر لوحه امور جهت بهبود عملکرد سوددهی در میان بانک ها در سطح بین المللی دنبال می شود. 

صفحه 7:
نمونه ساختار هزینه در حقوق پرسنلی حقوق بازنشستگی وام های دارای تخفیف کل هزینه های کارکنان سرففلی اجاره تجهیزات استهلاک ارتباطات متفرقه ذخیره جمع هزینه ها درآمد کل 6 © | ههه الك 

صفحه 8:
قطع هزینه ها: روش ها و کنترل ها کاهش هزینه ها می تواند ساده ترین راه برای رسیدن به این جمله باشد. : "معرفی یک سیستم کنترل هزینه می تواند موجب صرفه جویی فوری و قابل اطمینان باشد , به طوری که بقای سازمان را در بلند 

صفحه 9:
قطع هزینه ها: روش ها و کنترل ها کنترل هزینه باید با دقت مدیریت شود. در شرایطی که از بین بردن فعالیت های بدون ارزش افزوده به وضوح موجب افزايش سود بانکها می شود , کاهش بی رویه هزینه می تواند به کاهش کیفیت (خدمات) و همچنین منجر به ضعیف شدن روحیه کارکنان شود ؟ مدیریت کردن کنترل هزینه #تمرکز بر روی شناسایی اقدامات اصلی ؟مشخص کردن فرصت های خاص در کنترل هزینه #*شناسایی مشکلات اصلی 

صفحه 10:


صفحه 11:
مقیاس زمانی کنترل هزینه 

صفحه 12:
یکی از بهترین بخش های روتین فعالیت های مدیریت مالی مربوط به کارهای کنترل هزینه است که اولین اقدام با بررسی هزینه های موجود اغاز می شود . به همین منظور: *مراکز بزرگ هزینه ر اشناسایی کنید *نوع عمده از هزینه در هر مرکز هزینه را شناسایی کنید 

صفحه 13:
8 با اهداف کسب و کار شروع کنید. * هزینه های استاندارد برای دستیابی به اهداف فوق را تعيين كنيد ‎٠‏ تنظيم واقع بينانه بودجه هزينه هاء بر اساس ‎٠‏ ثبت هزينه هاى واقعى و مقايسه آنها با هزينه هاى استاندارد و بودجه شده. ‏* مرور دوباره تمام مراحل به طور دوره اى. ‎ 

صفحه 14:
*معمولامسئولیت هر مرکز هزینه به عهده یک مدیر است. *کارکنان را در کنترل هزینه ها دخالت دهید ؟مشتریان و تامین کنندگان را در کنترل هزینه ها (کالا یا خدمات) در نظر بگیرید *مشاوره با مشاوران خارج از سازمان می تواند یک منبع مفید باشد 

صفحه 15:
۴رسیدگی به فاکتورهای تامین کنند گان کالا ها دهنده قیمت های ‎ut‏ واقعی باشد. 937° هزینه های غیر ضروری. *سختگیری نسبت به هزینه های کمر شکن. *ريشه کن کردن بی کفایتی در کارمندان. 

صفحه 16:
فرصت هاى كاهش هزينه © كاهش هزينه هاى حقوق و دستمزد. “يافتن راه هايى براى افزايش كارآيى “بازديد مجدد فايل هاى مالى. »دريافت بيشترمنايع از خارج از سازمان. ؟کاهش هزینه های روابط عمومی 

صفحه 17:
؟ کاهش هزینه های که به طور مستقیم بر روی کارکنان تاثیر می گذارد,بامشکلات زیاد همراه است. به عنوان مثال: در شرایط بد اقتصادی, عدم پرداخت حقوق و مزایا نمی تواند موجب جذب و حتی حفظ کارکنان خوب شود. ؟تقریبا هر صرفه جویی در هزینه یک حرکت بالقوه رکودی است. ‎ *‏ به عنوان مثال: قطع برخی ازهزینه (مثل آموزش: تبلیغات, تجهیزات و یا توسعه خدمات جدید) می تواند به درطولانی مدت به یک ضعف منجر شود. ‎ 

صفحه 18:
#همانطور که در اسلاید 5 مشاهده فرمودید. ۴ از هزینه های ‎bogs yo. Sil‏ به کارکنان می باشد, به عنوان مثال - نیروی انسانی. *درحالیکه درآمد حاصل از نیروی انسانی 47 درضد آست. 

صفحه 19:
© بياده سازى کنترل هزینه در بانک ها دشوار است . این در حالی است که امکان کاهش هزینه بيشتر امکان پذیر است * مراكز هزينه بايد به افزايش بهره ورى در كسب خدمات بانكى به صورت هاى مختلف ومحصولات قالی فانتد كواهى ‎Byala: 63,109 dob‏ بهاذار دركل © كاهش هزينه حقوق و دستمزد درهر جايى كه ممكن باشد 

صفحه 20:
#تمرکز بر روی بهبود فرآیند. ‎T.. 1 2 ll)‏ انتخاب روش های نواورانه و مقرون به صرفه برای ارائه خدمات به مشتریان. “تمركز بيشتر بر روى امكانات 004500 وتسهيلات بانكدارى اينترنتى. ؟کاهش تعداد کارکنان در شعبه ها . 

صفحه 21:
سیستم هاي اندازه گيري عملکرد نقش حيلتي در ارزيابي عملکرد استراتژیک سازمانها بازي مي کنند اما بسياري بر این ‎ORE‏ اند که سیستم هاي ارزيلبي عملکردشان لین کار کرد رالبه درستي انجام نمي دهد. در سالهای اخیر استفاده از كارتماي ارزيلبي متوازنبه عنوان یک رویکرد مديريتي براي ارزيابي عملکرد سازمانها مطرح شده است. هدف اصلی در لین سخنرانی معرفی سیستم ارزیلبی متوازن به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت هزینه در ارزیلبی عملکرد بلنک همسو با استراتژیهای ان است. 

صفحه 22:
طي دهه هاي اخیر اندازه گيري عملکرد» موضوع داغي براي فعالان | حرفه و دانشگلهي بوده است. يكي از مهمتیبن انتفادهليي ‎AAS‏ سیستم هاي اندازه گيري عملکرد سنتی وارد شده است تمرکز آنها روي اندازه گيري عملکرد مللي شرکتهاست. بسياري از نوبسندگان اندازه گيري عملکرد مللي رابه داثیل زیر مورد انتقاد قرار داده لند: کوتاه مد ت بودن» گذشته نکر بودن» ناسازگاري با محبط تجاري امروز» تاکید و تمرکز روي موارد غیرقابل لمس و نامربوط در تمام سطوح سازماني. بنابرئین محفقان‌به دنبال رويكردهليي هستند.که عملکرد مللي و غيرمالي را همزمان به صورت کارا و اثربخش اندازه گيري کنند. 

صفحه 23:
جه منظور حفظ مزيتهاي رقابتي و مشتربان» سازمانها باید از نوآوري در عملیاتشان استفاده کنندتا بتوانند نيازهاي در حال تغیبر مشتریانشان را برآورده سازند. تامین رضلیت مشتریان در نو آوري بسیار مهم است‌ که این خود باعث تقویت بنیه مللي شرکتها حي شود. سازمانها بلید استراتژيهاي مناسبي را براي حفظ قدرت موقعیت مللي خود تدیین نمایند. لما بهترین استراتژي در صورتیکمبه درستي اجرا و ارزيلبي نگردد سودمند نخواهد بود و در بسياري از موارد» مدبیبت استراتژي را فرمول بندي کرده اما اجراي آ نها ضعیفت است» 

صفحه 24:
تحقیقات نشان هی دهد (آنلند(2004) » مولنع اصلي اجراي موثر استراتزیها در سازمانما عبارتند از: 1- درک استراتژ بهاتوسط تعداد کمی از افراد در سازمان 2- بین اهداف کارکنان و اهداف استراتژی ارتباط وجود ندارد 3- تخصیص امناسب زمان» انريٌي و پولبه فرآيندهليي که حياتي هستند 4- تخصیص زمان کمتربه استراتژي از سوي مدیییت و زمان بب تاکتیک هاي تصمیم گيري کوتاه مدت 

صفحه 25:
در همین ارتباط کاپلان و نورتون معتقدند که بیشتر شرکتهابه دللیل زیر در اجراي استراتژيهاي خود شکست مي خورند: 1- تنها 705 از کار کنان استراتژي شرکت را درک مي کنند 2- تنما 7225 از مدیران انگیزه هليي که دایند که‌با اهداف شرکت مرتبط هستند 3- 6060 سازمانها بودجه خود را به استراتژي مرتبط نمي سازند 0 سهد 5 

صفحه 26:
در مقلله دکتر نمازي و ابهري (2010) اشاره‌عی شودمتا قبل از دهه 1980 سازمانها از معیارهای مللي (مثل سود خللص, بازده داراییها و حقوق صاحبان سهام) براي ارزيابي عملکرد استفادهمي کر دند.که لین معیارها ی مالي تنها در کوتاه مدت منلسب هستند. این تاکید سازمانها بر معيارهاي مللي باعث‌به وجود آمدن شکاف میان توسعه استراتژي سازمانها و اجراي ّن حي شود. نها تکیه بر معيارهاي مللي براي قضاوت در خصوص عملکرد استراتژيك سازمانها و عملکرد ضعیف آنها در اجراي استراتزيهاي تدوین شده بلعث شتا کاپلان و نویتن در سال 1992 کارتهاي ارزيابي متوازن را براي برقراري ارتباط مان معيارهاي مختلف ارزيلبي عملکرد از جنبه هاي مختلف با استفاده از استراتژي سازمانها پیشنهاد کنند: آبندهاي دا خ 

صفحه 27:
سودآوري سرمایه گذاري شان را ارزيابي مي کنند. جنبه مشتري: لین جنبه نشان دهنده دید مشتریان از شرکت است. جنبه مربوط 4 مشتریان يكي از عناصر اصلي استراتژي سازمانها است. دهیم؟ 

صفحه 28:
* جنبه ف رآيندهاي تجاري داخلي: معيارهليي است که نشاندهنده ابزارهايبه کار گرفته شده در شرکت براي حصول عملکرد مورد انتظار است:سبه منظور فراهم آوردن رضایت مشتریان و سهامداران» باید در چه فرآيندهاي تجاري س رآمد شویم؟ * جنبه يادگيري و رشد: در لین جنبه مدیران معيارهايي را شناسايي هي کنند که به لين سوال باسخ عي دهند: براي دستيابي-به رسالت شرکت چگینه بلید توانايي هاي خود را تغییر و بهبودداد؟ 

صفحه 29:
مشکل مدل اولیه آنها چگونگي انتخاب و تعیین معيارهاي هريك از جنبه هاي چهار گلنه بود. کاپلان و نویتن در سال 1996 نسخه جديدي از كارتماي ارزيابي متوازن را ارلیه مي‌کنند که مشکلات مدل اولیه را برطرف حي کند. لین ورژن جدید شلمل همان 4 جنبه مدل قبلي است لما حرميك از لین چهار جنبه شامل چهار پارامتر مي شود تا تعیین معيارهاي هر يك از این جنبه ها در عمل آسانتر شود: اهداف(70)اهداف عینی (سجس۲) ) ۰ مقداری كردن اهداف(>-:۳)) ابتکارات(جهه) 

صفحه 30:
۰ بر اد © ° ۰ ۰ بن ‎J‏ ‏پر مبنا ‎ane‏ أسيد 43 ' ستراتژي سازمان مشخ مسخص نقسه سازما مي ‎ 

صفحه 31:
مطالعات نشان هي دهد که تملیل زيادي براي استفاده از روش کارتهاي ارزبلبي متوازن براي ارزيلبي عملکرد در بانکهلبه وجود آمده است. علي رغم لین موضوع تاکنون تحقيقي در لین خصوص دربانکها ی ایرلنی صورت: نگرفته است. 

صفحه 32:
هدف تشویق صنعت بانکداری در جهت استفاده از روش 00 به عنوان یکی از تکنیکهای مدیریت هزینه به منظور طراحي مدلي براي ارزيابي عملکرد بانک ها است داده هاي مورد نیاز از صورتهاي مالي و گزارشهاي بانک استخراج می شود 

صفحه 33:
براي تهیه مدل از گامهاي زیر استفاده می شود : 1-با استفاده از نقشه استراتزي بلنک وبا مشاورمبا مدیران بانک» معيارهاي ارزيابي عملکرد در هر یک از چهار جنبه 0050 تعيين مى شوند منظر مللي: نسبت نقدينگي, بازده سرمابه كذاريهاء بازده حقوق صاحبان سهام» حاشیه سود و نسبت اهرمي منظرف رآيندهاي داخلي: رشد بهره وري» رشد خدمات بانكي» رشد ارایه اعتبارات» رشد استفاده از نرم افزار» رشد تعداد کارکنان صف 

صفحه 34:
* منظرمشتري: رضلیت مند ی مشتریان» رشد تعداد مشتریان بلنک» رشد حسابهاي جاري» رشد حسابهاي پس انداز» رشدحسابهاي مدت دار ؟ منظریاد گيري و رشد: بهره وري کارکنان» نرخ گردش کارکنان» رشد شعب بانک» میزان مشا کت کار کنان در برنامه هاي توسعه اي بانک 

صفحه 35:
2-با استفاده از نقشه استراتزي بلنك و هريك از معيارهاي تعیبن شده در مرجله اول» شاخص و میزان مورد هدف براي هر شاخص مشخص می شود ۰ در جمه‌يك شاخص 50 امتيازي براي‌هرميك از جنبه ها تعویف می شود که لین امتیازها میان تمام شاخص هاي هر جنبه توزیع خواهد شد . در نتيجه شاخص کل برابر 1000 واحد حي باشد :( 20 شاخص*50 امتیاز هر شاخص) 3با استفاده از داده های مربوطبه عملکرد بلنك معيارهاي تعیین شده د۱ 

صفحه 36:


صفحه 37:
50 50 50 50 50 50 10 50 50 40 e00e 900۰ 50 10 20 10 20 50 10 10 10 20 ROG حاشیه سود نسبت اهرمي 

صفحه 38:
e000 50 20 0 0 0 50 0 10 10 20 60 100 600 20 40 50 20 20 150 9009 0 50 0 50 50 150 معیارها رشد بهره وري رشد خدمات بانکي رشد ارایه اعتبارات رشد استفاده از نرم افزار رشد تعداد کارکنان صف جمع سس يبيج 

صفحه 39:
30 30 20 50 رشد تعداد 0 0 0 0 رشد تعداه مشتریان بانک 10 20 10 50 رشد حسابهاي جاری 50 10 30 10 رشد حسابهاي پس انداز رشد حسابهاي 20 50 0 0 تب 110 60 110 110 سس ٍٍٍحبييح6ك 

صفحه 40:
2009 20 30 20 50 120 2008 10 30 10 50 100 2007 30 30 30 20 110 2006 10 40 50 10 110 معیارها بهره وري کارکنان نرخ گردش کار کنان رشد شعب بانک مشارکت کار کنان در برنامه های توسعه ای بانک تعداد کار کنانی که از 1۲۱ در کار خود استفاده می سب 

صفحه 41:
2009 250 100 110 120 580 2008 200 60 110 100 470 2007 110 150 60 110 430 2006 100 150 110 110 470 معیارها مالي فرآيندهاي داخلي مشتریان بادگيري و رشد جمع کل امتیازها 

صفحه 42:
با توجمبه معيارهاي ارزيلبي و امتیاز شاخص هحاء امتیاز بدست آمده براي هر جك از سالهاي مورد بررسي‌به ترتیب 470» 0 470و 580 بدست خواهد لمد که لگر آنها را بر مبناي مقياسي از 100 بیان نماییم‌به ترتیب خواهیم داشت: 4747 43 5:47 و 58 که میانگین ن برابرببا 748-8 است که نشاندهنده عملکرد نسبتا ضعیف در بانك نمونه است. 

صفحه 43:
au jd Cu pro ‏تكنيكهاى‎ ply 

صفحه 44: