مدیریت پروژه (زمان بندی و بودجه)

صفحه 1:
برنامه ریزی پروژه : زمان بندی و بودجه ‎Gls 6Las(‏ ۱۱۹ زهره نخعی ۱ استاد مربوطه : سركار خانم دكتر جامى يور ‎ines ane eae‏ لت 

صفحه 2:
سا چهارچوب کاری برنامه ریزی پروژه شکل زیر چارچوب برنامه ریزی پروژه را نشان می‌دهد که به عنوان راهنما برای توسعه و ارزیابی برنامه پروژه استفاده میشود. این چارچوب. نمای کلی مراحل و فرایندهای تهیه یک طرح دقیق پروژه را نمایش میدهد که از ۷ پروژه پشتیبانی می کند. ‎Pre‏ ‏= ‏]= Shae Sy Ae ele LY 

صفحه 3:
” كام اول اولين مرحله در جارجوب کاری برنامه ریزی پروژه. ‎MOV‏ ‏تعریف 2۷801 هدف و ميزان موة و (به طور خلاصه مى توان گفت که 1460۷ یک معیار برای موفقیت پروژه می باشد.) 

صفحه 4:
% گام دوم : تعیین محدوده (560|06) پروژه دامنه شامل تمام پروژههای قابل تحویل پروژه است که برای پشتیبانی از 1108 مور نیز است. تعیین مرزهای کاری و قابل تحویل پروژه. بسیار اهمیت دارد. (تا فقط کارهایی که باید در پروژه انجام شوند. برنامه ریزی و اجرا شوند؛ زیرا کار اضافی اختصاص داده شده به تیم پروژه از نظر برنامه و بودجه هزینه دارد) فرایندهای مدیریت محدوده پروژه شروع کار ع برنامه ریزی our > کنترل تغییر 

صفحه 5:
7 گام سوم : تقسیم بندی پروژه به چند فاز (هنگامی که دامنه پروژه برای پشتیبانی از ۷100۷ تعریف و اعتبارسنجی شد) 0 هدف؟ برای کاهش پیچیدگی ها و ریسک ها و آسان تر كردن كار هر مرحله از پروژه باید بر روی تهیه حداقل یک مورد قابل تحویل از نیازهای کل هر قطعه از پروژه تمرکز کند. ضمن اینکه کل تصویر را تحت نظر داشته باشد. 0 فازهای پروژه چگونه تعیین می‌شوند؟ بر اساس متولوژی پروژه مثل روش آبشاری یا چایک روش آبشاری روش چابک ) Em ژه باشد تا تیم پروژه بتواند روی TASKULU 

صفحه 6:
0_مراحل تا حد زيادى توسط متدولوى بروقه و رويكرد انتخاب شد برای انجام چرخه عمر توسعه سیستم ها (0ا5]0) تعيين مى شود. انتخاب روشى براى اجراى 5101-0 يك تصميم مهم است كهنه تنها بر نحوه توليد محصول يا سيستم تأثير می‌گذارد. بلکه مراحل قلبل تحویل و وظليف تعريف شده در برنامه پروه را نیز تعیین می‌کند. تصمیم مناسب بستكى به سرعت تحویل محصول یا سیستم و همچنین چگونگی تعریف و پایداری الزامات سیستم در طول چرخه عمر پروژه دار به عنوان مثال. مدل آیشار برای پروژه‌ای مناسب‌تر است که لزامات آن به خوبی درک و باشد. در حالی که ۸۵01/6 برای پروژه ای که با عدم اطمینان, تغيير و ضرب الاجلهای محدود. مشخض فى كنود مناسب تر ینت WATERFALL 

صفحه 7:
lbs: v ‏گام چهارم : وظایف‎ پس از تقسیم پروه یه مراحل. فعلیت‌ها یا وظایف. اقدامات لازم برای تکمیل هر یک از محصولات قایل تحویل را تعریف کنید. اصطلاحات فعالیت و وظیفه اغلب به جای هم استفاده می شوند و ممکن است به عنوان اقدامات خاص یا واحدهای کاری که باید تکمیل شوند . تصور شوند. مصاديق مصاحبه با یک ذینفع آزمایش پیوندها در یک صفحه وب یا تهیه یک ارلئه .از جمله برخی فعالیت خاص . نوشتن یک برنامه های پروژه است. 

صفحه 8:
۲ توالی هنكام شناسایی وظایف برای تکمیل یک پروژه خاص قایل تحویل توجه به توالى هاء منابع و زمان مهم است. بعضی از کارها ممکن است خطی باشند (یعنی باید در یک توالی خاص به اتمام برسند). در حالی که برخی دیگر می‌توانند به طور موازی انجام شوند يعنى همزمان. کم انجام کارها را ‎AA‏ سر خطی موازی ‎eg N-‏ نجام وظایف موازی اغلب فرصتی را براى كوتاه كردن طول كلى پروژهفراهم می‌کند. مثال: به عنون مثال. فرض کنید که یک پروئه دو وظیفه دارد: للف و ب. تكميل وظيفه 8 فقط به یک روز زمان نياز دارد و وظیفه 3 به دو روز زمان نیازدر. اگر لین وظلیف یکی پس از ديكرى انجام شود. بروقه در مدت سه روز جه بليان می‌رسد. از طرف دیگر اگر این وظایف به طور موازی انجام شوند. طول پرویه دو روز خواهد بود. بنابراين. طول بروقه با توجه به ‎las‏ كه براى انجام طولانى ترين کار لازم است تعیین می شود (یعتی وظیفه 5 لین مثال ساده نشان می‌دهد که یک پروه با طولانی ترین کارها محدود می‌شود و هر فرصتی برای انجام وظلیف به طور موازی می‌تواند برنامه پروئه راکوت Oe 

صفحه 9:
وظایف به منابع نیاز دارند و هزینه استفاده از یک منبع را نیز در پی دارد. منابع موجود در یک پروژه ممکن است شامل مواردی مانند فناوری. امکانات (به عنوان مثال. اتاق جلسات) و افراد باشد. تفلت ار ‎a eee‏ ای برای مدت زمان استفاده از این منبع محاسبه شود. (به عنوان مثال ۰ یک مشاور سالانه ۱۰۴۰۰۰ دلار حقوق می گیرد و برای کار در یک وظیفه تعیین می شود که انجام آن یک روز طول مى کشد. هزینه تکمیل آن کار خاص ۴۰۰ دلار است (با فرض یک کار هشت روزه و پنج روزه: (۱۰۴۰۰۰ دلار در ۵۲ دلار) | ۵. از طرف دیگر» اگرمیتوان دو وظیفه را به طور موازی انجام داد: یعنی یک مشاور در حال کار بر روی وظیفه ‎۸٩‏ (یک روز) و یک مشاور دیگر با حقوق مشابه روی وظیفه 5 (دو روز) کار می‌کند . حتی اگر وظیفه ‎۸٩‏ دو روز طول بکشد. تا زمانی که مشاور مشفول کار در دو روز تخمین زده شده کار را انجام دهد. اين مسئله روى زمانبندى بروزه بيتأثير خواهد يود . اكرجه اين كار موازى ممكن است باعث صرفه جويى در برنامه ما شود. اگر تکمیل وظیفه ۸ به جاى یک روز در دو روز انجام شود, بودجه ما همچنان ۴۰۰ دلار بیش از بودجه خواهد بود. درک این رابطه بین وظایف. منایع و زمان در هنگام تهیه برنامه پروژه مهم خواهد بود و در صورت لزوم تنظیم برنامه پروژه برای برآوردن محدودیت‌های برنامه يا بودجه, بعدا از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد شد 

صفحه 10:
خروجی چارچوب برنامه ریزی پرویه. طرح تفصیلی پرویه است. پس از مشخص شدن وظلیف و نرتیب آن‌هاء از جمله منلبع مورد نیازه زمان تخمینی برای اتمام و هرگینه هزینه و ذخیره غیرمستفیم. تعیین زمانبندی و بودجه پروه نسبتاً ساده است. تمام لین اطلاعات را می‌توان در یک بسته نرم افزاری مدیریت پروه وارد کرد که می‌تواند تاریخ شروع و پایان پروژه و همچنین هزینه نهایی را تعیین کند. پس از اتمام. برنامه پرویه باید توسط مدیر پرویه و حامی 5 پرویه بررسی شود تا از کامل بودن و توانايى دستيابى به ل ۷ پروژه اطمینان حاصل شود. ۳ جه طور کلی. تا زملنی که اطلاعات کاملتر می‌شهند وبا توجه او رد ‎aids ay‏ بودجه و زمان پروه توافقات جدیدی صورت میگیرد. برنامه‌ی پروژه چندین بار چرخه را طی میکند تا این ۳محدودیت. انتظارات ذیتفعان را برآورده کنند. 6 هنگامی که برنامه پروه تصویب شد « لین طرح به طرح پلیه پروه تبدیل می شود. لین نقطه عطف یک مهم ‎by aS cal‏ مرحله دوم بروزه را مشخص ميكند و به مدير بروزة و را میدهد © که فعالیتهای مشخص شده در طرح را آغاز تا موقعیت پروژه ارزیایی شود. 

صفحه 11:
توسعه برنامه زمان بندی پروژه ساختار :11/85 مشخص ساختن فعاليت ها و وظايفى كه بايد به منظور ارائه موارد قابل تحويل دامنه بروزه انجام شود. برآوردها راساس ویژگی‌های فعالیت. منبع اختصاص یافته و پشتیبلنیبرای انجام فعالیت. مدت زمان پیش بینی شده براى هر يك از فعاليتها را ارلئه ميدهند و از طرف دیگر, شبکههای پروئه با تعیین تولی فعالیتهای تعریف شده در 5 از توسعه برنامه زمان بندى بروزه بشتيبانى مى كنند. شبكه برونه همجنين به عنوان ‏ هم مراحل تهيه ساختار شكست كار ابزارى كليدى براى نظارت و كست کنترل فعالیت‌های ‎Sian‏ يسن از ۲ تقسيميتدى شروع کار پروژه عمل می‌کند. ‎con‏ جرد فد كارت دستههاى اصلى باتوجه فل يغ به نیازهای پروژه پسته‌هاو کناری ین نیم هنن دنه با هدف‌کلی ‎gee yo‏ 11 

صفحه 12:
ابزارها و تکنیک های مدیریت پروژه برای ایجاد یک طرح شبکه پروژه 1 نمودار گانت: نمایشی بصری جهت مقایسه فعالیت های برنامه ریزی شده یک پروژه با پیشرفت واقعی آن در طول زمان. نمودار گانت در شکل۲ توالی کلی فعالیت‌ها یا وظایف کاری را نشان میدهد. نمودارهای گانت همچنین میتوانند برای ردیابی و نظارت بر پیشرفت پروژه مفید باشند. همانطور که در شکل نشان داده شده. وظایف انجام شده را می‌توان سایه انداز ی پر کرد. و میتوان از موقعیت پروژه برای یک وضعیت معین یا تاریخ گزارش. ایده گرفت. در شکل. وظایف ۸:8 وت تکمیل شده است. اما به نظر میرسد وظیفه(1 تا حدودی از برنامه گرچه نمودارهای گلنت برای ابلاغ وضعیت پروژه باه و مشید هنن لها ربابط صریح وزفشخض ‎Tasks‏ ‏بين وظليف يا فعاليتها را نشان نمىدهند. نمودار + كلنت به ما نمىكويد كه ناخير(1 آيا تاثيرى بر وظیفه‌۳ خواهد داشت و آیا این تأثیر مهلت ۳ | ۶ ال رون را عقب می‌اندازد نمودار گلنت ول 2 م جنل نر اين بخش آز شكل ستعيترى ل پیروی می‌کند اما نمودار گانتی که امروزه در = 0 اکشر بسته‌های نرم افزاری مدیریت پروژه مور 1 ‎E‏ استفاده قرار مىكيرد. جندين روش براى غلب بر و و| 13 1۵ ۱۱ 10 9 8 7 6 5 4 3 2 [ این ,محدودیت‌ها را دغام کرده است. ‎‘ies‏ day 

صفحه 13:
نمودارهای شبکه پروژه نمودارهای شبکه پروژه شامل چندین ایزار مفید برای برنامه ریزی و نظارت بر پیشرفت پروژه است و علاوه بر اینکه همانتد نمودارهای گلنت از ۷195 به عنوان مبنلیی برای نملیش تصویری گردش کار فعالیت‌ها استفاده میکنند. اطلاعات ارزشمندی در حوزه موارد زیر نیز در اختیار ما قرار میدهند: ‎)١‏ وابستگی‌های بین وظایف مختلف ‏۲_زمان شروع و پایان کارهای خاص ‏۳ _فعالیتهایی که میتوانند بدون تاخیر در زمان هدف پروژه اتاخیر انجام شوند. ‏۴ علاوه بر لین مدیر پروه میتولند در مورد زمان بندی و اختصاص منلبع تصمیم گیری کند. برای فعالیت‌های حیاتی را که بر مهلت پروژه تأثیر میگذارد کوتاه کند. ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 14:
Activity On Node (AON) فعالیت روی گره( !۵00 ابزارى براى نمودارسازى شبكه بروزه است كه به صورت كرافيكى تمام فعاليت ها و وظايف بروزه و همجنين توالى منطقى و ييشرنياز آنها را نشان ميدهد. در 8011 » فعاليتها به عنوان جعبه (كره) نشان داده ميشوند و فلشها تقدم و جريان را نشان ميدهند. AON ests گام اول: شناسایی فعالیت‌های تعریف شده در 1۷135 همراه با برآورد زمانی گام دوم: تعیین فعالیتهای پیش نیاز. جانشین و موازی. (فعالیتهای جانشین فعالیتهایی هستند که باید فعالیت خاصی را در برخی از انواع دنباله دنبال کنند. به عنوان مثال. یک برنامه بايد بعد از نوشتن آزمایش شود) مثال: ۸ 2 5 ‎A 8 B ch F‏ 6 .| طرح بندی صتحات وب 4 ‎B‏ ‎D‏ راه ندازی سرور ۳ 8 هت سس ‎D,E r G 6 1‏ ی ‎iG ۴ H‏ ‎E‏ 1 آموزش کاربان 0 6 1 تهیه گزارش مد 1 ‎HUI‏ 

صفحه 15:
(CPM), joe ene طولانی ترین مسر در شبکه پروژه را مسیر بحرانی میگوییم. به عبارتی زمان تمامپروژه راب استفاده از تعیین مسیر بحرانی, میتوان محاسبه کرد و شناسایی مسیر حیاتی یکی از نگرانی های مهم مدیر پروژه است زیرا هرگونه تفییر در مدت زمان فعالیت‌های موجود در مسیر حیاتی بر برنمه زمانبندی پروژه تأثیر می‌گذارد. به عبارت دیگره مسیر بحرانی دارای شناوری صفر است. (زمان شناور: مدت زمانی که می‌توان یک فعالیت را به تأخير انداخت بدون اینکه زمان کل پروژه را به تأخير بیندازد) , در نتيجه , دانستن مسیر حیاتی می تواند بر تصمیمات مدیر پروژه تأثیر بگذاردو به عنوان مثال با انتقال منابع می تواند برنامه کلی پروژه را کاهش دهد اما به خاطر داشته باشید که کوتاه شدن برنامه با افزودن متابع بیشتر ممکن است بودجه پروژه را افزایش دهد. روش دیگر براى كوتاه كردن برنامه زمانیندی, روش ۳36161]09] ۳35 یا ردیابی سریع پروژه می‌باشد که به معنی جستجوی فرصت‌های فعالیت موازیست. ۲ 18 A+B+C+F+H+) 17 A+B+D+F+H+J sa - 16 A+B+D+G+H+J oN 19 A+B+D+G+I+) Grr ز(+ا+ 6 +ع + قج+ه 17 

صفحه 16:
تکنیک ارزیابی و بررسی برنامه (۳۶۲۲) روش ۳۶8۲ که معمولا با روش ۳۱۷ ادغام می‌شود. علاوه بر نمایش توالی و روابط متقابل فعالیتهاء از توزیع آماری استفاده میکند که احتمال تخمین زمان تکمیل پروژه و فعالیتهای مربوط به آن را فراهم میکند. برآورد 6۲ برای محاسبه میانگین زمان پروژه: 

صفحه 17:
روش ترسیم پیش نیازها ‎(PDM)‏ این ایزار که مشابه تکنیک نمودار پروژه !800 می‌باشد. مبتتی بر چهار رابطه اساسی است: ‎To Start (FS) (1‏ ۰۳۱۲۱۱5/۱ معمورین‌لبطه بیرف عا ليها كه توا ومنطقىرا نشان‌سهد و مشابه رولیط جانشینیو پیش یایودر ریشل((۸0 لستامل‌تست بسرنامه پسساز نوشته شدو ‏2 (55) 562۲6 10 513۲۴: یکرلبطه شریع به شروع بیرف ما لها زمانیتفاق ملفتد که دو کار مق -ونند یما «باید» همزمان‌شرهع شوند لگرچه وظایفهمزمان شروع میشوند لما لام نسیسنکه بسا همه پسایانبسرسند)میتولنند مدتزمانم تفلیتی دلشته بساشند(. رلبطه 5یکیاز لنولع فعا لیتهایموازولستکه میولند برنامه اقضشوا پرویه را وتا کند ‎ ‏لنش ‎ ‎ 

صفحه 18:
PDM ‎To finish (3(FF)‏ اوتطلط: نوع ميكرواز فعا يقائموازى رلبطه يايازيه بايازلستكه دو فعا تميق ولنند در زمارهاىمختلفشروع شوند زمارهائإنجام مختلفى دلشته باشند لما بسرنامه‌پیزیب ه گونهلیب اشد که بسه طور همزمانت کمیل‌شوند پساز لتمام هر دو فعاملیت۰۳۳ قعالیتیا مجموعه ف ما لیهای مدیم ولند شریع شنو ‎ ‎To Finish (4 (SF)‏ اتهاگ: رلبطه شرمع به پایان‌که بسه ندیتلتفاقمافتد ‎Sey libs‏ کولبطه 9 بوده و به لینمعناستکه ۸ 1951 نمم‌سولند پایان ‎(pe pS bs) op gy ts Task BL‏ | ‎ ‏* یک مزیت استفاده از ۳102 این است که مدیر پروژه می‌تواند زمان‌های تاخیر و لید تایم را یرای فعالیت‌های مختلف تعیین کند که در نتیجه امکان همپوشانی فعالیت‌ها را فراهم می کند. ‎