مورد‌کاوی شرکت نفتی BP: تغییر در رفتار سازمانی

مورد‌کاوی شرکت نفتی BP: تغییر در رفتار سازمانی

اسلاید 1: 22Change Management Courseنسرین مهرعلیان- مرتضی قرایی- علی طاعتیان- زینب شاهی- زینب روح اللهی1390/8/28 موردکاوی شرکت نفتی BP: تغییر در رفتار سازمانی1989-2007

اسلاید 2: فهرست عناوين مورد بررسي3ارائه موردکاویتحلیل موردکاوی با توجه به مباحث تئوریک مطرح شده در کلاسبررسی اتفاقات رخ داده برای شرکت BP پس از سال 2007درس‌آموزه های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی1234

اسلاید 3: Transformational Leadership: Three Leaders, Three Personalities41989-1992Robert Horton “Abrasive” Leadership1992-1995David Simon, A Leader with “People Skill”,1995-2007John Browne, “New Changes, New Risks”

اسلاید 4: Robert Horton5A transform project: Project 1990 New cultureBehavioral changeFlatter organizationGetting rid of bureaucracyFailure reasons:Other’s perception: Horton was imposing Change rather than fostering itBad financial situations in 1992Horton reaction: cost cuttingSevere morale problems in BPDiversification, rather than transformation, to maintain profitabilityHorton abrasive management style ( too much insisting in his own way!)  his American attitude!He never fully gained the trust and respect of his colleagues and subordinates

اسلاید 5: David Simon6Having a good image and attitude in BPThe “1-2-5” plan: Narrowing the businessDownsizing the personnel (50%)Financial turnaroundSimon: setting simple goals is an important part of developing a culture of continual improvementSimon : “Targeting is fundamental to achieving. If you do not target, you do not measure and you do not achieve”Simon : “[Bad managers are] managers who don’t listen. Telling is not enough”

اسلاید 6: John Browne7He took the reins of an organization that was in excellent financial shapeFirst new goal: being the best in each of BP’s eleven criteria for business success by creating a “distinctive” organizationDecentralizing the organizationEncourage personal initiatives and creativityStrengthening the share of experience and synergy between partsEmphasizing on the “process” of the company by which it motivates its people and fosters creativity, learning , and the sharing of know-howChanging the image: “beyond Petroleum”: clean energy supporterControversy: Is it going to become “Bigger Profits”?!! ($650M more revenue vs. $20M more cost! GOOD DEAL!!)Drilling oil in Arctic National Wildlife, …..Reputation Building Strategy: Reputation is not just about connections with customers; it mainly determines whether governments award the company huge contracts or whether other businesses take on partnerships.

اسلاید 7: John Browne (2)8Mega-Mergers:BP acquired Amoco, Arco, and Burmah CastrolBP sold some of its mature fields, “We are selling things that don’t fit our strategy”BP rather focused on properties with lower costs and higher profit margins, including those in Angola, Azerbaijan, and Gulf of Mexico.In 2003, BP purchased half of Russia’s TNK for $7B: “To ignore Russia if you are in the oil and gas business is to ignore the largest player”

اسلاید 8: John Browne (3)9Infusing a post acquisition corporate culture within the group:Training program for First-Level Leaders (FLL) (about 10,000 people)Establishing common valuesDistributed Leadership modelImportance of Human Resources

اسلاید 9: فهرست عناوين مورد بررسي101 ارائه موردکاوی2- تحلیل موردکاوی با توجه به مباحث تئوریک مطرح شده در کلاس3- بررسی اتفاقات رخ داده برای شرکت BP پس از سال 2007 4- درس‌آموزه های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی1234

اسلاید 10: فرایند ایجاد و افزایش عرق و انگیزه یادگیری11

اسلاید 11: تغییر اول-Robert Horton12

اسلاید 12: تغییر دوم- David Simon13حذف موانع حلقه هاي یادگیری در تغییر اول و فعال سازي حلقه دوم

اسلاید 13: تغییر سوم- John Browne14 ايجاد و فعال سازي حلقه سوم – ایجاد اعتبار برای سازمان

اسلاید 14: 15تغییر سوم- John Browne

اسلاید 15: تغییر سوم- John Browne16تغییرات متوالی در دوره رهبر سوم زماننتایج تجاری عملکرد

اسلاید 16: سلسله مراتب ایجاد توانمندی ها17توانمندیتوانمندی‌های کلیدیفرآیندهای کاریمنابعتوانایی پاسخ سریع به تغییرات بیرونی به دلیل نهادینه شدن تغییر در سازمان و در نتیجه first mover بودن (تغییر اسم نمادین، تغییر ماموریت، take overهای متعدد)قابلیت هدفگذاری افراد و رسیدن به اهداف، درک علت تغییرات و آمادگی برای هر تغییر جدید در سازمانفرآیندهای عملیاتی سازمان + فرآیندهای مدیریت منابع انسانی (ترغیب نوآوری و یادگیری، اشتراک دانش، ارتباطات)ذخایر عظیم نفتی، تکنولوژی، کارکنان، مدیریت قوی حلقه استراتژیک حلقه توانمندی‌ها حلقه روتین سازی

اسلاید 17: فهرست عناوين مورد بررسي18ارائه موردکاویتحلیل موردکاوی با توجه به مباحث تئوریک مطرح شده در کلاسبررسی اتفاقات رخ داده برای شرکت BP پس از سال 2007درس‌آموزه های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی1234

اسلاید 18: BP بعد از 200719John Browne در May 1,2007 به دنبال رسوایی های اخلاقی و بحران انفجار پالایشگاه Texas و Alaska (در سال )مجبور به استعفا شد .

اسلاید 19: BP بعد از 200720 اما تغییراتی که وی در طول 12 سال فعالیتش به عنوان CEO درفرهنگ BP به وجود آورد در بروز بحران سال 2010 (بحران خلیج مکزیک) نقش داشت فرهنگ ریسک پذیریفرهنگ کاهش هزینه

اسلاید 20: BP بعد از 200721Tony Hayward : 2010 – 2007Bob Dudley : 2010 تا کنون

اسلاید 21: BP بعد از 200722Tony Hayward بلافاصله به از برکناری John Browne در May 1 , 2007 در حالی که شرکت با شدیدترین بحران ها مواجه بود به عنوان CEO شرکت BP روی کار آمد .Hayward در سخنرانی هایش به اهداف زیر اشاره می کند :بهبود عملکرد با ساده کردن ساختار سازمانیبه ویژه به وجود آوردن سازمانی مسطح ترکاهش لایه های سازمانی از 11 سطح به 7 سطح با حذف 4 لایه ی غیرضروری مدیریتهمچنین در سال 2009 می گوید :BP افراد زیادی با دانش عمومی سطحی دارد . اما متخصصان کافی ندارد :” افراد زیادی داشتیم که برای نجات جهان کار می کردند . ما مسیرمان را به دنبال هدف اولیه خود که خلق ارزش برای سهامدارانمان بود گم کردیم .“صحبتی که 1 سال بعد انتقادات بسیاری را سبب شد .

اسلاید 22: BP بعد از 200723انفجار چاه نفتی Deepwater Horizonدر 20 آوریل سال 2010 تجهیزات Deepwater Horizon در خلیج مکزیک منفجر شد , 11 نفر کشته و 17 نفر مجروح شدند . در طول 3 ماه بعد از انفجار 200 میلیون بشکه نفت وارد خلیج مکزیک شد و بدترین فاجعه ی زیستی تاریخ ایالات متحده را رقم زد .

اسلاید 23: BP بعد از 200724Tony Hayward :”I’m not stonewalling. I simply was not involved in the decision making process. That was a decision I was not party to.“ I cant possibly know the basis on which that decision was taken.موضع گیری رهبران BPدر واقع Hayward و در کل BP در ابتدا نشت نفتی را کوچک می دانستند و در 17 می 2010 اعلام کردند اثر محیطی این لکه ی نفتی در خلیج مکزیک ” very very modest ” است و این لکه را در مقایسه با اندازه ی اقیانوس بسیار کوچک شمردند . اما در 27 می , Hayward ارزیابی های خود را تغییر داد و لکه را یک فاجعه ی محیطی خواند .

اسلاید 24: BP بعد از 200725Tony Hayward در 30 می 2010 : were sorry for the massive disruption its caused to their lives. Theres no one who wants this thing over more than I do, Id like my life back.”این جمله انتقادات زیادی را حتی از سوی دولت امریکا و شخص اوباما به همراه داشت و Hayward را مجبور به استعفا کرد .اما بزرگترین اشتباه PR شرکت BP

اسلاید 25: BP بعد از 200726بعد از برکناری Tony Hayward , Robert Dudley به سمت CEO شرکت BP انتخاب شد و مسئولیت رفع بحران خلیج مکزیک را به عهده گرفت . منتقدان معتقدند وی تا کنون اقدامات خوبی در جهت بهبود تصویر این شرکت در میان صنعت و دولت ایلات متحده برداشته است .Bob Dudley : 2010 تا کنون

اسلاید 26: فهرست عناوين مورد بررسي27ارائه موردکاویتحلیل موردکاوی با توجه به مباحث تئوریک مطرح شده در کلاسبررسی اتفاقات رخ داده برای شرکت BP پس از سال 2007درس‌آموزه های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی1234

اسلاید 27: درس‌آموزه‌های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی28استفاده از رهبران تحول گرا در مديريت ارشد سازمانتوجه به دو نقش عمده رهبر در حلقه های یادگیریايجاد ارتباطات موثر و متعدد با افراد زيردست (توجه به مقوله Active listening مخصوصا در ارتباط با زیردستان و همچنین ایفای نقش رهبری موثر با توجه به ویژگی‌های آن برای رهبران)توجه به اهمیت آموزش رهبران و مديران سازمان با هدف ایجاد زیرساخت‌های توسعه حلقه‌های یادگیری در سازمانرهبری سازمان

اسلاید 28: درس‌آموزه‌های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی29ايجاد اعتماد در زيردستان سازمانتشریح ارزش و فرهنگ سازمان برای کارکنان آن به منظور ایجاد شبکه ای از سازمان با انگیزه های همگرازیردستان

اسلاید 29: درس‌آموزه‌های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی30توجه به ایجاد حلقه های يادگيری در سازمان و رفع موانع آن‌هاتوجه به برنامه های بهبود اقتصادی و استراتژی هایTurnaround در شرایط نامناسب اقتصادی سازمان (چرا که در این شرایط اغلب برنامه‌های تغییر با شکست روبه‌رو می‌شود)توجه به مساله تأخیر زمانی در ثمربخشی یک تغییر و عدم سوء برداشت در عدم تأثیرگذاری تغییر (چرا که تغییراتی که در زمان یکی از مدیران پایه‌گذاری شده، ممکن است با تأخیر زمانی و در دوره‌های بعدی نتایج خود را نشان دهد.)تغییر سازمانی

اسلاید 30: 31با تشكر از توجه شما