مورد‌کاوی شرکت نفتی BP: تغییر در رفتار سازمانی

صفحه 1:
4 

صفحه 2:
اف ۱۵۵9660۴ عوصدط - ۴۰ علی طاعتیان- زینب شاهی- زینب روج اللعی رتم eae ——— 

صفحه 3:
فهرست عناوین مورد بررسی 

صفحه 4:
Transformational Leadership: Three Leaders, Three Personalities ‎John Browne. 1‏ كت ‎“New Changes, New‏ ‏سل 

صفحه 5:
Robert Horton + Atransform project: Project 1990 - New culture - Behavioral change — Flatter organization — Getting rid of bureaucracy + Failure reasons: — Other's perception: Horton was imposing Change rather than fostering it — Bad financial situations in 1992 * Horton reaction: * cost cutting — Severe morale problems in BP + Diversification, rather than transformation, to maintain profitability - Horton abrasive management style ( too much insisting in his own way!) [his American attitude! >» -H | trust and respect of his ee ined th Sy 

صفحه 6:
David Simon * Having a good image and attitude in BP * The “1-2-5” plan: — Narrowing the business - Downsizing the personnel (50%) — Financial turnaround * Simon: setting simple goals is an important part of developing a culture of continual improvement ٠ Simon: “Targeting is fundamental to achieving. /f you do not target, you do not measure and you do not achieve” * Simon : “[Bad managers are] managers who don’t listen. Telling is not enough” 

صفحه 7:
John Browne 8 He took the reins of an organization that was in excellent financial shape + First new goal: being the best in each of BP’s eleven criteria for business success by creating a “distinctive” organization - Decentralizing the organization - Encourage personal initiatives and creativity = Strengthening the share of experience and synergy between parts - Emphasizing on the “process” of the company by which it motivates its people and fosters creativity, learning , and the sharing of know-how ٠ Changing the image: “beyond Petroleum”: clean energy supporter - Controversy: Is it going to become “Bigger Profits”?! ($650M more revenue vs. $20M more cost! GOOD DEAL!!) — Drilling oil in Arctic National Wildlife, ..... % Renutation Building Strateay: Renutation ic not ‏ون‎ 

صفحه 8:
John Browne (2) * Mega-Mergers: — BP acquired Amoco, Arco, and Burmah Castrol * BP sold some of its mature fields, “We are selling things that don’t fit our strategy” + BP rather focused on properties with lower costs and higher profit margins, including those in Angola, Azerbaijan, and Gulf of Mexico. * In 2003, BP purchased half of Russia’s TNK for $7B: “To ignore Russia if you are in the oil and gas business is to ignore the largest ,) player” 

صفحه 9:
John Browne (3) * Infusing a post acquisition corporate culture within the group: — Training program for First-Level Leaders (FLL) (about 10,000 people) — Establishing common values — Distributed Leadership model * Importance of Human Resources 

صفحه 10:
فهرست عناوین مورد بررسی 

صفحه 11:
فرایند ایجاد و افزايش عرق و انگیزه یادگیری © نتايج شخه 0 ‎eee‏ ‏8 _شبکه های افراد متعهد .<<" باورپذیری مي © نتايج تجارى \ ‎ee‏ ای ری ‎ff wi oS \‏ ‎j sus \‏ شبکه ساز: ‎BS‏ ‏۱ 8 مر 7 | Ms ‏انتشا‎ \ ۱ ..- وانتشار سر / ۶ ۱ / 1 | f # £ Ni | Byes ۹ ‏ج‎ عرق و انگیزه یادگیری \ فعالیتهای تجاری \ جدید \ ‎a‏ ‏سره به كنارى < ‎shee}‏ " در توأوريهاى تغيير ياد كير ‎fo‏ Delay 

صفحه 12:
Robert Horton— Jol pati 

صفحه 13:
David Simon —p99 3 

صفحه 14:
تغییر سوم- 5۲۵۷۷۲۵ ‎John‏ 

صفحه 15:
تغییر سوم- 5۲۵۷۷۲۵ ‎John‏ پیشرفت پبوسته سازمان و هديريت فرايتد تغيير درگی شدن اراد در قرايته تقيير إيجاد بلي 7 غيرمتمركز كردن ساختار و ‎ari‏ ‏احساس اهنیت در اران دادن اختیر به اراد لعن اس بازخورة هر كار ۳ ۷ 7 یزان تعيهد مورد ياز در ‎Zz‏ ‎Sri‏ 

صفحه 16:
تغییر سوم- 5۲۵۷۷۲۵ ‎John‏ eee ‏ا د‎ ‏ع‎ 

صفحه 17:
سلسله مراتب ایجاد توانمندی ها در سازمان و در ماموریت. ۲ ۵66]های متعدد) ذخاير عظيم نفتىء تکنولوژی» کارکنان, ۳ ‎GBP ||‏ ۱ لا هی ایک ‎ ‎ ‏قابلیت هدفگذاری افراد و رسیدن به اهدافه درک علت تغییرات و آمادگی برای هر تغییر جدید در سازما ‎ ‏دانش, ارتباطات) ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 18:
فهرست عناوین مورد بررسی 

صفحه 19:
۳ بعد از ۲۰۰۱ ۶ 5۲۵۷/6 00۴[ در 1,2007 ۳۱۵۷ به دنب لیسولیی‌هایاخاقیو ب حول لنفطر پا_لشگام ‎Alaska , Texas‏ (در سال/مجیور به لستعفا 

صفحه 20:
۳ بعد از ۲۰۰۷ آما تغییراتی که وی در طول ‎W‏ سال فعالیتش یه عنوان 0)ع]ن) درفرهنگ ‎BP‏ به وجود آورد در بروز بحران سال ۲۰۱۰ (بحران خليج مكزيى) نقش داشت 

صفحه 21:
۲۰۰۷ ‏بعد از‎ BP bny Hayward : 2010 - 2007 ۶ 

صفحه 22:
۳ بعد از ۲۰۰۱ ‎Hayward °‏ ۲01۱۷ بافاصله به از برکنایی 0۱[ در 2007 ,1 ‎May‏ ‏در جاک ه شرکنبا شدیدترینحلن‌ها مولجها ‎S59) BRS 3 CEOs ys ay 294‏ آمد . ‎ ‏* همچنین در سال ۲۰۰۹ مى كويد : 9۳ لفراد زیادیبا دلنش‌عمومیسطحیدارد . لما متخصصانک افیندارد :" لفراد زیادی‌جلشتيم که برلئنجاتجهانكار مىكردند . ما مسيرمانرا به دنبا-[هدفاوليه خود كه خلقارشبيلى سهامدارلنما زود كمكرديم.* ‏* صحبتی که ۱ سال بعد انتقادات بسیاری را سب قد ‎ ‎vy 

صفحه 23:
۳ بعد از ۲۰۰۷ انفجار چاه نقتی ۲۱۵۲۲2010 0660۷/۲6۲ در ۲۰ آوریل سال ۲۰۱۰ تجهیزات ۳۱۵۲120۳ 2660۷۷16۲ در خلیج مکزیک منفجر شد , ۱۱ نفر کشته و ۱۷ نفر مجروح شدند . در طول ۳ ماه بعد از انفجار ۲۰۰ میلیون بشکه نفت وارد خلیج مکزیک شد و بدترین فاجعه ی زیستی تاریخ ایالات متحده را رقم زد . ۲۳ 

صفحه 24:
۳ بعد از ۲۰۰۱۷ موضع گیری رهبران ۳ظ ۹ ‎Tony Hayward :‏ * — "I'm not stonewalling. | 5۱۳ ‏یام‎ ‎the decision makings decision Las ۲ 

صفحه 25:
۳ بع از ۲۰۰۱۷ اما بزرگترین اشتباه ‎۳٩‏ شرکت 8۳ ‎Hayward +‏ 10۳0۷ در ۳۰ می:۲۰۱: ‎٠ "we're sorry for the massive disruption it's‏ ‎caused to their lives. There's no one who‏ ‎wants this thing over more than | do, I'd like‏ ‎my life back.”‏ ‏* این جمله انتقادات زیادی را حتی از سوی دولت امریکا و شخص اوباما به همراه داشت و ۲۱۵۷۷۷۵۲۵ را مجبور به استعفا کرد . ‎ 

صفحه 26:
۳ابعد از ۲۰۰۱۷ 0 : ۳۷0۱6۷ 800 تا کتون * بعد از برکناری 0۱016۷ ‎cow 4 TONY Hayward , Robert‏ ۵ن) شرکت ۳ انتخاب شد و مسئولیت رفع بحران خلیج مکزیک را به عهده گرفت . * منتقدان معتقدند وی تا کنون اقدامات خوبی در جهت بهبود ت در ميان صنعت و دولت ايلات متحده برداشته است . ۳۹ 

صفحه 27:
فهرست عناوین مورد بررسی 

صفحه 28:
درس آموزه‌های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی استفاده از رهبران تحول گرا در مدیریت ارشد سازمان توجه به دو نقش عمده رهبر در حلقه های یادگیری ایجاد ارتباطات موثر و متعدد با افراد زیردست (توجه به مقوله ‎Active listening‏ مخصوصا در ارتباط با زیردستان و همچنین ایفای نقش رهبری موثر با توجه به ویژگی‌های آن برای رهبران) توجه به اهمیت آموزش رهبران و مدیران سازمان با هدف ایجاد زیرساخت‌های توسعه حلقه‌های یادگیری در سازمان YA 

صفحه 29:
درس آموزه‌های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی * ایجاد اعتماد در زیردستان سازمان * تشریح ارزش و فرهنگ سازمان برای کارکنان آن به منظور ایجاد شبکه ای ار سارمان با انگیره های همگرا ۳۹ 

صفحه 30:
درس آموزه‌های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی *_توجه به ایجاد حلقه های یادگیری در سازمان و رفع موانع آن‌ها های 111۳3۲0۱0۳0 در شرایط نامناسب اقتصادی سازمان (چرا که در اين شرایط اغلب برنامه‌های تغییر با شکست روبه‌رو می‌شود) * توجه به مساله " تأخير زمانى " در ثمربخشی یک تغییر و عدم سوم ‎Bate‏ ار ار یکی از مدیران پایه‌گذاری شده. ممکن است با تأخیر زمانی و در دوره‌های بمدی نتایج خود را نشان دهد 

صفحه 31:


موردکاوی شرکت نفتی :BP تغییر در رفتار سازمانی 19892007 ‏Change Management Course نسرین مهرعلیان -مرتضی قرایی -علی طاعتیان -زینب شاهی -زینب روح اللهی 2 1390/8/28 فهرست عناوين مورد بررسي 1 ارائه موردکاوی 2 تحلیل موردکاوی با توجه به مباحث تئوریک مطرح شده در کالس 3 بررسی اتفاقات رخ داده برای شرکت BPپس از سال 2007 4 درس‌آموزه های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی 3 Transformational Leadership: Three Leaders, Three Personalities 198 Robert Horton 9“Abrasive” Leadership 199 2 1992- David Simon, 1995 A Leader with “People Skill”, 4 1995 2007 John Browne, “New Changes, New Risks” Robert Horton • A transform project: Project 1990 – – – – New culture Behavioral change Flatter organization Getting rid of bureaucracy • Failure reasons: – Other’s perception: Horton was imposing Change rather than fostering it – Bad financial situations in 1992 • Horton reaction: • cost cutting – Severe morale problems in BP • Diversification, rather than transformation, to maintain profitability 5 – Horton abrasive management style ( too much insisting in his own way!)  his American attitude! – He never fully gained the trust and respect of his David Simon • Having a good image and attitude in BP • The “1-2-5” plan: – Narrowing the business – Downsizing the personnel (50%) – Financial turnaround • Simon: setting simple goals is an important part of developing a culture of continual improvement • Simon : “Targeting is fundamental to achieving. If you do not target, you do not measure and you do not achieve” • Simon : “[Bad managers are] managers who don’t listen. Telling is not enough” 6 John Browne • He took the reins of an organization that was in excellent financial shape • First new goal: being the best in each of BP’s eleven criteria for business success by creating a “distinctive” organization – Decentralizing the organization – Encourage personal initiatives and creativity – Strengthening the share of experience and synergy between parts – Emphasizing on the “process” of the company by which it motivates its people and fosters creativity, learning , and the sharing of know-how • Changing the image: energy supporter “beyond Petroleum”: clean – Controversy: Is it going to become “Bigger Profits”?!! ($650M more revenue vs. $20M more cost! GOOD DEAL!!) – Drilling oil in Arctic National Wildlife, ….. 7 John Browne (2) • Mega-Mergers: – BP acquired Amoco, Arco, and Burmah Castrol 8 • BP sold some of its mature fields, “We are selling things that don’t fit our strategy” • BP rather focused on properties with lower costs and higher profit margins, including those in Angola, Azerbaijan, and Gulf of Mexico. • In 2003, BP purchased half of Russia’s TNK for $7B: “To ignore Russia if you are in the oil and gas business is to ignore the largest player” John Browne (3) • Infusing a post acquisition corporate culture within the group: – Training program for First-Level Leaders (FLL) (about 10,000 people) – Establishing common values – Distributed Leadership model • Importance of Human Resources 9 فهرست عناوين مورد بررسي 1 1ارائه موردکاوی -22تحلیل موردکاوی با توجه به مباحث تئوریک مطرح شده در کالس -33بررسی اتفاقات رخ داده برای شرکت BPپس از سال 2007 -44درس‌آموزه های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی 10 فرایند ایجاد و افزایش عرق و انگیزه یادگیری 11 Robert Horton-تغییر اول 12 تغییر دومDavid Simon - • حذف موانع حلقه هاي یادگیری در تغییر اول و فعال سازي حلقه دوم 13 تغییر سومJohn Browne - • ايجاد و فعال سازي حلقه سوم – ایجاد اعتبار برای سازمان 14 John Browne -تغییر سوم 15 تغییر سومJohn Browne - ج تجا نتای تغییرات متوالی در دوره رهبر سوم ری ع لکرد م زمان 16 سلسله مراتب ایجاد توانمندی ها توانایی پاسخ سریع به تغییرات بیرونی به دلیل نهادینه شدن تغییر در سازمان و در نتیجه first moverبودن (تغیی5ر اسم نمادین، تغییر ماموریت، ‏take overهای متعدد) ذخایر عظیم نفتی، تکنولوژی ،کارکنان، مدیریت قوی توانمندی‌های کلیدی حلقه استراتژیک توانمندی حلقه توانمندی‌ها قابلیت هدفگذاری افراد و رسیدن به اهداف ،5درک علت تغییرات و آمادگی برای هر تغییر جدید در سازمان فرآیندهای کاری حلقه روتین سازی منابع فرآیندهای عملیاتی سازمان +فرآیندهای مدیریت منابع انسانی (ترغیب نوآوری و یادگیری ،اشتراک دانش ،ارتباطات) 17 فهرست عناوين مورد بررسي 1 ارائه موردکاوی 2 تحلیل موردکاوی با توجه به مباحث تئوریک مطرح شده در کالس 3 بررسی اتفاقات رخ داده برای شرکت BPپس از سال 2007 4 درس‌آموزه های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی 18  BPب*ع*د از 2007 • John Browneدر May 1,2007ب555ه 5د5ن5با55لر5س5وا5ی5یهایا5خ5الق5یو 5ال5شگاه Texas 5و ( Alaskaدر س55ا55ل)م5جبور ب55ه 5ا5س5تعفا ب55حرا5نا5ن5فجار پ55ا 5ی ش55د . 19 *د از 2007 BPب*ع ام5ا تغییرات5ی که وی در طول 12س5ال فعالیت5ش به عنوان CEOدرفرهنگ BPبه وجود آورد در بروز بحران سال ( 2010بحران خلیج مکزیک) نقش داشت فرهنگ ریسک پذیری فرهنگ کاهش هزینه 20 2007 *د از ب*عBP Tony Hayward : 2010 – 2007 • نون55ا ک55 تBob Dudley : 2010 • 21  BPب*ع*د از 2007 • Tony Haywardب55الفاص5له 5ب55ه 5از ب55رک5نار5ی John Browneدر May 1 , 2007 در ح5ا55لیک55ه 5ش55رک5تب55ا ش55دیدتری5نب55حرا5نها م5وا5ج5ه5 ب55ود ب55ه 5ع5نوا5ن CEOش55رک5ت BPرو5یک55ار آ5مد . گوید : سال در2009 • همچنین در 5شب55ه 5ا5هدا5فز5یر ا5شار5ه 5م5یک55ند : مین5یهای س55خنرا5 ‏Hayward سازمانیا5م5ا م5تخص5صانک55اف5ین 5دارد ”:ا5فراد ز5یاد5یدا5ش5تی5م ک55ه5 س55طحیدارد . ب55ا دا5ن بهبوداد ز5یاد5ی – BPا5فر 5موم5یساختار 5شعکردن ساده عملکرد با ب55را5ین55جاتج5هانک55ار م5یک55رد5ن5د .م5ا م5س5یرمانرا ب555ه 5د5ن5با55لهدفاو5ل5ی5ه 5خ5ود ک55ه 5خ5لقارز5شب55را5ی به ویژه به وجود آوردن سازمانی مسطح تر س55هامدارا5ن5مانب55ود گ55م ک55رد5ی5م “. – کاهش الیه های سازمانی از 11سطح به 7سطح با حذف 4الیه ی غیرضروری مدیریت • صحبتی که 1سال بعد انتقادات بسیاری را سبب شد . 22 *د از 2007 BPب*ع انفجار چاه نفتی Deepwater Horizon • در 20آوری5ل س5ال 2010تجهیزات Deepwater Horizonدر خلیج مکزی5ک منفج5ر ش5د 11 ,نف5ر کشت5ه و 17نف5ر مجروح شدن5د .در طول 3ماه بعد از انفجار 200میلیون بشک5ه نفت وارد خلیج مکزیک شد و بدترین فاجعه ی زیس5تی تاریخ ایاالت متحده را رقم زد . 23  BPب1ع1د 1از 2007 موضع گیری رهبران BP • Tony Hayward : – ”I’m not stonewalling. I simply was not rinvolved inدر واق ع ‏d ‏a ‏w ‏y و در ‏a "Thatو د"the decision making process. ‏was ‏a 7 ‏H 1 م ی0 ر کل 1 0 2 ‏P ا ع ‏B ‏partyدdecision I was not ‏est الم کردن“ to.در ‏d ب ا ت ‏o ا ‏m ‏ywhich اقیان ‏basisvonد اثر knowنشت و ‏r م ن ف ‏e ح ت س ی – "I can't ب ی ‏possibly ط ‏the ‏that را ‏y سی ی ای ر ا ‏r و ک ‏e ک ن چ و ‏v ل چ ک ” ه ا ک می کش ست م ‏was " taken.ی نفت و ر ا د ی ن ی د د ن ر ‏decisionدانستند . ا ما ل که خلی را تغ ی د ر ج ی ا ر ر م د ک ر د ا 7 2 ز م د می , و لک یک ” قایس ه ه ‏d ب ر ا ا ‏r ا ی ن ‏a د ک فاجعه ی م Haywارزیا ازه ی بی حیط ه ی ا خ ی و ا ن خ ود د. 24 2007 ب*ع*د ازBP BP شرکتPR اما بزرگترین اشتباه : 2010ی5 م30 درTony Hayward • • "we're sorry for the massive disruption it's caused to their lives. There's no one who wants this thing over more than I do, I'd like my life back.” • این جمله انتقادات زیادی را حتی از سوی دولت امریکا و شخص اوباما به همراه . را مجبور به استعفا کردHayward داشت و 25  BPب*ع*د از 2007 2010 ‏Dudley : Bobت*ا ک*نون • بعد از برکناری Tony Hayward , Robert Dudleyبه سمت CEOشرکت BPانتخاب شد و مسئولیت رفع بحران خلیج مکزیک را به عهده گرفت . • منتقدان معتقدند وی تا کنون اقدامات خوبی در جهت بهبود تصویر این شرکت در میان صنعت و دولت ایالت متحده برداشته است . 26 فهرست عناوين مورد بررسي 1 ارائه موردکاوی 2 تحلیل موردکاوی با توجه به مباحث تئوریک مطرح شده در کالس 3 بررسی اتفاقات رخ داده برای شرکت BPپس از سال 2007 4 درس‌آموزه های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی 27 درس‌آموزه‌های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی رهبری سازمان • استفاده از رهبران تحول گرا در مديريت ارشد سازمان • توجه به دو نقش عمده رهبر در حلقه های یادگیری • ايجاد ارتباطات موث5ر و متعدد ب5ا افراد زيردس5ت (توج5ه ب5ه مقوله Active listeningمخص5وصا در ارتباط ب5ا زیردستان و همچنی5ن ایفای نق5ش ره5بری موث5ر ب5ا توج5ه ب5ه ویژگی‌های آن برای رهبران) • توج5ه ب5ه اهمی5ت آموزش ره5بران و مديران س5ازمان با هدف ایجاد زیرساخت‌های توسعه حلقه‌های یادگیری در سازمان 28 درس‌آموزه‌های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی زیردستان • ايجاد اعتماد در زيردستان سازمان • تشری5ح ارزش و فرهن5گ س5ازمان برای کارکنان آ5ن به منظور ایجاد شبکه ای از سازمان با انگیزه های همگرا 29 درس‌آموزه‌های موردکاوی برای سازمان‌های ایرانی تغییر سازمانی • توجه به ایجاد حلقه های يادگيری در سازمان و رفع موانع آن‌ها • توج55ه ب55ه برنام55ه های بهبود اقتص55ادی و استراتژی های Turnaroundدر شرایط نامناس5ب اقتصادی س5ازمان (چرا که در این شرایط اغلب برنامه‌های تغییر با شکست روبه‌رو می‌شود) • توجه به مساله " تأخیر زمانی " در ثمربخشی یک تغییر و عدم سوء برداش5ت در عدم تأثیرگذاری تغیی5ر (چرا ک5ه تغییرات5ی که در زمان یک5ی از مدیران پایه‌گذاری شده ،ممک5ن اس5ت ب5ا تأخی5ر زمانی و در دوره‌های بعدی نتایج خود را نشان دهد). 30 ب1ا 1ت1ش1ك1ر 1ا1ز 1ت1و1ج1ه 1ش1م1ا 31