نحوه استفاده از QFD در تدوین استراتژی های رقابتی تولید و عملیات

صفحه 1:
استفاده از 0*0 در تدوین استراتژي های رقابتی تولید و عملیار 

صفحه 2:
بیان مسئله 

صفحه 3:
سوال اصلی آیا میتوان مدلی برای همسویی استراتژیهای تولید و عملیات و استراتژیهای کسب و کار تدوین کرد ؟ 

صفحه 4:
اهمیت موضوع : نیاز به و هدف : پیدا کردن چگونگی همسویی 

صفحه 5:
مدل مدیریت استر ات یک از دیدگاه ۲۱۱26۲ > ‎Wheelen‏ ادزابی بياده سازى استرائزى اتدوين استراتؤق بررسی محیطی 

صفحه 6:
اگوی استرنژیک تصمیدات 

صفحه 7:


صفحه 8:
توسمه مدل استراتزی هملیات مایت تایبا pane sty glee طرجهاى تكتولوزى و قاين تو 

صفحه 9:


صفحه 10:
جنبه های وظیفه ای اصلی جنبه های بازاریابی 

صفحه 11:
جدول ۴ : انواع تصمیمات در مدیریت عملیات بخش دولتی و خدمات بخش تولید محصول با توجه به شکل فوق مدیریت عملیات = ‎A+tB+C+D‏ ‏عملیات - )+ C+D = geo ug شرکت هواپیمایی) (همچون تعبین اندازه محل و طراحی یک کارخانه) تصمیمات غیز استراتژیک ‎(Sst)‏ ‏موی ی بان رد مشاغل در یک بیمارستان) (((ممجون زمان‌بندی وقایت و ول وم موه ماشینی] Operation Management Operation Strategy Manufacturing Management Manufacturing Strategy 

صفحه 12:


صفحه 13:
مراحل مختلف نفش استراتزیک تولید صنمتی 

صفحه 14:
سه پارادایم متفاوت در استراتژی تولید صنعتی مفاهیم کلیدی 

صفحه 15:
یک فرید با پاین رسمی بای نوسعه سترانزی تلد صتعتی | svete | [a] a ee aa ‏لقاب‎ بر لیا سای ی ‎ds {‏ | ‎oF panera)‏ رات رای ماع تلا وید مت تاد میت ‎wes‏ رقم ار سای og it Lae. Jt سس 

صفحه 16:
انداز برنامه دیزی استرائزى افقى ونكاء مجدد ‎Sine Bein‏ 

صفحه 17:
قیعت تمام شده 

صفحه 18:
3-وجء مدل ‎BSC‏ چارچوب مدل ا | agin ny pep ‏رجه‎ 2S san 1 ‏عو مایت‎ moe pig BEG و تير قاد 

صفحه 19:
نمونه‌اي از يك ماتربس خانه کیفیت GoW)” suns ‏عاتريس‎ 00 owas) oe! _— 

صفحه 20:
رویکرد چهار مرحله‌اي به 60 طراحی محصول مشخصه های قطعات چه مقدار مشخصه های کیفی طرح ریزی محصول های کیفی محصول 2 لا جه مقدار مشتریان نیازمندیهای کیفی 

صفحه 21:
رویکرد چهار مرحله‌اي به 60 برنامه ریزی کنترل فرآیند تیاز مندیهای کنترل فرآیند كه جه مقدار فرآیند ساخت طرح ریزی فرآیند فرآیند ساخت x |_| چه مقدار قطعات مشخصه های 

صفحه 22:
تفاوتهاي اساسي میان طراحي محصول و برنامه‌ريزي استراتژيك موضوع داده ورودي تعداد مراحل تبدیل ماهیت اطلاعات داده‌هاي نبدیل مقیاس ارزيابي اعضاي تیم ريسك بروزه طراحي محصول خواسته‌هاي مشتریان مراحل چهارگانه شفاف و تعریف شده ایستا آسان براي تعریف و کمي کردن مقادیر هدف ویژه براي هر ویژگي طراحي مهندسین اجرايي فرآیند ویژه براي ساختن محصول عموماً کم برنامه ريزي استراتزيك استراتزي سازمان و استرانزي كسب و ر مراحل چندگانه بويا دشوار براي تعريف و كمي كردن اهداف کوتاه مدت و بلند مدت استراتژيك مدیران ارشد, مدیران سطح وظيفه‌اي و مهندسین اجرايي ابتکارات ساخت, خط مشي‌هاي تاكتيکي و وظایف جزئي عموماً زیاد 

صفحه 23:
مراحل ay پتاهای عملیاتی Shinty اولویتهایتولید سامت امازهای توليد صنق جهاركانه (0181 براى برنامه ريزى استراتزيك توليد صنعتی استراتزی‌هایسح وهای استانزیهای سطع ويفا استواتیهای کسب و کار 

صفحه 24:
بو | Ses 

صفحه 25:
مورد کاربردی 565 ۳ ۳0 ; ‏استة‎ ٠ ‏ستفاده از 0 براى تدوين استراتزيهاى توليد‎ ‏دریک کارخانه تولید قطعات خودرو.‎ 

صفحه 26:
استفاده از ۵0 در برنامه ريزي استراتژيك تولید صنعتي در 00 گام 2) تعريف محيط كسب و کار- حله مد ‎iy‏ ارشند ‎OOD‏ 2 بندي فعلي بازار خود را د بخشهاي جدید با خواهند. وارد: شود( عرقي شهاي ارات ‎line DDO‏ هاي برنده شدن در كسب و كار جود رأ تعريق کردند. براي تن ‎jo Uv‏ اي ‎os ae ee ee‏ 7 5 کار مطلوب 030 است. "درجه اهمیت" ‎ww sss‏ هر استرنزی کسب كار ‎tee‏ ی سا مدیریت آرشد و بر ‏اساس ‎MeL sy‏ اطلاعات در دسترس مشخص مثل جایگاه 5 بررا رسيهاي بازار ار و گزارش ‎(hiss‏ وه از 2 ‎ee to‏ مقپاس ستتب برای قضاوت میرن است. آمتایز ملس ‎Sane nore ip sta Gli‏ ‏ده" مهمترین آسترانزيهاي کش ‎pone sa 8 ie‏ توجه قرار گرفته بودند. 

صفحه 27:
شل [ ‎et‏ )وین سرا مه ای 2 ‎be Se‏ و و هو توت 3 وه 5 ‎[R&D‏ :دیاس ‎eae Ae‏ 5 \ ۶ چا امیس | ۳ اه و و ۱ خاواه هام ‎eee‏ ‎alae |] Ela‏ 5 4۲ لات یم ریت )خی ی سل وت وی 

صفحه 28:
۰ گام 2) مرحله تدوین استراتژيهاي وظيفه‌اي: استراتزي كسب و كار در ماتريس 1 به همه استراتزيهاي سطح وظيفه‌اي ترجمه گردید. (شکل قبلي). يك جلسه 0 که مدیریت آرشد و همه مدیران سطح وظيفه‌اي در آن مشارکت داشتند براي شناسايي مناسب رین استراتزواو, ‎claw‏ وظیغه‌اي کهبفترین پزآورنده کتداي شد, تشکیل شده بود. سقف ماتریس براي شناسايي تعاملات همه استراتژیهای وظیفه‌اي بکار گرفته شده است. وزن نسبي همه استرآتژيهاي قظیفه‌اي به درچه اهمیت وب ‎Ss‏ ب براي مرحله بعد تبدی شود ۱ ن نسبي پیشتر از 9 و از اس که با تعاصل مثبت قوي زاشتند یه مرحله بعد "کارخانه درون کارخانه" بعنوان موثرترین استراتژي ‎uss‏ صنعتي برأي كسب و کار شناخته شده بود. 

صفحه 29:
‎٠‏ گام 3) مرحله تدوین اولويتهاي تولید صنعتي: استراتژيهاي سطح وظيفه‌اي مهم که در مرحله قبلي شناسايي شده بود. در ماتریس 2 که در شگل (2انشان داده شده اسث به اولويتها و ابتكارات توليد صنعتي ترجمه (تبديل) كرديد. ابتكارات توليدي مختلفي توسط اعضاي تيم از طریق جلسه طوفان مغزي پیشنها ‎pa‏ تيم كاري مهمترین ابتکارات را پس از تجزیه و تحلیل ماتریس شناسايي کرد. اینها به مرحله بعدي منتقل گردیدند. "کوتاه کردن زمان تحویل سفارش" بعنوان مهمترین ابتکار توليدي در میان گزینه‌ها شناخته شد. “أفزايش ظرفيت پذیرش" که رابطه مثبت قوي با "کوتاه کردن زمان تحویل ‏سفارش" داشت نیز به مرحله بعد منتقل گردید. ‎ ‎ ‎ 

صفحه 30:
هب اشكل ( ): مرحله (0) : ندوين اولويتهاي توليد ستمتي 3 & 7 9 با ها | رای اك وج واگ اه کاداء ار اما دا داد خاجا ادك و 17د ‎ale|s‏ ‎agts|"‏ كن اد 5 ۳2 5 شاه درون کاعه ‎ale 3‏ ‎fale 7‏ توت ‎cena‏ ‏ی ‎idole s 3‏ ۱5 ۱۲۱ 0 1 : 4 | | : | ۶ | و | 4 1 الاخاة ته 1 ‎fe ps‏ 0 7 0 _ 

صفحه 31:
وقتي‌که اولويتهاي رقابتي مشخص شدند. مهندسین و مدیران تولید, اولويتها را به برنامه‌هاي عملي مناسب همانطوریکه در ماتریس 3 دیده مي‌شود. (شکل3) گسترش مي‌دهند. برنامه‌هاي عملي چندي براي آن اولويتهاي تولید صنعتي در معرض انتخاب مي‌باشند. اگرچه, براي توضیح تنها مهمترین آنها را در ماتریس فهرست کرده‌ايم. در اين مسئله "تعویض قالبها در يك دقيقه” 0000020 بعنوان بهترين برنامه براي اولويتهاي توليد صنعتي مورد توجه قرار كرفته بود. 

صفحه 32:
کل )۵ مره (ج ‎Gln be oon‏ عبلى + Ny ‏عي‎ way "۷ ve wos توليك معني اي یباده سازی سبتم 980 مادها بو ‎Need ete haley‏ تقليد أز روش 560 ف 8 ee dam olny ‏أكون كردى‎ 4 ای کدی تداع سار هه | ج Jaf esha eta al 5 واه ره كاش ميل و يقل عي باق رای ظرهيت ‎Week‏ وزن مطلی دم | ده | هت ‎wo]‏ ‎a‏ | ند زدوی- ده ‎2a] ov‏ | wes هه أده ‎ele‏ إرتياطات قوف وی شیف ‎pour‏ [اخبلی قوی ‎Se te) a) ke) Be‏ ‎pata) thine ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 33:
گام 5) مرحله تدوین وظایف جزئي: به منظور اجراي برنامه‌هاي عملي, وظايف جزئي بايد شناسايي و براي هر عضو ستاد تبیین گردد. برنامه‌هاي عملي در ماتريس 4 (شکل 4) به وظایف جزئي تبدیل شده‌اند. در اين مرحله ممكن است ماتريس 0200© خيلي بزرگ شود. معمول است که تعداد زيادي وظایف جزئي براي برنامه‌هاي عملي تبیین گردد. به منظور توضیح در اين مسئله, تنها برخي مثالها را در ماتریس نشان داده‌ايم, وزن نسبي محاسبه نشده است که چرا که همه وظایف جزئي فهرست نشده‌اند. 

صفحه 34:
کید[ GE bya) ae | ‏کل‎ ee ۱ ۱ ‏۶و۶‎ ‎\ es ۷ ‏او‎ ‎۱ 8 3 \ ERB ‏عمل‎ gla aay \ 3 3 ۱ ۷ ‏مد‎ Lee pe anaes et ‏مناه نيم هيات‎ 5| i wee ase ‏و دجاو‎ Se) LO) eM ‏رات ارات( ری‎ eit yen < ‏مستي‎ sae 00) 

صفحه 35:
گام 6) مرحله بازنگري و بازخورد: ا بك زمان ثابت يا بر يايه وقايع براي يك پروژه به موود نياز است ات پیشرفت ن به ‎ose‏ براي هموایه موید نبا ست نا مطمئن شود ی نه آن حوبي أست إنتظاد مي رود. تغيير با تعدیل ‎Sle‏ كسب آست بر تولید تأثیر بگذارند لما ‎er‏ نولتت | ل شون و تجزيه و تخل حمتاسیت بر عات اجرا شود نتیجه: مد ‎itera ee‏ از نتایج بسیار راضي بود و تصمیم بسن دا پيگيري تماید. 2۳0 به طور موثقیت ‎eo eas‏ بخش دیدب بازار گردید و مزاياي رقابتي براي ‎ee jouer‏ تنها استرا ليد اده از روش ‎spite‏ بر (10۳0) نه تنها استرانژي تول سای کرد بلکه به وظا طایف جرني و بريامههاق عم ادي ساختا 1 ‎wrest abe‏ یی که ارت ما ‎ine te‏ رم یره برگرار کرد همچنین این ر روش طلاعات دا از منايع ‎Pee‏ از ازمان. به منظور توسعه برنامه هاي اجرايي و ‏ل توا پارچه و مدیریت نمود. 

صفحه 36:
نتیجه گیری : در مقايسم يا ساير رويكردهاي توسعه استراتزي توليد صنعتي, اين رويكرد داراي مزيتهاي زير ميب بيك ‎abel‏ نظام مند براي تسهيل فان ‎y‏ استراتزت دا فراهم مي‌آورد: صنعتي و برنامههاي عمليا طريق فرايند 0 مي‌توأنند پدید آیند. ویژگیها را اولویت بندي مي‌کند: مهمترین ابتکارات. خط مشي‌ها و برنامه‌هاي تولید صنعتي مي‌تواند از طریق خانه کیفیت شناسايي شود. سازگاري میان قابليت‌هاي سازمان را حفظ مي‌کند: قا ي تولید صنعتي و همه وظيفهاي در سازماندهي خانه ‎I ۳ ee an‏ يهاي | مار 3 روهي عي دارد: رتبه بنديهاي اهميت, ريس ‎bo SED SET Se eet eee‏ که همه اعضاي تیم در آن مشارکت دآرند. معین مي‌شود. مستند سازي ایجاد مي‌کند: فرآیند کامل استراتژي تولید صنعتي از يق تدوين برنامه عملياتي؛ در چندین مرحله, در خانه ‎isl‏ يابي مي شود تجزیه و تحليل حساسیت ميتوائد اجازه جابكي براي تطبيق با تغييرات :زا به: سازمان بدهد 

صفحه 37:
نكته آخري كه بايد تأکید شود این است که تا زماني که افراد بطور کامل در فرایند اجراي (100) درگیر هستند مهمترین در موفقیت ‎Us‏ مو شند: افراد تيمي که مسئول تدوین استراتژي هستند, در سازمانهاي مختلف, وت مي‌باشند. اگرچه با رف د 6۳0), افرادي که به خوبي محدوده وظایف ‎a‏ درك بواند بايد به عنوان اعضاي تيم در فرايند تدوين ست اد د ‎i‏ ات بر و ا يه ی 

نحوه استفاده از QFDدر تدوين استراتژي های رقابتی توليد و عمليات بيان مسئله سوال اصلی آيا ميتوان مدلی برای همسويی استراتژيهای توليد و عمليات و استراتژيهای کسب و کار تدوين کرد ؟ اهميت موضوع :نياز به همسويی عملکرد استراتژی توليد ؟ استراتژی کسب و کار هدف :پيدا کردن چگونگی همسويی نمونه‌اي از يك ماتريس خانه كيفيت ماتريس همبستگي الزامات فني و مهندسي ()HOWs ارزيابي رقبا (با در نظر گرفتن خواسته‌هاي كيفي) ماتريس ارتباطات مقادير هدف ارزيابي رقبا (با درنظر گرفتن الزامات فني و مهندسي) خواسته‌ها و الزامات كيفي مشتريان ()WHATs مرحلهاي به ‌ رويكرد چهار ‏QFD طرح ريزی محصول مشخصه های کيفی محصول نيازمنديهای کيفی مشتريان طراحی محصول مشخصه های قطعات مشخصه های کيفی چه مقدار چه مقدار مرحلهاي به ‌ رويكرد چهار ‏QFD طرح ريزی فرآیند فرآیند ساخت مشخصه های قطعات برنامه ریزی کنترل فرآیند نیاز مندیهای کنترل فرآیند فرآیند ساخت چه مقدار چه مقدار تفاوتهاي اساسي ميان طراحي محصول و برنامهريزي استراتژيك ‌ موضوع برنامه‌ريزي استراتژيك طراحي محصول داده ورودي خواسته‌هاي مشتريان استراتژي سازمان و استراتژي كسب و كار تعداد مراحل تبديل مراحل چهارگانه شفاف و تعريف شده مراحل چندگانه ماهيت اطالعات ايستا پويا داده‌هاي تبديل آسان براي تعريف و كمي كردن مقياس ارزيابي مقادير هدف ويژه براي هر ويژگي طراحي اهداف كوتاه مدت و بلند مدت استراتژيك اعضاي تيم مهندسين اجرايي مديران ارشد ،مديران سطح وظيفه‌اي و مهندسين اجرايي خروجي فرآيند ويژه براي ساختن محصول ابتكارات ساخت ،خط مشي‌هاي تاكتيكي و وظايف جزئي ريسك پروژه عموما ً كم عموما ً زياد دشوار براي تعريف و كمي كردن مورد کاربردی • استفاده از QFDبرای تدوين استراتژيهای توليد دريک کارخانه توليد قطعات خودرو. استفاده از QFDدر برنامه ريزي استراتژيك توليد صنعتي در NPM گام )1تعريف محيط كسب و كار- در اين مرحله مديريت ارشد NPM Wبخش بندWي فعلي بازار خود را با نگWاه به بخشهاي جديد Wبازار كه مي‌خواهند Wوارد شوند ،معرفي كردند .براي اين بخشهاي بازار NPM ،معيارهاي برنده شدن در سفارش و پس از آن استراتژيهاي كسب و كار خود را تعريف نمود( .شكل .) 1اين استراتژيها خصوصيتها (ويژگيهاي) كسب و كار مطلوب NPMاست” .درجه اهميت“ كه اهميت نسبي هر استراتژي كسب و كار را نشان مي‌دهد Wبوسيله مديريت ارشد Wو بر اساس تجربيات آنها و اطالعات در دسترس مشخص شده بود. (مثل جايگاه رقبا ،بررسيهاي بازار و گزارش شكWايات) .وزنها از 1 تا 10كه يك مقياس سنتي براي قضاوت مديران است ،امتيار بندي شدWه بود” .تنوع بخشي مشتري محور“ و ”تركيب محصول گسترده“ مهمترين استراتژيهاي كسب و كاري بودند Wكه مورد توجه قرار گرفته بودند. وظيفهاي: ‌ • گام )2مرحله تدوين استراتژيهاي استراتژي كسب و كار در ماتريس 1به همه استراتژيهاي سطح وظيفه‌اي ترجمه گرديد( .شكل قبلي) .يك جلسه QFDكه مديريت ارشد و همه مديران سطح وظيفه‌اي در آن مشاركت داشتند براي شناسايي مناسب ترين استراتژيهاي سطح وظيفه‌اي كه بهترين برآورنده ”نداي كسب و كار“ باشد ،تشكيل شده بود .سقف ماتريس براي شناسايي تعامالت همه استراتژيهاي سطح وظيفه‌اي بكار گرفته شده است .وزن نسبي همه استراتژيهاي وظيفه‌اي مهم به درجه اهميت ويژگيهاي مطلوب براي مرحله بعد ميشود .همه استراتژيهاي وظيفه‌اي كه وزن نسبي تبديل ‌ بيشتر از 9و آنهايي كه با آنها تعامل مثبت قوي داشتند به مرحله بعد منتقل شدند” .كارخانه درون كارخانه“ بعنوان مؤثرترين استراتژي توليد صنعتي براي كسب و كار شناخته شده بود. • گام )3مرحله تدوين اولويتهاي توليد صنعتي: استراتژيهاي سطح وظيفه‌اي مهم كه در مرحله قبلي شناسايي شده بود ،در ماتريس 2كه در شكل ()2نشان داده شده است به اولويتها و ابتكارات توليد صنعتي ترجمه (تبديل) گرديد .ابتكارات توليدي مختلفي توسط اعضاي تيم از طريق جلسه طوفان مغزي پيشنهاد گرديد .تيم كاري مهمترين ابتكارات را پس از تجزيه و تحليل ماتريس شناسايي كرد .اينها به مرحله بعدي منتقل گرديدند” .كوتاه كردن زمان تحويل سفارش“ بعنوان مهمترين ابتكار توليدي در ميان گزينه‌ها شناخته شد” .افزايش ظرفيت پذيرش“ كه رابطه مثبت قوي با ”كوتاه كردن زمان تحويل سفارش“ داشت نيز به مرحله بعد منتقل گرديد. برنامههاي عملياتي: ‌ • گام )4مرحله تدوين وقتيكه اولويتهاي رقابتي مشخص شدند ،مهندسين و ‌ مديران توليد ،اولويتها را به برنامه‌هاي عملي مناسب همانطوريكه در ماتريس 3ديده مي‌شود( ،شكل)3 گسترش مي‌دهند .برنامه‌هاي عملي چندي براي آن اولويتهاي توليد صنعتي در معرض انتخاب مي‌باشند. اگرچه ،براي توضيح تنها مهمترين آنها را در ماتريس كردهايم .در اين مسئله ”تعويض قالبها در ‌ فهرست يك دقيقه“ SMEDبعنوان بهترين برنامه براي اولويتهاي توليد صنعتي مورد توجه قرار گرفته بود. • گام )5مرحله تدوين وظايف جزئي: به منظور اجراي برنامه‌هاي عملي ‌،وظايف جزئي بايد برنامههاي ‌ شناسايي و براي هر عضو ستاد تبيين گردد. عملي در ماتريس ( 4شكل )4به وظايف جزئي تبديل شدهاند .در اين مرحله ممكن است ماتريس QFD ‌ خيلي بزرگ شود .معمول است كه تعداد زيادي وظايف جزئي براي برنامه‌هاي عملي تبيين گردد .به منظور توضيح در اين مسئله ،تنها برخي مثالها را در ماتريس نشان داده‌ايم ،وزن نسبي محاسبه نشده است كه چرا كه همه وظايف جزئي فهرست نشده‌اند. • گام )6مرحله بازنگري و بازخورد: بازWخورWد در يك Wزمان ثابت يا بر پايه وقايع براي Wيك Wپروژه موفق هموارWه مورWد نياز اسWت .گزاWرشWات پيشرفت از Wپايين به باال براي مدWيريت مورد نياز WاWست تا مطمئن شWود كه عملكرد به آن خوبي اسWت كه انتظار Wمي‌روWد .تغيير يا تعديل اWستراتژيهاي كسب و Wكار Wممكن است بر توليد Wتأثير بگذارند WاWما ورWوديها مي‌تواWنند اصالح شWوند و Wتجزيه و تحليل حساسWيت بر اWساس اطالعات اجرا WشWود. • نتيجه :مديريت ارWشد NPMاز Wنتايج بسيار راWضي بود و Wتصميم گرفت كه توصيه‌ها رWا پيگيري نمايد NPM .به طور موفقيت آميزي وارWد بخش جديد بازWار گرديد و مزاياي WرWقابتي Wبراي كسب و كار Wدر Wطول زمان بدسWت آورWد. • اسWتفاده از WرWوش مبتني Wبر QFDنه تنها اWستراتژي Wتوليد صنعتي Wرا شWناسايي كرد بلكه به وظايف Wجزئي Wو برنامه‌هاي عمWلي نيز گسترش يافWت .چهار مرحله ابزارWي سWاختاري براWي كارWكنان آن پديد آورWد كه اWرتباط ميان مديريت ارشWد تا اپراتورWها برقرار Wگردد .همچنين اين روWش اطالعات رWا از منابع گوناگون در سازمان ،به منظور توسعه برنامه‌هاي اجرايي WوW وظايف Wجهت اعمال توليد يكپارWچه و مديريت نمود. نتيجه گيری : • • • • • • در مقايسه با ساير رويكردهاي توسعه استراتژي توليد صنعتي ،اين رويكرد داراي مزيت‌هاي زير مي‌باشد: ميآورد: يك ابزار نظام مند براي تسهيل تدوين استراتژي فراهم ‌ استراتژي توليد صنعتي و برنامه‌هاي عملياتي از طريق فرايند ،QFDمي‌توانند پديد آيند. ويژگيها را اولويت بندي مي‌كند :مهمترين ابتكارات ،خط مشي‌ها و برنامه‌هاي توليد صنعتي مي‌تواند از طريق خانه كيفيت شناسايي شود. سازگاري ميان قابليت‌هاي سازمان را حفظ مي‌كند :قابليتهاي توليد صنعتي و همه سطوح وظيفه‌اي در طي سازماندهي خانه كيفيت ميگيرند. مورد توجه قرار ‌ در يك كار گروهي اجماعي ريشه دارد :رتبه بنديهاي اهميت ،ماتريس ارتباطات و ارزيابي‌هاي تعامالت از طريق اجماع در جلسات QFD كه همه اعضاي تيم در آن مشاركت دارند ،معين مي‌شود. مستند سازي ايجاد مي‌كند :فرآيند كامل استراتژي توليد صنعتي از طريق تدوين برنامه عملياتي ،در چندين مرحله ،در خانه كيفيت، ميتواند اجازه چابكي ميشود .تجزيه و تحليل حساسيت ‌ ارزيابي ‌ براي تطبيق با تغييرات را به سازمان بدهد. نكته آخري كه بايد تأكيد شود اين است كه تا زماني كه افراد بطور كامل در فرآيند اجراي QFDدرگير هستند مهمترين عامل در موفقيت اين پروژه مي‌باشند .افراد تيمي كه مسئول تدوين استراتژي هستند ،در سازمانهاي مختلف، متفاوت مي‌باشند. اگرچه با رويكرد ،QFDافرادي كه به خوبي محدوده وظايف خود را درك كرده‌اند بايد به عنوان اعضاي تيم در فرآيند تدوين استراتژي مشاركت كنند .بسيار مهم است كه اين افراد در گروهها با يكديگر كار و بحث كنند ،تصميم بگيرند و نتايج را به اجرا درآورند.