نظام مديريت استراتژیک فولاد مبارکه اصفهان

صفحه 1:


صفحه 2:
۹ نظام مد 3 يريت استراتژیک فولاد مبارکه اصفهان تیر ماه ۱۳۸۸ ۹ 

صفحه 3:
فر آیند مدیربت استراتژيك ت استراتژيك مجموعه‌ای از الررسى محيد مدبریت استر تزیت مج ی ‎Environmental‏ ‏تصمیمات و اعمال مدیربتی است ‎Scanning‏ ‏که عملکرد درازمدت يك سازمان 4 ۱ 1 ایجاد استراتژی را مشخص مي‌کند و شامل بررسي ‎Stratégy Formulation‏ محيطي (داخلي و بيروني), ایجاد أثةى (بر نامهر بزی بلند مدت رای متدرا دري استراتژي (برنامه‌ريزي بلند مدت با ۲ 0 استراتژيك). اجراي استراتژي و ارزيابي و کنترل مي‌باشد. ارزيابي و کنترل ‎Evaluation & Control‏ oo x Q6P Oherbs & Taner, Orcieie Ooongwed und Oekers Prixy, Or, SDOF 

صفحه 4:
۹ تدوین استراتزي ها 

صفحه 5:
گام‌های ف ر آیند تدوین استراتژی‌ها مأموريت و جشم انداز تحلیل محيط‌هاي داخلي و بيروني ۱ ye ped ede) a استراتزيهاي اختصاصي 

صفحه 6:
بیانیه مأموریت 15510۱۱ *#حفظ جایگاه مناسب شرکت در سطح جهاني و الگويي براي صنعت کشور. ابي به ظرفيت‌هاي توسعه شرکت و انجام توسعه‌هاي برنامه‌ريزي شده هماهنگ با بنامه چهارم توسعه کشور تامین بخش عمده‌اي از نيازهاي بازار داخل به ورق‌هاي گرم و سرد نوردیده و ورق‌هاي پوشش‌دار شامل قلع اندود و گالوانیزه و رنگي و توسعه صادرات با توجه به شرایط بازار فولاد. #ارتقاي سطح دانش و فنآوري در شوکت در زمينه‌هاي سخت افزاري نرم افزاري و مغزافزاري و توسعه ساختارهاي مشاركتي و گروهي و افزایش بهره‌وري. 

صفحه 7:
۹ جشم‌انداز ۱۷51010 * حضور موفق در بازار داخلی و بین‌المللی فولاد بعنوان سازمانی پیشتاز در کیفیت فناوری» توسعه پایدار و تولید اقتصادی ۲۵ میلیون تن فولاه 

صفحه 8:
ارزش‌های سازمانی ۷۵۱۰65 ‎Organizational‏ آساترویج ارزشهاي اسلامي و انساني لاتوسعه مشارکتها و ارتباطات سازماني اتعالي و بهبود مستمر فعالیتها أترغیب به کار ایمن با کیفیت و به موقع لاتكريم مشتریان. همکاران و شركاي کسب و کار لا اصلاح الكوي مصرف 

صفحه 9:
تحلیل محیط‌های داخلی و بیرونی موّثر بر کسب و کار * بررسی وتحلیل محیط کلان با روش ۳۳:51 * بررسی و تحلیل محیط رقابتی, با روش پنج نیروی رقابتی پورتر * شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای کلیدی * بررسی و شناخت محیط داخلی با روش تحلیل منابع و کارکردهای داخلی * شناسایی نقاط قوت و ضعف کلیدی * ایجاد ماتریس‌های ارزیابی عوامل بیرونی (۳۳) و ارزیابی عوامل داخلی (1۳) ° من et 

صفحه 10:
تحلیل محیط بیرونی * بررسی وتحلیل محیط کلان, با روش ۴5۲ شامل عوامل: سیاسی اقتصادی اجتماعی فناوری قانونی زیست محیطی 

صفحه 11:
تحلیل محیط بیرونی بررسی و تحلیل محیط رقابتی؛ با روش پنج نیروی رقابتی پورتر شامل: میزان رقابت میان رقباي موجود میزان خطر ورود تازه واردها به صنعت میزان قدرت مشتریان یا خریداران میزان خطر محصولات/ خدمات جایگزین میزان قدرت تأمین‌کنندگان 

صفحه 12:
تحلیل محیط داخلی * بررسی و شناخت محیط داخلیء با روش تحلیل منابع و کارکردهای داخلی شامل ارزیابی منابع درون سازمانی و متغیرهای حوزه‌های: تولید و عملیات منابع مدیریتی برنامه ریزی و فروش سرمایه های انسانی و سازماندهی خرید خدمات فنی و پشتیبانی فناوری اقتصادی و مالی مسئولیت هاي اجتماعي 

صفحه 13:
]| | آجهت گیری های رآهبردی شرکک 1 ۸0 A 5 9 ‏ق‎ ‎6 ‎1 ‎6 ‏ها‎ ‎۹ 

صفحه 14:
EFE=2.70 )۴۴۶( ‏امتباز عوامل محیط بیرونی‎ امتياز عوامل محيط داخلى (158) ‎IFE=2.18‏ ‎ae‏ 0 

صفحه 15:
یی موقعیت استراتژیک (سال ۱۳۸۶) 2.53 تدافعی نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی 6 4 خا 84 دی نمره نیهایی ملتریس ارزیابی عوامل 

صفحه 16:
تدوین استر اتژی‌های اصلی * انجام تحلیل 1117675-5۷۷۲ و شناسایی و انتخاب استراتژی‌های اصلی شرکت بر اساس محورهای هشت گانه. تقاط قوت ‏ نقاط فرصت‌ها ا ضعف ار تهدیدها ‎Threats eee Weaknos| Strength | “> olessm~‏ ‎ses s‏ مشتریان و بازار کارکنان پیمانکاران و شرکاي کسب و کار منابع مالي و سودآوري فرآيندها تكنولوزي و توسعه نوآوري و يادكيري مسئوليتهاي اجتماعي © 

صفحه 17:
۹ تشریح فرآیند هدف گذاري 

صفحه 18:
(Catch Ballita | ‏ت-ویرستوتزیها و‎ © Halt © له ار نظر در مورد اهداف نهابي نمودن اهداف اطلاع رساني و طرح استراتژی‌ها و اهداف سح هر سطح کمیته‌ها و واحدها ‎Ae ae‏ ۳ ¢ 1 اسدنيهای ختصاصي توسط کمیته‌های تحول انتظارات ذینفعان از توسط کار گروه ‎ashe‏ توسط کميته‌هاي تحوا سوي مدیریت ارشد به استراتژي و ارایه آن به ‎mace‏ آن به و ارسال آن به كميته ¥ 1 کمیته عالي تحول راحدها توسط کميته‌هاي عالي تحول کميته‌هاي تحول ی تحول نهايي نمودن استراتژی‌ها توسط كميتة عاني تحول و أرايه كزارشات تحليلي توسط كميتههاي تحول در مورد محيط داخلي و بيروني به كاركروه ‏ تدوین استراتزي اظهار نظر در مورد. اهداف سطح کمیته‌ها و تدوین اهداف سطح واحدها و ارایه آن كميته‌هاي تحول اختصاصي و اهداف سطح شرکت و 6 

صفحه 19:
(Drivers) BS 0 lia " عواملي هستند كه شركت را در تحقق استراتژي‌هاي اختصاصي و اصلي خود کمک وسياري مي نمايد. * به عبارت دیگر عوامل پیش برنده و کمكي هستند که وجود آنها براي تحقق استراتزيها لازم و كليدي مي باشند. tee Oe ees . ‏گردند‎ =Q6P| «© 

صفحه 20:
(Barriers) bevs gus ‏شناسایی موانع‌ها با‎ * عواملي هستند که مانع تحقق استراتژي‌هاي اختصاصي و به تبع آن استراتژي‌هاي اصلي مي‌شوند. * جنس این عوامل معم ولا از محدوديت‌هاي داخلي و بيروني است و به ما کمک مي‌کنند با شناخت بيشتري نسبت به محیط داخل و اطراف خود. اهداف را تعیین نمائیم. * ماهیت این عوامل کمبود و یا عدم وجود یک عامل پیش‌برنده و يا وجود یک محدودیت مي‌باشد و لذا هیچ يك از واحدهاي داخلي و با نهادهاي بيروني نباید به عنوان مانع در نظر گرفته شوند. 60 

صفحه 21:
Measure or PI)) ‏شاخص‌هاي عملكردي‎ * شاخص‌هاي كمي و قابل اندازه‌گيري براي ارزيابي میزان تحقق استراتژي‌ها .با توجه به محرک‌ها و ‎loo,‏ و محدوديت‌هاي شناسايي شده. چه مي‌باشند؟ * با توجه به محرک‌ها و موانع امحدوديت‌هاي شناسايي شده و در راستای تحقق و دستيابي به استراتژي‌ها. 4 شاخص عملكردي (عسمحح()4 را تعیین کنید. " اين شاخص‌ها بايستي به گونه‌اي تعیین گردند که با بهبود آنها بتوان اطمینان حاصل کرد که محرک با مانع مربوطه بهبود یافته و به تبع آن. استراتژيهاي اختصاصي و اصلي مرتبط محقق مي‌گردند. 

صفحه 22:
وضعیت موجود شاخص‌ها 0۷۲۲۵۲۲ ‎Performance‏ * مقدار كي فعلي شاخص‌ها را وضعیت موجود مي‌گویند. شاخص‌ها را تا پایان سال تخمین زده و بعد از پس از پایان سال آن را بازنگري نمایید. =Q6P| 2 

صفحه 23:
۹ بهینه کاوی 6۱۱۱۲۳۴۲1 8 " بهينهكاويء الگوبرداري از بهترین‌ها و يا مقایسه شاخص‌ها با بهترين‌هاي جهاني (سازمان‌هاي برتر و رقبا) مي‌باشد. * براي بهينه كاوي هر شاخص. باید ابتدا آن شاخص را در سازمانهاي رقیب و برتر جستجو کرد و بهترین سازمان براي بهینه كاوي را انتخاب کرد. eo 

صفحه 24:
بهینه کاوی 66۱۱6۱۱۳۱۵۲۱ (ادامه) " در انتخاب شرکت‌هاي 3۵۷) بايستي به عواملي همچون شبیه بودن فرآیندهاء امکان بهينه كاوي از آن سازمان و فرهنگ سازماني 9 .. توجه نمود . الزاماً آن سازمان نبايستي فولاد ساز باشد. لیکن حتماً بايستي در آن شاخص وضعیت بهتري نسبت به ما داشته باشد 5 در صورتي که تعیین مقدار بهینه كاوي به دلايلي مقدور نباشد. بهترین وضعیت قابل حصول در آن شاخص را نیز مي‌توانید به عنوان معیار بهینه كاوي در نظر بگیرید. ee 

صفحه 25:
شاخص‌های کلیدی عملکرد ۳۱ 5 شاخصهاي كليدي عملکرد (0001) مهمترین و كليدي‌ترین شاخص‌ها از بین شاخص‌هاي عملكردي (4)1 مي‌باشند. 9 از آنجايي که پایش و هدفگذاري تمام شاخص‌هاي شرکت کار بسياري دشوار است. لذا انتخاب شاخصهاي كليدي عملكرد (4)661 از بین شاخص‌هاي عملكردي امري مهم آست و بايستي با توجه به نکات زير انجام شود: * اختلاف وضعیت موجود شاخص با مقدار مورد نظر یا بهينه كاوي شده * وزن شاخص در تحقق استراتژي‌ها eo 

صفحه 26:
تعیین اهداف ۸۸-۹۲ 1210615 * پس از انتخاب شاخصهاي كليدي عملکرد (40 . بایستی برای هريك از آنها هدف گذاري ‎Gracy)‏ اوه" /لاصورت گیرد. * اهداف تعیین شده باید كي. مشخص, قابل اندازه گیری. دارای زمان و قابل دسترسي و چالشي ‎wb LGORBRT)‏ Tevet ©— — ها eo 

صفحه 27:
تعیین اهداف ۸۸-۹۲ ۲۵۲9615 (ادامه) " جهت تعیین اهداف بایستی به موارد ذیل توجه نمود: 1- اهداف حتماً از جنس نتایج (4 باشد و فعالیتهای اجرایی حتی الامکان از قالب اهداف خارج و به فرم‌های 00۳0 انتقال " یابد. 1 2- در تعیین6 ها و16۳ ها و به تبع آن اهداف. بايستي هم به شاخص‌هاي عملكردي و هم به شاخص‌هاي برداشتي توجه نمائیم. 3- بایستی در تعیین اهداف. وضعیت موجود و وضعیت هدف مشخص شده و به صورت از 6 به ۲ نوشته شود. 

صفحه 28:
تعیین اهداف ۸۸-۹۲ ۲۵۲9615 (ادامه) 4- بايستي براي هر هدف. مسئول تعیین شود که در ستون بعدي نوشته مي‌شود .این مسئول يكي از واحدهاي شرکت مي‌باشد و اسم شخص نوشته نمي‌شود . (اسم واحد سازماني به صورت سه حرفي نوشته شود) 5- هدف گذاری بایستی دارای منطق باشد. منطق هدف‌گذاری بعنی اين كه مقدار هدف: 20 اپ الف) بين حدفاصل وضعيت موجود و مقدار بهينهكاوي شده باشد. ب) یک یا چند دلیل قانع کننده براي عدد انتخاب شده به عنوان هدف بیان گردد. ee 

صفحه 29:


صفحه 30:
وزن‌دهی اهداف کلیدی عملکرد * هدف از اجراي فرآیند وزن دهي اهداف. ارزيابي تحقق اهداف كليدي عملکرد ‎(K®P1s)‏ مي باشد. * اجراي آن از طریق تعیین سهم هر یک از اهداف در دستيابي واحد به مجموعه اهداف مدنظر می باشد. * تعیین وزن اهداف یک واحد از طریق نظر سنجي از چهار گروه انجام مي پذیرد ‎eo‏ من ‎et 

صفحه 31:
۹ اجرا ندوين فعاليت هاي جرابي 

صفحه 32:
تدوین فعالیت های اجرایی به منظور تحقق اهداف لازم است براي هر هدف حداقل یک فعالیت اجرايي که منجرب به بهبود شاخص هدف مي گردد تعریف شود . که فعالیت ها داراي ويژگي هاي ذیل مي باشند: هر فعالیت با توجه به سهم آن در محقق ساختن هدف مربوطه وزني دارد مجموع وزن فعاليتهاي اجرايي یک هدف حتماً معادل 100 مي باشد هر فعالیت اجرايي بدون استثناء داراي مسئول فعالیت و تاربخ شروع و يايان بايد باشد. اگر فعالیت اجرايي با مشارکت واحد هاي سازماني دیگر انجام مي گیرد در تعریف فعالیت لازم است نام واحد همکار با مطلع وارد شود ee 

صفحه 33:
تدوین فعالیت های اجرایی و هر فعالیت اجرايي از طریق يكي از 6 روش زیر محقق مي گردد : 1- کار جاري 2-پروژه تحول 3-پروژه هاي بهبود 4- پروژه هاي امور مهندسي 5- پروژه هاي تحقيقاتي 6- کارگروه تخصصي 0 من et 

صفحه 34:
۹ مدپریت پروژه 

صفحه 35:
مدیریت پروژه * مدیریت پروژه شامل 6 بخش به شرح زیر مي باشد: 1- شناسنامه پروژه: که شامل دو دسته می باشد 1-1-پروژه هاي برنامه ريزي شده: پروژه هايي در فرآیند تدوین اهداف شناسايي شده اند و به یک فعالیت اجرايي متصل هستند 1-2- - پروژه هاي برنامه ريزي نشده مي باشد : که از فرآيندهاي مميزي ‎4EPAD) 35)! | LIDG)‏ » مشتري مداری داخلي (0۲نت بهره ور فراگیر (400 و مشکلات ناشي از پایین بودن کیفیت ( ©4000 شناسابي مي شوند ee 

صفحه 36:
مدیریت پروژه 2- فعاليتهاي پروژه: فعالیت هاي لازم جهت محقق شدن پروژه را تعریف مي 3- تیم پروژه: اعضاي پروژه به فعالیت هاي مرتبط با آنها تخصیص داده 4- برنامه ريزي پیشرفت پروژه: برنامه اجراي پروژه (به درصد) در ماهلي بین تاريخ شروع و پایان پروژه تعریف مي گردد. 5-کنترل پروژه: ماهیانه میزان تحقق هر یک از فعالیت هاي پروژه به درصد تعیین مي گردد. 6- نسخه هاي پروژه: پس از اتمام. پروژه ها از حالت پیش نوبس به تایید شده تبدیل مي گردند وه 

صفحه 37:
( 5۵۴۲۵ ۲0۲۷ 5)مستندات تعر یف پروژه شامل: 1-تحلیل وضعیت موجود و شرح هدف كلي پروژه 2-تجزبه و تحلیل علتها با توجه به نمودار علت و معلول 3-نعیین عوامل عمده با استفاده از روش مقایسه دوتایی 4-آنالیز حل مسئله 5-برنامه استاندارد سازی 6-بررسي 9 ارائه نتایج 7- فعاليت هاي ييشنهادي در راستاي بهبود فرآيند ‎er‏ مق ‎et 

صفحه 38:
۹ ندوین اهداف فردي 

صفحه 39:
تدوین اهداف فردی * سالانه کلیه رده هاي عملياتي شامل کارشناسان. تکنسین ها و اپراتورها اهداف فردي خود را در راستاي اهداف واحد يا قسمت مربوطه تدوین مي کنند. * که این اهداف از دو قسمت تشکیل شده 1- اهداف فردی در راستای تحقق اهداف واحد 2- اهداف فردي دلخواه جهت رشد مهارتهاي فردي مرتبط با شغل :Q6P 29 

صفحه 40:
مديريت اجرا اي اهداف و فحاليتهاي اجرايي 

صفحه 41:
خود ارزیابی ماهانه اهداف و برنامه‌ها توسط واحدها 7 پایش و خود ارزیابی ماهانه واحدهاء از دو بُعد صورت می‌پذیرد: ۱ ارزیابی فعالیت های اجرایی. ۲ ارزیابی اهداف 

صفحه 42:
خود ارزیابی ماهانه اهداف و برنامه‌ها توسط واحدها ۱- ارزیابی فعالیت های اجرایی برای هر یک از فعالیت های اجرایی با توجه به فاصله تاريخ شروع و ‎abl‏ برنامه تحقق پیشرفت تعریف گردد. سپس ماهیانه توسط خود واحدهاء ارزیابی شده و میزان انحراف از برنامه مشخص می‌شود و میزان پیشرفت فعالیت های اجرایی فوق در نرم‌افزار برنامه‌ریزی جامع استراتژیک وارد می‌شود. eo 

صفحه 43:
خود ارزیابی ماهانه اهداف و برنامه‌ها توسط واحدها ۲-میزان تحقق اهداف کلیدی عملکرد در ابتدای سال برنامه ریزی چگونگی تحقق شاخص اهداف در طول ۱۳ ماه سال با توجه به واحد اندازه گیری آن هدف مشخص می گردد. سپس ماهیانه میزان تحقق شاخص نیز توسط خود واحد محاسبه شده و در فرم مربوطه درج می‌گردد. این ارزیابی بطور مستمر در پایان هر ماه توسط مدیر و سایر مسئولان واحد انجام شده و به مدیر کمیته گزارش خواهد شد. ‎eo‏ من ‎et 

صفحه 44:
۹ فرآیند کنترل هزینه 

صفحه 45:
فرآیند کنترل هزینه از آنجلئیکه يكي از مهمترین استراتژي هاي شرکت در سال 88. ‎yl"‏ مداوم مصارف و هزینه‌ها و ایجاد حساسبت نسبت به هزینه‌ها بد ‏مي باشد. تحقق این استراتژي منوط به تدوین اهداف مرتبط با کاهش هزینه مي باشد لذا در نرم افزار ‎GEO‏ . فرآیند تدوین و کنترل اهداف هزینه اي تعربف گردیده است که شامل سه بخش اصلي به شرح زیر مي باشد: ‏* انتخاب اهداف مرتبط با کاهش هزبنه ‏* تعیین قیمت واحد ‏* ورود اطلاعات برنامه و واقعي هدفهاي هزینه اي ‎ ‎ ‎eo ‎ 

صفحه 46:
فرآیند کنترل هزینه اهداف هزینه اي در این فر آبند با يكي از 10 کد حسابداري صنعتي دسته بندي مي شوند که شامل کد هاي ذیل مي باشد: 0هزینه مواد مستقیم 1-هزبنه مواد مصرفي 2-هزینه سوخت 3-هزینه تجهیزات ‏ 4-هزینه پرسنلي 5-هزينه انرزي و سيالات 6-هزينه سرويس ها 7-هزينه تعميرات 8-هزینه پیمانکاران 9-هزينه عمومي =Q6P| ee 

صفحه 47:


صفحه 48:
ارزیابی عملکرد ماهیانه واحد تضمین کیفیت ماهیانه 20 کمیته تحول را بر اساس فعاليتهاي مديريتي و مشار كتي مورد انتظار در ماه مورد نظر ارزبابي قرار مي دهد که نتیجه این ارزيابي به نظام پاداش دهي متصل است. ‎eo‏ من ‎et 

صفحه 49:
۹ فرآیند ارزيابي اهداف 

صفحه 50:
ارزيابي فصلي اهداف و برنامه‌ها توسط تیم ارزيابي خروجی فرآیند ارزیابی اهداف سه گزارش به شرح ذیل می باشد ۱- گزارش ارزیابی دستیابی به اهداف «کلی) ۲- گزارش ارزیابی دستیابی به اهداف هزینه ای وبرنامه صرفه جويى ۳- گزارش بازخورد کلی که امتیاز به دست آمده از هر سه گزارش نشان دهنده عملکرد واحد خواهد بود. ‎eo‏ همه ‎et 

صفحه 51:
از یبا بر و تن نان ( مقام اول در کشور در سای 87 

صفحه 52:
۹ با تشگر و آرزوی موفقیت 

نظام مديريت استراتژيک فوالد مبارکه اصفهان تیر ماه 1388 فرآيند مديريت استراتژيك مديريت استراتژيك مجموعه‌اي از تصميمات و اعمال مديريتي است كه عملكرد درازمدت يك سازمان را مشخص مي‌كند و شامل بررسي محيطي (داخلي و بيروني) ،ايجاد استراتژي (برنامه‌ريزي بلند مدت يا استراتژيك) ،اجراي استراتژي و ارزيابي و كنترل مي‌باشد. بررسيمحيطي بررسي محيطي ‏Environmental ‏Environmental ‏Scanning ‏Scanning ايجاداستراتژي ايجاد استراتژي ‏Strategy Formulation ‏Formulation ‏Strategy اجراياستراتژي اجراي استراتژي ‏Strategy ‏Strategy ‏Implementation ‏Implementation ارزيابيووكنترل ارزيابي كنترل & Evaluation & Control ‏Control ‏Evaluation ‏Wheelen & Hunger, Strategic Management ‏and Business Policy, 9e, 2004 3 تدوين استراتژي ها 4 گام‌هاي فرآيند تدوين استراتژي‌ها مأموريت و چشم انداز تحليل محيط‌هاي داخلي و بيروني شناسايي موقعيت استراتژيك استراتژي‌هاي اصلي استراتژي‌هاي اختصاصي 5 بيانيه مأموريت Mission ‏حفظ جايگاه مناسب شGركت در سطح جهاني و الگويي براي صنعت کشور. ‏دستيابي به ظرفيت‌هاي توسعه شركت و انجام توسعه‌هGاي برنامه‌ريزي شده هماهGنگ با برGنامه چهارم توسعGه کشور ،تامين بخش عمده‌اي از نيازهاي بازار داخل به ورق‌هاي گرم و سرد نورديده و ورق‌هاي پوشش‌دار شامل قلع اندود و گالوانيزه و رنگي و توسعه صادرات با توجه به شرايط بازار فوالد. ‏ارتقاي سطح دانش و فنآوري در شرGكت در زمينه‌هاي سخت افزاري ،نرم افزاري و مغزافزاري و توسعGه ساختارهاي مشارکتي و گروهي و افزايش بهره‌وري. 6 چشم‌انداز Vision حضور موفق در بازار داخلي و بين‌المللي فوالد بعنوان سازماني پيشتاز در كيفيت ،فناوري ،توسعه پايدار و توليد اقتصادي 25ميليون تن فوالد 7 ارزش‌هاي سازماني Organizational Values ‏ترويج ارزشهاي اسالمي و انساني ‏توسعه مشارکتها و ارتباطات سازماني ‏تعالي و بهبود مستمر فعاليتها ‏ترغيب به کار ايمن با کيفيت و به موقع ‏تکريم مشتريان ،همکاران و شرکاي کسب و کار اصالح الگوي مصرف 8 تحليل محيط‌هاي داخلي و بيروني مؤثر بر كسب و كار ‏ بررسي وتحليل محيط كالن ،با روش PEST ‏ بررسي و تحليل محيط رقابتي ،با روش پنج نيروي رقابتي پورتر ‏ شناسايي فرصت‌ها و تهديدهاي كليدي بررسي و شناخت محيط داخلي ،با روش تحليل منابع و كاركردهاي داخلي ‏ شناسايي نقاط قوت و ضعف كليدي ايجاد ماتريس‌هاي ارزيابي عوامل بيروني ( )EFEو ارزيابي عوامل داخلي ()IFE 9 تحليل محيط‌ بيروني ‏ بررسي وتحليل محيط كالن ،با روش PEST شامل عوامل: سياسي اقتصادي اجتماعي فناوري قانوني زيست محيطي 10 تحليل محيط‌ بيروني بررسي و تحليل محيط رقابتي ،با روش پنج نيروي رقابتي پورتر شامل: ميزان رقابت ميان رقباي موجود ميزان خطر ورود تازه‌ واردها به صنعت ميزان قدرت مشتريان يا خريداران ميزان خطر محصوالت /خدمات جايگزين ميزان قدرت تأمين‌کنندگان 11 تحليل محيط‌ داخلي ‏ بررسي و شناخت محيط داخلي ،با روش تحليل منابع و كاركردهاي داخلي شامل ارزيابي منابع درون سازماني و متغيرهاي حوزه‌هاي: ‏ توليد و عمليات ‏ منابع مديريتی ‏ برنامه ريزی و فروش ‏ سرمايه های انسانی و سازماندهی ‏ خريد ‏ خدمات فنی و پشتيبانی ‏ فناوری ‏ اقتصادی و مالی ‏ مسئوليت هاي اجتماعي 12 محور های استراتژیک 13 شناسايي موقعيت استراتژيك ‏EFE=2.70 ‏IFE=2.18 14 شناسايي موقعيت استراتژيك (سال )1386 4 تهاجمي رقابتي 4 نمره نهايي ماتIريس ارزيابي عوامل خارجي 2.84 محافظه‌ كارانه تدافعي 2.53 نمره نهايي ماتريس ارزيابي عوامل داخلي 15 1 1 تدوين استراتژي‌هاي اصلي انجام تحليل Drivers-SWOTو شناسايي و انتخاب استراتژي‌هاي اصلي شركت بر اساس محورهاي هشت‌گانه. محورهاي هشت‌گانه نقاط نقاط قوت فرصت‌ها تهديدها ضعف ‏Opportuni ‏Threats ‏Weaknes Strength ‏ties ‏ses ‏s مشتريان و بازار كاركنان پيمانكاران و شركاي كسب و كار منابع مالي و سودآوري فرآيندها تكنولوژي و توسعه نوآوري و يادگيري مسئوليت‌هاي اجتماعي 16 تشريح فرآيند هدف گذاري 1 ‌ها و اGهداGف(Catch Ball ‏GنGسGتراGتژي تGGدوGي ا ‏Gند (GفGرآGي 7 5 3 اظهار نظر در مورد اهداف سطح شركت، استراتژي‌هاي اختصاصي و تدوين اهداف سطح كميته و اعالم آن به واحدها توسط كميته‌هاي تحول تهيه پيش نويس اوليه استراتژي‌ها و اهداف توسط كار گروه تدوينG استراتژي و ارايه آن به كميت ‌ه عالي تحول اطالع رساني و طرح انتظارات ذينفعان از سوي مديريت ارشد به كميته‌هاي تحول نهايي نمودن اهداف سطح كميتGه‌ها و واحدها توسط كميته‌هاي تحول و ارسال آن به كميته عالي تحول 2 4 6 ارايه گزارشات تحليلي توسط كميته‌هاي تحول در مورد محيط داخلي و بيروني به كارگروه تدوين استراتژي نهايي نمودن استراتژي‌ها توسط كميته عالي تحول و تهيه پيش نويس اهداف سطح شركت و اعالم آن به كميته‌هاي تحول اظهار نظر در مورد اهداف سطح كميGته‌ها و تدوين Gاهداف سطح واحدها و ارايه آن كميGته‌هاي تحول 18 8 نهايي نمودن و ابالغ استراتژي‌هاي اختصاصي و اهداف سطح شركت و كميته‌هاتوسط كميته عالي تحول شناسايي محرك‌ها ()Drivers عواملي هستند که شGرکت را در تحقق استراتژي‌هاي اختصاصي و اصلي خود کمک ويGاري مي‌نمايد. ‏ به عبارت ديگر عوامل پيش برنده و کمکي هستندکه وجود آنها براي تحقق استراتژي‌ها الزم و كليدي مي‌باشند. اين محرکها مي‌بايستي از استراتژيهاي اختصاصي استخراج گردند . 19 شناسايي موانع‌ها يا محدوديت‌ها ()Barriers ‏ ‏ ‏ عواملي هستند که مانع تحقق استراتژي‌هاي اختصاصي و به تبع آن استراتژي‌هاي اصلي مي‌شوند. جنس اين عوامل معمو ً ال از محدوديت‌هاي داخلي و بيروني است و به ما کمک مي‌کنند با شناخت بيشتري نسبت به محيط داخل و اطراف خود ،اهداف را تعيين نمائيم. ماهيت اين عوامل کمبود و يا عدم وجود يک عامل پيش‌برنده و يا وجود يک محدوديت مي‌باشد و لذا هيچ يك از واحدهاي داخلي و يا نهادهاي بيروني نبايد به عنوان مانع در نظر گرفته شوند. 20 شاخص‌هاي عملکردي ((Measure or PI ‏ ‏ ‏ شاخص‌هاي ک ّمي و قابل اندازه‌گيري براي ارزيابي ميزان تحق ‌ ق استراتژي‌ها ،با توجه به محرک‌ها و موانع و محدوديت‌هاي شناسايي شده ،چه مي‌باشند؟ با توجه به محرک‌ها و موانع/محدوديت‌هاي شناسايي شده و در راستاي تحقق و دستيابي به استراتژي‌ها 4 ،شاخص عملكردي ( G)Measureرا تعيين كنيد. اين شاخص‌ها بايستي به گونه‌اي تعيين گردند که با بهبود آنها بتوان اطمينان حاصل کرد که محرک يا مانع مربوطه بهبود يافته و به تبع آن ،استراتژيهاي اختصاصي و اصلي مرتبط محقق مي‌گردند. 21 وضعيت موجود شاخص‌ها Current ‏Performance مقدار ک ّمي فعلي شاخص‌ها را وضعيت موجود مي‌گويند. جهت تعيين وضعيت موجود شاخص‌ها مي‌توانيد مقدار ک ّمي شاخص‌ها را تا پايان سال تخمين زده و بعد از پس از پايان سال آن را بازنگري نماييد. 22 بهينه‌كاوي Benchmark بهينه‌کاوي ،الگوبرداري از بهتريGن‌ها و يا مقايسه شاخص‌ها با بهترين‌هاي جهاني (سازمان‌هاي برتر و رقبا) مي‌باشد. براي بهينه‌کاوي هر شاخص ،بايد ابتدا آن شاخص را در سازمانهاي رقيب و برتر جستجو کرد و بهترين سازمان براي بهينه‌کاوي را انتخاب کرد. 23 بهينه‌كاوي ( Benchmarkادامه) در انتخاب شركت‌هاي Benchmarkبايستي به عواملي همچون شبيه بودن فرآيندها ،امکان بهينه‌کاوي از آن سازمان و فرهنگ سازماني و ...توجه نمود .الزام ًا آن سازمان نبايستي فوالد ساز باشد، ليکن حتم ًا بايستي در آن شاخص وضعيت بهتري نسبت به ما داشته باشد ‏ در صورتي که تعيين مقدار بهينه کاوي به داليلي مقدور نباشد، بهترين وضعيت قابل حصول در آن شاخص را نيز مي‌توانيد به عنوان معيار بهينه کاوي در نظر بگيريد. 24 شاخص‌هاي كليدي عملكرد KPI شاخصهاي کليدي عملکرد ( G)KPIمهمترين و کليدي‌ترين شاخص‌ها از بين شاخص‌هاي عملکردي ( G)PIمي‌باشند. از آنجايي که پايش و هدف‌گذاري تمام شاخص‌هاي شركت کار بسياري دشوار است ،لذا انتخاب شاخصهاي کليدي عملکرد ( G)KPIاز بين شGاخص‌هاي عملکردي امري مهم است و بايستي با توجه به نكات زير انجام شود: اختالف وضعيت موجود شاخص با مقدار مورد نظر يا بهينه‌کاوي شده وزن شاخص در تحقق استراتژي‌ها 25 تعيين اهداف Targets 88-92 پس از انتخاب شاخصهاي كليدي عملکرد ( ، G)KPIبايستي براي هريك از آنها هدف گذاري (G)Target Settingصورت گيرد. اهداف تعيين شده بايد ک ّمي ،مشخص ،قابل اندازه‌گيري ،داراي زمان و قابل دسترسي و چالشي ( G)SMARTباشند. ‏Target …Measure …….... 1 …….... 2 ….....… 3…..... 26 تعيين اهداف ( Targets 88-92ادامه) جهت تعيين اهداف بايستي به موارد ذيل توجه نمود‌: -1اهداف حتم ًا از جنس نتايج ( G)Resultباشد و فعاليتهاي اجرايي حتي االمکان از قالب اهداف خارج و به فرم‌هاي QFDانتقال يابد. -2در تعيين PIها و KPIها و به تبع آن اهداف ،بايستي هم به شاخص‌هاي عملکردي و هم به شاخص‌هاي برداشتي توجه نمائيم. - 3بايستي در تعيين اهداف ،وضعيت موجود و وضعيت هدف مشخص شده و به صورت از Xبه Yنوشته شود. 27 تعيين اهداف ( Targets 88-92ادامه) - 4بايستي براي هر هدف ،مسئول تعيين شود که در ستون بعدي نوشته مي‌شود .اين مسئول يکي از واحدهاي شرکت مي‌باشد و اسم شخص نوشته نمي‌شود‌( .اسم واحد سازماني به صورت سه حرفي نوشته شود) -5هدف‌گذاري بايستي داراي منطق باشد .منطق هدف‌گذاري يعني اين که مقدار هدف: ‏الف) بين حدفاصل وضعيت موجود و مقدار بهينه‌کاوي شده باشد. ‏ب) يک يا چند دليل قانع‌کننده براي عدد انتخاب شده به عنوان هدف بيان گردد. 28 وزن دهي اهداف وزن‌دهي اهداف كليدي عملكرد هدف از اجراي فرآيند وزن دهي اهداف ،ارزيابي تحقق اهداف کليدي عملکرد ( )KPIsمي باشد. اجراي آن از طريق تعيين سهم هر يک از اهداف در دستيابي واحد به مجموعه اهداف مدنظر مي باشد. تعيين وزن اهداف يک واحد از طريق نظر سنجي از چهار گروه انجام مي پذيرد 30 تدوين فعاليت هاي اجرايي تدوين فعاليت هاي اجرايي ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ به منظور تحقق اهداف الزم است براي هر هدف حداقل يک فعاليت اجرايي که منجرب به بهبود شاخص هدف مي گردد تعريف شود .که فعاليت ها داراي ويژگي هاي ذيل مي باشند: هر فعاليت با توجه به سهم آن در محقق ساختن هدف مربوطه وزني دارد مجموع وزن فعاليتهاي اجرايي يک هدف حتم ًا معادل 100مي باشد هر فعاليت اجرايي بدون استثناء داراي مسئول فعاليت و تاريخ شروع و پايان بايد باشد. اگر فعاليت اجرايي با مشارکت واحد هاي سازماني ديگر انجام مي گيرد در تعريف فعاليت الزم است نام واحد همکار يا مطلع وارد شود 32 تدوين فعاليت هاي اجرايي و هر فعاليت اجرايي از طريق يکي از 6روش زير محقق مي گردد : -1کار جاري -2پروژه تحول -3پروژه هاي بهبود -4پروژه هاي امور مهندسي -5پروژه هاي تحقيقاتي -6کارگروه تخصصي 33 مديريت پروژه مديريت پروژه مديريت پروژه شامل 6بخش به شGرح زير مي باشد: -1شناسنامه پروژه :که شامل دو دسته مي باشد -1-1پروژه هاي برنامه ريزي شGده :پروژه هايي در فرآيند تدوين اهداف شناسايي شده اند و به يک فعاليت اجرايي متصل هستند - 1-2پروژه هاي برنامه ريزي نشده مي باشد :که از فرآيندهاي مميزي( ،G)IMSارزيابي( ،G)EFQMمشتري مداري داخلي(،G)TRنت بهره ور فراگير( G)TPMو مشکالت ناشي از پايين بودن کيفيت( G)COPQشGناسايي مي شوند 35 مديريت پروژه - 2فعاليتهاي پروژه :فعاليت هاي الزم جهت محقق شدن پروژه را تعريف مي کنيم - 3تيم پروژه :اعضاي پروژه به فعاليت هاي مرتبط با آنها تخصيص داده ميشوند - 4برنامه ريزي پيشرفت پروژه :برنامه اجراي پروژه (به درصد) در ماهاGي بين تاريخ شروع و پايان پروژه تعريف مي گردد. - 5کنترل پروژه :ماهيانه ميزان تحقق هر يک از فعاليت هاي پروژه به درصد تعيين مي گردد. - 6نسخه هاي پروژه :پس از اتمام ،پروژه ها از حالت پيش نويس به تاييد شده تبديل مي گردند 36 ()STORY BORDمستندات تعريف پروژه شامل: -1تحليل وضعيت موجود و شرح هدف کلي پروژه - 2تجزيه و تحليل علتها با توجه به نمودار علت و معلول -3تعيين عوامل عمده با استفاده از روش مقايسه دوتايي -4آناليز حل مسئله -5برنامه استاندارد سازي -6بررسي و ارائه نتايج -7فعاليت هاي پيشنهادي در راستاي بهبود فرآيند 37 تدوين اهداف فردي تدوين اهداف فردي ساالنه کليه رده هاي عملياتي شامل کارشناسان ،تکنسين ها و اپراتورها اهداف فردي خود را در راستاي اهداف واحد يا قسمت مربوطه تدوين مي کنند. که اين اهداف از دو قسمت تشکيل شده -1اهداف فردي در راستاي تحقق اهداف واحد -2اهداف فردي دلخواه جهت رشد مهارتهاي فردي مرتبط با شغل 39 مديريت اجراي اهداف و فعاليتهاي اجرايي خود ارزيابي ماهانه اهداف و برنامه‌ها توسط واحدها پايش و خود ارزيابي ماهانه واحدها ،از دو بُعد صورت مي‌پذيرد: .1ارزيابي فعاليت هاي اجرايي. .2 ارزيابي اهداف 41 خود ارزيابي ماهانه اهداف و برنامه‌ها توسط واحدها -1ارزيابي فعاليت هاي اجرايي براي هر يک از فعاليت هاي اجرايي با توجه به فاصله تاريخ شروع و پايان ،برنامه تحقق پيشرفت تعريف گردد .سپس ماهيانه توسط خود واحدها ،ارزيابي شده و ميزان انحراف از برنامه مشخص مي‌شود و ميزان پيشرفت فعاليت Iهاي اجرايي فوق در نرم‌افزار برنامه‌ريزي جامع استراتژيک وارد مي‌شود. 42 خود ارزيابي ماهانه اهداف و برنامه‌ها توسط واحدها -2ميزان تحقق اهداف كليدي عملكرد در ابتداي سال برنامه ريزي چگونگي تحقق شاخص اهداف در طول 12 ماه سال با توجه به واحد اندازه گيري آن هدف مشخص مي گردد. سپس ماهيانه ميزان تحقق شاخص نيز توسط خود واحد محاسبه شده و در فرم مربوطه درج مي‌گردد. اين ارزيابي بطور مستمر در پايان هر ماه توسط مدير و ساير مسئوالن واحد انجام شده و به مدير كميته گزارش خواهد شد. 43 فرآيند کنترل هزينه فرآيند کنترل هزينه از آنجاGئيکه يکي از مهمترين استراتژي هاي شرکت در سال ،88 "پايش مداوم مصارف و هزينه‌ها و ايجاد حساسيت نسبت به هزينه‌ها به منظور كمك به رقابتي نمودن قيمت تمام شده" مي باشد ،تحقق اين استراتژي منوط به تدوين اهداف مرتبط با کاهش هزينه مي باشد لذا در نرم افزار ، SEMفرآيند تدوين و کنترل اهداف هزينه اي تعريف گرديده است که شامل سه بخش اصلي به شرح زير مي باشد: انتخاب اهداف مرتبط با کاهش هزينه تعيين قيمت واحد ورود اطالعات برنامه و واقعي هدفهاي هزينه اي 45 فرآيند کنترل هزينه اهداف هزينه اي در اين فرآيند با يکي از 10کد حسابداري صنعتي دسته بندي مي شوند که شامل کد هاي ذيل مي باشد: -0هزينه مواد مستقيم -1هزينه مواد مصرفي —3هزينه تجهيزات -2هزينه سوخت —5هزينه انرژي و سياالت —4هزينه پرسنلي —6هزينه سرويس ها —7هزينه تعميرات —8هزينه پيمانکاران —9هزينه عمومي 46 ارزيابي عملکرد ماهيانه ارزيابي عملکرد ماهيانه واحد تضمين کيفيت ماهيانه 20کميته تحول را بر اساس فعاليتهاي مديريتي و مشارکتي مورد انتظار در ماه مورد نظر ارزيابي قرار مي دهد که نتيجه اين ارزيابي به نظام پاداش دهي متصل است. 48 فرآيند ارزيابي اهداف ارزيابي فصلي اهداف و برنامه‌ها توسط تيم ارزيابي خروجي فرآيند ارزيابي اهداف سه گزارش به شرح ذيل مي باشد -1گزارش ارزيابي دستيابي به اهداف (کلي) -2گزارش ارزيابي دستيابي به اهداف هزينه اي وبرنامه صرفه جويي -3گزارش بازخورد کلي که امتياز به دست آمده از هر سه گزارش نشان دهنده عملکرد واحد خواهد بود. 50 کشور سبز کشور اقتصاد سبز بلورین اقتصاد تندیس بلورین تندیس اسالمي کشورهاي اسالمي جايزه کشورهاي جايزه ‏MECCA ‏MECCA ward ‏ward بلورين تنديس بلورين تنديس سازمانی تعالی و وری و تعالی سازمانی بهره وری ملی بهره جایزه ملی جایزه ))85 84 ، 83 ، 82 سالهای اول مقام اول سالهای 85- 84 ، 83 ، 82 تندیس بلورین جایزه ملی کیفیت (( مقام ( مقام اول كشور درسالهای )86-85- 84- 83- 82 سيمين تنديس سيمين تنديس سازمانی تعالی سازمانی وری وو تعالی بهره وری ملی بهره جایزه ملی جایزه 87 سال 87 در سال کشور در در کشور اول در مقام اول (( مقام 51 تولید جشنواره تولید زرین جشنواره تندیس زرین تندیس ملی ملی با تشكر و آرزوي موفقيت 52