صفحه 1:
يه ناه bd
نظام پذیرش
و بررسي پیشنهادها
صفحه 2:
تاريخجه مشاركت
** تاريخ بشر آغاز نظام مشاركتى را به نظام مردم سالار يونان باستان و
تا حدودى روم باستان نسبت میدهد که کنسول يا نمایند گان مردم در
مجلس سنا به صورت فردی L گروهی پیشنهادهایی را برای اداره
eS S| 5 ۰ ۶ -
حکومت ارائه داده و پس از بررسی و شور به تصمیم گیری گروهی
میپرداختند.
* درسال ۱۸۶۷ (آلنرد کروپ در کار خلنه فولادسازی کرویه اولین
قدم را در راستای تشویق کارکنان جهت ارائه پيشنهاد برداشت و
ایدهپردازی و نوآوری را در شرح وظایف کار گران قرار داد.
صفحه 3:
* در سال ۱۸۸۰ در انگلستان و در کارخانه کشتیسازی (ویلیام دنی و
ates تشویق کار گران در مقابل ارائه پيشنهاد پیاده شد.
در اوایل قرن پیستم نظام پشنهادها در صنایع آمریکا آغاز و به
com گسرش بافت که ند نها یی اداشهای مالی برد و کر یه
انگیزههای درونی توجه داشتند.
** پس از جنگ جهانی دوم ۰ مسئولین اجرایی ژاپن در هنگام بازدید
خود از آمریکا با این شیوه آشنا شده و آن را به ژاپن انتقال دادند. اما
اين سراد بت بسیار هوشمندانه بود زیرا ژاپنیها بر عکس آمریکاییها به
جای تأكد بر انگیزههای مادی صرف به انكيزه درونى و معنوى در
ارائه پشنهاد اولوت دادند, (ماتسوشتیاء 14۸۵ ۶ میلیون؛ رنه اول ؛ هر
نفر با ۱۷۰۰۰ پیشنهاد) ۱
9
صفحه 4:
تاریخ درخشان اسلام نیز شاهد مشارکتپذیری و مشورت
خواهی امامان بزرگوار و پیامبر اکرم (ص) در زمینههای مختلف
است که مهمترین آن پيشنهاد حفر خندق توسط سلمان فارسی
جنگ خندق میباشد که به نام روز پيشنهاد در ایران پيشنهاد شده
است.
*** نظام بيشنهادها در ايران از سال ۱۳۶۵ و درکارخانه
رادياتورسازى ايران آغاز كرديد و به سرعت در كارخانههاى وابسته
به سازمان گسترش و نوسازی صنايع ايران » بنياد مستضعفان و صنايع
ملی ارات ترش یافت که از جمله میتوان به شرکتهای نورد و
تولید قطعات فولادی؛ آکام فلز» سولیران ؛ نورد آلومینیوم اراک و
کنتورسازی اشاره نمود.
@
صفحه 5:
شرکت ایران خودرو در سال ۱۳۷۰ نظام پيشنهادها را آغاز نمود؛
شرکت ملی صنایع پتروشیمی ۱۳۷۵» شرکت سایپا ۱۳۷۵ و به تدریج در
اکثریت صنایع و سازمانهای دولتی و خصوصی گسترش یافت.
** در حال حاضر نظام پيشنهادها در اکثر سازمانها و شرکتهای معتبر
جهانی و ایرانی با استفاده از فناوری اطلاعات فعالیت مینماید مانند
شرکت ایران خودرو که با نصب ایستگاههای متعدد دریافت پشنهاد در
سالن های شرکت. سالیانه بالغ بر یکصد هزار پیشنهاد دریافت نموده و
در مدت كمتر از يكك هفته به آن رک
صفحه 6:
انواع سبك رهبري
سبک رهبری در هر سازمانی میتواند یک نقطه از یک طیف باشد که
یک سر آن استبداد و سر دیگر آن مشار کت کامل است.
سبکییهبرلستبدادیبا لستنماریلستکه سازمانف قطبر لساس
رلیعمدیر کار میکند. بسه لینس بکفصطاححاً دستورع(۲۳۷) نیز
گسفته ote
0 سبکآمرلنه لما خی رخولهانه لستکه مدیر با کا رکنانخود
برخوردیب درلنه دارد که لصصاححاً به آنس بکهعامله لع(مسهیی)
میگویند
: سبکوهبری شاورملیو مشا ر کت لستکه es Ce! ان تک
حمايتى[صهومج8) میگویند
8
صفحه 7:
Gy, | سبکوهبریم شا رکتجویانه استکه مدیر بسه طور
کاملبه کا رکناندر همه لمور لعتماد و لطمیناندارد و کلیه
كارهارا به آنها تفويضمنطيد در لینسبکه شارکت
كروهىو دخا فعا .لله كاركنازدر تصميمكيريها مورد
تاکید لستکه لصطااحاً بسه آنسبکت نویضی(0۵)
میگویند.
صفحه 8:
مراحل بلوغ سازماني
بلوغ سازمانی یا رشد یافتگی (وج+عه(0) دارای مراتب مختلفی است :
: مدير و كاركناندر لنجام كارهاىمحوله لحساسناتولنئى بسیهیلی و با
نالمنیمیک نندو تعهد لنگیزم و لطمینانلانم را ندارند
(): مدیر و با کارکناندر لنجام کار ناتولنهستند لما تطيلبه لنجام کار
دارند بسه عبایتیکا رکنانت-| زمانیکه مورد حمایتقرار میگیرند در لنجام
لمور ک وششرمیک نند
(1): کا رکنانتولناییشام(دلنشی تسجربه و مهارتلازم را به دستآوردملند
لما لطمینانندارند که به تنهابیمیتسولنند از عهدم وظاینیس رآیند
De : کا رکناندارلیتولنایی لنگیزه و تمی(و لطمیانلازم جهسلنجام کارها و
وظا یفص اشند
9 رو بر تلد
صفحه 9:
مدیریت کیفیت فراگیر
‘ord Gudiy 10 مسب
روش مدیریتی که اساس ن محور بودن کیفیت و مشارکت همه
اعضای سازمان میباشد وهدف كن نيل به موفقيت دراز مدت از
طریق جلب رضایت مشتری و تأمین منافع همه اعضای سازمان و
جامعه است.
اين مدیریت در پی ایجاد محیطی است که:
| یرس و جود نداسته ناش
۲ - انجام وظيفه مايه افتخار پرسنل باشد.
۳-هر یک از کار کنان» خود را عضوی از خانواده سازمان بدانند.
-ارتباط بين مديريت و كاركنان صميمانه باشد.
صفحه 10:
۵- انگیزه ارتقاء شغلی و مهارتی در کار کنان بالا باشد.
ا Sea aaa ee
۷ - کارکنان وظایف خود را شناخته و در پی بهبود مستمر OT
باشند (6۵۵۵) .
۸- فرهنگ مشتری مداری در تمام بخشهای سازمان توسعه یابد.
wo
صفحه 11:
چهار اصل مهم در مدیریت کیفیت جامع
۱-منافع جامعه را در بر داشته باشد (کیفیت» رفع نیازها).
۲-منافع کار کنان را ایجاد نماید (رشد انگیزه)
۳ منافع سازمان را ممکن سازد (ارتقاء و اعتبار).
۴-منافع سهامداران و هیئت امنا را موجب گردد (سودآوری).
صفحه 12:
ننایج حاصل از استقرار مدبریت کیفیت فراگیر
۱- انجام وظیفه مایه رضایت و سرافرازی کار کنان است.
۲- کار کنان خود را عضوی از خانواده سازمانی میشمارند.
۳ هیچگونه ترسی وجود نداشته و ارتباطات مدیریت و کار کنان صمیمانه است.
۴ آموزشهای مستم انگیزه خدمت و توانمندی را در کار کنان افزایش میدهد.
ه کسب رضایت مشتری در تمام بخشهای سازمانی توسط کارکنان پیگیری
فى رت
۶ - خلاقیت و نوآوری در اصلاح روشها و برنامههای سازمان به وفور دیده
اف شود
۷- تیمهای تخصصی فعال هستند.
6
صفحه 13:
3 * 85 5 ١م
مهارتهاي مورد نیاز جهت استقرار مدیریت مشار کت جو
** مهارتهای ارتباطی کلامی و شنیداری (گوش دادن به جای شنیدن » بحث به جای سخنرانی) .
“© شناسایی نقاط ضعف و قوت کار کنان.
*** مهارت حل تعارض (بخشش به جای عناد و یک دند گی) .
2 مهارت خود کنترلی ( کنترل خشم؛ عادات تمایلات) .
۳ مهارت مذاکره Sola (بحث بدون تعصب کور) .
* مهارت سازش (توافق و همراهی کار کنن با یگدیگر) .
CoP beaten 33 Fob 6 Kx 98 Fob) مهارت آموزش پذیری *
*** مهارت انعطاف پذیری (جایگزینی متفیرها)
*** مهارت قبول واقعيت (پذیرش قصور و خط) .
** مهارت كار تيمى به جاى تلاش فردی.
** مهارت الگوسازی و آموزش (بهترين آموزش الگو بودن است) .
** مهارت دستیابی به تفاهم به جای تخاصم.
9 ارت رح و پر
صفحه 14:
هفت اصل اساسي بهبود کیفیت
۱- تعریف کیفیت : مجموعه ویژگیها و خصوصیات یک محصول یا خدمات که در حد
انتظارات بازار و مناسب جهت استفاده باش
۲ تعریف کیفیت عالی : پیشی گرفتن از انتظارات مشتری به صورت مستمر و پایدار به قیمتی که
برای وی ارزش داشته باشد.
۳-هدف نهایی بهبود کیفیت حذف خطاها و عملکرد بدون خطا است به طوریکه امروز بهتر از
دیروز و فردا بهتر از امروز باشد.
۴ -بهترین راه رسیدن به کمال مطلوبء بهره گیری از مشار کت کار کنان و درگیر کردن آنها در
کارها است.
۵- تشکیل تیمهای بهبود کیفیت و گروههای تخصصی که در بر گیرنده همه افراد سازمان باشد.
۶ معیارهای سنجش بهبود کیفیت (کاهش هزینهها؛ تسریع در خدمات» رضایت مشتری » ....) .
۷- استراتژی های رسیدن به کمال مطلوب (توجه به نیازها و انتظارات عدم عذر و بهانه. ارزیابی
0
مستم آموزش کیفیت:
ae ار مار
صفحه 15:
اصول چهارده گانه دمینگ در ٩.6.0
| - آشنایی کار کنان با مراحل بهبود مستمر .
۲ -ایجاد عزم راسخ در کار کنان برای بهبود مستمر .
۳- خود کنترلی به جای بازرسی.
£ - انجام آموزشهاي مستمر و پیوسته کار کنان.
۵ - از بين بردن ترس و ابهام در محیط کار.
1 - اعمال روشهای رهبری و مدیریت مدرن (مشار کتی و تفویضی) .
۷- بهبود ستمر روشها و خدمات.
۸- کاهش هزینهها به موازات بهبود کیفیت.
٩ ایجاد تیمهای حل مشکل و حلقههای کنترل کیفیت.
۰ -پرهیز از تبلیغات صوری و شعاردهی (بهترین شعار عملکرد مطلوب است)
۱ - ارتقاء استانداردها .
۲- کاهش و حذف موانع فکری و روحی کا رکنان .
۳ - تهیه و اجرای برنامههای جامع و توانمند در با زآموزی و به روز کردن دانش کار کنان .
۶ - حملیت عملی Ul pro در زمینه مشار کتپذیری کار کنان و خلاقیتهای کار کنان در جهت.
بهرهوری و بهبود کیفیت خدمات.
9 رز دار
صفحه 16:
تعریف مدبریت مشاركتي
** به وجود آوردن فضا و نظامی توسط مدیریت که تمام کار کنان» مشتریان و
پیمانکاران یک سازمان در روند تصمیمگیری. تصمیم سازی و حل مسایل و
مشکلات سازمان همکاری و مشار کت نمایند . (شیخ محمدی ایزایران) .
* مدیریتی است که به کارمندان راه میدهد تا بتوانند بر پلیه توان ظرفیت
خود به تحقق هدفهای همگانی یاری دهند (ماتسوشیت) .
** مدیریتی است که در آن عامل اصلی بهبود مستمر در جهت كسب رضايت
مشتریان, مشار کت کار کنان (فکری و عملیی) میباشد.
* نوعی سبک رهبری است که معتقد است از طریق توانمندسازی کار کنان
می توان موجبات بهبود عملکرد کار کنان و سازمان را فراهم نمود.
** مدیریت مشارکتی تغییر تفکر من به تفکر ما و ترویج تصمیم گیری گروهی
صفحه 17:
بيش نيازهاي مشاركت (مشاركت در قبيين)
* بسترسازى فرهتكى و ايجاد آمادكى ذهنى (رفع عادتهاء امر و نهىهاء
الكوبردارىء ایجاد اعتماد به نفس, تقویت کنجکاوی و انگیزه).
* اعتقاد مدیران ارشد به مشار کت .
*** آشنایی کار کنان با مدبریت مشار کتی.
** ایجاد سیستمهای برقراری ارتباط کار کنان با یکدیگر و تبادل نظر فکری.
* از بين بردن ترس و بیم از اظهار عقیده و نظر (شکستن فرهنگ سکوت) .
** شفافیت سازمانی.
** شایسته سالاری در عزل و نصبها.
** پرورش استعدادها و تفویض اختیار .
** از ميان بردن حاشیه نشینی (هماندیشی همه کار کنان) .
** رفت و آمد مدیران با کار کنان و گوشدادن به صحبتهای آنها.
صفحه 18:
مشکلات و عوامل بازدارنده مدپربت مشارکني
** اعتقاد به تقسيم كار بين كا ركنان.
شرح وظايف مدونء ديوار كشى بين واحدهاء كنترل و نظارت»
كزارش خواهى از عملكرد بر مبناى شرح وظايف از تبعات اين اعتقاد هستند
ea
** مشا ار کت فقط در محدوده تصمیم گیریهای بیاهمیت و کوچک .
** ایجاد خط قرمز در مشارکت و همفكرى كاركنان .
* استقلال کاری کارکنان که مانع تفکر گروهی و کار تیمی میشود.
ara ار دون اس ده دورهت ۱
> عدم تشويق لياقتها و عدم تغبير بىلياقتىها .
*** ايجاد و تقويت فرهدكك سكوت و حاشيهنشينى.
** یکنواختی روشها و سیاستها که تقویت کننده عادتها و مقاومت در برابر
els
صفحه 19:
پي آمدهاي مشار کت
** افزايش تحول و دك ركونى (كاهش مقاومت در برابر تغيير) .
** افزايش روحيه وفادارى سازمانى (شايسته سالارى) .
** بالا بردن درجه بردباری و شکیبایی در برابر دیگران (مفاهمه زنجیرهای) .
** کاهش فضای عصبی و تنش در کار (ایجاد فرصت بیان و آزادی عقیده) .
* افزایش انگیزههای کاری و کم شدن غیبتها و ترک خدمتها .
*** ایجاد پیوندهای دوستانه و مصلحانه ( کار تیمی) .
** افزایش بهرهوری
** فراهم آوردن احساس مالکیت در کار کنان.
bly gegen 9
صفحه 20:
نظام پذیرش و بررسي پيشنهادها
قعريف
این نظام یکی از اصلیترین پایههای کایزن (بهبود مستمر) در نظام مدیریت
کیفیت جامع می باشد و در حقیقت یک نظام مدیریتی است که به منظور
ایجاد و تقویت روحیه مشار کت فردی و گروهی کار کنان در تصمیم گیریها و
امور اجرلیی و در راستای بهبود فرآیندها و افزلیش بهرهوری سازمانی استقرار
مى يابد.
صفحه 21:
لزوم استفرارنظام پيشنهادها
> کاهش وابستگی به دانش فتی خارج از سازمان .
© کاهش اوقات غیر مفید کار کنان از طریق ایجاد اشتغال فکری در آنها .
* ایجاد و تقویت حسن تعلق سازمانی در میان کار کنان .
ایجاد و تقویت ار تباطهای تخصصی و حلقههای کاری منسجم و هدفمند .
* بهبود مستمر خدمات و فعالیتها بر اساس مشار کت گسترده و دائم کار کنان در امور .
تقويت فرهتك نظارتی ۳۱۰ درجه .
* تقویت تفکر انتقادی و نقدپذبری در کار کنان سازمان .
تسریع بلوغ فکری و اطلاعاتی کار کنان سازمان .
** دركير نمودن ارباب رجوع با مشکلات سازمان و در جهت حل آن .
** خودیابی شخصیتی و روانی کار کنان در جهت تقویت تعادل روانی و نیازهای فطری آنیا .
تقویت انگیزههای کاری .
تأثیر گذاری مستقیم کار کنان در اداره و بهبود عملکرد سازمان.
صفحه 22:
اهداف نظام پیشنهادها
** ارج نهادن به شآن و منزلت انسانی کار کنان با ایجاد فرصت بیان نظرات.
© بروز و شکوفایی قابلیتهای کار کنان در جهت حل مشکلات .
** تقویت حس مسئولیتپذیری و مشکلجویی در کار کنان .
بهبود انگیزه در اجرای بهتر تصمیم گیریها و دستور العمل ها.
بهبود در روابط انسانی در محیط کار.
** ایجاد نشاط و روحیه در کار کنان.
* ایجاد رقابت سالم در بین کار کنان.
* همسویی اهداف فردی و گروهی کار کنان با اهداف سازمان.
* ارتقاء سطح بهرهوری کار از طریق کاهش هزینهها و انرژی و ضایعات و
تلفات (مودا)
صفحه 23:
** آسان کردن کارها و حذف کارهای زائد.
** افزایش قدرت انعطاف پذیری سازمان در شرایط امناسب محیطی .
* افزایش روحیه وفاداری کار کنان..
* کاهش مقاومت کار کنان در برابر تغییرات.
oe a) ee % توانایی و استعدادهای
روا
** ايجاك زمينه سازى جهت تفكر خود كتترلى.
** افزايش آكاهى و اطلاعات كار كنان از سازمان و محيط كار خود.
** شناسایی و رفع اتلافهای بیشمار سازمانی. 5
au بهبودهای مستمر کوچک و بزرکك در فرآیندهای کاری
ا
sesh eaten 68 برد
صفحه 24:
زمينههاي اراثه پیشنهاد در سازمانها
* اصلاح شرایط کاری و محیط (اداری؛ آموزشی, رفاهى ...) .
© نوآوری در طراحی محصولات جدید. تجهیزات نرمافزارها و روشها .
** صرفهجوبی در مواد» انرژی و سایر منابع .
** افزایش حسن اعتبار و مشتری مداری سازمان
** بهبود کیفیت محصول يا خدمات در راستای نیاز بازار و مشتریان
*** بهبود ایمنی کار .
** کاهش زمان خدمات .
** افزايش تولید و کارایی .
** ارتقاء و بهبود روابط انسانی در سازمان.
1 بهینهسازی دستور العملها و قوانین.
** ارائه طرحها و برنامههای جدید و اثربخش در راستای اهداف و سیاستهای
سازمان.
صفحه 25:
SI 2 ۰
ويزكبهاي يك نظام بيشنهادي موفق
*** فعال بودن کلیه کار کنان در ارائه پيشنهاد.
سهولت دسترسی به فرم ارائه پیشنهاد و ارائه پيشنهاد.
* انتخابی بودن اکثریت اعضای شورای نظام .
* سهولت در ارزیابی؛ تعیین پاداش و پرداخت آن .
” * شمولیت پیشنهادهای ارائه شده در تمام زمینههای GIF
سازمان .
* مشا ر کت پیشنهاد دهند کان در اجرای پيشنهاد.
ی * رضایت کار کنان از پاسخهای رد پيشنهاد.
صفحه 26:
* تشکیل کلاسهای آموزشی متعدد و مستمر در زمینه نظام
** بالا بودن ميزان بيشنهاد مصوب و سیر صعودی آن .
** بالا بودن درصد اجرای پیشنهادهای مصوب .
** افزایش تعداد پیشنهادهای گروهی نسبت به فردی .
© پرداخت به موقع و عادلانه پاداشها و امتیازها .
** مقرون به صرفه بودن عملکرد نظام پيشنهادها در سازمان.
8ه مدونک ری و برنمد
صفحه 27:
+ اع و ۰۵ ۵
ويزگيهاي يك پیشنهاد خوب
** پیشنهاد در راستای بهبود عملکرد خود فرد یا واحد
* در متن پیشنهادبه مشکلات موجود به عنوان دلایل ارائه
پیشنهاد اشاره گردد.
پیشنهاد همراهبا ارلئه راهکار منطقی, علمی و قابل اجرا
باشد.
** راهحل پیشنهادی جنبه ابتکاری و تازگی داشته باشد
(كبى از دیکر سازمانها نباشد) .
** متن بيشنهاد ساده » دقيق و صريح باشد.
* در بايان متن به نتايج احتمالى اجراى آن اشاره كردد.
صفحه 28:
66
بيشنهاد جنبه كلى كويى و يا طرح مشكل تنها نداشته باشد.
اجرای پیشنهاد موجب صرفهجویی, بهبود كيفيت يا سرعت
خر ات ددا
پیشنهاد حتی المقدور به صورت گروهی و تیم تخصصی
تدوین و ارائه گردد.
و تربیت باشد.
راه حل بيشنهادى مبتنى بر نتليج تحقیقات علمی و پژوهشهای
pesos gon يراليه
صفحه 29:
تتایچ مورد اتتظار از پيشنهادها
** نوآوری در طرحهاء برنامهها و خدمات آموزشی . اداری و رفاهی.
افزایش حسن اعتبار سازمان و رضایتمندی مراجعین .
* بهبود روابط انسانی و ارتقاء شرابط مطلوب کاری .
** اصلاح ساختار سازمانی و بهبود مقررات. آئیننامههاء دستورالعملها و
نظام تصمیم گیری
* افزایش رضایت شغلی و انگیزه کاری در کار کنان و بهبود امور
رفاهی با کمترین هزینه .
** صرفهجویی در مواد» انرژی و سایر منابع سازمانی.
صفحه 30:
مشگلات و معضلات موجود در نظام پيشنهادها
** نقدناپذیری و نقد گریزی افراد که موجب پیشنهادهای غیر تخصصی
مي گردد در حالیکه اولویت ارلئه پیشنهاد باید مربوط به کار خود افراد
باشد.
” * عادت به قضاوت سطحي و ناآ گاهلنه در ارلئه پیشنهاد (پیشنهادی ساده؛
تكرارى و غير خلاق يا غير قابل اجرا) .
*** عدم اطلاع از نحوه شناخت و يردازش مشكل.
دنگری و دن جه بيشنهادهاى بزركت و اساسىء در حاليكه
cone ae ae بهبود مستمر و اند نه پلکانی
بای
** روزمرگی و عادت به روشها و عملکردهاء
** حاکمیت رقابت در سازمانها که منجر به عدم ارائه پشنهادهای گروهی
و تیمی تخصصی میگردد.
xD و ری و بر
صفحه 31:
موانع كارايي و اثربخشي نظام پیشنهادها
** عدم اعتقاد و حمابت مدیر ارشد سازمان از نظام .
** عدم شایسته سالاری در عزل و نصبهای سازمان.
*** اشکیبایی مدیران سازمان به دلیل تعداد کم و بدون کیفیت پيشنهادها.
* احساس به خطر افتادن موقعیت در بعضی از مدیران میانی .
** عدم قبول ضعفها و مشکلات مطرح شده در پیشنهاد توسط مدیران.
** عدم کارشناسی دقیق و کامل پيشنهادها.
صفحه 32:
** برخوردهای جناحی و سیاسی با پیشنهاد دهندگان .
** عدم فرصت کافی به معترضین جهت بیان نظرات.
** پائین بودن میزان پاداشها و امتیازها و یکنواختی آن .
*** عدم حضور مدير ارشد سازمان در جلسات شورا .
** عدم ارزیابی فصلی و ساليانه عملكرد شورای نظام .
7 عا SR eal ویا چند شغلی بودن .
** عدم اختصاص نیروی کار آمد. توانمند و علاقهمند به دبيرى شورا.
** عدم آموزشهای مناسب و ستمر ..
© تأخير يا عدم اجراى يشهادهاى مصوب.
** بايين بودن سطح آكاهيها و اطلاعات علمى کار کنان.
هه مكلوق مارج و Auth
صفحه 33:
مواردي كه در نظام بيشنهادها قابل قبول و پيگيري نميباشد :
** شکایت از افراد و عملکرد آنها.
پيشنهاد مربوط به عزل و نصب کار کنان.
پیشنهادی تکراری و غیر خلاق .
** پیشنهادیی که جنبه قانینی داشته و فقط از باب تذ کر و یادآوری
است.
** پیشنهادهایی که بدون ارائه راهکار اجرایی» صرفاً به طرح مث
پرداخته است. مشکل
** درخواستهای اداری و ملزومات.
* پیشنهادهایی که در برنامههای آتی سازمان پیشبینی گردیده است.
صفحه 34:
۹
ادهایی که خارج از حیطه اختیارات سازمان است. *
پیشنهادهلیی که در شرح وظلیف جاری و یا تلیل مسنولیت بيشنهاد
دهنده باشد .
بيشتهادهاى مبهم و يا غير قابل اجرا.
** بيشنهادهايى برهزينه و كم فايده
صفحه 35:
مشکلات موجود در گارشناسي پيشنهادها
* ایده آل نگری کارشناسان به پیشنهادهای ارائه شده .
** دارا نبودن تخصص لازم در پست کارشناسی (عدم شایستگی در انتصابها)
* عدم قبول قصورات و اشتباهات خود و واحد مربوطه .
** عدم مشورت و مطالعه در انجام کارشناسی.
** انعطاف ناپذ یری و عادت به روند عادی فعالیتها .
** نگاه رقابتی به پیشنهاد دهندگان .
** منفینگری به پيشنهادها (عدم توجه به نکات اثربخش)
* اظهار نظر شخصی و ذهنی نسبت به پيشنهاد به جای بیان دلایل تخصصی
و قانونی .
*** عدم ارائه ستندات لازم در جهت رد پيشنهاد .
** طولانی شدن زمان پاسخ به پيشنهاد.
صفحه 36:
تعداد جلسات شورا در سال .
** میزان رشد تعداد پیشنهادهای دریافقتی سال.
** تعداد پیشنهادهای منطقهای» استانی, کشوری سازمان .
میزان پاداش اهداء شده به يذيرفته شدكان .
* مکانیزه شدن نظام پيشنهادها .
*** تعداد کلاسها و ساعتهای آموزشی کار کنان در زمینه نظام .
** تعداد مقالات چاپ شده در نشریات.
© سبت ضرف جویی حاصل از کم جای جر لتيحي سل نا
3 میزان جذب اعتبارات تخصيص يافته به نظام .
66 مكلوق مارج و Auth
صفحه 37:
آیند و مرا شکل سازماني با استفاده از
۷ از
۱ - شناخت. مشکل (سر و کار داشتن با آن)
۲ تعریف مشکل .
۳ - جمع آوری اطلاعات پیرامون مشکل موجود (تجزیه و تحلیل با
بازرسی)
؛ - ليست كردن عوامل به وجود آورنده مشكل.
© - ليست كردن عوامل تشديد كننده مشكل.
رها واول مر ۱ 3
۷ ارائه راهحلهای مختلف برای رفع عوامل ایجاد کننده و تشدید کننده
مشکل (توفان مغزی) .
۸ - انتخاب و اجرای راهحلهای منطقی.
. ارزشیابی فرایند حل مشکل و بررسی میزان اثربخشی آن - ٩
صفحه 38:
نکات قابل توجه پس از استقرار نظام پیشنمادها در سازمان
آموزش کار کنان در زمینه مسئله یابی و تدوین پیشنهاد.
* آموزش کارشناسان در زمینه چگونگی کارشناسی .
> هدایت پيشنهادها به سوی پیشنهاد گروهی و تخصصی.
* تشکیل جلسات ستمر جهت تقدیر و شناساندن فعالان به سایر کارکنان.
* دریافت پیشنهاد از ارباب رجوع.
** دریافت پیشنهاد از خانواده کار کنان.
