نظریه ها و مدل های کیفیت در سازمان ها

صفحه 1:
ی 7 

صفحه 2:
سك 15 ان نظريه ها و مدل هاى كيفيت در سازمانها 

صفحه 3:
مدرس:جناب آقای دکتر نورسینا دانشگاه آزاد اسلامی واحد نراق 

صفحه 4:
مسائل امروز سازمانها با راه حل های دیروز حل شدنی نیست و پیش بینی آینده مشکلات آتی را حل نمیکند.امروزشرایط محیطی و قواعد بازی به حدی بی رحم . پیچیده و نامطمئن گردیده که سازمان ها دیگر نمیتوانند با تغییرات سطحی و ظاهری در ساختارها .روش ها و سیستم ها حیات بلند مدت خود را تضمین کنند. 

صفحه 5:
لذا سازمان های امروزی باید چنان نگرشی در آذهان مدیران و کارکنان خود به وجود آورند که آینده ای وجود ندارد.بلکه بايد آن را خلق کرد و فقط سازگاری با تغییر کافی نیست ۰ بلکه باید آن را دوست داشت . امروزه سازمان ها نمیتوانند با دل بستن به توان بالای تولیدی و اجرای چند طرح خلاق بر رقبای کوچک .منعطف نو آور,فرصت گرا و کم هزینه فائق آیند.لذا شیوه مدیریت کلاسیک در محیط پیچیده .متغیر و آشفته اقتصاد امروزی چندان کار آمد نیست . 

صفحه 6:
عملکردهای فعلی مدیریت .رفته رفته جای خود را به یک فلسفه جدید مدیریت میدهند که کارکنان را رمز موفقیت در هر گونه فعالیت سازمانی میداند. در شیوه مدیریتی جدید .مشارکت همه کارکنان .پیمانکاران و کلیه دست اندر کاران از خرید مواد اولیه گرفته تا تولید.فروش و خدمات پس از فروش را طلب میکند. 

صفحه 7:
“كيفيت يعنى هر جيز عالى ”كيفيت يعنى قابلیت دوام.استحکام. تطبیق با استانداردهای از پیش تعیین شده "کیفیت یعنی دارا بودن ویژگیهای مناسب نسبت به محصولات دیگران "کیفیت یعنی کالای بدون نقص "کیفیت توانایی مجموعه ای از مشخصه های ذاتی یک سیستم یا فرایند با محصول است . 

صفحه 8:
مشخصات و ویژگی های یک نظام مدیریت کیفیت در سازمان را چه استانداردهایی تعریف میکند؟ 

صفحه 9:
۱ 58 | | ایزو(1۹۸۷) ۳ مدیریت کیفیت فراگیر مدیربت سبز ۱۹۹۷ 

صفحه 10:
به دنبال برگزاری اجلاس زمین در سال ۱۹۹۲.مدیریت سبز در بخش های مختلف در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه در بسیاری از سازمان های دولتی استقرار یافته و توجه کشورها را به خود جلب نمود. کانادا اولین کشوری بود که دولت سبز و مدیریت سبز را در عالی تربن مرجع کشور خود یعنی در سطح دولت مورد توجه قرار داد. دولت فدرال کاندا «در سال ۱۹۹۵ سندی را تحت عنوان «رهنمود دولت سبز» به تصویب رساند و به وزارت خانه ها ابلاغ نمود. 

صفحه 11:


صفحه 12:
بنابر این سند.هر وزارتخانه موظف شد اهداف توسعه پایدار.راهبردها و برنامه های اجرایی در حیطه وظایف خود تعیین کند .از سال ۱۹۹۷ کمیسیون محیط زیست و توسعه در کانادا؛ءوزارت خانه ها را ملزم به تهیه راهبردتوسعه پایدار در بخش مربوط نمود و در دوره سه ساله اين راهبردها به روز شدند. 

صفحه 13:
مدل مدبريت سبز يك رویکرد نوین مدیربتی است که برای کسب موفقیت پایدار از سوی سازمانها در کلاس جهانی اتخاذ میگردد. این مدل بر اساس حفاظت از محیط زیست طراحی و در سطح ملی و بین المللی مورد استفاده قرار میگیرد.مدیریت سبز این امکان را به سازمان ها میدهد تا با بهره گیری از رویکردی نوین . منافع اقتصادی و ارائه خدمات خود را به طور پایدار حفظ نمایند. به عبارتی مدل مدیریت سبز برای حفظ بقای سازمانها طراحی شده است. 

صفحه 14:


صفحه 15:
بدلیل چالش های اقتصادی . اجتماعی و زیست محیطی که در دهه اخیر سازمان ها را تهدید نموده .رویکرد مشتری گراپی و تمرکز بر خواسته های آن و طراحی راهبرد سازمان بر اساس رضایت مشتربان قابلیت خود را برای ایجاد مزبت رقابتی در سازمانها از دست داده است. 

صفحه 16:


صفحه 17:
اگر در دو دهه گذشته مشتری گرایی عامل مزبت محسوب می شد.امروزه به دلیل چالش های ایجاد شده از طریق مشتری گرایی» سازمانها از این تمرکز فاصله گرفته اند. مشتری همواره بهترین محصول .ارزانترین و سریعترین آن را میخواست .این نگرش باعث آلودگی محیط زیست و تولید محصولات و فرایندها پی گردید که با محیط زیست هماهنگ نبود و شاید بتوان به صراحت پیان کرد که مشتری گرایی مساوی با آلودگی محیط پست بوده است. 

صفحه 18:
9 توسعه پابدار یعنی : هماهنگی و سازگاری با محیط زیست. 

صفحه 19:
بدين منظور سازمان های موفق با اتخاذ مدل مدیریت سبز.موفقیت پایدار خود را تضمین مینمایند.نگرش سبز در سازمان و ایجاد ساختار های سازمانی با عنوان «نضمین سبز» جایگزین واحد های سازمانی از قبیل «تضمین کیفیت » شده اند. 

صفحه 20:
مرگ هر بوته سبز؛ مرگ ما انسان هاست . 

صفحه 21:
بیائید محیط زیست را همچون دشتی پر از گل باصفا نگهداریم 

صفحه 22:
»55« ‏با نظام‎ skal 

صفحه 23:
مقدمه 55 یکی از مباحث عمده در مدیربت ژاپنی میباشد که ابتدا در ژاپن و سپس در سایر کشورها به کار گرفته شده است.هدف 55 به بیانی ساده. سامان دادن, نظم و ترتیب. پاکیزه سازی. هماهنگی و ایجاد انضباط در محیط کاری است. 5 به عنوان موثرترین رهیافت ستونی استوار در ساختمان عملیات اصلاحی و بهبود بهره وری شناخته شده است که با اجرای این اصول در صنایع و سازمانهای مختلف تجاری. صنعتی و خدماتی موجب افزایش بهره وری. استفاده بهینه از سرمایه نیروی انسانی و زمان انجام کار. افزایش کارایی و در سازمان می‌شود. 

صفحه 24:
چرا 55؟ 

صفحه 25:
5پیش نیازی برای هر برنامه بهبود است. زیرا : 0 همه افراد محیط تمیز و مرتب را دوست دارند. ‎٩‏ ثمرات تلاش برای همه افراد قابل ملاحظه است. ‎٩‏ فضای موثر بیشتری را خلق می کند. ‏7 مدت زمان جستجو را کاهش می دهد. ‎٩‏ فاصله ها کوتاه تر ميشود. ‎٩‏ طول عمر ماشین ها و تجهیزات افزایش می رود. ‎٩‏ محیط کار به یک محیط بهداشتی و ایمن تبدیل می شود. ‎٩‏ خطا و اشتباه کمتر اتفاق می افتد. ‎٩‏ همه افراد خود به خود منضبط می شوند. ‏© © سرمایه اجرای این برنامه اندک است. ‎ ‎ 

صفحه 26:
پنج واژه 55 ساماندهی پاکیزه سازی نظم و ترتیب استانداردسازی اتضباط Sorting Out Spic and Span Systematic Arrangement Standardizing Self - discipline Seiri Seiso Seiton Sekitsu Shitsuke 

صفحه 27:
۱- ساماندهی (سازماندهی . تفکیک و تعمیر) د5۴۱۴۱) ساماندهی در عام ترین مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به کلیه اجزای یک سازمان جهت نیل به اهداف. از دیدگاه «پنج اس» ساماندهی به معنای تشخیص ضرور از غیرضرور. اتخاذ تصمیمات قاطع و اعمال مدیریت اولویتها برای رهایی از غیرضروریها است. در دیدگاه «پنج اس». ساماندهی امری دشوارتر از قراردادن اشیاء در گوشه‌ای می‌باشد و هدف ایجاد نظمی مطلوب و مناسب است. به منظور موفقیت در ساماندهی می‌بایستی به اولویت بندی پرداخت. به طور خلاصه این 5 به معنی جدا کردن آنچه ضروری است از غیر ضروری ها می‌باشد. 

صفحه 28:
)5۴۱۳۴۱ ‏ساماندهی (سازماندهی . تفکیک و تعمیر) د‎ -١ نمونه هایی از اجرای این 5 را می توان بصورت زير فهرست نمود: 7 تفکیک اشیاء ضروری از غیر ضروی (مشخص کردن ملزومات اداری که در اطراف شما وجود دارد و طبقه بندی آنها با توجه به اولویت استفاده از آن, تفکیک فرمهای از رده خارج و فرمهای در گردش). ‎٩‏ اشیایی را که استفاده نمی کنیم دور بريزیم ( دور ریختن برگهای زائد). 

صفحه 29:
۱- ساماندهی (سازماندهی . تفکیک و تعمیر) د 5۴۱۳۴۱ ) 

صفحه 30:
؟- نظم و 55 225 ‎(SEITON}‏ نظم و ترتیب به معنی قرار دادن اشیاء در مکانهای مناسب و مرتب به نحوی که بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده کرد. نظم و ترتیب راهی است برای یافتن و بکار بردن اشیای مورد نیاز: بدون انجام جستجوهای بیهوده. هنگامی که هر چیز با توجه به کارکرد و در نظر گرفتن کیفیت و ایمنی کار در جای مناسب و مشخص قرار داشته باشد. محل کار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدین منظور باید همه وسایل. اقلام و فرمهای مورد نیاز را كه قبلا در بند ۱ شناسایی نموده و کارکرد هر یک از آنها را نیز مشخص نموده‌ايم را در جای مناسب قرار دهیم به نحوی که با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت دیگر قرار دادن اشیا در بهترین مکان به بهترین طریق ممکن و امکان دسترسی به آن با حداکثر سرعت (زبر ۳۰ © ثانیه). 

صفحه 31:
۲- نظم و ترتیب ‎(SEITON)‏ نمونه هایی از اجرای اين 5 را می توان بصورت زیر فهرست نمود: * اشيايى را كه غالباً استفاده می کنیم. در محل کار قراردهیم (تجهیز میزهای افراد به ملزومات اداری) اشیایی را که به ندرت استفاده می کنیم در جایی دور از دسترس قرار دهیم (استفاده از سیستم بایگانی مناسب به طوری که سوابق کاری سالهای گذشته در جاهای دورتری قرار گیرد. استفاده از کتابخانه يا قفسه های مخصوص جهت قرار گرفتن کتابها و جزوات و دستورالعملها) * برچسب گذاری و شناسایی کلیه زونکنهاء فایلها. قفسه ها (برچسب گذاری فایلها به نحوی که نشان دهنده محتویات آن باشد) * استقرار هر چیز در جای مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فایلها و قرار دادن ومات اداری در جای خود. استقرار و طبقه بندی فرمها در قفسه های مخصوص, ده از کازیه جهت طبقه بندی نامه ها و یا کارهای در دست اجرا). 

صفحه 32:
؟- نظم و قرقيب ( 861602 ) 7 آوردن و بازكرداندن هر جيز در حداقل زمان (بازكرداندن زونكن _ سوابق به محل بایگانی. مرتب کردن اقلام و وسائلی که روزانه با آن سر و کار داریم. قرار دادن صندلی پشت میز کار در هنگام ترک محل کار). علامت گذاری محدوده ها و محل استقرار اشیاء و شناسایی افراد (تابلو های مشخص کننده نام افراد و یا استفاده از تگهای شناسایی. مشخص شدن محل استقرار خودروهای شرکت. طراحی جانمایی میز کاری افراد). 5 نظم و ترتیب در تابلوی اعلانات ( نصب پلاکاردهای تبلیغاتی شرکت در جاهای مناسب). 0 طراحی اعلانات به نحوی که خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب © مانند در معرض دید بودن, طراحی زیبا و خوانا بودن). 

صفحه 33:
۳- پاکیزه سازی د ‎(SEISO‏ در دیدگاه «پنج اس» پاکیزه سازی عبارت است از دور ربختن زوائد و پاکیزه کردن اشیاء از آلودگیها و مواد خارجی. به عبارت دیگر پاکیزه سازی نوعی بازرسی است. بازیینی و پاکیزگی محیط کار برای حذف آلودگی مورد تأکید در ا؛ بش از نظام «پنج اس»قرار دارد. برخی از لوازم. تجهیزات و مکانها لزوما باید بسیار پاکیزه و عاری از هر نوع آلودگی نگهداری شوند. بنابراین لازم است که آنها را دقيقا شناسایی نموده و بر اين باور بود که پاکیزه سازی تنها تمیز کردن محل کار و لوازم موجود در آن نیست بلکه پاکیزه سازی امکان انجام بازرسی و بازبینی را نیز بایستی فراهم آورد. به عبارت دیگر پیشگیری از کثیفی و پاکیزه نگه داشتن مداوم محیط. اموال و افراد و حذف و یا کنترل آلودگی و یادآوری این نکته که محل کار خود را همانند خانه © عست 

صفحه 34:
۳- پاکیزه سازی د 5۴150) نمونه هایی از اجرای این 5 را می توان بصورت زير فهرست نمود: ‎٩‏ تعریف مسئولیتهای تمامی افراد برای پاکیزگی محل کار (حفظ نظافت و پاکیزگی محیط کار هر یک از پرسنل. پاکیزگی و نظافت البسه پرسنل). ‎٩‏ انجام بازبینی و پاکیزه سازی مستمر توسط مجری ارائه خدمات ‏0 شناسایی و رفع خرابیهایی که در اثر نشتی ها فرسایش هاء ترك ها و غیره بوجود آمده است ‎٩‏ شناسایی منابع آلودگی و سعی در حذف و یا کنترل آن 

صفحه 35:
۳- پاکیزه سازی د 5۴150) © تميز كردن محل کار (شستشوی مرتب با مواد ضدعفونی کننده. نظافت در انباره جمع آوری لوازم مستعمل. تمیز کردن هر چیز بلافاصله بعداز کثیف شدن). ‎٩‏ حذف آلودگیهای گرد و غبار (استفاده از تهوبه مطلوب در انبار و سالن هاء استفاده از فیلترهای صافی هواء استفاده از کاورهاء قرار دادن اقلام و اشیا در محفظه های دربسته). ‎٩‏ پاکیزه کردن محلهایی که از چشم افراد به دور است (زیر ميزها. گوشه های اتاق. زیر ملزومات اداری و تجهیزات فنی. پشت پرده پنجره هاء فایلها, کشوها و...). 

صفحه 36:
۴ استانداردسازی د ل5۴1۱۲5) استانداردسازی عبارت است از کنترل و اصلاح دائمی سازماندهی . نظم . ترتیب و پاکیزگی. تاکید اصلی در استانداردسازی متوجه مدیریت است که با استفاده از چک لیستهای مناسب و استاندارد کردن مقررات با استفاده از نوآوری و خلاقیت. محیط کار را به نحوی استاندارد و کنترل نماید که همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گیرند. نمونه هایی از اجرای این 5 را می توان بصورت زیر فهرست نمود: دوره ای (تشکیل کمیته بازرسی. بازرسی و بازدید از مجموعه تحت پوشش, برگزاری ممیزی داخلی). استفاده از علائم و نشانه ها (علائم نشاندهنده جهت و راهنما). © * علامتگذاری محدوده های خطر و یا مراقبت خاص (در انبار مواد شیمیایی. تجهیزات با فشار کا کرد بالا). 

صفحه 37:
۴ استانداردسازی د ل5۴1۱۲5) * علایم مربوط به تجهیزات خاموش کننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسایل ایمنی و راهنمای سیستم اطفای حریق, تابلوهای سیگار کشیدن ممنوع). 1 * تمهیدات پیشگیری از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر. تدوین دستورالعملهای کاری برای استفاده از تجهیزات ویژه). * برچسبهای نشاندهنده میزان دقت ابزار (نصب میزان دقت تجهیزات و تاریخ اعتبار وکنترل برای آنها). تدوین دستورالعمل اجرای سیستم تشکیل جلسات کمیته راهبری. بررسی نتایج بازرسی های دوره‌ای و اخذ تصمیمات لازم برای پیشبرد اهداف «پنج اس» * فعالیتهای لازم توام با مسابقاتی برای ساماندهی. مرتب کردن و تمیز کردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن یک معیار در ارزیابی نمایندگیها و © تعیین واحد نمونه در شرکت و اختصاص یکی از پارامترهای ارزبابی ماهیانه پرسنل به امر پاکیزگی محل کار). 

صفحه 38:
۵) انضباط د 15»! لا 511115 ) انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانایی هایی جهت انجام یک وظیفه خاص. نکته اصلی در اینجا ایجاد عادات درست به جای عادات نادرست است. این ان باید از طریق آموزش شیوه های درست Se eee giuhe ate ea, افراد به صورت یک عادت درست درآید. 

صفحه 39:
۶ انضباط د ۱1۴ 5۳۲۱۱۲۲5) نمونه هایی از اجرای این 5 را می توان بصورت زیر فهرست نمود: تمرین نظم و (آموزش, نظارت مستمر ارزیابی و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط). تمربن وقت شناسی (آموزش استفاده بهینه از زمان. بخصوص در بخش تعمیرات در سالنها و برقراری جلسات). توجه به زیباییها و رعایت ظواهر (استفاده از لباسهای کار مناسب در اداره و با سازمان). * نگرش مدیریت به فضاهای عمومی (ایجاد فضاهای سبز و يا امکانات رفاهی در محل کار) * استفاده از تابلوهای اعلانات و با تابلو های عمومی برای درج پیامهای آموزشی «پنج اس» 

صفحه 40:
نمونه عکس ‎cle‏ از 95قبل و بعد از انجام آن 

صفحه 41:


صفحه 42:
Before 

صفحه 43:
Before 

صفحه 44:


صفحه 45:
Before 

صفحه 46:
Before After 

صفحه 47:


صفحه 48:


صفحه 49:
تاریخچه ‎TQM‏ ‏در سال ۱۹۲۴ دکتر والتر شوارت آمریکایی در آزمایشگاههای شرکت بل سیستمی به وجود آورد که می‌توانست میانگین سیستمهای تولید را اندازه گیری کند. این سپستم به نام کنترل آماری کپفیت پا 50 پکی از ابزارهای اصلی ۲0۱۷ است كه به منظور پاپش, ثبات, سازگاری و نبز نشخپص فر آپندهای کاری اسنفاده می‌شود. دکتر شوارت در سال ۱۹۳۱ کتابی با عنوان کنترل اقتصادی کیفیت محصولات صنعنی منتشر کرد. در ابن کناب او به موضوع «کنترل آماری کبفپت» (5۳6) پرداخت. ) 

صفحه 50:
در سال ۱۹۴۶ پس از جنگ جهانی دوم. نیروهای حرفیهای تولید در ژاپن «سازمان غیر انتفاعی اتحادیهی مهندسان و دانشمندان ژاپن» را تأسیس کردند. در همین سال «جامعهی کنترل کیفیت آمریکا» نیز تشکیل شد. شاگرد شوارت, ادوارد دمینگ, که فیزیکدانی با گرایش ریاضی بود و در بخش کشاورزی و دفتر تحقیقات آمریکا کار می‌کرد. موظف گردید سیستم 5۳6 و کنترل کیفیت را به کار کنان صنایع دفاعی آمریکا آموزش دهد. در سال ۱۹۵۰ اتحادیهی متخصصان علوم و مهندسان ژاپن (]115) از دمینگ دعوت کردند 58 و روشهای کنترل کیفیت را در کشور ژاپن آموزش دهد. ژاپنیها به سرعت خود را با آموزشهای دمینگ هماهنگ ساختند و در اين روشها تغییراتی به وجود آوردند. 

صفحه 51:
در سال ۱۹۵۱ اتحادیهی دانشمندان و مهندسان ژاپنی جایزهی دمینگ را که عالی‌ترین جایزهی کیفیت در ژاپن به حساب می‌آید. با هدف افزایش سطح کیفیت صنعت در ژاپن ایجاد کردند. دمینگ به پاس خدماتی که به توسعهی کیفیت در ژاپن انجام داد. بزرگترین جایزهی ژاپن به نام «مدال افتخار امپراتوری برای سازندگان اقتصاد ژاپن» را دریافت کرد. 

صفحه 52:
در سال ۱۹۵۱ دکتر فیگنبام کتابی تحت عنوان کنترل کیفیت فراگیر منتشر کرد. در اين کتاب او به جای کنترل کیفیت آماری, از کنترل کیفیت فراگیر سخن به ميان آورد. در سال ۱۹۵۴ جوزف جوران اهمیت درگیر کردن تمام بخشها در ت و اهمي مشتری را به جای امر سادهی تبعیت از مشخصات محصول, به ژاپنیها یادآوری کرد. در سال ۱۹۶۲ کا آرو ايشيكاوا ايده و تفکرات جوران و فیگنبام را بسط داد و علاوه بر خارجی سازمان. موضوع مشتریان داخلی را که دریافت کنندگان برون دادهای داخلی سازماناند مطرح کرد. ایشیکاوا بر مبنای کار متخصصان علوم رفتاری و نظربهی سلسله مراتب نیازهای مازلو و تثوری او ۷ مک گریگور, توانست واژهی کانونهای کیفیت را پيشنهاد کند. در اواخر دههی ۰۱۹۷۰ آمریکاییها و اروپاییها که متوجه پیشی گرفتن ژاپنیها در تسخیر 

صفحه 53:
بازارهای جهانی شدند. به فکر استفاده از نكرش ۲601 در مدیریتهای خود افتادند. در سال ۱۹۸۷ آمربکاییها در مقابل جایزهی دمینگ جایزهای به نام مالکوم بالدریج ابداع کردند. این جایزه برای معرفی شرکتهایی که به بالا بردن سطح کیفیت خود و اجرای 1001 دست یافتهاند. طراحی شده است. 

صفحه 54:
"مدیریت کیفیت جامع برگردان فارسی عبارت 0۷۵16۷ 1۲0۵۱ ۲ 9 ۷/23 با به طور اختصار 1۷1 ۲0۵) می باشد. 7 معنای مدیریت کیفیت جامع عبار تست از درگیر کردن همه ی افراد در همولق آمور مان به گونه ای که در جهت اهداف و کوشش هایی قرار گیرند که باعث بهبود عم ی سطوح سازمان گردد. 

صفحه 55:
۲ در واقع مدیربت کیفیت جامع عبارتست از یک راهبرد که با تغییر اعتقادات بنیادی . ارزشها و فرهنگ یک شرکت و البته مشارکت همگانی ارتباط دارد. 7 از طرفی هدف مدیریت کیفیت جامع . جلب رضایت کامل © مشتری با کمترین هزینه است. 

صفحه 56:


صفحه 57:
1 آفرابندی است : - متمرکز برروی مشتری های داخلی وخارجی - مبتنی بر حقايق - کیفیت محور - مبتنی بر سیستم ها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایندهاء توسط مدیربت اوشد ومیانی سازمان رهبری می شود. 

صفحه 58:


صفحه 59:
اصول راهذ صول راهنماي مدیریت کیفیت جامع: اصول عمده اين شيوه مدير جوران بايه ريزي شده ا: انها شامل موارة “بر اساس ايده هاي دو دان ند امريكاي به نام هاي است .اين دو» متخصص ‎ae‏ فرایند هاي کنترل آماري و سنجش هزینه هاي مر بوط به حفظ كيفيت اه محصو لات وخدمات. 

صفحه 60:


صفحه 61:
چگونه می توان 1000۷ را اجرا کرد؟ ( بررسی موانع) در ابتدا توجه به اين نکته ضروری است که اجرا و استقرار ۲098 زمان زیادی عن برك گر چه این کار می بایست در گذر از مراحل مشخصی صورت گیرد . لیکن مرز دقیقی بین مراحل وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت کیفیت جامع . الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما نمی توان الگویی را بهترین دانست. شروع صحیح اجرای مدیریت کیفیت جامع و صبر و شکیبایی شرط اول هو می باشد. 

صفحه 62:


صفحه 63:


صفحه 64:
چگونه می توان 3008/1 را اجرا کرد؟ ( بررسی مراحل) ۳ اجرای ‎PAD‏ ‎See!‏ ‏آ ۲ ۰:2 27 5 ا 7 ظ ۱ ۸ 82 ۱ بصت 1 کسب دانشها | | برنامه ریزی| | برنامه ریزی 1 ‎is]‏ اجرا ارزشیا ‎a‏ و مهارتها بلند مدت تفصیا ۱ ار اررسیبی ‎pS yO‏ 5 ۶ 

صفحه 65:
مرحله ی آگاهی: شناسایی توانایی های بالقوه موجود و آمادگی برای تغییر مرحله ی کسب دانشها و مهارتها: پایه ریزی ۲00۱۷ و آموزش روشها و ابزار ارتقای مستمر کیفیت مرحله ی برنامه ریزی بلند مدت: نیاز به سازگاری فرهنگ سازمانی با ارزشلهای اسامی مدیریت کیفیت جامع و سپس برنامه ریزی مرحله ی برنامه ریزی تفصیلی: تعیین گروه ها . فرایندها . نیازها . مشتر؟ 8۱۱ مرحله ی اجرا مرحله ی ارزشیابی: ارزشیابی سالانه با توجه به اینکه هر تجربه منفی ملی فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند. 

صفحه 66:


صفحه 67:
اكز ديك ‎a‏ ‎ri‏ ‎Sub ale‏ پلزرسی- ‎ass‏ ‏ولحد کتترل. کفیتد ملیرلنه برنامه ریزی» تعین وظایف. نترله لعمللء نيرو لز ديك ]نري ‎TS‏ Se tae 23 ‏هزينه هلى‎ تسهیل كتيب ‎wa‏ 

صفحه 68:
نتیجه گیری: اجرای موفق مدیریت کیفیت جامع. محتاج کار تیمی (16310۷/۵۲1) و همکاری است. از سوی دیگر . یکی از فنون خلق ایده در گروه های کاری این است که شرا بعچپووای شکوفایی انديشه ها فراهم باشد. 

صفحه 69:
1 Dyer ere ead re! ‎EFQM Jac‏ در سال ۱۹۹۱ بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد . این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها ‏ار كرفت و مشخص شد كه سازمانهاى بخش عمومى و صنايع كوجك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند. ‏در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال ۱۹۹۶ مدلی مربوط به سازمانهای کوچک توسعه داده شد .در سال ۱۹۹۹ مهمترین بازبینی مدل ‎EFQM‏ صورت گرفت . در سال ۲۰۰۱ مدل سرآمدی 5101/1 ويرايش سازمانهای کوچک و متوسط و درسال ۲۰۰۳ وبرایش جدیدتری از مدل 1 اراته شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ داشت . ‏دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی ‎ 

صفحه 70:
از جمله مفاهیم جدیدی که امروزه در بسیاری از کشورهای جهان جایگاه قابل توجهی پیدا کرده سازماندهی مدل‌های سرآمدی کسب و کار و جوایز ملی کیفیت است که بر اساس آن سازمان‌ها و بنگاه‌های مختلف مورد ارزیابی و مقایسه قرار گرفته و با ایجاد فضای رقابتی حرکت به سمت بهبود و ارتقاء را در آنها گسترش فرهنگ تعالی سازمانی و علاقمندی مدیران و کارشناسان عرصه صنعت و خدمات به بهبود مستمر منجر به افزایش تقاضا برای استقرار سیستم ۳.۳601۷ شده است. 

صفحه 71:


صفحه 72:
بنياد ارويايى مديريت كيفيت. مدل 6001/1 11 را برای تعیین میزان رشد. و تعالی سازمان و ترمیم راه رسیدن به تعالی سازمانی تدوین کردها ست. با این مدل که بیشتر جنبه تشخیصی دارد نسبت به شناسائی وضعیت موجود سازمان در مقایسه با یک سازمان ایده‌آل اقدام می‌شود. با به کارگیری این مدل سازمان‌ها می‌توانند نقاط قوت. حوزه‌های قابل بهبود © و میزان رشد سازمان را در مسیر تعالی تعیین نمایند. 

صفحه 73:


صفحه 74:
معنی و مفهوم سازمان تعالی از منظر کسانی که به نوعی با سازمان مرتبط می‌باشند قطعاً متفاوت است. از نگاه یک کارمند بی‌تردید سازمان متعالی سازمانی است که به کارمندان خود حقوق مکفی بدهد. از تلاش کارکنان تقدیر کند و امکانات رفاهی در اختیار آنان قرار دهد. اما از نكاه يك مدير حتماً سازمان متعالی سازمانی است که برای بلندمدت هدفهای مطلوبی را طرح‌ریزی کرده و راه‌های رسیدن به آنها نیز تبیین نماید. در حالی که در دید یک مشتری سازمان متعالی سازمانی است که انتظارات و خواسته‌های او را دریافت کالاو ‎@D‏ خدمات به طور مناسب و در زمان سریعتر برآوده کند 

صفحه 75:
The EFQM Excellence Model ‏اممه‌امهها‎ Enablers Results سح تا كعم ‎ae‏ ‎EFQM 2003,‏ 1 ۱ innovation & Learning Ce ee ne ‏ايا‎ un uv a un 0 0 0 0 > Leadership 

صفحه 76:
او انتظار دارد مورد احترام سازمان قرار گیرد و به هنگام مراجعه برای او ارزش قائل شوند. از طرف دیگر سازمان در یک محیطی فعالیت می‌کند که فعالیت‌ها او بر جامعه اثر می‌گذارد پس سازمان متعالی از این منظر سازمانی است که مسئولیت اجتماعی داشته و در قبال جامعه به وظایف خود عمل نماید. اما باید گفت سازمان متعالی علاوه بر رعایت موارد بالا به ارزش‌های پایه‌ای یا اصول ۸گانه ارزشی نیز پایبند می‌باشد. 

صفحه 77:


صفحه 78:
اصول هشتکانه مدیریت کیفیت ‎٩‏ اصل اول: نتیجه گرائی: ‏سازمان متعالی سازمانی است که قبل از هر گونه اقدام به نتیجه آن ‎ ‏0 اصل دوم: مشتری مداری: ‏مشتری کسی است که در خصوص محصولات شرکت قضاوت می‌کند و باید رضایتمندیش تأمين شود. ‎٩‏ اصل سوم: رهبری و ثبات در مقصد: ‏پرهیز از مدیربت روزمره‌گی و ثبات در اهداف از طریق مشارکت کلیه مدیران و ‏© کارکنان و تهیه و تدوین مقاصد و اهداف از معیارهای سازمان‌های برتر است. 

صفحه 79:
‎٩‏ اصل چهارم: مدبریت بر مبنای وآقعیت‌ها و فرآیندها: ‏سازمان متعالی سازمانی است که فررآیندهای خود را بر اساس واقعیت‌های موجود شناسائی کرده و آنها را به صورت مستمر بهبود دهد. ‎٩‏ اصل پنجم: مشارکت و توسعه منابع انسانی: ‏از توانمندی افراد در راستای اهداف سازمان بر اساس مدیریت مشارکتی استفاده می‌شود. ‎٩‏ اصل ششم: نو آوری و بهبود مستمر: ‏سازمان متعالی سازمانی است که در آن فرهنگ یادگیری. آموزش نوآوری و ‏بهبود مستمر نهادینه شده است. 

صفحه 80:
0 اصل هفتم: توسعه شراکت‌ها سازمان متعالی سازمانی است که در افزایش کیفیت شرکای خود مانند پیمانکاران. شرکاء. و تمامی ذینفعان سهیم باشد زیرا آنان می‌توانند نقش موّثری در رسیدن سازمان به اهداف خود ایفا نمایند. 7 اصل هشتم: مسئولیت‌های اجتماعی سازمان: سازمان متعالی سازمانی است که نیازهای جامعه را شناخته و برای 9 تأمین آنها برنامه‌ریزی و اقدام نماید. 

صفحه 81:
مراحل ارزیابی کیفیت سازما مرحله اول: خود ارزیابی سازمان این مرحله توسط تیم ارزیاب سازمان مطابق یکی از روش‌های خود ارزیابی انجام می‌شود. امتیازات کسب شده در این ارزابی صرفاً نشانگر وضعیت موجود سازمان بوده و مبنای قضاوت ارزیابان ارشد دبیرخانه جایزه کیفیت نمی‌باشد. مرحله دوم: ارزیابی توسط ارزیابان ارشد این ارزیابی توسط ارزیابان ارشد دبیرخانه جایزه بر اساس اطلاعات و درخواست 9 سازمان متقاضی و بر اساس اظهارنامه دریافت شده انجام می‌شود. 

صفحه 82:


صفحه 83:
معیارهای سنجش کیفیت در سازمان متعالی ۱- رهبری در اینگونه سازمان‌ها رهبری. موتور محرکه و هدا کارکنان در مسیر تعالی سازمان است. رهبری زمینه‌های ابداع و خلاقیت کارکنان را فراهم آورده و فرهنگ سازمان را در مسیر تعالی دست‌خوش ت کننده تمامی فعالیت‌های تغییرات و تحولاتی می‌نماید که کارکنانی به صورت خودجوش در بهبود مستمر مشارکت نمایند. ۲- خط مشی و استراتژی در سازمان‌های متعالی خط مشی‌ها و استراتژی‌های آن را که مبتنی بر نیازهای حال و آینده ذینفعان است توسط تکنولوژی اطلاعات تدوین و جاری کرده و به صورت مستمر ارتقاء می‌دهند. 

صفحه 84:


صفحه 85:
- کارکنان در سازمان‌های متعالی میان مدیران و کارکنان ارتباط صمیمانه وجود دارد. مدیران متعالی کارکنان را در امور سازمان مشارکت می‌دهند و ایده‌های آنان از طریق خلاقیت و نوآوری به روش‌های نو تبدیل مى كذند. ۴- منابع و شرکاء تعالی یک سازمان در گرو ارتباطات صحیح با تأمین کنندگان, شركاء و پیمانکاران است. در سازمان‌های متعالی از پیمانکاران به عنوان برده‌های سازمانی موظف به اجرای پیمان در قبال اجرت تعریف شده ياد برده نمی‌شود. بلکه کلیه تأمین کنندگان. شرکاء و پیمانکاران را حلقه‌های زنجیره تعالی خود می‌دانند. 

صفحه 86:
۵- فرآیندها سازمانهای متعالی کلیه فعالیت‌های خود را با نگرش فرآبندی طراحی و انجام می‌دهند. این سازمان‌ها برای اثر بخش بودن فعالیت‌های خود نسبت به تجزیه و تحلیل خروی فر آیندها با لحاظ کردن نظریات و انتظارت ذینفعان اقدام می‌کنند. ۶- مشتری در فرهنگ تعالی. سازمان بدون مشتری وجود خارجی ندارد. در سازمان‌های متعالی مشتری میزان تعالی را مشخص می کند. 

صفحه 87:


صفحه 88:
فرهنگ لغت آکسفورد. از ۱۹۹۳ میلادی, واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار. اثر بخشی فردی. بهره‌وری و نظایر © آن در قالب فرهنگ کار بیان می‌کند. 

صفحه 89:
کایزن به مفهوم بهبود مستمر با تحولی دایمی است که می‌تواند به عنوان یک فرهنگ فراگیر برخی از عمده‌تربن مسائل بشری از انديشه. آموزش و تحقیق گرفته تا کار و تولید را در عرصه‌های مختلف فردی و اجتماعی در بر بگیرد. کایزن همان کلید رمزی است که کشور ژاپن را به یک قدرت بزرگ اقتصادی در جهان معاصر تبدیل کرده است. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بين لابه و سازمان‌های ژاپن باعث شده تا کارخانه به دانشگاه و دانشگاه به کارخانه تبدیل شود. © کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده‌های کارگر بهره‌مند گردد. 

صفحه 90:


صفحه 91:
محتوای تثوریک و فلسفی کایزن. آموزش مستمر. تحول دائمی و تعامل تمام افراد و سازمان‌های اجتماعی تولید است. کایزن دارای نظام تفکر روند گرا در مقابل نظام تفکر نتیجه گرای غرب است. به همین خاطر یکی از جنبه‌های با اهمیت کایزن. تأکید بر روند است. کایزن شیوه تفکر روندگرا ونیز سیستم مدیرتی خلق کرده است که حامی و مشوق تلاش‌های روندگرای افراد برای بهبود سازمان می‌باشد. این سیستم با سیستم غربی که کار افراد را صرفاً بر اساس نتيجه مى سنجد كاملا در تضاد است. 

صفحه 92:
fatto) Teamuecl [Toast 39 ۱9 x too 

صفحه 93:
اساس استراتژی کایزن تأکید بر این نکته است که اگر قرار باشد شرکتی پابدار بماند و کسب سود کند. در وهله اول بايد در صدد كسب رضايت مشتری و تحقق نیازهای او برآید.در کل پیامد استراتژی کایزن می‌توان در این جمله خلاصه کرد که حتی یک روز نیز نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخش‌های شرکت با سازمان سپری شود. 

صفحه 94:


صفحه 95:
کایزن و مدبریت مدیریت کایزن از دو عنصر اساسی ترکیب یافته است: نگهداری و بهبود. نگهداری به فعالیت‌های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی. مدیریت و عملیات اطلاق می‌شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می‌شود که برای بهبود به خاطر نفس بهبود. مطمئن‌ترین راه برای بالا بردن قدرت همه جانبه شرکت‌ها می‌باشد. اگر کیفیت مورد توجه قرار گیرد سود به © خوی خود حاصل خواهد شد. 

صفحه 96:
oe Kaizen ۳ Best Service 9.2.2 | 

صفحه 97:
پس از جنگ جهانی دوم و شکست ژاپن در جنگ ژاپنی ها با وظیفه سنگین بازسازی کشورشان روبه‌رو بودند. از آنجایی که ژاپن نمی توانست در زمینه نظامی به تقویت خویش بپردازد. برای رویارویی با غرب رو به مسائل اقتصادی آورد. از طرف دیگر در زمان جنگ, بسیاری از مدیران مسئولیتهای خویش را ترک کرده بودند. در نتیجه تیم مدیران پس از جنگ. جوان و بدون مهارت بودند. بنابراین راهبرد آموزش مدیران و مهندسان ژاپنی در حوزه تکنیک‌های مدیریت به عنوان راه حل این مشکل انتخاب شد. ازجمله اين تکنیک‌ها. تکنیک کنترل کیفیت آماری بود. ژاپنی‌ها دریافتند که تکنیک های آماری کنترل کیفیت از دلایل موفقیت ارتش امریکا در جنگ بود. بنابراین ژاپنی‌ها بدنبال متخصصان این شاخه از مدیریت بودند و سرانجام از ادوارد دمینگ برای آموزش در این زمینه دعوت کردند. 

صفحه 98:
ژاپنی‌ها با استفاده از آموزش های دمینگ تلاش کردند تا بوسیله اجرای فنون ل کیفیت آماری. کیفیت محصولات خویش را بهبود بخشند. سپس آنها از جوزف ام.جوران دعوت کردند تا در مورد نقش مدیریت در ار تقای کنترل کیفیت سخنرانی کند. وی خاطر نشان ساخت که این مسئولیت مدیران است تا تلاش در جهت ارتقا کیفیت را هدایت کنند. یکی از عناصر کلیدی این مسئولیت پذیری, تعریف دقیق خط مشی کیفیت است و مدیران باید از این مطلب اطمینان یابند که هر کسی خطمشی را درک کرده و از آن پشتیبانی می کند. ژاپنی ها فنون دمینگ و جوران را با مفاهیم مدیریت بوسیله هدف. ترکیب و تلاش خویش را برای ایجاد نخستین راهبرد کنترل کیفیت آغاز کردند و با انجام پژوهش های فراوان پس از سالها تلاش موفق به ارائه روش ویژه‌ای برای افزایش کیفیت در سازمانهای خود شدند. آنها این روش برنامه ریزی را هوشین کانری نامیدند 

صفحه 99:
هوشین کانری عبارتست از پروسه گام به گام برنامه ریزی . اجرا و بازبینی تغییرات مورد نظر مدیریت. هوشین کانری روشی است سیستماتیک برای مدیریت تغییر درفرایندهای اصلی سازمان. 

صفحه 100:


صفحه 101:
واژه هوشین از ترکیب دو کلمه ژاپنی ۷0 به معنی جهت و ‎5۲٩۱8‏ به معنای سوزن براق تشکیل شده است و مفهوم هوشین معادل سیاست ‎POLICY‏ ‏می باشد . فلسفه هوشین . هدایت کلیه واحد های شرکت بسوی ایجاد دورنما ۷15101 ماموریت ۱۷1551010 . استراتژی ‎Gos Strategy‏ گذاری 5611۳09 13۲96 برنامه ریزی ۳۱8۵۲۱۳۵ اجرا بنتنترل ۲۵۳8۴۲۲۵۱ ارزیابی ۴۷۱۷۵]10۳۴ و بهبود 110۲۵۷6۲6۵۲۴ می باشد .به عبارت دیگر فلسفه هوشین هم عقیده و یکسو شدن دیدگاه‌هاست. 

صفحه 102:
۲ i eee a ‏انكل لاملل ياه ملؤى هغين كتزى‎ 

صفحه 103:
سیستم هو شین دارای دو وجه کاملا حساب شده و هماهنگ می با شد : - هدف گذاری ‎Target setting‏ به مساتلی از قبیل بهبود کیفیت . کاهش هزبنه . افزایش تولید . افزایش بهره وری . تحویل بموقع . بهبود محیط و انرژی . ارتقائ روحيه کارکنان و سطح علمی آنان از طریق آموزش می پردازد. هوشین کانری تضمین کننده این نکته است که هرشخصی درسازمان از دورنما و اهداف بلندمدت سازمان و نیز نحوه تبدیل آنها به نیازمندیهای مشخص ونیز فعالیتها آگاه است. 

صفحه 104:
0 ( ۷۰ ۵ ‘idan Data colecton. Problem solving “Catchball negotiations. Process mapping (@ days to t+ weeks’) ‘Objectives. Metis. ۳ (1-2days) oot Cause Analysis. Problem solving. “Catchbail negotiations. Project planning (2 days to 1+ weeks") 0 ‘Objectives, Metrics, Projects/Activites Tasks (2-3 days) ‘Rapid improvement Events, Project planning ‘and management. Metrics integration (2days to 1+ wooks") Deploy, Measure, AL) Manage, integrate (1 2days, then ongoing) (7 Depending upon complex ‘andthe avillabiliy of reeurces) 

صفحه 105:
هوشین کانری روشی است برای بهبود عملکرد سیستمهای اداری . سیستم اداری مجموعه ای از فرایندهای مرتبط با یگدیگر است که بمنظور دستیابی به اهداف اصلی سیستم بکار می روند.برای هرسیستم اداری . شاخصهای ارزبابی عملکرد و نیز سطح مطلوب دستیابی به اهداف تعریف می شود. هوشین کانری یک ساختار برنامه ریزی ارائه می کند تا بتوان تعدادی از فرایندهای اصلی و منتخب را به سطح عملکرد مطلوب رساند. 

صفحه 106:


صفحه 107:
هوشین کانری در دوسطح عمل می کند: ‎.١‏ سطح برنامه ریزی استراتژیک ‏۲ مدبریت در سطح فعالیتهای روزانه . جایی که بیشتر جنبه های روتین /اجاری عملیات اداری . مشاهده می ‏شوند. 

صفحه 108:
هدف روش هوشین کانری . تضمین این نکته است که دبدگاه ها و دورنمای شرکت به محض اتمام مرحله برنامه ریزی به دست فراموشی سپرده نشوند. هدف این روش زنده نگهداشتن مدارک برنامه ربزی است و نه بایگانی شدن آنها. هدف آن کاهش میزان فعالیتهای اضطراری( -۳6] 0۴ هنن ‎Prevent the daily‏ 9 در هر روز . جلوگیری از جلسات استراتژیک برنامه ریزی نشده , و نیز جلوگیری از تقدم یافتن تراکم فعالیت ها درهر سه ماه بر برنامه های استراتژیک واقعی می باشد. در روش هوشین کانری . فعالیتهای کوتاه مدت توسط برنامه ها تعریف و مدیریت می شوند.به منظور اطمینان از اينکه فعالیت های روزانه در راستای اهداف و دورنمای شرکت می باشد . فرایند نظارت پیوسته ای وجود دارد. 

صفحه 109:


صفحه 110:
تولید ناب نیز در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تاای چی اوهنو درشرکت خودروسازی تویوتا در ژابن مطرح گردید. بحث تولید ناب در سال ۱۹۹۰توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه 11۲ در داد قالب یک کار تحقیقی با عنوان "ماشینی که جهان را منتشر گردید. او و همکارانش تولید ناب را تقریبا به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی 00180 و کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می شناسند.و در سرتاسر کتاب می کوشند تا جوابی مناسب برای این سوال بیابند که: چگونه می توان یک سازمان آلوده به تولید انبوه را ناب کرد؟ 

صفحه 111:
مدیریت ناب یک فلسفه تجاری با هدف حذف تمامی انواع اتلافات . در فرآیند تولید و به دنبال تجزیه و تحلیل کاهش اتلافات و فعالیتهای بدون ارزش افزوده می باشد . به کارگیری (( مدیریت ناب)) قبل از پیاده سازی مستقیم پروژه های ((شش سیگما )) موجب می شود که توسعه ی قابل توجه و مستمری در سرعت انعطاف پذیری فرایند بوجود می اید و همچنین در ابتدای توسعه ی سازمان . سازماندهی و سرعت بالایی را بوجود آورد. 

صفحه 112:
به کارگیری مدیریت ناب قبل از پیاده سازی مستقیم پروژه های شش سیگما موجب می شود که توسعه ی قابل توجه و مستمری در سرعت انعطاف پذیری فرایند بوجود آید و همچنین در ابتدای توسعه ی سازمان . سازماندهی و سرعت بالابی را بوجود آورد. به کارگیری مدیریت ناب قبل از پیاده سازی مستقیم پروژه های شش سیگما موجب می شود که شرایط مناسب تری برای اجرای پروژه های شش © سیگما بوجو آید. 

صفحه 113:


صفحه 114:
یک فرآیند ناب تمامی اتلاف هایی را که سرعت و اثر عملیات را کاهش می دهد از بين مى برد . تمرکز فعالیتها فقط در جهت افزایش ارزش برای مشتری است در یک سازمان ناب هیچ قطعه ایی تولید نمی شود که شخصی آنرا نخواهد. هیچ شی از مواد بوجود نمی آید که در حال حاضر به ان نیازمند نباشد . هیچ کاری بعلت اشتباه دفعه ی اول تکرار نمی شود و هیچ کارمندی برای انجام کار یا تحویل و انتقال منتظر نمی ماند. ناب سرعت بالایی را بوجود می آورد . هزینه ها را کاهش می دهد و در آن سازما کارمند افرادی هستند که دارای انگیزه ی بالایی هستند زیرا آنها درک کرده اند که مشارکت آنها موفقیت های سازمان را بوجود می آورد . 

صفحه 115:


صفحه 116:
( نكرش ناب ) : در نكرش تويوتا ۵۳6 8160 ( پدر تولید ناب). هفت نوع اتلاف را تعیین نمود : تولید بیش از اندازه انتظار : هم برای انسان و هم ماشین آلات که منتظر هم هستند اتلاف در حمل و نقل : جابه جایی غیر ضروری اقلام با افراد در کارخانه اتلاف در فرآيند : طراحی ضعیف . تکرار تلاش و بازرسی ها. موجودی زیادی ک هرگونه تولید بیش از نیاز حرکات اضافی اپراتور . اتلاف در مواد و کالاها : ناشی از خرابیهای تولید 

صفحه 117:


صفحه 118:
ابزارها و تکنیک های طراحی سیستم تولید ناب : سلولهای تولید : جهت حداقل کردن اتلاف ناشی از حمل و نقل 1 ريض بك دقیقه ای قالبهای تولید ( تعویض سریع ماشین آلات چند منظوره ) نگه داری بهره ور فراگیر : بهره وری در ارتباط با تجهیزات هم باید در نظر گرفته شود تأکید بر اموزش و بهبود مستمر : در جریان کار: جهت ایجاد نیروی کار ماهر کنترل چشم : در یک نگاه اطلاعات را برای تمام افراد درگیر فرایند . در دسترس قرار می دهد. ۵ 5 : نظام آراستگی محل کار پوکایوکه : یک روش مقاوم سازی فرایند ها در برابر اشتباه 

صفحه 119:
KEY PRINCIPLES OF LEAN ممما فم ‎works activi connections‏ موه وق ‎Sjtanate wasteiintion‏ + Establishing arcane ofboth what and how + Systematic problem svg + Crate ening rgisaton 

صفحه 120:
اصول اساسی رویکرد ناب : شامل ۵ مورد : به غیر از ارزش چیزی اضافه نکنید هرکاری را اولین بار صحیح انجام دهید. + توجه خود را به کسانی معطوف کنید که ارزش افزوده ایجاد می کتنند. ۲ ایجاد جریان ارزش بر مبنای تقاضا. بهینه سازی عملکرد سازمان بصورت کلی. 

صفحه 121:
برنامه ریزی و شکستن برنامه ها از ویژگی های اصلی هوشین کانری می باشد. هوشین کانری تامین کننده فرصتها برای بهبود مستمر عملکرد از طریق شکستن دورنما . جهت. اهداف و برنامه های مدیریت عالی شرکت به تمام کارکنان می باشد . بنابراین تمام افراد در سطوح مختلف می توانند بطور مستمر روی برنامه ها کار کرده . عملکرد را ارزیابی کنند و سپس نتایج را بعنوان بخشی از فرایند بهبود مستمر. مطالعه و بررسی کنند. هدف این است که . درهر سازمانی که هوشین کانری مورد استفاده قرار می گیرد . تمام افراد از دورنمای شرکت آگاه باشند . واحدها برعلیه پکدیگر رقابت نکنند. پروژه ها با موفقیت به اتمام برسند. به سازمان © بعنوان مجموعه ای از فرایندهای هماهنگ نگاه شود. 

صفحه 122:
‎(ISO)‏ چیست؟ (150) که مقر آن در ژنو می باشد, یک سازمان غیر دولتی بین المللی است که در ۲۴ فوربه سال ۱۹۴۷ تاسیس یافت. این سازمان متشکل از موسسه های ملی استاندارد کردن ۱۳۰ کشور بزرگ و کوچک, صنعتی و در حال توسعه از کلیه مناطق دنیا مى باشد. وظیفه اصلی (150) توسعه استاندارد کردن و فعالیت های مرتبط در جهان با نگرشی تسهیل کننده نسبت به تبادلات بین المللی کالاها و خدمات, بهبود همکاری در محدوده علمی, فنی, اطلاعاتی و فعالیت های اقتصادی و حمایت از تولید کننده و مصرف کننده می باشد. سازمان بین المللی استاندارد (150) تدوین استانداردهای فنی و اختیاری را بر عهده دارد. این استانداردها تقریباً شامل © کلیه موارد مربوط به تکنولوژی می گردد و نیز کمک به ساخت و عرضه كالاها و خدمات موثرتر, ايمن تر و بهداشتى تر مى نمايد. 

صفحه 123:
‎٩‏ استانداردهای (1500) تجارت و بازرگانی بین کشورها را آسان تر و صحیح تر می کند و به طور کلی از مصرف کنندگان کالاها و خدمات حمایت کرده و زندگی آنها را سهل تر می نماید. به عبارت دیگر اقدامات (1500) که منتج به موافقت نامه های بین المللی گشته, نهایتا به صورت استانداردهای بین المللی چاپ می شود. ‎ ‎ 

صفحه 124:
G (FAY gz! آيا مى دانید ريشه کلمه 150 در چیست ؟ ريشه پیوند 150 در لغاتی مانند 150106۲6 هم اندازه . دارای ابعاد مساوی و 1500۲۷ تساوی قانون یا تساوی افراد در برابر قانون می باشد که به دلیل ارتباط منطقی دو کلمه (( مساوی )) و (( استاندارد ))نام 150 برای © این سازمان انتخاب گردید . 

صفحه 125:
تاریخچه ایزو سال ۱۹۸۷ :اولین نسخه استاندارد که واژه نامه شماره ۸۴۰۲ منتشر شد .جالب است که بدانید در اين واژه نامه تنها مفاهیمی از قبیل محصول .کیفیت .مشتری .سازمان و... تشریح شده است. اصل استاندارد 9000 150 که شامل الزامات اجرایی بود در سال ۱۹۹۴ مورد تایید و تصویب نهایی قرار گرفت و جهت پیاده سازی و بکارگیری در اختیار سازمانها قرار داده شد. حرکت اول:ارتقا استاندارد فوق و ارائه ویرایش های جدیدتر در سالهای ۲۰۰۰ حرکت دوم :استاندارد 1509000 یک استاندارد عمومی است .یعنی هر سازمانی بدون توجه به محصول و اندازه خود میتواند از این استاندارد استفاده کند .حرکت دوم این بود که این استاندارد عمومی را برای صنایع خاص (مثلا خودروسازها) تتهيه كنند .اين موضوع اولين بار تحت عنوان 059000 اتفاق افتاد 

صفحه 126:
استاندارد خود روسازهاى امريكا: 59000 © استاندارد خودروسازهاى آلمان :6.1 08لا استاندارد خودروسازهاى فرانسه:©ع 00 ©5006 حركت سوم :استاندارد 1509000 يك استاندارد مديريتى ميباشد .حركت سوم اين بود كه اين استاندارد مديريتى به مباحث به غير از كيفيت نيز توسعه داده شود .ميتوان مثالهاى زير را ارئه كرد: استاندارد محيط زيست 96: 14000 150 استاندارد سيستم هاى بهداشت حرفه اى و ارزيابى امنيت :18000 014585 

صفحه 127:
‎٩‏ استانداردها چه اهمیت و کاربردی دارند؟ ‎٩‏ با دقت بر بسته بندی کالای خریداری شده ممکن است علامت يا علایمی مانند آرم استاندارد ایران. .9001:2000 6۶.150 ۲ 0۳1555 .14001:2004 ۱50 پا ... را مشاهده کنید. 

صفحه 128:
0 استاندارد کردن و استاندارد از پایه های علم و فناوری است که در پیشرفت صنعت و اقتصاد نقشی به سزا دارد و باید در جهت افزایش سطح کیفیت ها تلاش کرد تا به فناوری پیشرفته تولید هر محصول نايل آمد. اغلب چنین می پندارند که استاندارد فقط برای حفظ منافع مصرف کننده است. البته این نظر تا حدی صحیح است و استاندارد به نیازهای فردی و اقتصادی مصرف کنندگان توجه دارد. اما استحکام صنعت و فناوری را نیز در نظر دارد و می توان گفت که سود حاصل از رعایت استاندارد برای تولیدکنندگان بیش از مصرف کنندگان است. زیرا صرفه جویی های حاصل از کاهش انواع قطعات و مواد اولیه غیر ضروری و ضایعات. به قدری چشمگیر است که هر گونه سرمایه گذاری در زمینه استاندارد سازی فر آورده ها و خدمات را برای صاحبان صنایع موجه می سازد. به طوری که آنان در اندک زمان می توانند نتایج محسوس آن را به صورت مبالغ ذخیره شده مشاهده کنند. 

صفحه 129:
با وجود کشمکش های تجاری برای جلب رضایت مشتریان و و فتح ارهای رقابتی نیاز به تولید محصولات و ارائه" خدمات قابل اطمینان بطور روز افزونی سیر صعودی می پیمایدو به عبارت دیگر روند تحولات جهانی در جهت دستیابی به تکنو لوژی نوین و فن اوری برتر در ارائه تولیدات اهمیت کیفیت و لزوم توجه به آن را اجتناب ناپذیر نموده است. 

صفحه 130:
روش (( شش سیگما)) ابزاری یرای بهبودکیفیت است که هر چه به این رویکرد سیستماتیک تجاری نزدیک تر می شویم نیاز به ازمون بازرسی کاهش یافته . هزینه ها سیر نزولی پیدا کرد و . چرخه ی تولید کوتاهتر شده و نهایتاا" رضایت مشتری تأمین می گردد. رسیدن به (( شش سیگما)) یک هدف نبوده . بلکه یک افق است که همواره مسیر حرکت به سمت تعالی هر چه بیشتر سازمان را به ما نشان می دهد. 

صفحه 131:


صفحه 132:
مقدمه : در شرایط اقتصادی امروز که از جمله ویژگیهای آن کمبود منابع . افزایش رقابت و جهانی شدن تجارت می باشد. ارائه ی راه حلی کارا و سود بخش برای تولید کالاها و ارائه ی خدمات از اهمیت ویژه ای بر خودار است . به بیان دیگر . دستیابی به فن آوری برتر به منظور تولید محصولات و خدماتی با کیفیت بالا کلید موفقیت در بازار همه جهانی | پرداختن به کیفیت دیگر یک مزیت رقابتی نیست پاسخگویی به یک نیاز حیاتی است. افزایش اگاهی افراد لزوم نو آوری در تکنولوژی جهانی شدن کسب و کار . افزایش رقابت و رشد فزاینده نیازهای جامعه از جمله عواملی است که عرصه را بر مدیران و مجربان شرکت ها ی تولیدی و خدماتی تنگ نموده و آنان را مجبور به توجه روز افزون به بحث محصولات و خدمات نموده است. 

صفحه 133:


صفحه 134:
تاریخچه : نام و ایده اغازین ((شش سیگما )) در شرکت موتور ولاشکل گرفته است: نکتةٌ قابل اهمیت در زمینه ی پیدایش ((شش سیگما)) و رود این متدلوژی از صنعت به دانشگاه می باشد. نام و ايده آغازین آن به ((بیل اسمیت)) نسبت داده شده است. وی یکی از مهندسین آن کارخانه بود که در سال ۱۹۷۹ با مشاهدهٌ نرخ افزايش خطا و تعدای شکایات مشتریان.بعلت محصولات معیوب , به ناکار امدی رویکردهای پیشین پی برد و با تلفیق مفاهیم قابل اطمینان تکنیک های مهندسی آماری کیفیت. تحقق ایدهٌ ((شش سیگما)) را در کارخانه" مزبور در حضور مدیر عامل وقت موتور ولا ((باب گالوین)) آغاز کرد. 

صفحه 135:


صفحه 136:
زمانی که اکثر شرکتها ی آمریکایی بر این باور بودند که کیفیت . هزينةً ایجاد می کند و تلاش در جهت کیفیت بیشتر باعث سود اوری کمتر خواهد شد.در شرکت موتور ولا ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه های توسعه تر در تولید محصولات. مورد شناسایی و توجه قرار گرفت بنابراین اين شرکت در دهه ی ۸۰ با به کارگیری یک نوع مهندسی مجدد در مدیریت کیفیت جامع به طرح روش شناسی ((شش سیگما)) دست بافت(. منبع نشريةٌ تخصص مناطق ازاد ویژه اقتصادی) 

صفحه 137:


صفحه 138:
مفهوم شش سیگما ((شش سیگما )) یک روش علمی برای بدست آوردن یک چرخه ی بهبود مداوم و مستمر است که بر پایه ی نتایج مبتنی می باشد. جنبه تئوری علمی ((شش سیگما)) به نتایج مالی . که با صدای مشتری و کسب و کار اغاز می شود تکیه دارد و بخش علمی متد بر پایه ی رویکرد با فرض كمى كردن داده است. در برنامه ی ((شش سیگما)) به هر آنچه با رضایتمندی مشتریان مطلوبیت مد نظر آنها مغایرت داشته باشد. ضایعات اطلاق میشود.هدف اساسی ((شش سیگما)) اجرای یک استراتژی قابل سنجش است. به نحوی که در صورت رسیدن به ((شش سیگما )) در پروژهای بهبود. ۴/۳ خطا در میلیون تولید یا فرصت مشاهده می گردد و اين یعنی یک جهش در پروژه . 

صفحه 139:


صفحه 140:
رویکرد ((شش سیگما)) کاهش مشخص کلیه ی خطاهای سازمان و رسیدن به سطح شش سیگما در خطا می باشد. در این رابطه باید به نکات مهم ذیفل اشاره کرد: + شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگما ها می باشد ‎x‏ منظور از کاهش خطا در سازمان. کاهش خطا در فرایند های تولید و خدمات می باشد. ‏۲ رویکرد شش سیگما برای شناسایی و حذف خطا در فرایند ها در چرخه ی 0۱۷۸۱6 صورت می گیرد. 

صفحه 141:


صفحه 142:
شش سیگما. اهداف نهایی شش سر بازار. ۰ افزایش سهم بازا زینه ها . ۲ کاهش استراتژیک هزي - د نهابى . ۲ رشد سو 

صفحه 143:
شش سیگما در ایران: تقریبا" با تخیر زمانی ۲۰ ساله از اواخر دهه ۷۰ شمسی به کارگیری این رویکرد در ایران آغاز شد. ابتدا در تعداد بسیار اندکی از پروژه ها در صنایع خود رو سازی و الکترونیک از اين متدولوژی گردید و تا کنون حدود ۱۰۰۰ پروژه ها شش سیگما در ایران اجرا شده است. نکته بسیار مهم و قابل توجه اين که نشش سیگما در ایران بطور عمده برای حل اندکی از مسائل سازمان به کار برده می شود و غالبا " حجم پروژه های انجام شده در یک سازمان بسیار اندک است . عدم درک و حمایت جدی مدیران ارشد یکی از مهم ترین ضعف های انجام این پروژه هت در ایران است. 

صفحه 144:


صفحه 145:
نتیجه گیری : مفهوم ضایعات صفر می تواند برای هر سازمان صرفنظر از تعداد مشتریان آن ۰ مورد استفاده قرار گیرد. شش سیگما یک روش استاندارد است که می تواند برای رسیدن به سطح بالای کیفی , تولید و رضایت مشتری در سازمان ها مورد استفاده قرار گیرد. با استفاده از شش سیگما می توان سازمان را با رقیبان دارای بهترین کیفیت . مقایسه و پیشرفت به وجود آمده در هر دو دوره را محاسبه نمود. 

صفحه 146:


بسم اهلل الرحمن الرحیم 1 تئوریهای مدیریت پیشرفته نظریه ها و مدل های کیفیت در سازمانها 2 دانشگاه آزاد اسالمی واحد نراق 3 مقدمه: مسائل امروز سازمانها با راه حل های دیروز حل شدنی نیست و پیش بینی آینده مشکالت آتی را حل نمیکند.امروزشرایط محیطی و قواعد بازی به حدی بی رحم ،پیچیده و نامطمئن گردیده که سازمان ها دیگر نمیتوانند با تغییرات سطحی و ظاهری در ساختارها ،روش ها و سیستم ها حیات بلند مدت خود را تضمین کنند. 4 لذا سازمان های امروزی باید چنان نگرشی در اذهان مدیران و کارکنان خود به وجود آورند که آینده ای وجود ندارد،بلکه باید آن را خلق کرد و فقط سازگاری با تغییر کافی نیست ، بلکه باید آن را دوست داشت .امروزه سازمان ها نمیتوانند با دل بستن به توان باالی تولیدی و اجرای چند طرح خالق بر رقبای کوچک ،منعطف ،نوآور،فرصت گرا و کم هزینه فائق آیند.لذا شیوه مدیریت کالسیک در محیط پیچیده ،متغیر و آشفته اقتصاد امروزی چندان کار آمد نیست . 5 عملکردهای فعلی مدیریت ،رفته رفته جای خود را به یک فلسفه جدید مدیریت میدهند که کارکنان را رمز موفقیت در هر گونه فعالیت سازمانی میداند .در شیوه مدیریتی جدید ،مشارکت همه کارکنان ،پیمانکاران و کلیه دست اندر کاران از خرید مواد اولیه گرفته تا تولید،فروش و خدمات پس از فروش را طلب میکند. 6 راستی کیفیت چیست ؟ ‏کیفیت یعنی هر چیز عالی کیفیت یعنی قابلیت دوام،استحکام،تطبیق با استانداردهای از پیش تعیین شده کیفیت یعنی دارا بودن ویژگیهای مناسب نسبت به محصوالت دیگران ‏کیفیت یعنی کاالی بدون نقص کیفیت توانایی مجموعه ای از مشخصه های ذاتی یک سیستم یا فرایند یا محصول است . 7 مشخصات و ویژگی های یک نظام مدیریت کیفیت در سازمان را چه استانداردهایی تعریف میکند؟ 8 9 به دنبال برگزاری اجالس زمین در سال ،1992مدیریت سبز در بخش های مختلف در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه در بسیاری از سازمان های دولتی استقرار یافته و توجه کشورها را به خود جلب نمود. کانادا اولین کشوری بود که دولت سبز و مدیریت سبز را در عالی ترین مرجع کشور خود یعنی در سطح دولت مورد توجه قرار داد .دولت فدرال کاندا ،در سال 1995سندی را تحت عنوان «رهنمود دولت سبز» به تصویب رساند و به وزارت خانه ها ابالغ نمود. 10 11 بنابر این سند،هر وزارتخانه موظف شد اهداف توسعه پایدار،راهبردها و برنامه های اجرایی در حیطه وظایف خود تعیین کند .از سال 1997 کمیسیون محیط زیست و توسعه در کانادا،وزارت خانه ها را ملزم به تهیه راهبردتوسعه پایدار در بخش مربوط نمود و در دوره سه ساله این راهبردها به روز شدند. 12 مدل مدیریت سبز یک رویکرد نوین مدیریتی است که برای کسب موفقیت پایدار از سوی سازمانها در کالس جهانی اتخاذ میگردد .این مدل بر اساس حفاظت از محیط زیست طراحی و در سطح ملی و بین المللی مورد استفاده قرار میگیرد.مدیریت سبز این امکان را به سازمان ها میدهد تا با بهره گیری از رویکردی نوین ،منافع اقتصادی و ارائه خدمات خود را به طور پایدار حفظ نمایند .به عبارتی مدل مدیریت سبز برای حفظ بقای سازمانها طراحی شده است. 13 14 بدلیل چالش های اقتصادی ،اجتماعی و زیست محیطی که در دهه اخیر سازمان ها را تهدید نموده ،رویکرد مشتری گرایی و تمرکز بر خواسته های آن و طراحی راهبرد سازمان بر اساس رضایت مشتریان قابلیت خود را برای ایجاد مزیت رقابتی در 15 سازمانها از دست داده است. 16 اگر در دو دهه گذشته مشتری گرایی عامل مزیت محسوب می شد،امروزه به دلیل چالش های ایجاد شده از طریق مشتری گرایی ،سازمانها از این تمرکز فاصله گرفته اند. مشتری همواره بهترین محصول ،ارزانترین و سریعترین آن را میخواست ،این نگرش باعث آلودگی محیط زیست و تولید محصوالت و فرایندها یی گردید که با محیط زیست هماهنگ نبود و شاید بتوان به صراحت بیان کرد که مشتری گرایی مساوی با آلودگی محیط 17زیست بوده است. 18 بدین منظور سازمان های موفق با اتخاذ مدل مدیریت سبز،موفقیت پایدار خود را تضمین مینمایند.نگرش سبز در سازمان و ایجاد ساختار های سازمانی با عنوان «تضمین سبز» جایگزین واحد های سازمانی از قبیل «تضمین کیفیت » شده اند. 19 20 21 مقدمه 5Sيكي از مباحث عمده در مديريت ژاپني ميباشد كه ابتدا در ژاپن و سپس در ساير كشورها به كار گرفته شده است.هدف 5Sبه بياني ساده ،سامان دادن ،نظم و ترتيب ،پاكيزه سازي ،هماهنگي و ايجاد انضباط در محيط كاري است ،5S .به عنوان موثرترين رهيافت و ستوني استوار در ساختمان عمليات اصالحي و بهبود بهره وري شناخته شده است كه با اجراي اين اصول در صنايع و سازمانهاي مختلف تجاري ،صنعتي و خدماتي موجب افزايش بهره وري ،استفاده بهينه از سرمايه نيروي انساني و زمان انجام كار ،افزايش كارايي و در نهايت سوددهي بيشتر سازمان مي‌شود. 24 چرا 5S؟ 5Sپيش نيازي براي هر برنامه بهبود است ،زيرا : 25 ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ همه افراد محيط تميز و مرتب را دوست دارند. ثمرات تالش براي همه افراد قابل مالحظه است. فضاي موثر بيشتري را خلق مي كند. مدت زمان جستجو را كاهش مي دهد. فاصله ها كوتاه تر ميشود. طول عمر ماشين ها و تجهيزات افزايش مي رود. محيط كار به يك محيط بهداشتي و ايمن تبديل مي شود. خطا و اشتباه كمتر اتفاق مي افتد. همه افراد خود به خود منضبط مي شوند. سرمايه اجراي اين برنامه اندك است. 5S پنج واژه 26 Seiri Sorting Out ساماندهي Seiso Spic and Span پاكيزه سازي Seiton Systematic Arrangement نظم و ترتيب Sekitsu Standardizing استانداردسازي Shitsuke Self - discipline انضباط  -1ساماندهي (سازماندهي ،تفكيك و تعمير) ( ) SEIRI ساماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف .از ديدگاه «پنج اس» ساماندهي به معناي تشخيص ضرور از غيرضرور ،اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غيرضروريها است .در ديدگاه «پنج اس» ،ساماندهي امري دشوارتر از قراردادن اشياء در گوشه‌اي مي‌باشد و هدف ايجاد نظمي مطلوب و مناسب است .به منظور موفقيت در ساماندهي مي‌بايستي به اولويت بندي پرداخت .به طور خالصه اين Sبه معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها مي‌باشد.  -1ساماندهي (سازماندهي ،تفكيك و تعمير) ( ) SEIRI نمونه هايي از اجراي اين Sرا مي توان بصورت زير فهرست نمود: تفكيك اشياء ضروري از غير ضروي (مشخص كردن ملزومات اداري كه در اطراف شما وجود دارد و طبقه بندي آنها با توجه به اولويت استفاده از آن ،تفكيك فرمهاي از رده خارج و فرمهاي در گردش). اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم ( دور ريختن برگهاي زائد). 29 -1ساماندهي (سازماندهي ،تفكيك و تعمير) ( ) SEIRI  -2نظم و ترتيب ( ) SEITON نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد .نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز ،بدون انجام جستجوهاي بيهوده .هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد ،محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود .بدين منظور بايد همه وسايل ،اقالم و فرمهاي مورد نياز را كه قبال در بند 1شناسايي نموده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نموده‌ايم را در جاي مناسب قرار دهيم به نحوي كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند .به عبارت ديگر قرار دادن اشيا در بهترين مكان به بهترين طريق ممكن و امكان دسترسي به آن با حداكثر سرعت (زير 30 ثانيه).  -2نظم و ترتيب ( ) SEITON نمونه هايي از اجراي اين Sرا مي توان بصورت زير فهرست نمود: ‏ ‏ ‏ ‏ اشيايي را كه غالبًا استفاده مي كنيم ،در محل كار قراردهيم (تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري) اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم در جايي دور از دسترس قرار دهيم (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد ،استفاده از كتابخانه يا قفسه هاي مخصوص جهت قرار گرفتن كتابها و جزوات و دستورالعملها) برچسب گذاري و شناسايي كليه زونكنها ،فايلها ،قفسه ها (برچسب گذاري فايلها به نحوي كه نشان دهنده محتويات آن باشد) استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود ،استقرار و طبقه بندي فرمها در قفسه هاي مخصوص ،استفاده از كازيه جهت طبقه بندي نامه ها و يا كارهاي در دست اجرا).  آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان (بازگرداندن زونكن سوابق به محل بايگاني ،مرتب كردن اقالم و وسائلي كه روزانه با آن سر و كار داريم ،قرار دادن صندلي پشت ميز كار در هنگام ترك محل كار). عالمت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء و شناسايي افراد (تابلو هاي مشخص كننده نام افراد و يا استفاده از تگهاي شناسايي، مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت ،طراحي جانمايي ميز كاري افراد). نظم و ترتيب در تابلوي اعالنات ( نصب پالكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب). طراحي اعالنات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن ،طراحي زيبا و خوانا بودن).  -3پاكيزه سازي ( ) SEISO در ديدگاه «پنج اس» پاكيزه سازي عبارت است از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي .به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است .بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تأكيد در اين بخش از نظام «پنج اس»قرار دارد .برخي از لوازم ،تجهيزات و مكانها لزومًا بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند .بنابراين الزم است كه آنها را دقيقًا شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد .به عبارت ديگر پيشگيري از كثيفي و پاكيزه نگه داشتن مداوم محيط ،اموال و افراد و حذف و يا كنترل آلودگي و يادآوري اين نكته كه محل كار خود را همانند خانه خود بدانيم.  -3پاكيزه سازي ( ) SEISO نمونه هايي از اجراي اين Sرا مي توان بصورت زير فهرست نمود: تعريف مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار (حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل ،پاكيزگي و نظافت البسه پرسنل). انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر توسط مجري ارائه خدمات شناسايي و رفع خرابيهايي كه در اثر نشتي ها فرسايش ها ،ترك ها و غيره بوجود آمده است شناسايي منابع آلودگي و سعي در حذف و يا كنترل آن  -3پاكيزه سازي ( ) SEISO تميز كردن محل كار (شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده، نظافت در انبار ،جمع آوري لوازم مستعمل ،تميز كردن هر چيز بالفاصله بعداز كثيف شدن). حذف آلودگيهاي گرد و غبار (استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن ها ،استفاده از فيلترهاي صافي هوا ،استفاده از كاورها ،قرار دادن اقالم و اشيا در محفظه هاي دربسته). پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است (زير ميزها، گوشه هاي اتاق ،زير ملزومات اداري و تجهيزات فني ،پشت پرده پنجره ها ،فايلها ،كشوها و.)...  )4استانداردسازي ( ) SEKITSU استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصالح دائمي سازماندهي ،نظم ، ترتيب و پاكيزگي .تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خالقيت ،محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت الزم مورد استفاده قرار گيرند .نمونه هايي از اجراي اين Sرا مي توان بصورت زير فهرست نمود: ‏ ‏ ‏ بازبيني دوره اي (تشكيل كميته بازرسي ،بازرسي و بازديد از مجموعه تحت پوشش ،برگزاري مميزي داخلي). استفاده از عالئم و نشانه ها (عالئم نشاندهنده جهت و راهنما). عالمتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص (در انبار مواد شيميايي، تجهيزات با فشار كاركرد باال).  )4استانداردسازي ( ) SEKITSU ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ عاليم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (عالئم مربوط به زنگ خطر و وسايل ايمني و راهنماي سيستم اطفاي حريق ،تابلوهاي سيگار كشيدن ممنوع). تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر ،تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از تجهيزات ويژه). برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار (نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار وكنترل براي آنها). تدوين دستورالعمل اجراي سيستم تشكيل جلسات كميته راهبري ،بررسي نتايج بازرسي هاي دوره‌اي و اخذ تصميمات الزم براي پيشبرد اهداف «پنج اس» فعاليتهاي الزم توام با مسابقاتي براي ساماندهي ،مرتب كردن و تميز كردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار).  )5انضباط ( ) SH ITSUKE انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص .نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است .اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد .به عبارت ديگر انضباط فرآيند تكرار و تمرين انجام يك كار است .مثًال كامًال ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد.  )6انضباط ( ) SH ITSUKE نمونه هايي از اجراي اين Sرا مي توان بصورت زير فهرست نمود: تمرين نظم و ترتيب (آموزش ،نظارت مستمر ،ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط). تمرين وقت شناسي (آموزش استفاده بهينه از زمان ،بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات). توجه به زيباييها و رعايت ظواهر (استفاده از لباسهاي كار مناسب در اداره و يا سازمان). نگرش مديريت به فضاهاي عمومي (ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار) استفاده از تابلوهاي اعالنات و يا تابلو هاي عمومي براي درج پيامهاي آموزشي «پنج اس» نمونه عكس هاي از 5Sقبل و بعد از انجام آن Before After 41 Before After 42 Before After 43 Before After 44 Before After 45 Before After 46 Before After 47 48 تاریخچه TQM در سال 1924دكتر والتر شوارت آمریكایى در آزمایشگاههاى شركت بل سیستمى به وجود آورد كه مىتوانست میانگین سیستمهاى تولید را اندازه گیرى كند .این سیستم به نام كنترل آمارى كیفیت یا SPCیكى از ابزارهاى اصلى TQMاست كه به منظور پایش ،ثبات ،سازگارى و نیز تشخیص فرآیندهاى كارى استفاده مىشود. دكتر شوارت در سال 1931كتابى با عنوان كنترل اقتصادى كیفیت محصوالت صنعتى منتشر كرد .در این كتاب او به موضوع «كنترل آمارى كیفیت» ( )SPCپرداخت) . 49 در سال 1946پس از جنگ جهانى دوم ،نیروهاى حرفهاى تولید در ژاپن «سازمان غیر انتفاعى اتحادیهى مهندسان و دانشمندان ژاپن» را تأسیس كردند .در همین سال «جامعهى كنترل كیفیت آمریكا» نیز تشكیل شد. شاگرد شوارت ،ادوارد دمینگ ،كه فیزیكدانى با گرایش ریاضى بود و در بخش كشاورزى و دفتر تحقیقات آمریكا كار مىكرد ،موظف گردید سیستم SPCو كنترل كیفیت را به كاركنان صنایع دفاعى آمریكا آموزش دهد. در سال 1950اتحادیهى متخصصان علوم و مهندسان ژاپن ( )JUSEاز دمینگ دعوت كردند SPCو روشهاى كنترل كیفیت را در كشور ژاپن آموزش دهد .ژاپنیها به سرعت خود را با آموزشهاى دمینگ هماهنگ ساختند و در این روشها تغییراتى به وجود آوردند. 50 در سال 1951اتحادیهى دانشمندان و مهندسان ژاپنى جایزهى دمینگ را كه عالىترین جایزهى كیفیت در ژاپن به حساب مىآید ،با هدف افزایش سطح كیفیت صنعت در ژاپن ایجاد كردند. دمینگ به پاس خدماتى كه به توسعهى كیفیت در ژاپن انجام داد، بزرگترین جایزهى ژاپن به نام «مدال افتخار امپراتورى براى سازندگان اقتصاد ژاپن» را دریافت كرد. 51 52 در سال 1951دكتر فیگنبام كتابى تحت عنوان كنترل كیفیت فراگیر منتشر كرد .در این كتاب او به جاى كنترل كیفیت آمارى ،از كنترل كیفیت فراگیر سخن به میان آورد. در سال 1954جوزف جوران اهمیت درگیر كردن تمام بخشها در پیگیرى امر كیفیت و اهمیت رضایت مشترى را به جاى امر سادهى تبعیت از مشخصات محصول ،به ژاپنیها یادآورى كرد. در سال 1962كاآرو ایشیكاوا ایده و تفكرات جوران و فیگنبام را بسط داد و عالوه بر مشتریان خارجى سازمان ،موضوع مشتریان داخلى را كه دریافت كنندگان برون دادهاى داخلى سازماناند مطرح كرد .ایشیكاوا بر مبناى كار متخصصان علوم رفتارى و نظریهى سلسله مراتب نیازهاى مازلو و تئورى xو yمك گریگور ،توانست واژهى كانونهاى كیفیت را پیشنهاد كند. در اواخر دههى ،1970آمریكاییها و اروپاییها كه متوجه پیشى گرفتن ژاپنیها در تسخیر بازارهاى جهانى شدند ،به فكر استفاده از نگرش TQMدر مدیریتهاى خود افتادند .در سال 1987آمریكاییها در مقابل جایزهى دمینگ جایزهاى به نام مالكوم بالدریج ابداع كردند .این جایزه براى معرفى شركتهایى كه به باال بردن سطح كیفیت خود و اجراى TQMدست یافتهاند ،طراحى شده است. 53 مدیریت کیفیت جامع برگردان فارسی عبارت Total Quality (M anagementیا به طور اختصار )TQMمی باشد. معنای مديريت كيفيت جامع عبارتست از درگيركردن همه ی افراد در همه ی امور سازمان، به گونه ای كه در جهت اهداف و كوشش هايی قرار گيرند كه باعث بهبود عملكرد در تمامی سطوح سازمان گردد. 54 54  در واقع مدیریت کیفیت جامع عبارتست از یک راهبرد که با تغییر اعتقادات بنیادی ،ارزشها و فرهنگ یک شرکت و البته مشارکت همگانی ارتباط دارد. ‏ از طرفی هدف مديريت كيفيت جامع ،جلب رضايت كامل مشتری با كمترين هزينه است. 55 56 TQMفرايندي است : -متمركز برروي مشتري هاي داخلي وخارجي -مبتني بر حقايق -كيفيت محور -مبتني بر سيستم ها ‏كه براي دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان از طريق ارتقاي مستمر فرايندها ،توسط مديريت ارشد ومياني سازمان رهبري مي شود. 57 58 59 60 مراحل اجرایی چگونه می توان TQMرا اجرا کرد؟ ( بررسی موانع) در ابتدا توجه به این نکته ضروری است که اجرا و استقرار TQMزمان زیادی می برد. گر چه این کار می بایست در گذر از مراحل مشخصی صورت گیرد ،لیکن مرز دقیقی بین مراحل وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت کیفیت جامع ،الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما نمی توان الگویی را بهترین دانست. موفقیت شروع صحیح اجرای مدیریت کیفیت جامع و صبر و شكيبايی شرط اول 61 می باشد. 61 62 63 مراحل اجرایی چگونه می توان TQMرا اجرا کرد؟ ( بررسی مراحل) اجرای ‏TQM آگاهی کسب دانشها و مهارتها برنامه ریزی تفصیلی برنامه ریزی بلند مدت ارزشیابی اجرا 64 64 مراحل اجرایی مرحله ی آگاهی :شناسایی توانایی های بالقوه موجود و آمادگی برای تغییر مرحله ی کسب دانشها و مهارتها :پایه ریزی TQMو آموزش روشها و ابزار ارتقای مستمر کیفیت مرحله ی برنامه ریزی بلند مدت :نیاز به سازگاری فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت کیفیت جامع و سپس برنامه ریزی مرحله ی برنامه ریزی تفصیلی :تعیین گروه ها ،فرایندها ،نیازها ،مشتری ها و اهداف. مرحله ی اجرا. تواند فرصت مرحله ی ارزشیابی :ارزشیابی ساالنه با توجه به اینکه هر تجربه منفی می 65 بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند. 65 مراحل اجرایی يكپارچگی رهبری (integrity) (ethics) (leadership) شناخت (recognition) TQM اثربخش ارتباط 66 (communication) اخالق اعتماد (trust) آموزش كارگروهی (teamwork) 66 (training) فرهنگ قدیم و جدید عناصر کیفیت از دید گذشته تعریف محصول گرا از دید TQM مشتری گرا تصمیمات کوتاه مدت بلند مدت تاکید بازرسی پیشگیری منشا خطا کارکنان سیستم مسئولیت واحد کنترل کیفیت همه کارکنان حالل مشکل مدیران گروه ها عایدی قیمت هزینه های دوره عمر ،شراکت نقش مدیر برنامه ریزی ،تعیین وظایف تفویض اختیار ،هدایت کنترل ،اعمال نیرو تسهیل کننده ،مربی از تئوری تا عمل نتیجه گیری: اجرای موفق مدیریت کیفیت جامع ،محتاج کار تیمی ( )Teamworkو همکاری است. از سوی دیگر ،يكی از فنون خلق ايده در گروه های كاری اين است كه شرايط برای شكوفايی انديشه ها فراهم باشد. 68 68 مدل EFQMدر سال 1991بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد ،این اقدام در سال 1992عملی گردید .این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد .این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم عالقه دارند از آن استفاده کنند. در سال 1995ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996مدلی مربوط به سازمانهای کوچک توسعه داده شد .در سال 1999مهمترین بازبینی مدل EFQMصورت گرفت .در سال 2001مدل سرآمدی EFQMویرایش سازمانهای کوچک و متوسط و درسال 2003ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل مالحظه ای نسبت به ویرایش سال 1999داشت . 69 از جمله مفاهيم جديدي كه امروزه در بسياري از كشورهاي جهان جايگاه قابل توجهي پيدا كرده سازماندهي مدل‌هاي سرآمدي كسب و كار و جوايز ملي كيفيت است كه بر اساس آن سازمان‌ها و بنگاه‌هاي مختلف مورد ارزيابي و مقايسه قرار گرفته و با ايجاد فضاي رقابتي حركت به سمت بهبود و ارتقاء را در آنها تقويت مي‌نمايد. گسترش فرهنگ تعالي سازماني و عالقمندي مديران و كارشناسان عرصه صنعت و خدمات به بهبود مستمر ،منجر به افزايش تقاضا براي استقرار سيستم EFQMشده است. 70 71 بنياد اروپايي مديريت كيفيت ،مدل EFQMرا براي تعيين ميزان رشد ،و تعالي سازمان و ترميم راه رسيدن به تعالي سازماني تدوين كردها ست .با اين مدل كه بيشتر جنبه‌ تشخيصي دارد نسبت به شناسائي وضعيت موجود سازمان در مقايسه با يك سازمان ايده‌آل اقدام مي‌شود .با به كارگيري اين مدل سازمان‌ها مي‌توانند نقاط قوت ،حوزه‌هاي قابل بهبود و ميزان رشد سازمان را در مسير تعالي تعيين نمايند. 72 73 سازمان متعالي معني و مفهوم سازمان تعالي از منظر كساني كه به نوعي با سازمان مرتبط مي‌باشند قطعًا متفاوت است .از نگاه يك كارمند بي‌ترديد سازمان متعالي سازماني است كه به كارمندان خود حقوق مكفي بدهد ،از تالش كاركنان تقدير كند و امكانات رفاهي در اختيار آنان قرار دهد .اما از نگاه يك مدير حتمًا سازمان متعالي سازماني است كه براي بلندمدت هدفهاي مطلوبي را طرح‌ريزي كرده و راه‌هاي رسيدن به آنها نيز تبيين نمايد .در حالي كه در ديد يك مشتري سازمان متعالي سازماني است كه انتظارات و خواسته‌هاي او را دريافت كاال و خدمات به طور مناسب و در زمان سريع‌تر برآورده كند. 74 75 او انتظار دارد مورد احترام سازمان قرار گيرد و به هنگام مراجعه براي او ارزش قائل شوند .از طرف ديگر سازمان در يك محيطي فعاليت مي‌كند كه فعاليت‌ها او بر جامعه اثر مي‌گذارد پس سازمان متعالي از اين منظر سازماني است كه مسئوليت اجتماعي داشته و در قبال جامعه به وظايف خود عمل نمايد. اما بايد گفت سازمان متعالي عالوه بر رعايت موارد باال به ارزش‌هاي پايه‌اي يا اصول 8گانه‌ ارزشي نيز پايبند مي‌باشد. 76 77  اصل اول :نتيجه گرائي: سازمان متعالي سازماني است كه قبل از هر گونه اقدام به نتيجه آن بينديشد. ‏ اصل دوم :مشتري مداري: مشتري كسي است كه در خصوص محصوالت شركت قضاوت مي‌كند و بايد رضايتمنديش تأمين شود. ‏ اصل سوم :رهبري و ثبات در مقصد: پرهيز از مديريت روزمره‌گي و ثبات در اهداف از طريق مشاركت كليه مديران و 78 كاركنان و تهيه و تدوين مقاصد و اهداف از معيارهاي سازمان‌هاي برتر است.  اصل چهارم :مديريت بر مبناي واقعيت‌ها و فرآيندها: سازمان متعالي سازماني است كه فرآيندهاي خود را بر اساس واقعيت‌هاي موجود شناسائي كرده و آنها را به صورت مستمر بهبود دهد. ‏ اصل پنجم :مشاركت و توسعه منابع انساني: از توانمندي افراد در راستاي اهداف سازمان بر اساس مديريت مشاركتي ي‌شود. استفاده م ‌ ‏ اصل ششم :نوآوري و بهبود مستمر: سازمان متعالي سازماني است كه در آن فرهنگ يادگيري ،آموزش ،نوآوري و بهبود مستمر نهادينه شده است. 79  اصل هفتم :توسعه شراكت‌ها سازمان متعالي سازماني است كه در افزايش كيفيت شركاي خود مانند پيمانكاران ،شركاء ،و تمامي ذينفعان سهيم باشد زيرا آنان مي‌توانند نقش مؤثري در رسيدن سازمان به اهداف خود ايفا نمايند. ‏ اصل هشتم :مسئوليت‌هاي اجتماعي سازمان: سازمان متعالي سازماني است كه نيازهاي جامعه را شناخته و براي تأمين آنها برنامه‌ريزي و اقدام نمايد. 80 مراحل ارزيابي كيفيت سازمان مرحله اول :خود ارزيابي سازمان اين مرحله توسط تيم ارزياب سازمان مطابق يكي از روش‌هاي خود ارزيابي انجام مي‌‌شود .امتيازات كسب شده در اين ارزابي صرفًا نشانگر وضعيت موجود سازمان بوده و مبناي قضاوت ارزيابان ارشد دبيرخانه جايزه كيفيت نمي‌باشد. مرحله دوم :ارزيابي توسط ارزيابان ارشد اين ارزيابي توسط ارزيابان ارشد دبيرخانه جايزه بر اساس اطالعات و درخواست 81 سازمان متقاضي و بر اساس اظهارنامه دريافت شده انجام مي‌‌شود. 82 معيارهاي سنجش كيفيت در سازمان متعالي -1رهبري در اينگونه سازمان‌ها رهبري ،موتور محركه و هدايت كننده تمامي فعاليت‌هاي كاركنان در مسير تعالي سازمان است .رهبري زمينه‌هاي ابداع و خالقيت كاركنان را فراهم آورده و فرهنگ سازمان را در مسير تعالي دست‌خوش تغييرات و تحوالتي مي‌نمايد كه كاركناني به صورت خودجوش در بهبود مستمر مشاركت نمايند. -2خط مشي و استراتژي در سازمان‌هاي متعالي خط مشي‌ها و استراتژي‌هاي آن را كه مبتني بر نيازهاي حال و آينده ذينفعان است توسط تكنولوژي اطالعات تدوين و جاري كرده و به صورت مستمر ارتقاء مي‌دهند. 83 84  كاركناندر سازمان‌هاي متعالي ميان مديران و كاركنان ارتباط صميمانه وجود دارد .مديران متعالي كاركنان را در امور سازمان مشاركت مي‌دهند و ايده‌هاي آنان از طريق خالقيت و نوآوري به روش‌هاي نو تبديل مي‌كنند. -4منابع و شركاء تعالي يك سازمان در گرو ارتباطات صحيح با تأمين كنندگان ،شركاء و پيمانكاران است .در سازمان‌هاي متعالي از پيمانكاران به عنوان برده‌هاي سازماني موظف به اجراي پيمان در قبال اجرت تعريف شده ياد برده نمي‌شود .بلكه كليه تأمين كنندگان ،شركاء و پيمانكاران را حلقه‌هاي زنجيره تعالي خود مي‌دانند. 85  -5فرآيندها سازمانهاي متعالي كليه فعاليت‌هاي خود را با نگرش فرآيندي طراحي و انجام مي‌دهند .اين سازمان‌ها براي اثر بخش بودن فعاليت‌هاي خود نسبت به تجزيه و تحليل خروي فرآيندها با لحاظ كردن نظريات و انتظارت ذينفعان اقدام مي‌كنند. -6مشتري در فرهنگ تعالي ،سازمان بدون مشتري وجود خارجي ندارد .در سازمان‌هاي متعالي مشتري ميزان تعالي را مشخص مي‌كند. 86 87 فرهنگ لغت آكسفورد ،از 1993میالدی، واژه كایزن را روشی مستمر در بهبود كار ،اثر بخشی فردی ،بهره‌وری و نظایر 88 آن در قالب فرهنگ كار ،بیان می‌كند . كايزن به مفهوم بهبود مستمر يا تحولي دايمي است كه مي‌تواند به عنوان يك فرهنگ فراگير برخي از عمده‌ترين مسائل بشري از انديشه ،آموزش و تحقيق گرفته تا كار و توليد را در عرصه‌هاي مختلف فردي و اجتماعي در بر بگيرد .كايزن همان كليد رمزي است كه كشور ژاپن را به يك قدرت بزرگ اقتصادي در جهان معاصر تبديل كرده است. فرهنگ كايزن و تعامل آن در بين اليه و سازمان‌هاي ژاپن باعث شده تا كارخانه به دانشگاه و دانشگاه به كارخانه تبديل شود. كارگر از مدير بياموزد و مدير از ايده‌هاي كارگر بهره‌مند گردد. 89 90 محتواي تئوريك و فلسفي كايزن ،آموزش مستمر ،تحول دائمي و تعامل تمام افراد و سازمان‌هاي اجتماعي توليد است. كايزن داراي نظام تفكر روند گرا در مقابل نظام تفكر نتيجه گراي غرب است .به همين خاطر يكي از جنبه‌هاي با اهميت كايزن ،تأكيد بر روند است .كايزن شيوه تفكر روندگرا ونيز سيستم مديرتي خلق كرده است كه حامي و مشوق تالش‌هاي روندگراي افراد براي بهبود سازمان مي‌باشد .اين سيستم با سيستم غربي كه كار افراد را صرفًا بر اساس نتيجه مي‌سنجد كامًال در تضاد است. 91 92 اساس استراتژي كايزن تأكيد بر اين نكته است كه اگر قرار باشد شركتي پايدار بماند و كسب سود كند ،در وهله اول بايد در صدد كسب رضايت مشتري و تحقق نيازهاي او برآيد.در كل پيامد استراتژي كايزن مي‌توان در اين جمله خالصه كرد كه حتي يك روز نيز نبايد بدون ايجاد نوعي بهبود در يكي از بخش‌هاي شركت يا سازمان سپري شود. 93 94 كايزن و مديريت مديريت كايزن از دو عنصر اساسي تركيب يافته است :نگهداري و بهبود. نگهداري به فعاليت‌هاي تداوم بخش استانداردهاي موجود در تكنولوژي، ي‌شود ،بهبود نيز به تدابيري اطالق مي‌شود كه مديريت و عمليات اطالق م ‌ براي بهبود به خاطر نفس بهبود ،مطمئن‌ترين راه براي باال بردن قدرت همه جانبه شركت‌ها مي‌باشد .اگر كيفيت مورد توجه قرار گيرد سود به خوي خود حاصل خواهد شد. 95 96 پس از جنگ جهانی دوم و شکست ژاپن در جنگ ،ژاپنی ها با وظیفه سنگین بازسازی کشورشان روبه‌رو بودند .از آنجایی که ژاپن نمی توانست در زمینه نظامی به تقویت خویش بپردازد ،برای رویارویی با غرب رو به مسائل اقتصادی آورد .از طرف دیگر در زمان جنگ ،بسیاری از مدیران مسئولیتهای خویش را ترک کرده بودند ،در نتیجه تیم مدیران پس از جنگ ،جوان و بدون مهارت بودند .بنابراین راهبرد آموزش مدیران و مهندسان ژاپنی در حوزه تکنیک‌های مدیریت به عنوان راه حل این مشکل انتخاب شد .ازجمله این تکنیک‌ها‌ ،تکنیک کنترل کیفیت آماری بود. ژاپنی‌ها دریافتند که تکنیک های آماری کنترل کیفیت از دالیل موفقیت ارتش امریکا در جنگ بود .بنابراین ژاپنی‌ها بدنبال متخصصان این شاخه از مدیریت 97 بودند و سرانجام از ادوارد دمینگ برای آموزش در این زمینه دعوت کردند. ژاپنی‌ها با استفاده از آموزش های دمینگ تالش کردند تا بوسیله اجرای فنون کنترل کیفیت آماری ،کیفیت محصوالت خویش را بهبود بخشند .سپس آنها از جوزف ام.جوران دعوت کردند تا در مورد نقش مدیریت در ارتقای کنترل کیفیت سخنرانی کند .وی خاطر نشان ساخت که این مسئولیت مدیران است تا تالش در جهت ارتقا کیفیت را هدایت کنند .یکی از عناصر کلیدی این مسئولیت‌پذیری ،تعریف دقیق خط مشی کیفیت است و مدیران باید از این مطلب اطمینان یابند که هر کسی خط‌مشی را درک کرده و از آن پشتیبانی می کند .ژاپنی ها فنون دمینگ و جوران را با مفاهیم مدیریت بوسیله هدف ،ترکیب و تالش خویش را برای ایجاد نخستین راهبرد کنترل کیفیت آغاز کردند و با انجام پژوهش های فراوان پس از سالها تالش موفق به ارائه روش ویژه‌ای برای افزایش کیفیت در سازمانهای خود شدند .آنها این 98 روش برنامه ریزی را هوشین کانری نامیدند هوشين كانري عبارتست از پروسه گام به گام برنامه ريزي ،اجرا و بازبيني تغييرات مورد نظر مديريت. هوشين كانري روشي است سيستماتيك براي مديريت تغيير درفرايندهاي اصلي سازمان. 99 100 واژه هوشين از تركيب دو كلمه ژاپني H Oبه معني جهت و SH INبه معناي سوزن براق تشكيل شده است و مفهوم هوشين معادل سياست POLICYمي باشد .فلسفه هوشين ،هدايت كليه واحد هاي شركت بسوي ايجاد دورنما ،Visionماموريت ، M issionاستراتژي ،Strategyهدف گذاري ،Target Settingبرنامه ريزي ،Planningاجرا ،Implementationكنترل ،Control ارزيابي Evaluationو بهبود Improvementمي باشد .به عبارت ديگر ،فلسفه هوشين هم عقيده و يكسو شدن ديدگاه‌هاست. 101 102 سيستم هو شين داراي دو وجه كامال حساب شده و هماهنگ مي با شد : هدف گذاري Target settingبه مسائلي از قبيل بهبود كيفيت ،كاهش هزينه ،افزايش توليد ،افزايش بهره وري ،تحويل بموقع ،بهبود محيط و انرژي ،ارتقائ روحيه كاركنان و سطح علمي آنان از طريق آموزش مي پردازد. هوشين كانري تضمين كننده اين نكته است كه هرشخصي درسازمان از دورنما و اهداف بلندمدت سازمان و نيز نحوه تبديل آنها به نيازمنديهاي مشخص ونيز فعاليتها آگاه است. 103 104 هوشين كانري روشي است براي بهبود عملكرد سيستمهاي اداري .سيستم اداري مجموعه اي از فرايندهاي مرتبط با يگديگر است كه بمنظور دستيابي به اهداف اصلي سيستم بكار مي روند.براي هرسيستم اداري ،شاخصهاي ارزيابي عملكرد و نيز سطح مطلوب دستيابي به اهداف تعريف مي شود .هوشين كانري يك ساختار برنامه ريزي ارائه مي كند تا بتوان تعدادي از فرايندهاي اصلي و منتخب را به سطح عملكرد مطلوب رساند. 105 106 هوشين كانري در دوسطح عمل مي كند: .1سطح برنامه ريزي استراتژيك .2مديريت در سطح فعاليتهاي روزانه ،جايي كه بيشتر جنبه هاي روتين/جاري عمليات اداري ،مشاهده مي شوند. 107 هدف روش هوشين كانري ،تضمين اين نكته است كه ديدگاه ها و دورنماي شركت به محض اتمام مرحله برنامه ريزي به دست فراموشي سپرده نشوند .هدف اين روش زنده نگهداشتن مدارك برنامه ريزي است و نه بايگاني شدن آنها .هدف آن كاهش ميزان فعاليتهاي اضطراري( Prevent the daily quota of fire- )fightingدر هر روز ،جلوگيري از جلسات استراتژيك برنامه ريزي نشده ،و نيز جلوگيري از تقدم يافتن تراكم فعاليت ها درهر سه ماه بر برنامه هاي استراتژيك واقعي مي باشد .در روش هوشين كانري ،فعاليتهاي كوتاه مدت توسط برنامه ها تعريف و مديريت مي شوند.به منظور اطمينان از اينكه فعاليت هاي روزانه در راستاي اهداف و دورنماي شركت مي باشد ،فرايند نظارت پيوسته اي وجود دارد. 108 109 توليد ناب نیز در سالهاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تااي چي اوهنو درشركت خودروسازي تويوتا در ژاپن مطرح گرديد .بحث توليد ناب در سال 1990توسط جيمز ووماك و همكارانش از دانشگاه M ITدر قالب يك كار تحقيقي با عنوان "ماشيني كه جهان را تغيير داد" منتشر گرديد .او و همكارانش توليد ناب را تقريبا به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي FORDو كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي شناسند.و در سرتاسر کتاب می کوشند تا جوابی مناسب برای این سوال بیابند که :چگونه می توان یک سازمان آلوده به تولید انبوه را ناب کرد؟ 110 مدیریت ناب یک فلسفه تجاری با هدف حذف تمامی انواع اتالفات ،در فرآیند تولید و به دنبال تجزیه و تحلیل کاهش اتالفات و فعالیتهای بدون ارزش افزوده می باشد .به کارگیری (( مدیریت ناب)) قبل از پیاده سازی مستقیم پروژه های ((شش سیگما )) موجب می شود که توسعه ی قابل توجه و مستمری در سرعت انعطاف پذیری فرایند بوجود می اید و همچنین در ابتدای توسعه ی سازمان ، سازماندهی و سرعت باالیی را بوجود آورد. 111 به کارگیری مدیریت ناب قبل از پیاده سازی مستقیم پروژه های شش سیگما موجب می شود که توسعه ی قابل توجه و مستمری در سرعت انعطاف پذیری فرایند بوجود آید و همچنین در ابتدای توسعه ی سازمان ، سازماندهی و سرعت باالیی را بوجود آورد .به کارگیری مدیریت ناب قبل از پیاده سازی مستقیم پروژه های شش سیگما موجب می شود که شرایط مناسب تری برای اجرای پروژه های شش سیگما بوجو آید. 112 113 یک فرآیند ناب تمامی اتالف هایی را که سرعت و اثر عملیات را کاهش می دهد از بین می برد .تمرکز فعالیتها فقط در جهت افزایش ارزش برای مشتری است در یک سازمان ناب هیچ قطعه ایی تولید نمی شود که شخصی آنرا نخواهد ،هیچ شی از مواد بوجود نمی آید که در حال حاضر به آن نیازمند نباشد .هیچ کاری بعلت اشتباه دفعه ی اول تکرار نمی شود و هیچ کارمندی برای انجام کار یا تحویل و انتقال منتظر نمی ماند .ناب سرعت باالیی را بوجود می آورد ،هزینه ها را کاهش می دهد و در آن سازمان ،کارمند افرادی هستند که دارای انگیزه ی باالیی هستند زیرا آنها درک کرده اند که مشارکت آنها موفقیت های سازمان را بوجود می آورد . 114 115 ( نگرش ناب ) : در نگرش تویوتا ( taichi ohnoپدر تولید ناب) هفت نوع اتالف را تعیین نمود : 116 ‏ تولید بیش از اندازه ‏ انتظار :هم برای انسان و هم ماشین آالت که منتظر هم هستند ‏ اتالف در حمل و نقل :جابه جایی غیر ضروری اقالم یا افراد در کارخانه ‏ اتالف در فرآیند :طراحی ضعیف ،تکرار تالش و بازرسی ها. ‏ موجودی زیادی ک هرگونه تولید بیش از نیاز ‏ حرکات اضافی اپراتور . ‏ اتالف در مواد و کاالها :ناشی از خرابیهای تولید 117 118 ابزارها و تکنیک های طراحی سیستم تولید ناب : .1سلولهای تولید :جهت حداقل کردن اتالف ناشی از حمل و نقل : SM ED .2تعویض یک دقیقه ای قالبهای تولید ( تعویض سریع ماشین آالت چند منظوره ) .3نگه داری بهره ور فراگیر :بهره وری در ارتباط با تجهیزات هم باید در نظر گرفته شود .4تأکید بر اموزش و بهبود مستمر :در جریان کار :جهت ایجاد نیروی کار ماهر .5کنترل چشم :در یک نگاه اطالعات را برای تمام افراد درگیر فرایند ،در دسترس قرار می دهد. : S 5 .6نظام آراستگی محل کار .7پوکایوکه :یک روش مقاوم سازی فرایند ها در برابر اشتباه 119 اصول اساسی رویکرد ناب : شامل 5مورد : 120 .1 به غیر از ارزش چیزی اضافه نکنید .2 هرکاری را اولین بار صحیح انجام دهید. .3 توجه خود را به کسانی معطوف کنید که ارزش افزوده ایجاد می کتنند. .4 ایجاد جریان ارزش بر مبنای تقاضا. .5 بهینه سازی عملکرد سازمان بصورت کلی. برنامه ريزي و شكستن برنامه ها از ويژگي هاي اصلي هوشين كانري مي باشد .هوشين كانري تامين كننده فرصتها براي بهبود مستمر عملكرد از طريق شكستن دورنما ،جهت‌ ،اهداف و برنامه هاي مديريت عالي شركت به تمام كاركنان مي باشد .بنابراين تمام افراد در سطوح مختلف مي توانند بطور مستمر روي برنامه ها كار كرده ،عملكرد را ارزيابي كنند و سپس نتايج را بعنوان بخشي از فرايند بهبود مستمر، مطالعه و بررسي كنند. هدف اين است كه ،درهر سازماني كه هوشين كانري مورد استفاده قرار مي گيرد ،تمام افراد از دورنماي شركت آگاه باشند ،واحدها برعليه يكديگر رقابت نكنند ،پروژه ها با موفقيت به اتمام برسند ،به سازمان بعنوان مجموعه اي از فرايندهاي هماهنگ نگاه شود. 121 ( )ISOچیست؟ ( )ISOكه مقر آن در ژنو می باشد ,یك سازمان غیر دولتی بین المللی است كه در 24فوریه سال 1947تاسیس یافت .این سازمان متشكل از موسسه های ملی استاندارد كردن 130كشور بزرگ و كوچك ,صنعتی و در حال توسعه از كلیه مناطق دنیا می باشد .وظیفه اصلی ( )ISOتوسعه استاندارد كردن و فعالیت های مرتبط در جهان با نگرشی تسهیل كننده نسبت به تبادالت بین المللی كاالها و خدمات ,بهبود همكاری در محدوده علمی ,فنی ,اطالعاتی و فعالیت های اقتصادی و حمایت از تولید كننده و مصرف كننده می باشد .سازمان بین المللی استاندارد ( )ISOتدوین استانداردهای فنی و اختیاری را بر عهده دارد .این استانداردها تقریبًا شامل 122 كلیه موارد مربوط به تكنولوژی می گردد و نیز كمك به ساخت و عرضه كاالها و خدمات موثرتر ,ایمن تر و بهداشتی تر می نماید.  استانداردهای ( )ISOتجارت و بازرگانی بین كشورها را آسان تر و صحیح تر می كند و به طور كلی از مصرف كنندگان كاالها و خدمات حمایت كرده و زندگی آنها را سهل تر می نماید .به عبارت دیگر اقدامات ( )ISOكه منتج به موافقت نامه های بین المللی گشته, نهایتا به صورت استانداردهای بین المللی چاپ می شود. 123 آيا مي دانيد ريشه كلمه ISOدر چيست ؟ ريشه پيوند ISOدر لغاتي مانند Isometricهم اندازه ، داراي ابعاد مساوي و Isonomyتساوي قانون يا تساوي افراد در برابر قانون مي باشد كه به دليل ارتباط منطقي دو كلمه (( مساوي )) و (( استاندارد ))نام isoبراي اين سازمان انتخاب گرديد . 124 تاریخچه ایزو سال : 1987اولين نسخه استاندارد که واژه نامه شماره 8402منتشر شد .جالب است که بدانيد در اين واژه نامه تنها مفاهيمي از قبيل محصول ،کيفيت ،مشتري ،سازمان و ...تشريح شده است. اصل استاندارد ISO 9000که شامل الزامات اجرايي بود در سال 1994مورد تاييد و تصويب نهايي قرار گرفت و جهت پياده سازي و بکارگيري در اختيار سازمانها قرار داده شد. حرکت اول:ارتقا استاندارد فوق و ارائه ويرايش هاي جديدتر در سالهاي 2000 حرکت دوم :استاندارد ISO9000يک استاندارد عمومي است .يعني هر سازماني بدون توجه به محصول و اندازه خود ميتواند از اين استاندارد استفاده کند .حرکت دوم اين بود که اين استاندارد عمومي را براي صنايع خاص (مثال خودروسازها) تهيه کنند .اين موضوع اولين بار تحت عنوان QS9000اتفاق 125 افتاد استاندارد خودروسازهاي امريکاQS9000: استاندارد خودروسازهاي آلمان VDA 6.1: استاندارد خودروسازهاي فرانسهSogedoc: حرکت سوم :استاندارد ISO9000يک استاندارد مديريتي ميباشد .حرکت سوم اين بود که اين استاندارد مديريتي به مباحث به غير از کيفيت نيز توسعه داده شود .ميتوان مثالهاي زير را ارئه کرد: استاندارد محيط زيست ISO 14000 :96 استاندارد سيستم هاي بهداشت حرفه اي و ارزيابي امنيت OH SAS 18000: 126  استانداردها چه اهمیت و کاربردی دارند؟ با دقت بر بسته بندی کاالی خریداری شده ممکن است عالمت یا عالیمی مانند آرم استاندارد ایرانCE، ISO 9001:2000، ، ISO 14001:2004، OH SAS 18000، H ACCPیا … را مشاهده کنید. 127  استاندارد کردن و استاندارد از پایه های علم و فناوری است که در پیشرفت صنعت و اقتصاد نقشی به سزا دارد و باید در جهت افزایش سطح کیفیت ها تالش کرد تا به فناوری پیشرفته تولید هر محصول نایل آمد .اغلب چنین می پندارند که استاندارد فقط برای حفظ منافع مصرف کننده است .البته این نظر تا حدی صحیح است و استاندارد به نیازهای فردی و اقتصادی مصرف کنندگان توجه دارد ،اما استحکام صنعت و فناوری را نیز در نظر دارد و می توان گفت که سود حاصل از رعایت استاندارد برای تولیدکنندگان بیش از مصرف کنندگان است ،زیرا صرفه جویی های حاصل از کاهش انواع قطعات و مواد اولیه غیر ضروری و ضایعات ،به قدری چشمگیر است که هر گونه سرمایه گذاری در زمینه استاندارد سازی فرآورده ها و خدمات را برای صاحبان صنایع موجه می سازد ،به طوری که آنان در اندک زمان می توانند نتایج محسوس آن را به صورت مبالغ ذخیره شده مشاهده کنند. 128 با وجود کشمکش های تجاری برای جلب رضایت مشتریان و و فتح بازارهای رقابتی نیاز به تولید محصوالت و ارائهٌ خدمات قابل اطمینان بطور روز افزونی سیر صعودی می پیمایدو به عبارت دیگر روند تحوالت جهانی در جهت دستیابی به تکنو لوژی نوین و فن اوری برتر در ارائه تولیدات اهمیت کیفیت و لزوم توجه به آن را اجتناب ناپذیر نموده است. 129 روش (( شش سیگما)) ابزاری یرای بهبودکیفیت است که هر چه به این رویکرد سیستماتیک تجاری نزدیک تر می شویم نیاز به ازمون بازرسی کاهش یافته ،هزینه ها سیر نزولی پیدا کرد و .چرخه ی تولید کوتاهتر شده و نهایتا" رضایت مشتری تأمین می گردد. رسیدن به (( شش سیگما)) یک هدف نبوده ،بلکه یک افق است که همواره مسیر حرکت به سمت تعالی هر چه بیشتر سازمان را به ما نشان می دهد. 130 131 مقدمه : در شرایط اقتصادی امروز که از جمله ویژگیهای آن کمبود منابع ،افزایش رقابت و جهانی شدن تجارت می باشد .ارائه ی راه حلی کارا و سود بخش برای تولید کاالها و ارائه ی خدمات از اهمیت ویژه ای بر خودار است .به بیان دیگر ،دستیابی به فن آوری برتر به منظور تولید محصوالت و خدماتی با کیفیت باال کلید موفقیت در بازار همه جهانی ا پرداختن به کیفیت دیگر یک مزیت رقابتی نیست پاسخگویی به یک نیاز حیاتی است .افزایش اگاهی افراد لزوم نو آوری در تکنولوژی جهانی شدن کسب و کار ،افزایش رقابت و رشد فزاینده نیازهای جامعه از جمله عواملی است که عرصه را بر مدیران و مجریان شرکت ها ی تولیدی و خدماتی تنگ نموده و آنان را مجبور به توجه 132 روز افزون به بحث کیفیت محصوالت و خدمات نموده است. 133 تاریخچه : نام و ایده اغازین ((شش سیگما )) در شرکت موتور والشکل گرفته است :نکتٌه قابل اهمیت در زمینه ی پیدایش ((شش سیگما)) و رود این متدلوژی از صنعت به دانشگاه می باشد. نام و ایده اغازین آن به ((بیل اسمیت)) نسبت داده شده است .وی یکی از مهندسین آن کارخانه بود که در سال 1979با مشاهدٌه نرخ افزایش خطا و تعدای شکایات مشتریان،بعلت محصوالت معیوب ،به ناکار امدی رویکردهای پیشین پی برد و با تلفیق مفاهیم قابل اطمینان تکنیک های مهندسی آماری کیفیت ،تحقق ایدٌه ((شش سیگما)) را در کارخانهٌ مزبور در حضور مدیر عامل وقت موتور وال ((باب گالوین))آغاز کرد. 134 135 زمانی که اکثر شرکتها ی آمریکایی بر این باور بودند که کیفیت ،هزینٌه ایجاد می کند و تالش در جهت کیفیت بیشتر باعث سود اوری کمتر خواهد شد.در شرکت موتور وال ارتباط و وابستگی بین کیفیت باالتر و هزینه های توسعه پایین تر در تولید محصوالت ،مورد شناسایی و توجه قرار گرفت بنابراین این شرکت در دهه ی 80با به کارگیری یک نوع مهندسی مجدد در مدیریت کیفیت جامع به طرح روش شناسی ((شش سیگما)) دست یافت( .منبع نشریٌه تخصص مناطق ازاد ویژه اقتصادی) 136 137 مفهوم شش سیگما ((شش سیگما )) یک روش علمی برای بدست آوردن یک چرخه ی بهبود مداوم و مستمر است که بر پایه ی نتایج مبتنی می باشد .جنبه تئوری علمی ((شش سیگما)) به نتایج مالی ،که با صدای مشتری و کسب و کار اغاز می شود تکیه دارد و بخش علمی متد بر پایه ی رویکرد یا فرض کمی کردن داده است. در برنامه ی ((شش سیگما)) به هر آنچه با رضایتمندی مشتریان مطلوبیت مد نظر آنها مغایرت داشته باشد .ضایعات اطالق میشود.هدف اساسی ((شش سیگما)) اجرای یک استراتژی قابل سنجش است .به نحوی که در صورت رسیدن به ((شش سیگما )) در پروژهای بهبود 4/3 .خطا در میلیون تولید یا فرصت مشاهده می گردد و این یعنی یک جهش در پروژه . 138 139 رویکرد ((شش سیگما)) کاهش مشخص کلیه ی خطاهای سازمان و رسیدن به سطح شش سیگما در خطا می باشد .در این رابطه باید به نکات مهم ذیفل اشاره کرد: .1 .2 شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگما ها می باشد منظور از کاهش خطا در سازمان ،کاهش خطا در فرایند های تولید و خدمات می باشد. .3 رویکرد شش سیگما برای شناسایی و حذف خطا در فرایند ها در چرخه ی DM AICصورت می گیرد. 140 141 اهداف نهایی شش سیگما. 142 .1 افزایش سهم بازار. .2 کاهش استراتژیک هزینه ها . .3 رشد سود نهایی . شش سیگما در ایران: تقریبا" با تأخیر زمانی 20ساله از اواخر دهه 70شمسی به کارگیری این رویکرد در ایران آغاز شد. ابتدا در تعداد بسیار اندکی از پروژه ها در صنایع خود رو سازی و الکترونیک از این متدولوژی گردید و تا کنون حدود 1000پروژه ها شش سیگما در ایران اجرا شده است. نکته بسیار مهم و قابل توجه این که :شش سیگما در ایران بطور عمده برای حل اندکی از مسائل سازمان به کار برده می شود و غالبا" حجم پروژه های انجام شده در یک سازمان بسیار اندک است .عدم درک و حمایت جدی مدیران ارشد یکی از مهم ترین ضعف های انجام این پروژه هت در ایران است. 143 144 نتیجه گیری : مفهوم ضایعات صفر می تواند برای هر سازمان صرفنظر از تعداد مشتریان آن ، مورد استفاده قرار گیرد. شش سیگما یک روش استاندارد است که می تواند برای رسیدن به سطح باالی کیفی ،تولید و رضایت مشتری در سازمان ها مورد استفاده قرار گیرد. با استفاده از شش سیگما می توان سازمان را با رقیبان دارای بهترین کیفیت ،مقایسه و پیشرفت به وجود آمده در هر دو دوره را محاسبه نمود. 145 146