هزینه یابی کایزن

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
هزینه یابی کایزن : استاد سرکار خانم دکتر دارابی : ارائه دهنده بهمن مهدوی کلاس درس حسابداری مدیریت بهار 1392 

صفحه 4:
مفهوم کایزن 1 كايزن يك شيوة مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاههای دکتر دمینگ و دکتر جوران (اساتید رشته مدیریت در آمریکا) شکل گرفته است و بعدها کشور ژاپن با استفاده از آن. کلید قدرتمند رقابت را به دست آورد. ۲ ) کایزن ‎٩,۶00 < KBILED‏ + 461 ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف ‎WET QT‏ به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجارى یا ناگهانی باشیم . بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مدامم باشد. ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان . 

صفحه 5:
بهبود مستمر-دست یافتن به کاهش هاي برنامه ويزي شده در محرکهای هزینه بهبود مستمره‌کوشش دائمي براي حذف ضایعات کاهش در عکس العمل در پرابر نیاز مشتریان ساده کردن طراحي محصولات" ‎sige‏ کرفیت مخ ولا ابعاد کایزن افزايش کیفیت به صفر رساندن ضایعات. تامین زخایت مستري. 

صفحه 6:
‎chr‏ مها ‏مه دوه عم ده ‎ 

صفحه 7:
| سس صترفت با تخییی یجید مستع برس | — کارها را درست الجام دادن * ‎lar yl aged gh‏ کارهای درست الجام دادللا ۶ کارهایا درست رادرست الجام هل 

صفحه 8:


صفحه 9:
رویکرد سیستمی (که مبتلی بر چرخه دمیلک ‎(Cun!‏ 

صفحه 10:
برنامه ریزی : نیاز سنجی های لازم به منظور شناسایی اهداف و تعریف مسئله صورت میگیرد. انجام : با استفاده از 55(چرا چی کجا چه وقت چه کسی و چگونه)اقدامات اصلامی لازم با کمک متخصصين انجام ميش کنترل : بازرسان اد. یند محصول یا سیستم را بررسی میکنند.از طریق ممیزی رویه های موجود و سوابق و مدارک و... عمل و اجرا : کلیه اقدامات سازگاری و بهبود انمام میشود.فرآیند ها به صورت استاندارد در آمده تا از بروز مشکلات مجدد جلوگیری شود. 

صفحه 11:
نکته قابل ذکر در این چرفه آن است که وضعیت مومود همیشه مجضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز می شود و در ادامه با بررسی نموه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشکار می گردد. در مرهله آغر اقدامات اصلامی برای بهبود فعالیت های آنمام گرفته آغاز و این چرفه به همین ترتیب ادامه می باید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملا رافی .کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم نکته دیگر اين كه جهت اجرای چرفه ‎ines‏ همیشه از بنامه ريزی آغاز و مجدداً به برنامه ريزى فتم می شود. به این معنی که اگر برنامه ای تنظیم شد و ‎ay‏ اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشکلاتی در اجرا روبرو شد بايد در فکر اصلام مراهل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار .اجرايى بدون فوت وقت انجام دهيم 

صفحه 12:
سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نکته در این است که اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشکل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف کنیم بلکه باید به دنبال علل ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای اصل برنامه زیر سوال می رود. به ‎Ae‏ ‏بهبود وضعیت مود زدیم. مرامل چهار گانه بالا به ترتیبی که ملامظه می کنید. مبنای تفکر ژاپنی ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می ای فرآیند شود. بنابراین روش موسوم (کایزن) به برنامه ریزی , ‎Hol‏ « بررسی و اقدام می تواند ار ها بکار گرفته شود. در روش سیستمی تاکید بر مبامث کلان در بفش سافتاری سازماندهی و امرای کایزن است ولی روش کارگاهی بیشتر روی مبامث عملیاتی تاکید میکند. 

صفحه 13:
tart a) Os) ‏مذف مود‎ sys eles} ‏ع‎ 7 MUDA MURI MURA 

صفحه 14:
لقدم لساسیی ریت مققب هبود تجیمیه ۰ :جمستمر در سلإمانها ‎Rien‏ ی ی ل باید (۷/02) کلیه ف عایت‌ماییک» هزینه زا هستند ملیارنشیت-ولید ن میک نند -1 . مذفشوند 2- ‏علیتماییک»ه به شکلی‌در جای‌دیگریب» صویتموازی‌لنجام می‌شوند‎ (Muri) ‏یکدیگر تلفیق‌شوند‎ Ly. آن‌دسته از ف طایت‌هاییک» ب رلی‌ت کمیلو بهیود سطع کیفی‌خدماتلا زمند -3 .به ف عایت‌های‌سازمان‌لفزوده شوند(۲/۷۲2) اساس اقدامات کارگاه آموزشی کمبا کایزن ( کایزن عملی ) این هرکت یا نهضت ۳ ۰( تشکیل می دهد 

صفحه 15:
ENT) cigs ayant ۴ گروه بهبود ( تیم کایزن ) ‎Ny‏ ایجاد و سازمان دهی کنید . * _داده های آماری مورد نیاز را در ناهیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید . * اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید . * نظام آراستكى ( ه ت )را آغاز كنيد . * مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید . ‎dlc Julai *‏ رویداد اتلاف را در ناهیه نمونه انجام دهید و راه هلهایی را با استفاده از کار كروهى بدست أوريد . ‎ ‎ ‎ 

صفحه 16:
.هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش نامیه نمونه را بدمن فوت وقت انجام دهید . اه هل هایی را که عملی ترند اب كنيد . .بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآ ورید . .موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید . .نتايج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مرامل بعدی مورد استفاده قرار گیرند به سراغ مشکل بعدی بروید. 

صفحه 17:
۱-شناسایی و تشخیص مسئله:مشکل زمانی هست که بین ایده آل و وضعیت مومود شکافی هست. ۲-خلق ایده‌دیافتن راه هل مناسب هی مراهل زیر بر اساس روش قیاسی ۳-اقدام کردن:پس از یافتن راه هل مناسب با میدهیم. جه به وضعیت موجود اقدامات لازم را انجام 

صفحه 18:
مودا از نگاه ژاپنی ها به هر خعالیتی اطلاق می شود که برای سازمان ها ایجاد هزینه می کند. اما ارزش افزوده ای تولید نمی کند . به عبارتی مودا مجموعه فعالیت هایی است که از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت ها ندارد درواقع موارد ذیل مودا ممسوب می شوند: اشتباهاتی که باید اصلاع شوند تولیدات اضنافی مانلد موجودی و کالاهایی که فروش نرفته و روی هم انبار میشوند مراملی از فرایند کار که ضرورتی به ومود آنها نیست مثل بازرسی ها و کنترلهای غیر ضروری جابجایی غیر ضروری نیروی انسانی در سطوع سازمانی. 

صفحه 19:


صفحه 20:
5 955 ort 

صفحه 21:


صفحه 22:
Pome ate 4 305 2029 RBs 2 5 ai 53 2 

صفحه 23:
۴-نظام آراستگی(92 یا هت) ۵-اجرای مناسب -گروههای کیفیت 

صفحه 24:
a ارتقا مهارت های مدیران و کارکنان مشکلات بوجود آمده بر اثر تغییر را برطرف میکند افزایش رقابت به منظور استقرار مناسبتر کایزن کارکنان خود را در مقابل استقرار درست کایزن مسئول میدانند تشویق به یادگیری کایزن 

صفحه 25:
انگیزش ۰ هر تغییری همواره با مقاومت کارکنان روبرو میشود. بايد يذيرش تغييرات را در موقعیت مناسب در کارکنان ایجاد کنیم. ۲۳ کایزن انسان را عامل بهبود هر فعالیت میداند. ۴ برای رسیدن به اهداف باید افراد به طور مناسب برانگیفته شوند 

صفحه 26:
نظام پیشنهادا ۰ افراد که از شرایط خود راضی نباشند تمایل بیشتری ‎ay‏ به تغییر در محیط و شرایط کاری خود دارندبنابراین بیشتر اوقات کارکنان تمایل بیشتری برای ارائه پیشنهادات خود دارند.و اگر این کار اصولی به اجرا درآید نتایج مطلوبی در بر خواهد داشت.در اين شرايط مدير باید از پیشنهاددهندگان قدر ‎Gils‏ نماید.بی تومهی یا مواغذه نتایج بدی در بر خواهد داشت.جوابهایی مانند: ۰ برای مطالعه آن وقت ندارم * عقیده و پیشنهاد خوبی است ولی زمان اجرای آن زود است ۶ باری این کار بودجه نداریم. ‎٠‏ آيا ايده بهتری ندارید ‏* اين ييشنهاد به كار ما نمى آيد آترا در جاى ديكرى بكار ببريد ‎ ‎ 

صفحه 27:
نظام پیشنهادا! [eel ‏پاداش مادی آرزش گذاری به تلاش افراد‎ * در ایران و جوامع غربی بیشتر تمایل به پاداش مادی مجود دارد ولیکن باید به ارزش گذاری به تلاش کارکنان نیز تومه شود تا این پاداش ها بصورت حقوق ثابت در نیایندالبته این موضوع به سیاست نوآوری و مدیریت نتیبه کرا در غرب و مدیریت هدفگرا در [اپن مربوط میشود. " * نو آوری به معنای دست یافتن به بهبود از طریق سرمایه گذاری در تجهیزات و بکارکیری آخرین فناوری برای تغییری! بزرک است. * کایزن به بهبود های مستمر کمچک که در نهایت به بهبود اوضاع کاری می انجامد تاکید دارد. 

صفحه 28:
نگهداری بهبود 0 استانداردها: اردهای موجود ی برای بهبمد استاندرد ها هر چه از سطوم بالاتر به سطوح پایینتر سازمانی مى أييم از وظيفه ايجاد بهبود کم میشود و به وظايف نكهدارى اضافه. .میشود 

صفحه 29:
rc ‏لس‎ —= ال هامسا ی موب ‎(oni‏ 

صفحه 30:
کایزن در برابر نو آوری : پیشرفت تدریمی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر بهش * برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت ومود دا )| ترجيع مى دهند و شركتهاى غربى به نوآورى بزرك (نوآورى) در مجموع شركت ‎GAL slo‏ اعتقاد دارند. * یکی از ویژکیهای جللب کایزن. عدم نیاز قطعی آن به تکنولوی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آنن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. 

صفحه 31:
دراز مدت و بدون هیجان کوتاه مدت و هیجان انکیز كوتاه يللد پیوسته و معودی متناوب و ادواری تدریجی و مداوم تاگهانی و الفجاری تلاش کروهی ایده ها «تلاش های شخصی همکالی افراد منتفب و معدود نگهداری و بهبود تخریب و سافت. دائش و مهارت ‎paces‏ كشايش تكلولوثيك و فاص سرمايه كذارى اندك. سرمايه كذارى کلاه ‎ow‏ تکلملوژی ‎ ‎ 

صفحه 32:
* شرط اجرای موفقیت آمیز کایزن در بدو آمر روش <9 به صورت صحیح در سازمان به اجرا در آید. * به طور کلی هدف استفاده از 5 پیشگیری از اتلاف هاست 

صفحه 33:
آموزش افراد براي نظافت و انضباط محیط 

صفحه 34:
"آراسته شدن محيط-انكيزه بيشتر تیاق بیشتر در سر کار ماضر شدن زی در جای معین فود بدون اتلاف وقت "ایجاد ایمنی و سلامتی-ممیط کار امن تر با در جای مناسب بودن هر چیز "صرفه جویی-کاهش اسراف در زمان فضا و وسایل "بهبود وضعیت دستگاه ها و سیستم ها-کاهش نرغ خرابی "رفع عیوب و نواقص-سالم ماندن وسابل ‎wah)!”‏ کارکنان و در نظر گرفتن پاداش ‏"تدابیر ازمحساعت غذا .ورزش و. ‏"سید به استاندارد های جهانی ‎ ‎ 

صفحه 35:
+ ارتباطات اثر بخش روش کارگاهی عدم تقلید از دیگران. درک صمیح خلسفه < و معنی آن بصورت فراگیر در سازمان عدم برخورد تشریفاتی با نظام در سازمان ایجاد علاقه و انگیزه در پرستل به منظور این که انجام کار شخصی توسط خود فرد جز و ارزش های انسانی ممسوب میشود ‎shal sly‏ این نظام بهتر است از یک قسمت به عنوان مدل استفاده کرد و سپس ‎ay‏ بقبه قسمت ها تعمیم داد. ‎ 

صفحه 36:
مهمترین عاملی ‎GA Cich a5‏ بیشتر زا نیت همراه با کایزن ميشود مطالعه بر روی کمباست. کمبا محلیست که فعالیت واقمی در آن رمی میدهد.در شرکت تولیدی مهلی كه در آن تولید فروش و بهبودانجام ميشوددر شركت خدماتی مکانی که مشتری با آن سرو كار دارداستفاده از مهندسین مقیم. قوانین طلایی کمبا به منظور اثر بخشی روابط عبارتند ازه مراجعه به کمبا در زمان وقوع مشکل بررسی عوامل ظاهری بوجود آورنده مشکل انجام اقدامات اصلامی موقت در نقطه و مکانی که مشکل به وقوع پیوسته کشف دلیل ريشه ای بومود آمدن مشکل استاندارد سازی و جلوکیری از روی دادن مجد مشکل 

صفحه 37:
مديريت و کایزه *در شرایط رقابتی امروز جهان مشتری در تعیین نوع و خدمات حرف اول را میزند.امروزه مشتریان به دنبال خدماتی میگردند که دارای ۲ ویژگی باشند:!-کیفیت مطلوب۲-ارزانتر-و سریعتر به دست aug *سازمان هایی که با نظام دیوانسالاری کار میکنند نسبت به نیاز بازار مساسیتی ندارند. * اكر بخواهیم وظایف مدیران ۱ بر شمریم به خهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت میرسیم که بسیاری از آنها در چهار چوبهایی قابل دسته بندی است . دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کرده اند که مهمترین کاربرد آنها .دسته بندى این وظایف است. 

صفحه 38:
۱-هدایت و رهبری ۷- سازماندمی اس بر نامه ريزک ۴- نظارت و کنترل ه-همامنكى كرجه نظريات ديكرى نيز در اين حوضه وجود دارد . اما نظريه فايول با توجه به لماظ كردن ودر عين هال نقد اصول دیدگاههای تیلور تا کنون به عنمان یکی از معتبرترين اصول علم مدير پذیرفته شده است . وموزه وظایف مدیران 

صفحه 39:
اصول بيست كانه مديريت كايزن* ‎-١‏ نكوييد هرا اين كار انجام نمى شود. فكر كنيد ِكونه مى توانيد آن را انم دهید. «- در مورد مشکل به وجود آمده نكرائى به فود راه ندهيد. همین الن رای رفع آن اقدام نماييد. ۳- از وضعیت موجود راضى نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهترى هم وجود دارد. ‏۴- اگر مرتکب اشتباه شدید . بلافاصله در صدد رفع اشتباه بر ۵- برای تمقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر » *- برای پی بردن به ريشه مشکلات ۵ بار بپرسید چر> ‏۷- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات ممیط را مل کنید. ۸- همیشه برای مل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید. ‎ ‎ ‏از تمقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید. ‎ ‎ 

صفحه 40:
اصول بیست کانه مدیریت کایزن* ‎-٩‏ برای هل مشکل بلافاصله بهدنبال هزینه كردن نباشيد. بلكه از خرد فود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد. آن را در 9 از فرد جمعی استفاده کنید. ‏هيج وقت مزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ريشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است. ‎ ‎ ‎-١١‏ حمايت مديريت ارشد منمصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید مضور مشهود و ملموس داشته باشد. ۲- برای هل مسائل هر ‎Lo‏ که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید. ۳- هیح وقت به دنبال مقصر نكرديد. هيج كاه عجولانه قضاوت نكنيد. ‏۱۲- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزاز براى هل مسئله به صورت كروهئ است. ‏۵- ارتباط یک طرفه دستوری از بل به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر می کند. مدیریت ارشد بايد با لايه هاى بايين تر سازمان ارتباطدو جانبهداشته باشد. ‎ ‎-1y‏ انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید. ‎ 

صفحه 41:
اصول بيست كانه مديريت كايزن» ۷- تنها خعالیت. هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند. ۸- فراموش نکنید که 5 ۵(5 ت) يايه و بنيان ايجاد محصولی با کیفیت است. - بر اساس الگوهای کار گروهی . مسائل محيط كارتان را حل كنيد. ۲۰- حذف مدا فرآیندی پایان ناپذیر است. هیم وقت از این کار غسته نشوید. 

صفحه 42:
* كايزن و كنترل كيفيت جامع (©©7) کنترل کیفیت جامع شامل فعالیت‌های سازمان داده شده کایزن است که با مشارکت کلیه کارکنان شرکت و در سطمی فراگیر و گسترده در پی بهبود مستمر عملکرد شرکت در تمامی بخش‌ها و قست‌های مختلف کاری است. کنترل کیفیت جامع جنبشی است که بر بهسازی عملکرد تمرکز یافته و شامل مارد زیر است: 

صفحه 43:
تیه که ۲- کاهش هزینه ها ۳- مفظا سهم از بازار ۴- رعایت «قیق برنامة زمانى تحويل كالا ۵- افزایش ایمنی »- سافت تولیدات مدید ۷- اف جهره وری 8- مديريت عرضة كالا و محصولات 

صفحه 44:
اس ينبي كلام هزینه یابی کایزن يعنى حفظ سطوع هزينه فعلى براى توليد محصولات در جريان سافت و انجام كار سيستماتيك براى كم كردن هزينه ها به طور مستمر تا سطع مطلوب و هدف آن ييكيرى سرسفتائه فعاليت هاى كامش هزينه دز تمام مرامل سافت به منظور كمك به مداقل كردن قاصله بين سود هدف و سود مورد اننظار استدا! رويكرد هزينه يابى ‎cil see cits‏ ا-هزينه يابى كايزنى در سطع شركت #-مزينه يابن كايزى براى محصول مشخص. ‎sty dala‏ سازی: ‏بستر سازی و خراهم کردن (میئه های فرهنگی لازم. ‏سازماندمى و آغاز رسمى نهضت توسط مديريت ارشد ‏پاکسازی عمومی ‏آغزفرآیندتشفیس اقام ضروی ‎ne‏ ضروی ‏انجام روزانه تشخيص اقلم ضرورى ‎HEI‏ ضروی ‏ممیزی ط دوره ‎ 

صفحه 45:
aay ‏وید‎ 8 Sl oi ai * کایزن ريشه برفی تفکرات تولیدی امروزیست.کایزن به خودی خود برای کاربردی شدن به حدی اصولیست که احتياج به تفسیر دارد. * نفستین و همترین شرکتی که به این تفسیر پردافت و آغاز گر انقلاب کایزن بود تویوتا است. 

صفحه 46:
بنیان سيستم توليد تويوتا. فلسفه هذف كامل اتلافهاست. كيشيرو معتقد بود شرایط ايده آل برای تولید وقتی است که ماشین آلات و افراد با هم بكار كنند تا بدون هيوكونه اتلافى ارزش افزوده ايجاد شود. اونوتايشى مهندس جوانى كه در سال 19۳۲ به تویوتاپیوست در توسعه انديش» كايزن در اتا نقش مهمى داشت. او با ابداع سيستم كانبان. بعد ديكرى ‎[١‏ سيستم توليد تويوتا را عرضه كرد و با دمينك و ايشيكاوا ممكارى نزديكى داشت. تايجى اونو پیشتاز سیستم تجلید تویوتا در دهه ۵۰. براين باور بود كه بزركترين مشكل وقتى است كه هيجكونه مشكلى وجود نداشته باشد او به طور مستمر به كاركنان می کفت به هر موقوعی که برفورد مى كنيد ينج بار بيرسيد «جرا»؟ مثالى كه خود او مي زد یک روبوت جوشکاری بود كه در وسط كار متوقف مى شود و با اين ينع يرسش. ريشه مشكل به دست مى آيد. جرا روبوت متوقف شد زيرا مدار آن بيش از هد بار كشيد و فيوز | مدار بیش از هد بار کشید؟ زیر اتاقانها به غوبی روانکاری نشده بودند. هرا یاتقانها خوب روانکاری نشده بودند؟ زرا کردش پمپ روغن ناقص صورت می کیرد.چرا کردش روغن به خوبی صورت نمی کیره یا فروجی آن با شفالهای غلزی مسود شده است. هرا غروجی آن مسدود شده است؟ [یرا فیلتری روی پمپ 2909 ندارد. بدین ترتیب پاسغ مشکل پیدا می شود. اونو معتقد بود ‎Cale‏ ریشه ای مشکلات را کشف کردن. فود عامل و کلید مل مشکلات بعدی است. داده ها در تولید مهم است اما واقعیت (۴۵۲-۲) مهمتر است. پس باید عمیق نگاه کرد و به ريشه رسيد 

صفحه 47:
‎ps‏ یمه الب مت ‏_ تولید به هنگام (7 الا ِ 11[ روشى است كه در آن هر قطعه. درست در هنگامی كه به آن نياز است توليد مئ شود و هيع مقدارى در انبار وجود نحارد. به عبارت ديكر. سوال در ‎JIT‏ ‏اين استه جه ‎ap‏ نياز است؟ چه وقت نیاز است؟ چه مقداز نا است؟ بدين ترتيب مى توان اتلافها زا هذف كرذ و بهزة ورك ‎١(‏ اقزايش داد با صفر كردن. موجودى انب هزينه هاى نكهدارى كا در نبا حذف مى شود لازمه اين كار ارتباط بسيار قوى با تامين كنندكان قطعات و مديريت صميع زنجيره تامين. است. ايده ‎col ga ang JIT‏ فوب توسعه داده شد. شايد ايده اوليه طرع جنين رويكردى. كمبود فضا و امكانات توليد در بفشى ا( كارفانه توليد موتور خودرو بود كه كيشير تويودا در كارفانه ريسندكى يدر فويش راه اندافته بود ‏_كانبام ‏گالبان یک سيستم متفاوت و متمايز كنترل است. وقتى در ایستگاه کاریبه قطعه ای نیز است. این نیز اطاعداده می شود و سپس قطعه به سرعت. تولید و ممل می شود بهکونه ای كه وقفه اى در توليد بيش نيايد. كانبان يك لفت ژاپن است به معن کارت بلط و علامت. کانبان در سیستم توليد .تويوتا ابزارى است براى مديريت جريان و توليد مواد. به كانبان. روش سوبرماركت نيز كفته مى شود زيرا ايده اوليه ا( فروشكاههاى تجارى بزرك كرفته شده كه ‎(١‏ كارتهاى كنترل استفاده مى كنند و كليه اطلاعات مريوط به محصول مثل اسم. كد مهل انبا 9 ‎QT Le‏ در كارت نوشته مى شود ‎ ‎JIDOKA_ ‏اين مفيوم توس مؤسس تويوتا. ساكيشى تويودا مطرع شد. 00 يه مفهوم اتوماسيون است و 00108![ يعنى اتوماسيون. ‏يا كرش انسان؛ يعنى ماشينى که به آسانی هرکت می کند و تمت پایش و نظارت یک آپراور است. 1001/۸[ بر دیدن مسائل تمرکز درد و به سافت محصولات بسيار كيفى منجر مى شود. در اين ديدكاه كيفيت بايد در طى فرايند توليد يه دست آيد 

صفحه 48:
۰ ۰ ۱- تصمیمات مدیریتی را براساس خلسفه بلندمدت شرکت اتفلذ کنید متی اکر امداف مالی کوتاه مدت ۱ پاسخ نکوید. ۲ - فرایند مستمری برای به سطع آمدن و کشف و شتافته شدن مسائل و مشکلات ایجاد کنید. هط - براى اجتتاب از توليد بیش ا[ مد از سیستم تولید ناب استفاده کنید. ۴ - فشار كار را متعادل كنيد (مثل لاك يشت کار كنيد نه مثل خركوش). ۵ - فرهنک توقف كار براى هل مشكل را ايجاد كنيد تا كيفيت عالى درهمان اولين (مان توليد به دست آید. > - اهداف و فرايندهاى استانداردشده. اساس بهبود مستمر و توانمندسازى کارکنان است. - ازكنترل مشمى استفاده کنید تا مسئله و مشکلی ينهان نماند. - تنها از فتاوری پایدر و آزموده شده استفاده کنید تا بهافراد و فریندهای شما خدمت کند ‎٩‏ - «هبرنی يرورش دهيد كه كار را كاملا درك كنند. بای زندکی فلسفه داشته باشند و آن را بهدیگران تعلیم دهند. ‎٠١‏ - افرا و تیم هایی که فلسفه شرکت شما را دنبال می کنند توسعه دهید. ‏۱ - با کمک به توسعه شبکه وسیع شرکا و تامین کنندگان فود به آنهاامترام بکذارید. ‏۳ -راهبیفتید و برای درک موقعیته, فودتان آنها را بینید. ‏۳ - در هنگام تصمیم کیری همه رامهای ممکن ( ببينيد و به اجماع و توافق ممعی برسید و کرهه آهسته تصمیم می کیرید اما يس از آن سريعا تصميم را اجرا كنيد ‏۴ - ازطریق انعكاس بى رحمانه مشكلات و يهبود مستمر. يك سازمان يادكيرنده أيجاد كنيد ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 49:
توليد ناب تعریف از تولید ناب وجود دارد: الف-نكرش سيستمى براى حذف ضايعات ب-فرآيند كسب و كار جامع مديريت ناب به فعاليت خاصى محدود نميشود.بلكه تمام فعالیت های یک کسب و کار از زمان طراهی تا خدمات يس از فروش را در بر میگیرد. ناب یک سفر است و کسی مرکز به مقصد آن نمیرسد. شرکتهای ناب از اصول و روش ها ایزر ی استفاده میکنند تا دقیقا ارزش مورد نظر مشتری را تولید كنند.با كيفيت بالاتر و عيوب كمترو نیروی انسانی کمتر و فضا و سرمایه کمتر د مقایسه با شرکتهایی که به روش سنتی کار میکنند. در توليد ناب سه نوع ضايعات داریم که عبارتند از: هه 

صفحه 50:
:برفى از مشخصه هاى توليد ناب عبارتئد ال * ی ۳ * استفاده از توليد بهنكام * تاكيد بر ييشكيرى از توليد محصول معيوب ياسخ به نياز هاى مشتريان كايزن سيستم افقى ارتباطات افزايش ادغام وظايف 

صفحه 51:
* مقایسه هزینه يابي کایزن و هزینه ابي استاندارد ‎٠‏ سیستم هزینه یابی کایزن تا مدی مشابه سیستم کنترل بودمه و متفاوت از هزینه یابی استاندارد است.و با سیستم حسابداری مالی لزوما یکسان نمیباشد. ‏سیستم کنترل هزینه سیستم کاهش هزینه ‎ ‏فرض مطلوبیت شرایط فعلي توليد فرض بهبود پیوسته و مستمر در تولید ‏تحقق هزینه هاي استاندارد دستيابي به کاهش برنامه ريزي شده ‎ ‎ 

صفحه 52:
+ مقدار کامش هزینه در هر ماه برنامه ريزى ميشود و روش هاى بهبود بيوسته بكار كرفته ‎٠‏ استانداردها سالانه يا شش ماه يكبار وضع میشود تا سود مورد انتظار حأصل گردد و فاصله ميشود سود واقعى و انتظارات مداقل شود. ‎٠‏ تجزيه و تملیل انمراف هزینه شامل مقایسه * واكنش إمائى صورت ميكيردكه ميزان كاهش در هزينه هاى واقعى با هزينه هاى استاندارد است. هزينه هاى مورد انتظار كايزن تحقق نيافته باشد. + واكنش زمانئ صورت ميكيردكه استاندارد ها + تجزيه و تحليل انحراف هزينه شامل ميزان در تحقق نيافته باشد. هزینه مای واقصی با كاهش مورد انتظار است” 

صفحه 53:
اش من سوه مه ما تمق د ليه حك مود ار كاين تق يط بنش جاتنش زمالى صورت ميكيردت» استاندابد ها تمقق نيافله باشد 

صفحه 54:
هزینه یابی بر مبنای فعالیت هزينه ها بر اساس عواملى ديكر به جز مجم كه باعث نوسان آن ميشود طبقه بندى ميشود در عاسطع ١-سطع‏ واحد محصول!-سطع دسته محصول۳-سطع پشتیبان۴-سطع كارفانه سطع وامد معصول عمدتا متقیر آست 

صفحه 55:


با عرض تبریک سال نو خدمت شما سروران عزیز هزینه یابی کایزن :استاد سرکار خانم دکتر دارابی :ارائه دهنده بهمن مهدوی کالس درس حسابداری مدیریت بهار 1392 مفهوم كايزن .1کایزن یک شیوة مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاههای دکتر دمینگ و دکتر جوران (اساتید رشته مدیریت در آمریکا) شکل گرفته است و بعدها کشور ژاپن با استفاده از آن ،کلید قدرتمند رقابت را به دست آورد. ) .2كايزن KAI + ZEN = KAIZENتركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است .در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها الزم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ،بلكه هر نوع بهبود يا اصالح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد ،ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان . بهبود مستمر=دست يافتن به كاهش هاي برنامه ريزي شده در محركهاي هزينه بهبود مستمر=كوشش دائمي براي حذف ضايعات كاهش در عكس العمل در برابر نياز مشتريان ساده كردن طراحي محصوالت بهبود كيفيت محصوالت :ابعاد كايزن افزايش كيفيت به صفر رساندن ضايعات تامين رضايت مشتري روش دستيابي به رضايت مشتري از طريق مثلث جوران ي ف ك ي ن ت • ب ه ب و د ك ي ف ي ت ت ر ل ك ي ف ي ت هدف از تغيير بهبود مستمر كارها را درست انجام دادن• كارهاي درست انجام دادن • کارهاي درست را درست انجام دادن• کارائی ارتقاء ارتقاي اثر بخشي بهبود بهره وري :كاركرد حرفه اي كايزن از دو روش امكانپذير است رويكرد كارگاهي رويكرد سيستمي رويكرد سيستمي (كه مبتني بر چرخه دمينگ است) چرخه ) • ( PDCA دم ینگ • مراحل چرخه دمينگ برنامه ريزي :نياز سنجي هاي الزم به منظور شناسايي اهداف و تعريف مسئله صورت ميگيرد. انجام :با استفاده از (5sچرا چي كجا چه وقت چه كسي و چگونه)اقدامات اصالحي الزم با كمك متخصصين انجام ميشود. كنترل :بازرسان فرآيند محصول يا سيستم را بررسي ميكنند.از طريق مميزي رويه هاي موجود و سوابق و مدارك و... عمل و اجرا :كليه اقدامات سازگاري و بهبود انجام ميشود.فرآيند ها به صورت استاندارد در آمده تا از بروز مشكالت مجدد جلوگيري شود. نكته قابل ذكر در اين چرخه آن است كه وضعيت موجود هميشه موضوع اصلي براي برنامه ريزي است .پس از برنامه ريزي براي گذار از وضعيت فعلي اقدامات اجرايي براي دست يابي به اهداف پيش بيني شده در برنامه آغاز مي شود و در ادامه با بررسي نحوه اجراي برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشكار مي گردد .در مرحله آخر اقدامات اصالحي براي بهبود فعاليت هاي انجام گرفته آغاز و اين چرخه به همين ترتيب ادامه مي بايد .به عبارتي در نگاه چرخه دمينگ وضعيت موجود هيچگاه كام ًال راضي .كننده نيست و همواره بايد به دنبال بهبود وضعيت باشيم نكته ديگر اين كه جهت اجراي چرخه دمينگ هميشه از برنامه ريزي آغاز و مجدد ًا به برنامه ريزي ختم مي شود .به اين معني كه اگر برنامه اي تنظيم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشكالتي در اجرا روبرو شد بايد در فكر اصالح مراحل اجراي برنامه باشيم و در نهايت اقدام الزم را براي اصالح كار .اجرايي بدون فوت وقت انجام دهيم • سپس براي اجراي فعاليتي ديگر برنامه ريزي نماييم .نكته در اين است كه اگر برنامه تنظيمي در اجرا با مشكل روبرو شد اجازه نداريم به سادگي اجراي برنامه را متوقف كنيم بلكه بايد به دنبال علل ناتواني برنامه در اجرا باشيم .چنانچه برنامه تنظيم شده براي بهبود سازمان را در نيمه راه رها كنيم اصل برنامه زير سوال مي رود .به عبارتي اين سوال مطرح مي شود كه اساس ًا چرا دست به تغيير و بهبود وضعيت موجود زديم. • مراحل چهار گانه باال به ترتيبي كه مالحظه مي كنيد ،مبناي تفكر ژاپني ها براي تصميم گيري و اجراي تصميم در سازمان قرار گرفت .الزم به ذكر است كه چرخه دمينگ به صورت پايان ناپذير دنبال مي شود .بنابراين روش موسوم (کایزن) به برنامه ریزی ،اجرا ،بررسی و اقدام می تواند ارتقای فرآیند ها بکار گرفته شود. در روش سيستمي تاكيد بر مباحث كالن در بخش ساختاري سازماندهي و اجراي كايزن است ولي روش كارگاهي بيشتر روي مباحث عملياتي تاكيد ميكند. • روش کارگاهی بهبود كاكوشين ) ت حول( اضافه كردن مورا ‏MURA كايزن )ب هبود ت دريجي( ادغام موري ‏MURI حذف مودا ‏MUDA اقدام اساسيب رايت حققب هبود ت دريجي• 3 :وم ستمر در س ازمانها ب ايد ) (Mudaك ليه ف عا ليتهاييك ه هزينه زا هستند وليارزشيت وليد ن ميك نند 1- .حذفش وند ) (Muriف عا ليتهاييك ه ب ه ش كليدر جايد يگريب ه ص ورتموازيانجام م يش وند 2- .ب ا ي كديگر ت لفيقش وند آند سته از ف عا ليتهاييك ه ب رايت كميلو ب هبود س طح ك يفيخدماتال زمند 3- .ب ه ف عا ليتهايس ازمانافزود ه ش وند)(Mura اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) Muاين حركت يا نهضت 3 .را تشكيل مي دهد مراحل اجراي كايزن عملي • • • • • • • • ناحيه نمونه را انتخاب كنيد . گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد . داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد . اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد . نظام آراستگي ( 5ت ) را آغاز كنيد . مودا ( اتالف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد . تحليل علل رويداد اتالف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بدست آوريد . مراحل اجراي كايزن عملي • • • • • • • .هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد . .راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد . .بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد . .موفقيت حاصله را به اطالع ساير همكارانتان برسانيد . .نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند . .به سراغ مشكل بعدي برويد. • براي اجراي فعاليت كايزن بايد 3مرحله طي شود -1شناسايي و تشخيص مسئله:مشكل زماني هست كه بين ايده آل و وضعيت موجود شكافي هست. -2خلق ايده:يافتن راه حل مناسب طي مراحل زير بر اساس روش قياسي انتخاب راه حل مناسب براي هر يك از اجزا يافتن راه حل براي هر يك از اجزائ يافتن علت ايجاد مسئله از ديدگاه اجزا تعريف مسئله از ديدگاه اجزا تجزيه مسئله به اجزاي آن -3اقدام كردن:پس از يافتن راه حل مناسب با توجه به وضعيت موجود اقدامات الزم را انجام ميدهيم. مودا چيست؟ • مودا از نگاه ژاپني ها به هر فعاليتي اطالق مي شود كه براي سازمان ها ايجاد هزينه مي كند ،اما ارزش افزوده اي توليد نمي كند .به عبارتي مودا مجموعه فعاليت هايي است كه از نظر مشتري نهايي ارزشي ندارد و مشتري تمايلي به پرداخت پول براي اين فعاليت ها ندارد درواقع موارد ذيل مودا محسوب مي شوند: اشتباهاتي كه بايد اصالح شوند توليدات اضافي مانند موجودي و كاالهايي كه فروش نرفته و روي هم انبار ميشوند مراحلي از فرايند كار كه ضرورتي به وجود آنها نيست مثل بازرسي ها و كنترلهاي غير ضروري جابجايي غير ضروري نيروي انساني در سطوح سازماني. ت آقایت اییچ یاو هنو م عاونش رکت ویوتا موتور مودا را• . :ب ه 7د سته ت قسيم م يك ند ون مو شال لي از دا عاانت ده نيا انت د ي ظا اس ت تولز ظا كپ نا ر و يد بازا انتر ي ر دابادبيق اپر ها هد ط شو انت ظا ده از ي ف عا م ظا اتر ها نياز ور اض ت دا مار فرم ي بازا و در برا بير ما افود :ر ش ش حا ي ك ش اي آن يي اس لي در بدنعي انت تف ك زما مل و ادن ظا برا ني ياه برا نو ي رديه ما ت گره ي تا تع ش باز ات خي دوي رسي ف م ض :ر ن مي ام كا شح كا قال مرر خ ب مي صل ما كن ش .ويد .. ن يال م اول يح در ل يه م جر سا لو به خت يا نق انب كا له حر ن ار ال ش ك سا به تر يا : ده ت ساخ دد تر باز اض ت دد لن برا اف م در ي مار كا ود ي انتد رگ اي ص كا ستر ر قا حر رگ برار ف ل راك س يق ت ن دري ط ها در نب ع اف ي اي وده ت اض س ن به افق تگ اس ط جا اه :ي نا ع ي ها ديد يه گرو كا م ري دا ر ك الز م دا ا خد امير ت ام هر مو ما انبا يا ور كار اد ت انبا هر ر اول2 ي ي در بارر ش كه كا كه يه جري مح هر برا انه: تو ري وال كا ي كار را س سا م ت ري سا به طيخ ود مخ كه زم ها رو پيت تل ايان ان ش ما ايرف جا هز نك اد ين م ناد ارا ه درآ ن رس اي فر ن مي ت جا الز آي مان تو ندد نيان جا مي كن: مد س داان د ول تد جا ي م ن برا ش ي ود م ش تر ي نها يي ري كا ئي تول ت ها رو ري يد هن رو هن ي ضا گا م گا ي يع م مح نا تول ا م تول ص يد ت واله يد ها ت و تول گز يد شار ش ده ها ي ادا ري س ي هاي ي كه در شر ك ت ها ي برت ر دني ا انج ام گر فت ه اس ت نش ان مي ده د كه تنه فعاليت ارزش افزوده توليد ميكند و مابقي به سازمان و نهايتا به مشتري هزينه .تحميل ميكند :عوامل موثر بر اجراي موفقيت آميز كايزن -1آموزش -2انگيزش -3نظام پيشنهادات -4نظام آراستگي( 5sيا 5ت) -5اجراي مناسب -6گروههاي كيفيت • آموزش • • • • • • ارتقا مهارت هاي مديران و كاركنان مشكالت بوجود آمده بر اثر تغيير را برطرف ميكند افزايش رقابت به منظور استقرار مناسبتر كايزن كاركنان خود را در مقابل استقرار درست كايزن مسئول ميدانند تشويق به يادگيري كايزن انگيزش • .1هر تغييري همواره با مقاومت كاركنان روبرو ميشود. .2بايد پذيرش تغييرات را در موقعيت مناسب در كاركنان ايجاد كنيم. .3كايزن انسان را عامل بهبود هر فعاليت ميداند. .4براي رسيدن به اهداف بايد افراد به طور مناسب برانگيخته شوند نظام پيشنهادات • • • • • • • • افراد كه از شرايط خود راضي نباشند تمايل بيشتري به به تغيير در محيط و شرايط كاري خود دارند.بنابراين بيشتر اوقات كاركنان تمايل بيشتري براي ارائه پيشنهادات خود دارند.و اگر اين كار اصولي به اجرا درآيد نتايج مطلوبي در بر خواهد داشت.در اين شرايط مدير بايد از پيشنهاددهندگان قدر داني نمايد.بي توجهي يا مواخذه نتايج بدي در بر خواهد داشت.جوابهايي مانند: براي مطالعه آن وقت ندارم عقيده و پيشنهاد خوبي است ولي زمان اجراي آن زود است باري اين كار بودجه نداريم آيا ايده بهتري نداريد اين پيشنهاد به كار ما نمي آيد آنرا در جاي ديگري بكار ببريد و... نظام پيشنهادات • پاداش مادي ارزش گذاري به تالش افراد • در ايران و جوامع غربي بيشتر تمايل به پاداش مادي وجود دارد وليكن بايد به ارزش گذاري به تالش كاركنان نيز توجه شود تا اين پاداش ها بصورت حقوق ثابت در نيايند.البته اين موضوع به سياست نوآوري و مديريت نتيجه گرا در غرب و مديريت هدفگرا در ژاپن مربوط ميشود. • نو آوري به معناي دست يافتن به بهبود از طريق سرمايه گذاري در تجهيزات و بكارگيري آخرين فناوري براي تغييري بزرگ است. • كايزن به بهبود هاي مستمر كوچك كه در نهايت به بهبود اوضاع كاري مي انجامد تاكيد دارد. :مديريت از 2عنصر اصلي نگهداري و بهبود تشكيل شده است نگهداري بهبود مدير ارشد مدير مياني سرپرست ها و كارگران • تدام استانداردهاي موجود تدابيري براي بهبود استاندارد ها ژاپن غرب نو آوري نوآوري كايزن كايزن نگهداري نگهداري هر چه از سطوح باالتر به سطوح پايينتر سازماني مي آييم از وظيفه ايجاد بهبود كم ميشود و به وظايف نگهداري اضافه .ميشود الگوي واقعي نو آوري الگوي نو آوري همراه كايزن الگوي مطلوب نو آوري كايزن در برابر نو آوري • برای دس تیابی ب ه پیشرف ت دو نگرش متفاوت وجود دارد :پیشرف ت تدریج ی (کایزن) و پیشرف ت مبتن ی بر جه ش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپن ی پیشرف ت تدریج ی را ترجی ح م ی دهن د و شرکتهای غرب ی ب ه نوآوری اعتقاد دارند. • یکی از ویژگیهای جالب کایزن ،عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحق ق کایزن "عق ل س لیم" هم ه آ ن چیزی اس ت که مورد نیاز م ی باشد .در مقاب ل نوآوری اغل ب ب ه تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد. ويژگي كايزن نوآوري وجهش تاثير دراز مدت و بدون هيجان كوتاه مدت و هيجان انگيز گام كوتاه بلند چارچوب زماني پيوسته و صعودي متناوب و ادواري تغييرات تدريجي و مداوم ناگهاني و انفجاري روش دستيابي تالش گروهي ايده ها وتالش هاي شخصي سطح درگيري همگاني افراد منتخب و معدود حالت نگهداري و بهبود تخريب و ساخت دانش و مهارت دانش و مهارت معمول گشايش تكنولوژيك و خاص الزامات انجام كار سرمايه گذاري اندك سرمايه گذاري كالن هدف گيري مردم تكنولوژي نظام آراستگي • شرط اجراي موفقيت آميز كايزن در بدو امر روش 5sبه صورت صحيح در سازمان به اجرا در آيد. • به طور كلي هدف استفاده از 5sپيشگيري از اتالف هاست مرحله آماده سازي يا 5S ‏SEIRI شخیص ( )ت ‏SEITON رتیب ( )ت تفكيك اقالم ضروري از غير ضروري مرتب سازي اقالم ضروري به منظور دسترسي بهتر ‏SEISO )ت ميز( ‏SEIKETSU ت نظیم(( تدوين استانداردهاي پاكيزگي ‏SHITSUKE نظيف ( )ت آموزش افراد براي نظافت و انضباط محيط تميز كردن محيط كاري نتايج استفاده از 5s •آراسته شدن محيط=انگيزه بيشتر •لذت بخش شدن محيط=با اشتياق بيشتر در سر كار حاضر شدن •افزايش كارآيي=بودن هر چيزي در جاي معين خود بدون اتالف وقت •ايجاد ايمني و سالمتي=محيط كار امن تر با در جاي مناسب بودن هر چيز •صرفه جويي=كاهش اسراف در زمان فضا و وسايل •بهبود وضعيت دستگاه ها و سيستم ها=كاهش نرخ خرابي •رفع عيوب و نواقص=سالم ماندن وسابل •ارزيابي كاركنان و در نظر گرفتن پاداش •تدابير الزم=ساعت غذا .ورزش و.. •رسيدن به استاندارد هاي جهاني • ارتباطات اثر بخش روش كارگاهي • • • • • عدم تقليد از ديگران درك صحيح فلسفه 5sو معني آن بصورت فراگير در سازمان عدم برخورد تشريفاتي با نظام 5sدر سازمان ايجاد عالقه و انگيزه در پرسنل به منظور اين كه انجام كار شخصي توسط خود فرد جز و ارزش هاي انساني محسوب ميشود براي اجراي اين نظام بهتر است از يك قسمت به عنوان مدل استفاده كرد و سپس به بقبه قسمت ها تعميم داد. • • • • • • • • • ارتباطات اثر بخش روش كارگاهي مهمترين عاملي كه باعث اثر بخشي بيشتر ارتباطات و موفقيت همراه با كايزن ميشود مطالعه بر روي گمباست. گمبا محليست كه فعاليت واقعي در آن روي ميدهد.در شركت توليدي محلي كه در آن توليد فروش و بهبود انجام ميشود.در شركت خدماتي مكاني كه مشتري با آن سرو كار دارد.استفاده از مهندسين مقيم. قوانين طاليي گمبا به منظور اثر بخشي روابط عبارتند از: مراجعه به گمبا در زمان وقوع مشكل بررسي عوامل ظاهري بوجود آورنده مشكل انجام اقدامات اصالحي موقت در نقطه و مكاني كه مشكل به وقوع پيوسته كشف دليل ريشه اي بوجود آمدن مشكل استاندارد سازي و جلوگيري از روي دادن مجد مشكل مديريت و كايزن •در شرايط رقابتي امروز جهان مشتري در تعيين نوع و كيفيت خدمات حرف اول را ميزند.امروزه مشتريان به دنبال خدماتي ميگردند كه داراي 3ويژگي باشند-1:كيفيت مطلوب-2ارزانتر-3و سريعتر به دست اوبرسد. •سازمان هايي كه با نظام ديوانساالري كار ميكنند نسبت به نياز بازار حساسيتي ندارند. • اگر بخواهیم وظایف مديران را بر شمریم به فهرست بلند باالیی از اقدامات ریز و درشت میرسیم که بسیاری از آنها در چهار چوبهایی قابل دسته بندی است . • • دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کرده اند که مهمترین کاربرد آنها ،دسته بندی اين وظايف است. • یکی از نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه برمی شمارد -1هدایت و رهبری -2سازماندهی -3بر نامه ریزی -4نظارت و کنترل -5هماهنگی گرچه نظریات دیگری نیز در این حوضه وجود دارد . اما نظریه فایول با توجه به لحاظ کردن ودر عین حال نقد اصول دیدگاههای تیلور ،تا کنون به عنوان یکی از معتبرترین اصول علم مدیریت وحوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است . اصول بيست گانه مديريت كايزن• -1نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود .فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد. -2در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد .همين االن براي رفع آن اقدام نماييد. -3از وضعيت موجود راضي نباشيد .باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد. -4اگر مرتكب اشتباه شديد ،بالفاصله در صدد رفع اشتباه برآييد. -5براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد .اگر %60از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد. -6براي پي بردن به ريشه مشكالت 5بار بپرسيد چرا؟ -7گمبا محل واقعي رويداد خطاست .سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكالت محيط را حل كنيد. -8هميشه براي حل مشكل از داده و اطالعات كمي و به روز استفاده كنيد. اصول بيست گانه مديريت كايزن• -9براي حل مشكل بالفاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد .بلكه از خرد خود استفاده كنيد .اگر عقلتان به جايي نمي رسد ،آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد. -10هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد .ريشه بسياري از مشكالت بزرگ همين نكات ريز است. -11حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كالم نيست .مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد. -12براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد. -13هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد .هيچ گاه عجوالنه قضاوت نكنيد. -14مديريت ديداري و انتقال اطالعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است. -15ارتباط يك طرفه دستوري از باال به پايين مشكالت سازمان را پيچيده تر مي كند .مديريت ارشد بايد با اليه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. -16انسانها توانايي هاي فراواني دارند .از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد. اصول بيست گانه مديريت كايزن• -17تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند. -18فراموش نكنيد كه 5(5Sت) ،پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است. -19بر اساس الگوهاي كار گروهي ،مسائل محيط كارتان را حل كنيد. -20حذف مودا فرآيندي پايان ناپذير است .هيچ وقت از اين كار خسته نشويد. • کایزن و کنترل کیفیت جامع ()TQM کنترل کیفیت جامع شامل فعالیت‌های سازمان داده شده کایزن است که با مشارکت کلیه کارکنان شرکت و در سطحی فراگیر و گسترده در پی بهبود مستمر عملکرد شرکت در تمامی بخش‌ها و قسمت‌های مختلف کاری است. کنترل کیفیت جامع جنبشی است که بر بهسازی عملکرد مدیریت تمرکز یافته و شامل موارد زیر است: كنترل كيفيت جامع -1تضمین کیفیت -2کاهش هزینه ها -3حفظ سهم از بازار -4رعایت دقیق برنامة زمانی تحویل کاال -5افزایش ایمنی -6ساخت تولیدات جدید -7افزایش بهره وری -8مدیریت عرضة کاال و محصوالت هزينه يابي كايزن هزينه يابي كايزن يعني حفظ سطوح هزينه فعلي براي توليد محصوالت در جريان ساخت و انجام كار سيستماتيك براي كم كردن هزينه ها به طور مستمر تا سطح مطلوب و هدف آن پيگيري سرسختانه فعاليت هاي كاهش هزينه در تمام مراحل ساخت به منظور كمك به حداقل كردن فاصله بين سود هدف و سود مورد انتظار است 2.رويكرد هزينه يابي كايزني وجود دارد. -1هزينه يابي كايزني در سطح شركت -2هزينه يابي كايزني براي محصول مشخص مراحل پياده سازي: بستر سازي و فراهم كردن زمينه هاي فرهنگي الزم سازماندهي و آغاز رسمي نهضت توسط مديريت ارشد پاكسازي عمومي آغاز فرآيند تشخيص اقالم ضروري از غير ضروري انجام روزانه تشخيص اقالم ضروري از غير ضروري مميزي طي دوره • فلسفه كايزن خواستگاه تفكرات توليدي • كايزن ريشه برخي تفكرات توليدي امروزيست.كايزن به خودي خود براي كاربردي شدن به حدي اصوليست كه احتياج به تفسير دارد. • نخستين و همترين شركتي كه به اين تفسير پرداخت و آغاز گر انقالب كايزن بود تويوتا است. سيستم توليد تويوتا بنيان سيستم توليد تويوتا ،فلسفه حذف كامل اتالفهاست .كيشيرو معتقد بود شرايط ايده آل براي توليد وقتي است كه ماشين آالت و افراد با هم كار كنند تا بدون هيچگونه اتالفي ارزش افزوده ايجاد شود .اونوتايشي مهندس جواني كه در سال 1932به تويوتا پيوست در توسعه انديشه كايزن در تويوتا نقش مهمي داشت .او با ابداع سيستم كانبان ،بعد ديگري از سيستم توليد تويوتا را عرضه كرد و با دمينگ و ايشيكاوا همكاري نزديكي داشت .تايچي اونو پيشتاز سيستم توليد تويوتا در دهه ،50براين باور بود كه بزرگترين مشكل وقتي است كه هيچگونه مشكلي وجود نداشته باشد .او به طور مستمر به كاركنان مي گفت به هر موضوعي كه برخورد مي كنيد پنج بار بپرسيد «چرا»؟ مثالي كه خود او مي زد يك روبوت جوشكاري بود كه در وسط كار متوقف مي شود و با اين پنج پرسش ،ريشه مشكل به دست مي آيد .چرا روبوت متوقف شد؟ زيرا مدار آن بيش از حد بار كشيد و فيوز سوخت .چرا مدار بيش از حد بار كشيد؟ زيرا ياتاقانها به خوبي روانكاري نشده بودند. چرا ياتاقانها خوب روانكاري نشده بودند؟ زيرا گردش پمپ روغن ناقص صورت مي گيرد .چرا گردش روغن به خوبي صورت نمي گيرد؟ زيرا خروجي آن با آشغالهاي فلزي مسدود شده است .چرا خروجي آن مسدود شده است؟ زيرا فيلتري روي پمپ وجود ندارد .بدين ترتيب پاسخ مشكل پيدا مي شود .اونو معتقد بود علت ريشه اي مشكالت را كشف كردن ،خود عامل و كليد حل مشكالت بعدي است. داده ها در توليد مهم است اما واقعيت ( )FACTمهمتر است .پس بايد عميق نگاه كرد و به ريشه رسيد موارد بكار رفته در سيستم توليد تويوتا _ توليد به هنگام ()JIT JITروشي است كه در آن هر قطعه ،درست در هنگامي كه به آن نياز است توليد مي شود و هيچ مقداري در انبار وجود ندارد .به عبارت ديگر ،سوال در JIT اين است :چه چيز نياز است؟ چه وقت نياز است؟ چه مقدار نياز است؟ بدين ترتيب مي توان اتالفها را حذف كرد و بهره وري را افزايش داد .با صفر كردن موجودي انبار ،هزينه هاي نگهداري كاال در انبار حذف مي شود .الزمه اين كار ارتباط بسيار قوي با تامين كنندگان قطعات و مديريت صحيح زنجيره تامين است .ايده JITتوسط تايچي اونو به خوبي توسعه داده شد .شايد ايده اوليه طرح چنين رويكردي ،كمبود فضا و امكانات توليد در بخشي از كارخانه توليد موتور خودرو بود كه كيشيرو تويودا در كارخانه ريسندگي پدر خويش راه انداخته بود. _ كانبان كانبان يك سيستم متفاوت و متمايز كنترل است .وقتي در ايستگاه كاري به قطعه اي نياز است ،اين نياز اطالع داده مي شود و سپس قطعه به سرعت توليد و حمل مي شود به گونه اي كه وقفه اي در توليد پيش نيايد .كانبان يك لغت ژاپني است به معني كارت ،بليط و عالمت .كانبان در سيستم توليد تويوتا ابزاري است براي مديريت جريان و توليد مواد .به كانبان ،روش سوپرماركت نيز گفته مي شود زيرا ايده اوليه از فروشگاههاي تجاري بزرگ گرفته شده كه از كارتهاي كنترل استفاده مي كنند و كليه اطالعات مربوط به محصول مثل اسم ،كد ،محل انبار و مانند آن در كارت نوشته مي شود. _ JIDOKA اين مفهوم توسط مؤسس تويوتا ،ساكيشي تويودا مطرح شد JIDO .به مفهوم اتوماسيون است و JIDOKAيعني اتوماسيون با نگرش انساني؛ يعني ماشيني كه به آساني حركت مي كند و تحت پايش و نظارت يك اپراتور است JIDOKA .بر ديدن مسائل تمركز دارد و به ساخت محصوالت بسيار كيفي منجر مي شود .در اين ديدگاه كيفيت بايد در طي فرايند توليد به دست آيد اصول 14گانه راه تويوتا • – 1تصميمات مديريتي را براساس فلسفه بلندمدت شركت اتخاذ كنيد حتي اگر اهداف مالي كوتاه مدت را پاسخ نگويد. – 2فرايند مستمري براي به سطح آمدن و كشف و شناخته شدن مسائل و مشكالت ايجاد كنيد. – 3براي اجتناب از توليد بيش از حد ،از سيستم توليد ناب استفاده كنيد. – 4فشار كار را متعادل كنيد (مثل الك پشت كار كنيد نه مثل خرگوش). – 5فرهنگ توقف كار براي حل مشكل را ايجاد كنيد تا كيفيت عالي درهمان اولين زمان توليد به دست آيد. – 6اهداف و فرايندهاي استانداردشده ،اساس بهبود مستمر و توانمندسازي كاركنان است. – 7از كنترل چشمي استفاده كنيد تا مسئله و مشكلي پنهان نماند. – 8تنها از فناوري پايدار و آزموده شده استفاده كنيد تا به افراد و فرايندهاي شما خدمت كند. – 9رهبراني پرورش دهيد كه كار را كامال درك كنند ،براي زندگي فلسفه داشته باشند و آن را به ديگران تعليم دهند. – 10افراد و تيم هايي كه فلسفه شركت شما را دنبال مي كنند توسعه دهيد. – 11با كمك به توسعه شبكه وسيع شركا و تامين كنندگان خود به آنها احترام بگذاريد. – 12راه بيفتيد و براي درك موقعيتها ،خودتان آنها را ببينيد. – 13در هنگام تصميم گيري همه راههاي ممكن را ببينيد و به اجماع و توافق جمعي برسيد و گرچه آهسته تصميم مي گيريد اما پس از آن سريعا تصميم را اجرا كنيد. – 14ازطريق انعكاس بي رحمانه مشكالت و بهبود مستمر ،يك سازمان يادگيرنده ايجاد كنيد. توليد ناب • • • • • • • • 2تعريف از توليد ناب وجود دارد: الف-نگرش سيستمي براي حذف ضايعات ب-فرآيند كسب و كار جامع مديريت ناب به فعاليت خاصي محدود نميشود.بلكه تمام فعاليت هاي يك كسب و كار از زمان طراحي تا خدمات پس از فروش را در بر ميگيرد. ناب يك سفر است و كسي هرگز به مقصد آن نميرسد. شركتهاي ناب از اصول و روش ها ابزار ي استفاده ميكنند تا دقيقا ارزش مورد نظر مشتري را توليد كنند.با كيفيت باالتر و عيوب كمترو نيروي انساني كمتر و فضا و سرمايه كمتر د مقايسه با شركتهايي كه به روش سنتي كار ميكنند. در توليد ناب سه نوع ضايعات داريم كه عبارتند از : ‏Mura ‏muri ‏muda :برخي از مشخصه هاي توليد ناب عبارتند از • • • • • • • استفاده از توليد بهنگام تاكيد بر پيشگيري از توليد محصول معيوب پاسخ به نياز هاي مشتريان كايزن سيستم افقي ارتباطات افزايش ادغام وظايف • مقايسه هزينه يابي كايزن و هزينه يابي استاندارد • سيستم هزينه يابي كايزن تا حدي مشابه سيستم كنترل بودجه و متفاوت از هزينه يابي استاندارد است.و با سيستم حسابداري مالي لزوما يكسان نميباشد. مفاهيم هزينه يابي استاندارد مفاهيم هزينه يابي كايزن سيستم كنترل هزينه سيستم كاهش هزينه فرض مطلوبيت شرايط فعلي توليد فرض بهبود پيوسته و مستمر در توليد تحقق هزينه هاي استاندارد دستيابي به كاهش برنامه ريزي شده تكنيك هاي هزينه يابي كايزن • مقدار كاهش هزينه در هر ماه برنامه ريزي ميشود و روش هاي بهبود پيوسته بكار گرفته ميشود تا سود مورد انتظار حاصل گردد و فاصله سود واقعي و انتظارات حداقل شود. • واكنش زماني صورت ميگيردكه ميزان كاهش در هزينه هاي مورد انتظار كايزن تحقق نيافته باشد. • تجزيه و تحليل انحراف هزينه شامل ميزان در هزينه هاي واقعي با كاهش مورد انتظار است. تكنيك هاي هزينه يابي استاندارد • استانداردها ساالنه يا شش ماه يكبار وضع ميشود • تجزيه و تحليل انحراف هزينه شامل مقايسه هزينه هاي واقعي با هزينه هاي استاندارد است. • واكنش زماني صورت ميگيردكه استاندارد ها تحقق نيافته باشد. واكنش زماني صورت ميگيردكه ميزان كاهش در هزينه هاي مورد انتظار كايزن تحقق نيافته باشد. .واكنش زماني صورت ميگيردكه استاندارد ها تحقق نيافته باشد • هزينه يابي كايزن و هزينه يابي بر مبناي فعاليت هزينه يابي بر مبناي فعاليت هزينه ها بر اساس عواملي ديگر به جز حجم كه باعث نوسان آن ميشود طبقه بندي ميشود در 4سطح -1سطح واحد محصول-2سطح دسته محصول-3سطح پشتيباني-4سطح كارخانه سطح واحد محصول عمدتا متغير است با تشکر از توجه شما عزیزان