هزینه یابی کایزن

هزینه یابی کایزن

اسلاید 1: با عرض تبریک سال نو خدمت شما سروران عزیز

اسلاید 2: هزینه یابی کایزن استاد :سرکار خانم دکتر دارابی ارائه دهنده :کلاس درس حسابداری مدیریت بهار 1392بهمن مهدوی

اسلاید 3: مفهوم كايزنکایزن یک شیوة مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاههای دکتر دمینگ و دکتر جوران (اساتید رشته مدیریت در آمریکا) شکل گرفته است و بعدها کشور ژاپن با استفاده از آن، کلید قدرتمند رقابت را به دست آورد. ) كايزن KAI + ZEN = KAIZEN تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان .

اسلاید 4: بهبود مستمر=كوشش دائمي براي حذف ضايعاتكاهش در عكس العمل در برابر نياز مشتريانساده كردن طراحي محصولاتبهبود كيفيت محصولاتابعاد كايزن:افزايش كيفيتبه صفر رساندن ضايعاتتامين رضايت مشتريبهبود مستمر=دست يافتن به كاهش هاي برنامه ريزي شده در محركهاي هزينه

اسلاید 5:

اسلاید 6: هدف از تغيير بهبود مستمر

اسلاید 7: كاركرد حرفه اي كايزن از دو روش امكانپذير است:

اسلاید 8: رويكرد سيستمي (كه مبتني بر چرخه دمينگ است)

اسلاید 9: برنامه ريزي : نياز سنجي هاي لازم به منظور شناسايي اهداف و تعريف مسئله صورت ميگيرد.انجام : با استفاده از 5s(چرا چي كجا چه وقت چه كسي و چگونه)اقدامات اصلاحي لازم با كمك متخصصين انجام ميشود.كنترل : بازرسان فرآيند محصول يا سيستم را بررسي ميكنند.از طريق مميزي رويه هاي موجود و سوابق و مدارك و...عمل و اجرا : كليه اقدامات سازگاري و بهبود انجام ميشود.فرآيند ها به صورت استاندارد در آمده تا از بروز مشكلات مجدد جلوگيري شود.

اسلاید 10: نكته قابل ذكر در اين چرخه آن است كه وضعيت موجود هميشه موضوع اصلي براي برنامه ريزي است. پس از برنامه ريزي براي گذار از وضعيت فعلي اقدامات اجرايي براي دست يابي به اهداف پيش بيني شده در برنامه آغاز مي شود و در ادامه با بررسي نحوه اجراي برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشكار مي گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحي براي بهبود فعاليت هاي انجام گرفته آغاز و اين چرخه به همين ترتيب ادامه مي بايد. به عبارتي در نگاه چرخه دمينگ وضعيت موجود هيچگاه كاملاً راضي كننده نيست و همواره بايد به دنبال بهبود وضعيت باشيم.نكته ديگر اين كه جهت اجراي چرخه دمينگ هميشه از برنامه ريزي آغاز و مجدداً به برنامه ريزي ختم مي شود. به اين معني كه اگر برنامه اي تنظيم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشكلاتي در اجرا روبرو شد بايد در فكر اصلاح مراحل اجراي برنامه باشيم و در نهايت اقدام لازم را براي اصلاح كار اجرايي بدون فوت وقت انجام دهيم.

اسلاید 11: سپس براي اجراي فعاليتي ديگر برنامه ريزي نماييم. نكته در اين است كه اگر برنامه تنظيمي در اجرا با مشكل روبرو شد اجازه نداريم به سادگي اجراي برنامه را متوقف كنيم بلكه بايد به دنبال علل ناتواني برنامه در اجرا باشيم. چنانچه برنامه تنظيم شده براي بهبود سازمان را در نيمه راه رها كنيم اصل برنامه زير سوال مي رود. به عبارتي اين سوال مطرح مي شود كه اساساً چرا دست به تغيير و بهبود وضعيت موجود زديم.مراحل چهار گانه بالا به ترتيبي كه ملاحظه مي كنيد، مبناي تفكر ژاپني ها براي تصميم گيري و اجراي تصميم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذكر است كه چرخه دمينگ به صورت پايان ناپذير دنبال مي شود. بنابراين روش موسوم (کایزن) به برنامه ریزی ، اجرا ، بررسی و اقدام می تواند ارتقای فرآیند ها بکار گرفته شود.در روش سيستمي تاكيد بر مباحث كلان در بخش ساختاري سازماندهي و اجراي كايزن است ولي روش كارگاهي بيشتر روي مباحث عملياتي تاكيد ميكند.

اسلاید 12: روش کارگاهی

اسلاید 13: 1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda) بايد حذف شوند . 2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند (Muri) با يكديگر تلفيق شوند. 3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura)به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت 3Mu اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد .

اسلاید 14: ناحيه نمونه را انتخاب كنيد . گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد . داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد . اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد . نظام آراستگي ( 5 ت ) را آغاز كنيد . مودا ( اتلاف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد . تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بدست آوريد .

اسلاید 15: .هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد . .راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد . .بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد . .موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد . .نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند . .به سراغ مشكل بعدي برويد.

اسلاید 16: 1-شناسايي و تشخيص مسئله:مشكل زماني هست كه بين ايده آل و وضعيت موجود شكافي هست.2-خلق ايده:يافتن راه حل مناسب طي مراحل زير بر اساس روش قياسي3-اقدام كردن:پس از يافتن راه حل مناسب با توجه به وضعيت موجود اقدامات لازم را انجام ميدهيم.

اسلاید 17: مودا از نگاه ژاپني ها به هر فعاليتي اطلاق مي شود كه براي سازمان ها ايجاد هزينه مي كند، اما ارزش افزوده اي توليد نمي كند . به عبارتي مودا مجموعه فعاليت هايي است كه از نظر مشتري نهايي ارزشي ندارد و مشتري تمايلي به پرداخت پول براي اين فعاليت ها ندارد درواقع موارد ذيل مودا محسوب مي شوند:اشتباهاتي كه بايد اصلاح شوندتوليدات اضافي مانند موجودي و كالاهايي كه فروش نرفته و روي هم انبار ميشوندمراحلي از فرايند كار كه ضرورتي به وجود آنها نيست مثل بازرسي ها و كنترلهاي غير ضروريجابجايي غير ضروري نيروي انساني در سطوح سازماني.

اسلاید 18:

اسلاید 19:

اسلاید 20:

اسلاید 21:

اسلاید 22: 1-آموزش2-انگيزش3-نظام پيشنهادات4-نظام آراستگي(5s يا 5ت)5-اجراي مناسب6-گروههاي كيفيت

اسلاید 23: ارتقا مهارت هاي مديران و كاركنانمشكلات بوجود آمده بر اثر تغيير را برطرف ميكندافزايش رقابت به منظور استقرار مناسبتر كايزنكاركنان خود را در مقابل استقرار درست كايزن مسئول ميدانندتشويق به يادگيري كايزن

اسلاید 24: هر تغييري همواره با مقاومت كاركنان روبرو ميشود.بايد پذيرش تغييرات را در موقعيت مناسب در كاركنان ايجاد كنيم.كايزن انسان را عامل بهبود هر فعاليت ميداند.براي رسيدن به اهداف بايد افراد به طور مناسب برانگيخته شوند

اسلاید 25: افراد كه از شرايط خود راضي نباشند تمايل بيشتري به به تغيير در محيط و شرايط كاري خود دارند.بنابراين بيشتر اوقات كاركنان تمايل بيشتري براي ارائه پيشنهادات خود دارند.و اگر اين كار اصولي به اجرا درآيد نتايج مطلوبي در بر خواهد داشت.در اين شرايط مدير بايد از پيشنهاددهندگان قدر داني نمايد.بي توجهي يا مواخذه نتايج بدي در بر خواهد داشت.جوابهايي مانند:براي مطالعه آن وقت ندارمعقيده و پيشنهاد خوبي است ولي زمان اجراي آن زود استباري اين كار بودجه نداريمآيا ايده بهتري نداريداين پيشنهاد به كار ما نمي آيد آنرا در جاي ديگري بكار ببريدو...

اسلاید 26: ارزش گذاري به تلاش افراد پاداش مادي در ايران و جوامع غربي بيشتر تمايل به پاداش مادي وجود دارد وليكن بايد به ارزش گذاري به تلاش كاركنان نيز توجه شود تا اين پاداش ها بصورت حقوق ثابت در نيايند.البته اين موضوع به سياست نوآوري و مديريت نتيجه گرا در غرب و مديريت هدفگرا در ژاپن مربوط ميشود.نو آوري به معناي دست يافتن به بهبود از طريق سرمايه گذاري در تجهيزات و بكارگيري آخرين فناوري براي تغييري بزرگ است.كايزن به بهبود هاي مستمر كوچك كه در نهايت به بهبود اوضاع كاري مي انجامد تاكيد دارد.

اسلاید 27: نگهداري تدام استانداردهاي موجود بهبود تدابيري براي بهبود استاندارد هامدير ارشدمدير ميانيسرپرست ها وكارگرانغربنوآوريكايزننگهداريژاپننو آوريكايزننگهداريهر چه از سطوح بالاتر به سطوح پايينتر سازماني مي آييم از وظيفه ايجاد بهبود كم ميشود و به وظايف نگهداري اضافه ميشود.

اسلاید 28: الگوي مطلوب نو آوريالگوي نو آوري همراه كايزنالگوي واقعي نو آوري

اسلاید 29: كايزن در برابر نو آوريبرای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند. یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن عقل سلیم همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد.

اسلاید 30: ويژگيكايزن نوآوري وجهشدراز مدت و بدون هيجانكوتاه مدت و هيجان انگيزتاثيركوتاه بلندگامپيوسته و صعوديمتناوب و ادواريچارچوب زمانيتدريجي و مداوم ناگهاني و انفجاريتغييراتتلاش گروهيايده ها وتلاش هاي شخصيروش دستيابيهمگانيافراد منتخب و معدودسطح درگيرينگهداري و بهبودتخريب و ساختحالتدانش و مهارت معمولگشايش تكنولوژيك و خاصدانش و مهارتسرمايه گذاري اندك سرمايه گذاري كلان الزامات انجام كارمردم تكنولوژيهدف گيري

اسلاید 31: شرط اجراي موفقيت آميز كايزن در بدو امر روش 5s به صورت صحيح در سازمان به اجرا در آيد.به طور كلي هدف استفاده از 5s پيشگيري از اتلاف هاستنظام آراستگي

اسلاید 32: SHITSUKE(تنظيف)SEIRI(تشخیص)SEITON(ترتیب)SEISO(تميز)SEIKETSU((تنظیمتفكيك اقلام ضروري از غير ضروريمرتب سازي اقلام ضروري به منظور دسترسي بهترتميز كردن محيط كاريتدوين استانداردهاي پاكيزگيآموزش افراد براي نظافت و انضباط محيطمرحله آماده سازي يا 5S

اسلاید 33: آراسته شدن محيط=انگيزه بيشترلذت بخش شدن محيط=با اشتياق بيشتر در سر كار حاضر شدنافزايش كارآيي=بودن هر چيزي در جاي معين خود بدون اتلاف وقتايجاد ايمني و سلامتي=محيط كار امن تر با در جاي مناسب بودن هر چيزصرفه جويي=كاهش اسراف در زمان فضا و وسايلبهبود وضعيت دستگاه ها و سيستم ها=كاهش نرخ خرابيرفع عيوب و نواقص=سالم ماندن وسابلارزيابي كاركنان و در نظر گرفتن پاداشتدابير لازم=ساعت غذا .ورزش و..رسيدن به استاندارد هاي جهانينتايج استفاده از 5s

اسلاید 34: عدم تقليد از ديگراندرك صحيح فلسفه 5s و معني آن بصورت فراگير در سازمانعدم برخورد تشريفاتي با نظام 5sدر سازمانايجاد علاقه و انگيزه در پرسنل به منظور اين كه انجام كار شخصي توسط خود فرد جز و ارزش هاي انساني محسوب ميشودبراي اجراي اين نظام بهتر است از يك قسمت به عنوان مدل استفاده كرد و سپس به بقبه قسمت ها تعميم داد.

اسلاید 35: مهمترين عاملي كه باعث اثر بخشي بيشتر ارتباطات و موفقيت همراه با كايزن ميشود مطالعه بر روي گمباست.گمبا محليست كه فعاليت واقعي در آن روي ميدهد.در شركت توليدي محلي كه در آن توليد فروش و بهبود انجام ميشود.در شركت خدماتي مكاني كه مشتري با آن سرو كار دارد.استفاده از مهندسين مقيم.قوانين طلايي گمبا به منظور اثر بخشي روابط عبارتند از:مراجعه به گمبا در زمان وقوع مشكلبررسي عوامل ظاهري بوجود آورنده مشكلانجام اقدامات اصلاحي موقت در نقطه و مكاني كه مشكل به وقوع پيوستهكشف دليل ريشه اي بوجود آمدن مشكلاستاندارد سازي و جلوگيري از روي دادن مجد مشكل

اسلاید 36: در شرايط رقابتي امروز جهان مشتري در تعيين نوع و كيفيت خدمات حرف اول را ميزند.امروزه مشتريان به دنبال خدماتي ميگردند كه داراي 3 ويژگي باشند:1-كيفيت مطلوب2-ارزانتر3-و سريعتر به دست اوبرسد.سازمان هايي كه با نظام ديوانسالاري كار ميكنند نسبت به نياز بازار حساسيتي ندارند.اگر بخواهیم وظایف مديران را بر شمریم به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت میرسیم که بسیاری از آنها در چهار چوبهایی قابل دسته بندی است .دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کرده اند که مهمترین کاربرد آنها ،دسته بندی اين وظايف است.مديريت و كايزن

اسلاید 37: 1-هدایت و رهبری 2- سازماندهی 3- بر نامه ریزی 4- نظارت و کنترل 5-هماهنگی گرچه نظریات دیگری نیز در این حوضه وجود دارد .اما نظریه فایول با توجه به لحاظ کردن ودر عین حال نقد اصول دیدگاههای تیلور، تا کنون به عنوان یکی از معتبرترین اصول علم مدیریت وحوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است .

اسلاید 38: 1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد. 2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد. 3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد. 4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد. 5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر 60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد. 6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟ 7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.  8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

اسلاید 39: 9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد. 10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است. 11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد. 12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد. 13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد. 14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است. 15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر مي كند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. 16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

اسلاید 40:  17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند. 18- فراموش نكنيد كه 5S(5 ت)، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است. 19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد. 20- حذف مودا فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.

اسلاید 41: کنترل کیفیت جامع شامل فعالیت‌های سازمان داده شده کایزن است که با مشارکت کلیه کارکنان شرکت و در سطحی فراگیر و گسترده در پی بهبود مستمر عملکرد شرکت در تمامی بخش‌ها و قسمت‌های مختلف کاری است.کنترل کیفیت جامع جنبشی است که بر بهسازی عملکرد مدیریت تمرکز یافته و شامل موارد زیر است:

اسلاید 42: كنترل كيفيت جامع 1- تضمین کیفیت 2- کاهش هزینه ها 3- حفظ سهم از بازار 4- رعایت دقیق برنامة زمانی تحویل کالا 5- افزایش ایمنی 6- ساخت تولیدات جدید 7- افزایش بهره وری 8- مدیریت عرضة کالا و محصولات

اسلاید 43: هزينه يابي كايزن يعني حفظ سطوح هزينه فعلي براي توليد محصولات در جريان ساخت و انجام كار سيستماتيك براي كم كردن هزينه ها به طور مستمر تا سطح مطلوب و هدف آن پيگيري سرسختانه فعاليت هاي كاهش هزينه در تمام مراحل ساخت به منظور كمك به حداقل كردن فاصله بين سود هدف و سود مورد انتظار است.2 رويكرد هزينه يابي كايزني وجود دارد.1-هزينه يابي كايزني در سطح شركت2-هزينه يابي كايزني براي محصول مشخص مراحل پياده سازي:بستر سازي و فراهم كردن زمينه هاي فرهنگي لازمسازماندهي و آغاز رسمي نهضت توسط مديريت ارشدپاكسازي عموميآغاز فرآيند تشخيص اقلام ضروري از غير ضروريانجام روزانه تشخيص اقلام ضروري از غير ضروريمميزي طي دورههزينه يابي كايزن

اسلاید 44: كايزن ريشه برخي تفكرات توليدي امروزيست.كايزن به خودي خود براي كاربردي شدن به حدي اصوليست كه احتياج به تفسير دارد.نخستين و همترين شركتي كه به اين تفسير پرداخت و آغاز گر انقلاب كايزن بود تويوتا است.

اسلاید 45: سيستم توليد تويوتابنيان سيستم توليد تويوتا، فلسفه حذف كامل اتلافهاست. كيشيرو معتقد بود شرايط ايده آل براي توليد وقتي است كه ماشين آلات و افراد با هم كار كنند تا بدون هيچگونه اتلافي ارزش افزوده ايجاد شود. اونوتايشي مهندس جواني كه در سال 1932 به تويوتا پيوست در توسعه انديشه كايزن در تويوتا نقش مهمي داشت. او با ابداع سيستم كانبان، بعد ديگري از سيستم توليد تويوتا را عرضه كرد و با دمينگ و ايشيكاوا همكاري نزديكي داشت. تايچي اونو پيشتاز سيستم توليد تويوتا در دهه 50، براين باور بود كه بزرگترين مشكل وقتي است كه هيچگونه مشكلي وجود نداشته باشد. او به طور مستمر به كاركنان مي گفت به هر موضوعي كه برخورد مي كنيد پنج بار بپرسيد «چرا»؟ مثالي كه خود او مي زد يك روبوت جوشكاري بود كه در وسط كار متوقف مي شود و با اين پنج پرسش، ريشه مشكل به دست مي آيد. چرا روبوت متوقف شد؟ زيرا مدار آن بيش از حد بار كشيد و فيوز سوخت. چرا مدار بيش از حد بار كشيد؟ زيرا ياتاقانها به خوبي روانكاري نشده بودند. چرا ياتاقانها خوب روانكاري نشده بودند؟ زيرا گردش پمپ روغن ناقص صورت مي گيرد. چرا گردش روغن به خوبي صورت نمي گيرد؟ زيرا خروجي آن با آشغالهاي فلزي مسدود شده است. چرا خروجي آن مسدود شده است؟ زيرا فيلتري روي پمپ وجود ندارد. بدين ترتيب پاسخ مشكل پيدا مي شود. اونو معتقد بود علت ريشه اي مشكلات را كشف كردن، خود عامل و كليد حل مشكلات بعدي است. داده ها در توليد مهم است اما واقعيت (FACT) مهمتر است. پس بايد عميق نگاه كرد و به ريشه رسيد

اسلاید 46: موارد بكار رفته در سيستم توليد تويوتا_ توليد به هنگام (JIT) JIT روشي است كه در آن هر قطعه، درست در هنگامي كه به آن نياز است توليد مي شود و هيچ مقداري در انبار وجود ندارد. به عبارت ديگر، سوال در JIT اين است: چه چيز نياز است؟ چه وقت نياز است؟ چه مقدار نياز است؟ بدين ترتيب مي توان اتلافها را حذف كرد و بهره وري را افزايش داد. با صفر كردن موجودي انبار، هزينه هاي نگهداري كالا در انبار حذف مي شود. لازمه اين كار ارتباط بسيار قوي با تامين كنندگان قطعات و مديريت صحيح زنجيره تامين است. ايده JIT توسط تايچي اونو به خوبي توسعه داده شد. شايد ايده اوليه طرح چنين رويكردي، كمبود فضا و امكانات توليد در بخشي از كارخانه توليد موتور خودرو بود كه كيشيرو تويودا در كارخانه ريسندگي پدر خويش راه انداخته بود._ كانبان كانبان يك سيستم متفاوت و متمايز كنترل است. وقتي در ايستگاه كاري به قطعه اي نياز است، اين نياز اطلاع داده مي شود و سپس قطعه به سرعت توليد و حمل مي شود به گونه اي كه وقفه اي در توليد پيش نيايد. كانبان يك لغت ژاپني است به معني كارت، بليط و علامت. كانبان در سيستم توليد تويوتا ابزاري است براي مديريت جريان و توليد مواد. به كانبان، روش سوپرماركت نيز گفته مي شود زيرا ايده اوليه از فروشگاههاي تجاري بزرگ گرفته شده كه از كارتهاي كنترل استفاده مي كنند و كليه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم، كد، محل انبار و مانند آن در كارت نوشته مي شود. _ JIDOKA اين مفهوم توسط مؤسس تويوتا، ساكيشي تويودا مطرح شد. JIDO به مفهوم اتوماسيون است و JIDOKA يعني اتوماسيون با نگرش انساني؛ يعني ماشيني كه به آساني حركت مي كند و تحت پايش و نظارت يك اپراتور است. JIDOKA بر ديدن مسائل تمركز دارد و به ساخت محصولات بسيار كيفي منجر مي شود. در اين ديدگاه كيفيت بايد در طي فرايند توليد به دست آيد

اسلاید 47: 1 – تصميمات مديريتي را براساس فلسفه بلندمدت شركت اتخاذ كنيد حتي اگر اهداف مالي كوتاه مدت را پاسخ نگويد. 2 – فرايند مستمري براي به سطح آمدن و كشف و شناخته شدن مسائل و مشكلات ايجاد كنيد. 3 – براي اجتناب از توليد بيش از حد، از سيستم توليد ناب استفاده كنيد. 4 – فشار كار را متعادل كنيد (مثل لاك پشت كار كنيد نه مثل خرگوش). 5 – فرهنگ توقف كار براي حل مشكل را ايجاد كنيد تا كيفيت عالي درهمان اولين زمان توليد به دست آيد. 6 – اهداف و فرايندهاي استانداردشده، اساس بهبود مستمر و توانمندسازي كاركنان است. 7 – از كنترل چشمي استفاده كنيد تا مسئله و مشكلي پنهان نماند. 8 – تنها از فناوري پايدار و آزموده شده استفاده كنيد تا به افراد و فرايندهاي شما خدمت كند. 9 – رهبراني پرورش دهيد كه كار را كاملا درك كنند، براي زندگي فلسفه داشته باشند و آن را به ديگران تعليم دهند. 10 – افراد و تيم هايي كه فلسفه شركت شما را دنبال مي كنند توسعه دهيد. 11 – با كمك به توسعه شبكه وسيع شركا و تامين كنندگان خود به آنها احترام بگذاريد. 12 – راه بيفتيد و براي درك موقعيتها، خودتان آنها را ببينيد. 13 – در هنگام تصميم گيري همه راههاي ممكن را ببينيد و به اجماع و توافق جمعي برسيد و گرچه آهسته تصميم مي گيريد اما پس از آن سريعا تصميم را اجرا كنيد. 14 – ازطريق انعكاس بي رحمانه مشكلات و بهبود مستمر، يك سازمان يادگيرنده ايجاد كنيد.اصول 14 گانه راه تويوتا

اسلاید 48: 2تعريف از توليد ناب وجود دارد:الف-نگرش سيستمي براي حذف ضايعاتب-فرآيند كسب و كار جامعمديريت ناب به فعاليت خاصي محدود نميشود.بلكه تمام فعاليت هاي يك كسب و كار از زمان طراحي تا خدمات پس از فروش را در بر ميگيرد.ناب يك سفر است و كسي هرگز به مقصد آن نميرسد.شركتهاي ناب از اصول و روش ها ابزار ي استفاده ميكنند تا دقيقا ارزش مورد نظر مشتري را توليد كنند.با كيفيت بالاتر و عيوب كمترو نيروي انساني كمتر و فضا و سرمايه كمتر د مقايسه با شركتهايي كه به روش سنتي كار ميكنند.در توليد ناب سه نوع ضايعات داريم كه عبارتند از :Mura muri muda توليد ناب

اسلاید 49: استفاده از توليد بهنگامتاكيد بر پيشگيري از توليد محصول معيوبپاسخ به نياز هاي مشتريانكايزنسيستم افقي ارتباطاتافزايش ادغام وظايف

اسلاید 50: سيستم هزينه يابي كايزن تا حدي مشابه سيستم كنترل بودجه و متفاوت از هزينه يابي استاندارد است.و با سيستم حسابداري مالي لزوما يكسان نميباشد.مفاهيم هزينه يابي كايزنمفاهيم هزينه يابي استانداردسيستم كاهش هزينهسيستم كنترل هزينهفرض بهبود پيوسته و مستمر در توليدفرض مطلوبيت شرايط فعلي توليددستيابي به كاهش برنامه ريزي شدهتحقق هزينه هاي استاندارد

اسلاید 51:

اسلاید 52: واكنش زماني صورت ميگيردكه استاندارد ها تحقق نيافته باشد.واكنش زماني صورت ميگيردكه ميزان كاهش در هزينه هاي مورد انتظار كايزن تحقق نيافته باشد.

اسلاید 53:

اسلاید 54: با تشکر از توجه شما عزیزان