هزینه یابی کایزن ۲

هزینه یابی کایزن ۲

اسلاید 1: 1 / 53به نام صاحب مستمرترین بهبودهاسمینار درس: حسابداری مدیریتبا عنوان : هزینه یابی کایزناستاد : دکترمحمد حسین نکویینگارش :سید حسین برهانیوحیده منوچهریعالیه شکاریان بهزادیزمستان 93

اسلاید 2: 2 / 53سوال مهم عامل اصلي پيشرفت عظيم ژاپن چه بوده است؟به عقيده مديران ارشد صنايع توليدي ژاپن عامل اصلي پيشرفت عظيم ژاپن فعاليتهاي كنترل و بهبود كيفيت در تمام سطوح مديريتي و در تمام صنايع در سطح ملي بوده است.مقدمه

اسلاید 3: 3كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد. KAI + ZEN = KAIZEN بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت تمام كاركنان تعریف:

اسلاید 4: درجنگ جهانی دوم ژاپن کاملا تخریب شد . در آن زمان هیچ منابع وکارخانه ای نداشتند اما مهم ترین سرمایه یعنی مردم ( نیروی کار) هنوز در اختیار کشور بود و به این ترتیب یک نهضت ملی در ژاپن شکل گرفت که همان جنبش آبروبخشیدن به ژاپن بود .همه ژاپنی ها قبول کردند که پاسداری از کیفیت باید وظیفه همه باشد وهمگی مسئولیت پذیربودند.تاریخچه کایزن4

اسلاید 5: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد .فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد.5فلسفه کایزن:

اسلاید 6: 6 / 53هدف ازبهبود مستمرارتقاي كارآئي efficiencyDoing things rightكارها را درست انجام دادنارتقاي اثر بخشي effectiveness Doing right thingsكارهاي درست را انجام دادن بهبود بهره وري productivityDoing right things rightكارهاي درست را درست انجام دادن

اسلاید 7: 7 / 53lean production یا تولید ناب ، که ازاین رو ناب نامیده می‌شود که در مقایسه با تولید انبوه هر چیز را به میزان کمتر مورد استفاده قرار می‌دهدSix Sigma شش سيگما يك رويكرد تجاري چندوجهي و همه جانبه است كه به منظور حركت در مسير تعالي سازماني، در صورت بهره گيري درست از آن مي تواند نقش اساسي ايفا كند. kaizenمتدولوژیهای بهبود مستمر

اسلاید 8: 8 / 53پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.کایزن بر مبنای ایجاد تغییر در تمام جوانب عمل کرده و بهبود را به ارمغان می آورد.یک ایده غربی می گوید : تا وسیله ای خراب نشده تعمیرش نکن . اما تفکرکایزنی می گوید : بهترش کن – کارایی اش را بالا ببر – بهبودش بده حتی اگر خراب نشده باشد . پیامبر اکرم (ص) فرموده اند مسلمانی که دو روزش برابر باشد مغبون است. پیام استراتژی کایزن

اسلاید 9: كاركرد حرفه اي كايزن از دو روش امكانپذير است:

اسلاید 10: 10 / 53كاكوشين (تحول )اضافه كردن موراMURAادغام موري MURIكايزن (بهبود تدريجي)حذف مودا MUDAبهبودبهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنانروش کارگاهی

اسلاید 11: 11 / 53اقدامات اساسی برای تحقق کایزن1- (Muda ) شناسايي و حذف كليه فعاليت هاي هزينه زا و فاقد ارزش توليد 2- (Muri ) كشف روشهاي بهتر كاري - شناسايي , تلفيق فعاليت هاي موازي 3- (Mura) آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند.

اسلاید 12: آقاي تايي چي اوهنو معاون توليد شركت تويوتا موتورز كه بعدها به نظريه پردازنظريه تفكر ناب تبديل شد، مودا را به 7 دسته زير تقسيم بندي ميكند: 1- موداي توليد بيش از نياز )تولید مازاد)2- موداي انتظار و تاخير (زمان انتظار) 3- موداي حمل و نقل 4- موداي حركت هاي اضافي5- موداي انبارش6- موداي ايراد در فرآيند 7- موداي توليد ضايعات و دوباره كاري انواع مختلف مودا

اسلاید 13: 13مدیریت ارشدمدیریت میانی سرپرستان کارگرانبهبودمدیریت ارشدمدیریت میانی سرپرستان کارگرانبرداشت ژاپنی ها از وظایف مدیریتبرداشت غربی ها از وظایف مدیریتمقایسه انتظارات ژاپنی ها و غربی ها از شاغلین:حفظ بهبود ایجاد شدهایجاد بهبودحفظ بهبود ایجاد شده

اسلاید 14: مدل مديريت كايزنیهر چه به سطوح پايين تر مي آييم از وظايف ايجاد بهبود كاسته و به وظايف حفظ و نگهداري بهبود افزوده مي شود مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنندكاركنان يك سازمان همواره بايد به فكر بهبود و حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود باشند

اسلاید 15: 1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باورداشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر 60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است.اصول بيست گانه مديريت در كايزن

اسلاید 16: 11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد.12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر مي كند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.18- فراموش نكنيد كه 5 ت، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.20- حذف مودا فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويداصول بيست گانه مديريت در كايزن

اسلاید 17: گمبا GENBAگمبای ژاپنی به معنای محل واقعی انجام کارهاست که اصطلاحا برای کارگاه تولید و یاهر محلی به کار می رود که عملا کارهای ارزش آفرین در آن انجام می شود . این اصطلاح معمولابراین امر تاکید دارد که بهبود واقعی فقط با تمرکز بر کارگاه و ازطریق مشاهده مستقیم شرایطی به دست می آید که کارها در آن انجام می شود. ماساکی ایمایی یکی از محققین معروف کایزن گمباکایزن را روشی مبتنی بر عقل سلیم می داند. اولین چیزی که برای بهبود باید شما انجام دهید رفتن به گمبا است . (یوشیدا)  پیچیدگی طرح ها در ارتباط مستقیم با فاصله از گمبا است.(یوشیدا)

اسلاید 18: 18 / 53چرخه دمينگمراحل چهار گانه به ترتيبي كه ملاحظه مي كنيد، مبناي تفكر ژاپني ها براي تصميم گيري و اجراي تصميم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذكر است كه چرخه دمينگ به صورت پايان ناپذير دنبال مي شود.رویکرد سیستمی

اسلاید 19: 19 / 53)ACTانجام اصلاحات لازم)DO(اجرای آزمایشی برنامه))PLANبرنامه ریزی)CHECK(ارزیابی و کنترل)

اسلاید 20: مراحل 14 گانه اجرايي کایزن انتخاب منطقه هدفايجاد و ساماندهی تیم کایزن بررسی و جمع آوری اطلاعات در منطقه هدف با كمك اعضاي گروه آشنا كردن اعضاي كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود توجیه کارکنان محل واقعی انجام کارانجام نظام آراستگي 5S  شناسایی و فهرست كردن (مودا) انجام تحليل علل رويداد اتلاف در ناحيه نمونه و ارايه راه حلهايي با استفاده از كار گروهي انتخاب اتلافهایی که راه حل های عملي تري دارند انجام سريع هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه استاندارد كردن بهبود انجام گرفته. اطلاع رساني موفقيت حاصله به ساير همكاران رفتن به سراغ مشكل بعديارزيابي نتايج به دست آمده جهت استفاده در مراحل

اسلاید 21: 21 / 53رويکرد تحول سازمانيروش بهبود تدريجي – كايزنkaizenروش جهش بزرگ – نوآوريخلاقيت يا creativity مرحله ذهنينوآوري يا innovation مرحله عملي يا پياده سازي روش تركيبي – كايزن و نوآوري

اسلاید 22: 22 / 53روش بهبود تدريجي - كايزنtimekaizenSlow and steady wins the raceرهرو آن نيست كه گهی تند و گهی خسته رود رهرو آن است كه پيوسته و آهسته رود

اسلاید 23: 23 / 53روش جهش بزرگ - نوآوريtimeinnovationinnovationinnovationinnovation

اسلاید 24: 24 / 53روش تركيبي – كايزن و نوآوريtimeinnovationinnovationinnovationkaizenkaizenkaizen

اسلاید 25: 25 / 53ويژگيهاي كايزن و نوآوريويژگیكايزن نوآوري وجهشدراز مدت و بدون هيجانكوتاه مدت و هيجان انگيزتاثيركوتاه بلندگامپيوسته و صعوديمتناوب و ادواريچارچوب زمانيتدريجي و مداوم ناگهاني و انفجاريتغييراتتلاش گروهیايده ها وتلاش هاي شخصيروش دستيابيهمگانیافراد منتخب و معدودسطح درگيرینگهداري و بهبودتخريب و ساختحالتدانش و مهارت معمولگشايش تكنولوژيك و خاصدانش و مهارتسرمايه گذاري اندك سرمايه گذاري كلان الزامات انجام كارمردم تكنولوژيهدف گيريفرآيندها وتلاش هانتايج براي كسب منافعارزيابي

اسلاید 26: 26 / 53مباني پايه اجراي كايزناجراي مرحله آماده سازي سازمان – 5Sاستقرار نظام پيشنهادات – KSS استقرار تدريجي حلقه هاي كيفيت – QCC كنترل كيفيت فراگير TQC – برنامه ريزي نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير – TPM توليد و يا عرضه خدمت به هنگام -JIT

اسلاید 27: 27 / 53توالي و ترتيب اجراKSS5SQCCTQCTPMJIT

اسلاید 28: اجرای نظام آراستگی5S S5 که از این به بعد به آن 5 ت اطلاق می کنیم ، پنج حرف اول کلمات زیر است : سی ری (SEIRI)  تشخیص : به معنی جدا کردن آنچه ضروری است از غیر ضروری ها  سی تون (SEITON) ترتیب : سر و سامان دادن به آنچه که به عنوان ضروری باقی می ماند  سی سو (SEISO) تنظیف(تمیز) : پاکسازی و تمیز کردن محل و کلیه اشیا و لوازم مورد نیاز  سی کت سو (SEIKETSO)  تنظیم : استاندارد کردن و رویه مند کردن اقداماتی که فوقا شرح داده شد  شیت سوکه (SHITSUKE)  تکلیف : ایجاد بسترها و سازوکارهای لازم برای رعایت همگانی این استانداردها 

اسلاید 29: 29 / 53مرحله آماده سازي يا 5SSHITSUKESEIRISEITONSEISOSEIKETSU

اسلاید 30: 30 / 53مرحله آماده سازي يا 5S آموزش افراد به پيروي از عادات پسنديده و نظارت اكيد بر اجراي قوانين محل كارSHITSUKESEIRISEITONSEISOSEIKETSU

اسلاید 31: 31 / 53SHITSUKESEIRISEITONSEISOSEIKETSUدسته بندي و كنار گذاشتن موارد غير ضروري از محل كار مرحله آماده سازي يا 5S

اسلاید 32: 32 / 53مرحله آماده سازي يا 5SSHITSUKESEIRISEITONSEISOSEIKETSUمرتب و منظم كردن اقلام ضروري به بهترين وجه ممكن ميباشد كه دسترسي به آنها را درمواقع لزوم آسان نمايد

اسلاید 33: 33 / 53مرحله آماده سازي يا 5SSHITSUKESEIRISEITONSEISOSEIKETSUنظافت محل كار به ترتيبي كه هيچگونه گرد و غباري روي كف اتاقها و سالن ها ،‌ماشين آلات و تجهيزات باقي نماند

اسلاید 34: 34 / 53مرحله آماده سازي يا 5SSHITSUKESEIRISEITONSEISOSEIKETSUنگهداري محل كار بترتيبي كه با تكرار مرتب سازي روزانه راحتي و بهره وري حاصل شود

اسلاید 35: 35 / 55

اسلاید 36: مكانيزم هاي پشتيباني مکانیزم هایی که برای پشتیبانی کایزن لازم است عبارتند از:1- قدردانی از فعالیت ها2- آموزش در محیط کار3- آموزش کارکنان4- هفته نامه ، تابلوی کایزن/ جلسات گردهمایی عمومی

اسلاید 37: ده فلسفه اصلی بهبود از طریق کایزن 1-تعهد و پشتیبانی مدیریت , عامل اصلی بهبود است .2-مقصر کردن و قضاوت عجولانه ممنوع3-باید بپذیریم که مشکلات پایان ناپذیرند و تا ما هستیم, مشکل هم هست.4-توانایی های ناشناخته کارکنان, با تهییج و بها دادن به آنها به فعل در می آید .5- اگر صد نفر قدم برای بهبود بردارند, بهتر از صد قدمی است که یک نفر به تنهایی بر می دارد . 6- غنی سازی شغل و گسترش حوزه وظایف شغلی , از مهمترین اهداف کایزن است .7-لازم به هزینه کردن زیاد نیست . کافی است خرد جمعی کارکنان به خدمت گرفته شود .8- جزئیات را نباید نادیده گرفت . همه بهبود ها از گامهای کوچک شروع می شوند 9- مودا یعنی دشمن , جنگ با دشمن نه تعطیلی می پذیرد و نه سلب مسئولیت.10 – اطلاعات سازمان نباید در اختیار افراد خاصی باشد .همه باید از وضعیت سازمان آگاه باشند .

اسلاید 38: چرخه كايزن يك راه براي افزايش سطح درگيري كاركنان عبارتست از پياده سازي چرخه كایزن كه در آن گروههاي 6تا8 نفره كارگران در حدود يك ساعت در هر هفته درطول يك بازه زماني ملاقات كرده و راه هاي بهبود را بررسي مي نمايند و در پايان اين بازه زماني ، پيشنهادات خود را به مديرانشان ارئه مي كنند. در اين حالت ، تعامل و ارتباط فعالانه مديران نكته اساسي در موفقيت چرخه کایزن خواهد بود . از ابزارهای مورد استفاده در کارگاه های کایزن طوفان مغزی است

اسلاید 39: انواع کایزن دو سطح متفاوت کایزن وجوددارد : 1- کایزن سیستم :که بربهبود کل جریان تولید تاکید دارد . این کایزنی است برایمدیران 2- کایزن فرایند: که بربهبود فرایندهای منفرد متمرکز است . این کایزنی است برای گروه های کاری و رهبران گروه

اسلاید 40: هزينه يابي و بهايابي :به كليه روشهائي كه جهت شناسائي ، كشف و تعيين هزينه هايتشكيل دهنده خدمات يا محصولات در اشكال و دسته بندي هايمختلف به كار مي رود هزينه يابي مي گويند .به كليه روشهائي كه جهت شناسائي ، كشف و تعيين بهاي ( قيمتتمام شده ) خدمات يا محصولات در اشكال و دسته بندي هايمختلف به كار مي رود بهايابي مي گويند .

اسلاید 41: هزينه يابي کایزن هزينه يابي كايزني يعني حفظ سطوح هزينه فعلي براي توليد محصولات در جريان ساخت و انجام كار سيستماتيك براي كاهش مستمر هزينه ها تا سطح مطلوب و هدف آن پيگيري سرسختانة فعاليت‌هاي كاهش هزينه در تمام مراحل ساخت و به منظور كمك به حداقل كردن فاصلة بين سود هدف و سود تخميني است.دو نوع هزينه يابي كايزني كلي وجود دارد كه هر كدام به زيربخش‌هايي قابل تفكيك است: الف – هزينه يابي كايزني در سطح شركت : فعاليت‌هايي كه تحت سيستم حسابداري شركت سازماندهي مي‌شوند و فعاليت‌هاي كايزن در كارگاه. ب- هزينه يابي كايزني براي محصول مشخص: 1- هزينه‌يابي كايزن براي محصول مشخص كه در آن هدف، جبران عقب ماندگي از اهداف هزينه‌يابي هدف است تا اين اهداف بطور كامل برآورده شوند. 2- هزينه‌يابي كايزن براي محصول مشخصي كه در آن هدف سودآور كردن مدل‌هاي غيرسود ده است. 3- هزينه‌يابي كايزن براي محصول مشخص با كميته‌هاي واحد مشخص.

اسلاید 42: بهايابي بر مبناي كايزن و هدف يك تكنيك اندازه گيري بهاي تمام شده نيست .دلائل :1- در بهايابي ما دنبال يافتن قيمت تمام شده محصول يا خدمات هستيم .2-در اصطلاح بهايابي بر مبناي هدف وکایزن به دنبال كاهش بهای تمام شده هستيم.(نه تعيين بهاي تمام شده)

اسلاید 43: 43 / 53مدل‌هاي بهبود مستمر بازبيني شده بر نقش مديريت ارشد و ديگر مديران،مي‌بايستي با توجه به وضعيت كنوني، تأكيد بيشتري صورت بگيرد. ضمناً، يك مدل خود ارزيابي معتبر- مثلاً مدل تعالي كسب و كار، شاخص جايزه بالدريج- بايد مورد استفاده قرار بگيرد. نقش مديريت بويژه مديريت ارشد، فراتر از يك توانمندساز (براساس مدل تعالي كسب و كار) بوده و به عنوان محركي پايه‌اي در نظر گرفته شده است، البته همراه با: - تمركز بر ذینفعان - اندازه‌گيري و بازخورد - درس گرفتن از نتايج

اسلاید 44: 44 / 53اين محرك‌ها، تضمين مي‌كنند كه بهبود مستمر نه تنها تحقق يافته بلكه در طول زمان، حفظ شده است. محرك‌ها، نيرو و انرژي مدل بهبود مستمر هستند كه در صورت فقدان آنها، چگونگي لحاظ شدن ديگر معيارها به همراه مدل، اهميتي ندارد و بهبودهاي درازمدت‌تر ديگر وجود نخواهند داشت. توانمندسازهاي مدل، مباني مشخصي هستند كه اگر بهبود مستمر مي‌بايستي به دست آيد و شروع شود، بايد در جاي مناسب خود موجود باشند.

اسلاید 45: 45 / 53در ادامه به توضیح 10 ملاك که حاصل بررسي هاي انجام شده در 18 سازمان مختلف است می پردازیممشاركت مديريت ارشدرهبريتمركز بر ذينفعانتلفيق فعاليت‌هاي بهبود مستمرفرهنگ بهبود مستمرتمركز بر كاركنانتمركز بر فرايندهاي حياتي سيستم مديريت كيفيت (QMS) سيستم‌هاي بازخورد و اندازه‌گيري سازمان يادگيرنده معيارهاي كليدي براي دستيابي و تداوم بهبود مستمر كدامند؟

اسلاید 46:

اسلاید 47: سيستم هزينه يابي كايزن تا حدي مشابه سيستم كنترل بودجه و متفاوت از هزينه يابي استاندارد است.و با سيستم حسابداري مالي لزوما يكسان نميباشد.مفاهيم هزينه يابي كايزنمفاهيم هزينه يابي استانداردسيستم كاهش هزينهسيستم كنترل هزينهفرض بهبود پيوسته و مستمر در توليدفرض مطلوبيت شرايط فعلي توليددستيابي به كاهش برنامه ريزي شدهتحقق هزينه هاي استاندارد

اسلاید 48: برخلاف هزينه‌يابي هدف كه از كاهش هزينه‌ها درمرحله طراحي و توسعه محصول حمايت مي‌كند و به دنبال كاهش هزينه‌ها به سطحي پايين‌تر از سطح هزينه‌هاي قبلي در مرحله توليد محصولات موجود است ، در سيستم هزينه‌يابي كايزن از كارگران انتظار مي‌رود كه بطور مداوم هزينه‌ها را كاهش دهند و كارايي را بالا ببرند. هزينه‌يابي استاندارد بر رسيدن به بهاي تمام شده استانداردي كه مديريت تعيين مي‌كند تمركز دارد در حاليكه هزينه‌يابي كايزن روي كاهش مداوم هزينه‌ها متمركز است. کایزن به مفهوم بهسازی و بهبود مستمر برسه بعد استوار است: بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات · به صفر رسانیدن ضایعات · تأمین رضایت مشتری

اسلاید 49: به منظور دستیابی به این اهداف همة اعضای سازمان باید در مورد بهینه سازی مستمر در خود احساس تعهد نمایند. در فلسفه کایزن به رضایت مشتری توجه خاصی می شود و فرض را بر آن می‌گذارد که تمام فعالیت‌ها و بهبودها باید به رضایت مشتری منجر گردد. برای دستیابی به این هدف از روشهای سه‌گانه زیر استفاده می شود که به مثلث جوران معروف است: 1- کنترل کیفیت 2- بهبود کیفیت 3- تضمین کیفیت

اسلاید 50: مزایا کایزن مزایای کمی:نتایج قابل اندازه گیری نتایجی است که برای نشان دادن بهبود یا اثبات مصرف موثر منابعی چون زمان، پول و نیروی انسانی به مدیران گزارش می شد.با توجه به کایزن و کایزن سریع، مزایای کمی می تواند در برگیرنده موارد زیر باشد:پول ذخیره شدهزمان حفظ شدهکوتاهی مسافت جابجایی شدهپرسنل مورد نیاز کمترکاهش مراحل در فرایندهاکاهش زمان سررسید یا زمان گردشبهبود بازدهیکاهش موجودی

اسلاید 51: مزایای کیفی:تمرکز این قسمت بر بخش انسانی تولید ناب است که می تواند از درجه اهمیت یکسانی نسبت به نتایج کمی برخوردار باشد. یقینا اندازه گیری سود حاصل از این بخش به راحتی امکان پذیر نمی باشد.به عنوان مثال ما قادر به تعیین نتایج حاصل از پیاده سازی 5S می باشیم که به صورت کوتاهی مسافت طی شده در محیط کار، افزایش ایمنی، کاهش لیست تامین کنندگان و موجودی(انبار) نمایان می شود. متاسفانه سازمان های محدودی در جهت درک بخش انسانی زمان صرف می نمایند.اگر شما به صحبت های افرادی که تولید ناب را با موفقیت پیاده سازی کرده اند توجه نمایید مواردی مانند این خواهید شنید: این تغییرات کمک خواهد کرد که میزان استرس کم شود یا ببینید چقدر فضای اضافی ایجاد شده است یا همه چیز به راحتی در دسترس قرار دارد. این موارد، نتایج مهم وپایداری است که به اندازه نتایج کمی مهم می باشد.( عالمی و تقدسی فر، 1386)مزایا کایزن

اسلاید 52: کایزن و سیستم پیشنهادات این سیستم بر این اصل استوار است که اغلب پیشنهادهای سازنده از بطن کارگرانی برخواهد خواست که درگیر فعالیت در کارخانه می‌باشند و مشکلات را نیز از نزدیک لمس کرده باشند.مدیریت ژاپنی برای درگیر نمودن کارکنان در کایزن از طریق ارائه پیشنهادات، تلاش های گسترده ای انجام می دهد. از این رو سیستم پیشنهادات به عنوان جزء لاینفک سیستم مدیریت موجود محسوب می شود و تعداد پیشنهادات کارگران به عنوان معیار مهمی در ارزیابی کارایی سرپرستان محسوب می شود.بیشتر شرکت های ژاپنی که از برنامه های کایزن استفاده می کنند، دارای یک سیستم کنترل کیفیت و یک سیستم پیشنهادات هستند که هماهنگ با یکدیگر فعالیت می کنند. مجموعه این هسته های کنترل کیفیت را می توان به عنوان یک سیستم پیشنهاد دهنده بهبود تلقی نمود.دستاوردهای نظام پيشنهادات:اشاعه فرهنگ همكاري داوطلبانه و خود جوش بهبود روحيه و انگيزه كاركنان افزايش ميزان خلاقيت، نوآوري و ابتكار تقويت مسئوليت پذيري و تعلق سازماني بهبود بهره وري، كيفيت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش كاهش مقاومت در مقابل تغيير افزايش توانمندسازي مديران و كاركنان افزايش پويايی و انعطاف پذيري گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رساني افزايش درآمدها و كاهش هزينه ها افزايش ميزان وقت، سرعت و صحت

اسلاید 53: 53 / 53نتيجه : تحقيقات نشان داده است كه دستيابي به كيفيت و بهبود مستمر، كاري آسان نيست. در فعاليت يك سازمان، متغيرهاي پيچيده بسياري وجود دارد. ضروري است كه چارچوبي نيرومند در دسترس باشد تا با تكيه بر آن، عملكردها اندازه‌گيري و ارزيابي شوند. بايد رويكردي برنامه‌ريزي شده و تلفيقي وجود داشته باشد، در غير اين‌صورت كيفيت همچنان به عنوان جزئي الحاقي تلقي خواهد شد و بهبودهاي ناچيزي به دست خواهند آمد.

اسلاید 54: 54 / 53نتيجه : تحقيقات نشان داده است كه دستيابي به كيفيت و بهبود مستمر، كاري آسان نيست. در فعاليت يك سازمان، متغيرهاي پيچيده بسياري وجود دارد. ضروري است كه چارچوبي نيرومند در دسترس باشد تا با تكيه بر آن، عملكردها اندازه‌گيري و ارزيابي شوند. بايد رويكردي برنامه‌ريزي شده و تلفيقي وجود داشته باشد، در غير اين‌صورت كيفيت همچنان به عنوان جزئي الحاقي تلقي خواهد شد و بهبودهاي ناچيزي به دست خواهند آمد. با سپاسیا محول الحول والاحوال یا مدبر اللیل والنهار حول حالنا الی احسن الحال