پرورش مدیران

صفحه 1:


صفحه 2:
چالش های برنامه های پرورش مدیر : ‎Ne ene ene Oya ee Sa iaa‏ لا ما در انتخاب یا عدم انتخاب ن مختار هستیم . یا یک نیاز استراتزيك جهت حل يك مساأله استراتزيك است ؟ ‏ا ا 0 ‎ee Sy ‏ا ل ا ا ا ا‎ ar ein) ‏سم ما را اريم و عامل اساسى تم كلك‎ ‏ا ا ين‎ ered ‏4- جكونه مى توانيم يك مركز ارزيابى مديران (۵.6برا اندازی ‎$s‏ ‎ ‎ 

صفحه 3:
جالش اول : آيا برنامه هاى برورش مدير يك مد يا موج مديريتى است كه ا ال ‎ee‏ ان رك با استراتژیک است ؟ 

صفحه 4:
If we know one thing _ today, it is that leaders are | ' made not born. There has | | to be a systematic way to | | develop the skills of | tomorrow. Top / Management can not 

صفحه 5:
طول عمر سازمان های اروپایی که در سال ۰1920 حدود 65 سال بوده است در سال 1998 به حدود 10 سال كاهش يافته است و بين سالهاى 1975 تا 0نزدیک به 75/ از سازمان ها و شركت هاى موجود در فهرست 500 50111126 از بين رفته يا توسط سازمان هاى موفق تر جايكزين شده اند و عامل ۱ رهبران و مدیران و شیوه های رهبری و مدیریت این سازمانها جستجو کرد. 

صفحه 6:
3 ۳۳۱ 1110 درآمد 5 | 9/129 أبرلبر 09/5 ‎bem‏ 5/1 2 710000 ارزش بازار ۱ 97/13 6/476 1/34 ‎ab 050‏ شركت «ایقام بسه بسیلیوندلار» 

صفحه 7:
اخیرا در امریکا از 110 مدیر خواسته شد که هزینه های سال اول استخدام , توجيه و يرورش يك مدير از خارج از سازمان را rN ey OB Mn OE ters) coms Ee) ‏یافتن فرد موردنظر و آموزش و پرورش او و نیز هزینه فرصت هایی‎ Pe ee eae ng aL eo Ce te et cere ee ree ae wey) شغلى خود بين 5 تا 7 بار تغيير شغل و سازمان مى دهند و ا ا ل تا 02000 

صفحه 8:
تعداد سایت ها در موتور جستجوگر ۷51۱00 تعداد 450000 427000 305000 129000 116000 105000 94600 31000 29500 ۰۰۰ و ٩۰ص«‏ نام سایت ‎Mgt. development‏ ‎Job site‏ ‎Executive search‏ ‎Succession planning‏ ۲ ۸55655166 تخنتفتتوتی ‎Executive development‏ ‎Talent mgt.‏ ‎aL‏ 

صفحه 9:
۳ :مناصب مديريتى 3 رويكرد وجود دارد 00000 ‏ال‎ CS ye ee ‏يا مرور زمان بسياريم‎ 2 نیازهای خود را از خارج از سازمان تامین و استخدام کنیم ا 20 ‎Sad‏ سا سومين روبكرد روحيه ها را بهبود مى بخشد ء استعدادها را در سازمان حفظ ‎ee we)‏ ل ل ل لت ‎Cee‏ 

صفحه 10:
تامین نیروی انسانی : HOTELS Dl wn (orl) ey STI ie (CSE or ee ei no mal 2 سادگی و پیچیدگی مشاغل و مسئولیت های مورد نظر ‎Or ee eel‏ i nee si a ۱ See me) Cee ao ‎Sat eae SL‏ ی ‎۱ ‏اب‎ eye Cl sd Go) ‎ 

صفحه 11:
آثار سیاست ارتقاء از داخل : ‎Pye Sneha‏ **” ارضاء( تامين) نياز كاركنان به رشد و بيشرفت کمک به نگهداری استعدادها در داخل سازمان ‎(retention)‏ ا 1 سازمان Peeves eae rT em CO Ry eer Te ‏در سازمان‎ 1 ‏ا‎ ae 5 00 | 

صفحه 12:
Ure RNB rT OM ie CMe] Ome ne pee | eC) era ***مشکل توجیه و حفظ روحبه کسانی که در رقابت های داخلی سازمان ل ۱ 8 BS PCH ecm yor Qe ve Cme C RL eR eR Rene Bron Te sy ol Fer Pee PONT AL SCD JR yy nes ‏دارای منشاء خارجی‎ [0 Cie hee 

صفحه 13:
شرکتهای آرمانی در مقایسه باشرکتهای رقیب به مراتب بيشتر به پرورش مدیران مستعد داخلی می پردازند. این اقدام گامی برای حفظ اصول و ارزش های این شرکتها است. بافته های ما نشان می دهد که در فاصله 1806 قا 1992 فقط 2 شرکت آرمانی ؛ گاهی مدیران ارشد خود را از بیرون تامین کرده اند » اما اين رقم در .ش رکتهای طرف مقایسه 13 مورد است ساختی برای ماندم 

صفحه 14:
ساختی برای ماندی. از مجموع 113 مدیر عامل شرکتهای آرمانی که ما از آنها خبر داریم فقط 5/3 درصد از بیرون وارد شرکت شده اند . اين رقم در شرکتهای طرف مقایسه 1/22 درصد است. تعبیر اين ارقام آن است که شرکتهای آرمانی 6 برابر شرکتهای طرف مقایسه » مدیران داخلی موجود را پرورش و ارتقاء داده اند. 

صفحه 15:
آنچه ینب تبایر تبرکتهای: آرماني از مُزکتهای طرف مقاسه مى شود کیفیت: رهبزق تست بلکه مداومت در رهبری: کیفی ] 1 به پزورش مدبزان و از طرزف: مقانسه : اهمت:: داده اتف و این :کار دز سازمان آنها: نهادینه شده است : اطلاعات نشان ی دهد که در 15 شوکت از 18 شرکت:»: برای پرورش: و ارتفاء مدیران مستعد و شایسته برنامه. وضو ذاره: 

صفحه 16:
فرایند انتخاب جک ولش در جنرال الکتریک: رجینالد جونز . مدیر عامل اسبق 7 . "2) سال قبل از بازنشستگی ۱ مشورت با کارکنان واحد منابع انسانی و دو سال بررسی و ارزیابی ۰ 12 ‎hee ey ea cme ee)‏ ا رز ۱ سپس تعداد آنها را به 6 نفر تقلیل داد. هر یک از اين 6 نفر به مدیریت اس وا ا ا لل ل ا 00 ‎co) ee‏ ۱ ا ‎eee eee eee Be‏ انتخاب گردید. تا درا اه 

صفحه 17:
پل( ل براى جانشين سازى مديريت ارشد سازمانها بجاى جست و جوى مديرى برجسته ترء بايد كسى را يافت كه در راهبرد و روش كذشته ‎Ce ye]‏ ل ‎Pel eC RST Reece‏ ‎Open Loe eB re Te)‏ 2 ‎CeCe ee SS eee Lod‏ .دیدگاههای تازه است ‎Sos mre ieee‏ را ‎a al lin dl cece el all ce alee)‏ دكركونى ها را سريع تر مى بينند و بيشتر و بهتر درمى يابند , همانكونه كه در فصل بهار ء برفهاى كوه ابتدا از دامنه آب مى شود ‎ee ee ny ‎ ‎ ‎ 

صفحه 18:
دیوید اورسلت » مدیر منابع انسانی من » شامه ای تیز برای بو كشيدن استعداد داشت و كسى بود که همه به او اعتماد داشتند» يى خصلت بر قيمت براى شخصى كه در منابع .انسانى كار مى كند « جكولش سخنواز دروزدل» 

صفحه 19:
هنگامی که بیل کوناتی را به جایگاه معاونت ارشد منابع انسانی (در نوامبر 1993 ) منصوب کردم ؛ به او گفتم که بزرگتوین کار ما برگزیدن مدیر عامل بعدی شرکت است.چیزی که شما و من باید برای مدتی با آن زندگی کنیم برگزیدن فردی مناسب و شایسته در این جایگاه است . این ماموریت از بهار 1994 تا سال 2001 جمعا 7 سال به طول انحامید. « جکولش سخنیز درون‌دل» 

صفحه 20:
داشتن مدیری لابق همجون جک ولش تحسین برانگیز است. اما تحسین برانگيزتو, نظامی است که می تواند اين قببل مدیران را درون خود پرورش دهد و این یکی از راز و رمزهای آرمانی شدن جنرال الکتریک است. 

صفحه 21:
چالش دوم : فرایند و کامهای پرورش مدیر کدامند ؟ 

صفحه 22:
مدیریت استعداد بابی و پرورش جانشین(668551001 5۱ ات ۱ [. . تعبین محدوده و میزان کمبود ( نیاز) در سطوح مدیریت و رهبری ‎BRST RCL reece oe nl ier ne‏ ۱ نيازهاى آينده سازمان ‎٠‏ ارزش هاو استراتزى ها 0 ‏ل ا‎ Fe ee el 0 

صفحه 23:
دنباله : 14 . ارزبابی اين افراد برای تعیین نقاط قوت و پتانسیل های بهبود آنها و تعیین افراد واجد صلاحیت ۱ ete RC ee RCE ae Weds ee ‎Lo)‏ جایگزینی افراد جدید در مناصب مدیریتی متناسب با مقتضیات مشاغل و قابلیتهای افراد ‏_ نظارت مستمر این سیستم و حمایت مستمر مدیریت ارشد ‎ 

صفحه 24:
مراکز توسعه (D.C) ‏پرورش و توسعه بدون ارزیابی‎ ‏مراکز ارزیابی توسعه مسیر شغلی‎ ) ‏مراکز ارزیابی ظرفیت ها ( مدیریتی‎ ‏مراکز ارزیابی ترقیع و انتخاب درونی‎ ,+ مرایز ارزیابی جذب بیرونی مصاحيه ‎eee‏ مراکز ارزیابی ‎(A.C)‏ ۱ طیف مراکز ارزیابی مدیران (-۵۲/تا مراکز توسعه ‎(DA) Slee‏ 

صفحه 25:
معضلات رهبری نخبگار ان ‎ae 1 72 3‏ فراتر از حد انتظار ‎oo‏ 6 3 4 ‎CL‏ ‏۳ ‏فرصتهاى ‏پایین تر از 9 8 1 با ‎etre] es‏ ‎Pees‏ ‏پایین تر از حد انتظار ‎ater Ree‏ فراتر از حد انتظار شناسايى استعدادهاى مدير يتى بالقوه 

صفحه 26:
چالش سوم : Ol 0 ‏الات‎ Fe) eg OCR ep) Oi CC Pe SON | Se ape) ‏تعيين كننده قابليت هاى مديريتى مورد نياز ما كدامند ؟‎ 

صفحه 27:
9 ss Eeorsy lO ty , ۳۹ مورد نیاز جه نوع قابليت هايى يرورش داد شود 

صفحه 28:
4 * سازمان های جوان نیازمند مدیرانی هستند که به رشد آنها کمک می کنند . ۴سازمان های در حال توسعه و با اندازه متوسط مدیرانی می خواهند كه ضمن حفظ منافع و موقعیت موجود ۰ فرصت های جدید بیافربنند. 1 

صفحه 29:
وتبه بندى افراد براساس قابليت ها : اا ‎SN ol‏ رشد دارند و می توانند مسئولیت های بالاترى را بيذيرند. ”7 براى اين افراد , بايد از طريق برنامه هاى « مديريت استعدادها» ‎gO TRC tore)‏ ا ‎CR SO‏ ‎ee ed‏ ‎Cm SEPIA FIN eel Ce‏ 1 فعلی مسئولیت های بیشتری بپذیرند. برای این افراد باید درسطح فعلی مشاغل غنی تر(6۳۳۱6۳۳6۲۴ حامز رت رت 9903+ 6 

صفحه 30:
دنباله رتبه بندی افراد بر اساس قابلیت ها : 1 ee Cee) ‏اما به حداکثر بهره وری خود رسیده اند.‎ Orel et ont) Tr ge ‏ا ا سا‎ RE od پچ ۱ ابن افراد را بايد آموزش داد و حمايت كرد تا در شغل ‎Pe)‏ 50711000 4 

صفحه 31:
ار می توان تعیین کرد : 1) تجزیه و تحلیل رفتارهای قبلی کارکنان موفق ( 06۲۲0۵۲۲۳6۲5 9000) 1 ۱ های آینده 

صفحه 32:
0 ‏ا ا‎ Ome KY) 1 مهارت های فنی ۳ 2 ‎aL)‏ ا ل ل ‎el ab al‏ ا قناسب دارد. ‎ ‎ 

صفحه 33:
مدل دانیل گولمن در مورد قابلیت های مدیریتی: ۱1 rr cr rere a Pete Pe Ace) eon) Were ‏ا‎ ee ) ‏نگری و...‎ 9 eel Re eT a مهارتهای اجتماعی و...) ‎ae‏ 

صفحه 34:
مدل رابرت كوئين در مورد قابليت هاى مديريتى: pero Cr ies ۱ cone cents ane ‏نقش توليدى و كسب نتيجه‎ ” نقش راهبرى و هدايت 7 نقش هماهنکی 000700 1 Ont) nes an nce ‏نفش آموزش , ارشاد و يرورش ديكران‎ < 

صفحه 35:
Head-heart-leg-model model ™ System flexibility Comprehensiveness Abstract thinking Willingness to take risks Self-coutrol Empathy Social contact Social flexibility Support Confidence/Trust Competitiveness Influence Self confidence Independence Psychological strength Physical ener Result performance 

صفحه 36:
قابلیت های مدیریت و رهبری سازمان ملل متحد: . Leadership Co Wy ie Dery ere ‏ل‎ Re Tree ee ‏موجود و برجمدارى تغيبر‎ . Vision ۲ ۱ eee ee ee eed COR ee ROE Te Fan kee rc ee) . Empowering others تفویض مسئولیت » روشن کردن انتظارات . مشارکت دادن » قدردانی در قبال تلاش و توفیق . تشوبق دیگران برای چالش و ریسک 

صفحه 37:
OCS | OS) OPER een men Cr eR) D. Building trust CC Beira Le ROTO E. Managing performance ‏روشن کردن نقش ها و مسئولیت هاء ارجاع کار به کاردان ؛ مربی گری ؛‎ FeO aCe e OB Re Crm re res eyes] ea 31121101 F. Judgment / decision making eT rer Ldn oe Nel. ROY Maan Lee ee IoD) BL ee SP none eins Wel) 

صفحه 38:
ED 0 ‏و‎ STC So) ریسکو حمایتاز یسکل ۱۳۲6۵۲ . اظهار ولقعيتحتياكر خوشايند نباشد© 00 ۱ ‎omen ele‏ 0 ل ام تلاربسراعوشد ديكرلن ا 10م 0اع /اع0 عاممعم شكستزمرزهاىوسازماني|!0للا 16810 . ‏ا 2 ‏دك يان ‎ ‎ ‎5 

صفحه 39:
دنباله رفنارهای رهبری در شرکت ‎ford‏ : 7. Desire to Serve sits jie . ۱۳06۲۱۷6 10 ‏تشخیم‌لویتها . تعدیلاقتضائیت کتیکها 6أالا۲65‎ 9. Systematic thinkingacs »paigus Conn rm eC eel 10. 81051655 36 ‏116لا‎ ١ ‏شم كسبو كارء بيش سينيروندها‎ ‏ان‎ 0 a) ‏اه ما‎ foe) 

صفحه 40:
فهرست ويزكى هاى يى 050 در 62 : - درستى - کارمایه - ارزش ها - تعادل - روبای بلند ‎ye‏ - رهبری - اشتهاى سير ناشدنى براى آموختن - تجربه - پشتیبانی شجاعانه - برتری ‎kis‏ ۱ - شان - دليرى براى بازى يرخطر 

صفحه 41:
جالش جهارم : * جكونه مى توانيم يك مركز ارزيابى مدیران ( ۸۰6 ) راه اندازی کنیم ؟ 

صفحه 42:
استعدادهای انسان را می توان به کوه یخ تشبیه ۱ Le Oke eee wae ‏بنجم بقيه نهان است و ممكن است هيجكاه بكار نيايد‎ . ‏وظيفه برنامه هاى استعداديابى » كشف و بكار كيرى‎ ‏ابن استعدادها در مورد كاركنانى است كه داراى‎ 1 TOPE OTC Cee . سازمان هستند = ‎ys‏ 

صفحه 43:
اجراى برنامه هاى جايكزين برورى و مديريت استعدادها مستلزم آنست كه سازمان داراى يى نظام ارزبابی عملکرد مناسب و موثر باشد . در ل ا ا ا له ‎MEET GW Sibi 4 Cabl ello g vaio‏ ‎ee Se ee an]‏ فقدان جنين نظامى مى توان از روش ‎SB‏ ‏موازی » مثل « مراکز ارزیابی» برای ارزیابی و انتخاب ‎١‏ ستعدادهاى مديريتى سازمان بهره 

صفحه 44:
(assessment center) (963)! ‏مركز‎ رويكرد يا روش جامعى براى ارزبابى توانايى ها و قابليتهاى افراد است . اين ارزبابى مى تواند ‎eT an ee ne nen Cr‏ فعلى افراد ‎readiness)‏ ‎1a‏ 0 0 07 ‎Reso‏ 0 110 5 

صفحه 45:
Ue ee ere Ses eu aL : ‏برای مقاصد مختلف بکار برد‎ OCS Oe ST rere ie PC ees PORWR ere Pore) ee ee ‏اا‎ ‎itor‏ تشخیص نیازهای افراد برای پرورش و تکمیل شایستگی ها ‎RLS OBER mC on Weel 1 aa‏ ‎SPCR BT RSTn S) oe S\N Neo) ‎ 

صفحه 46:
ار تسد i) bo 1 ۷ 0 ‏ا‎ eS od ۱ eC ng تاکید بر مطالعه دلائل موفقیت شاغلین موفق مشاغل مورد نظر ‎ree ne eo‏ ۱69 ل ‎(Ser eh Bere‏ ‎NT erent 1 ROT BEST MeL 1 Se ST AL‏ ‎he ee oe RSE ROS]‏ 2 

صفحه 47:
ار 6 Per eT ON ani clulolam resi ee wr ee ‏ل اب اس(‎ RUNG ON cece nN ‏ا‎ Sy) re nO nee res) ‏ذهنی‎ تلاش برای تحقق انفاق نظر ارزبابان از طربق گفتگو و اقناع به جای رای گیری ۱ 

صفحه 48:
انواع تست های معمول در ارزیابی و انتخاب : 7 ا لي سس - = eed فاقد جواب های صحیح و غلط ۱ Pe ee Se ee ey rel ‏ال‎ ae ‏فرد به زندكى‎ Po a 

صفحه 49:
دنباله تست ها : ۱۵ . تست های روان سنحی متمرکز بر استعداد و توانائی: دارای پاسخ های صحیح و غلط ۱ Ee mew Os Reel) Re eee mle eRe ROr ES) ‎EL UES a Soe koe ne te)‏ ل ‎W 

صفحه 50:
S| دنباله تست ها : BOR Cs] ee ee Res We enc) ot) ‏تمرينات كازيه (كارتابل)‎ ‏آرائه مطلب‎ 00 ‏تمرین نوشتن نامه با تفاهم نامه‎ ‏ايفاى نقش‎ ‏موردکاوی‎ i 4 تست هاى دانش محور دا و و ما و و 

صفحه 51:
(۲۱آن) طیسکبریسیدر سدل! 200 برلی‌سنجش‌میزان لستفاده انولع تستها در سازمانهای‌لنگلیسی‌سه لین‌نتبجه وسيد: een mn EER TOR IE TOM TOE ‏از تست های توانائی عمومی استفاده می کنند.‎ / 5/54 1۱ ‏ل‎ ver] CIRO TREC ont err By Ca ‏ال‎ en) ror en | Omri) WA EO 

صفحه 52:
eS ee wre Syn ld) (Observe) eartio (1 (Record) ey (2 (Classify) ‏طبقه بندى‎ (3 (Rate) wai, (4 (Share) ىميهست‎ )5 

صفحه 53:
SOLS SA BE eS ed cree) © In basket © Fact finding © Interaction with subordinate © Interaction with peer © Interaction with customer © Oral presentation a 

صفحه 54:
: دنباله تمرینات © leaderless group discussion * Assigned role or not * Competitive vs. Cooperative © Scheduling © Sales call © Production exercise 

صفحه 55:
Sree te Sr OS CUNO Sy Sern) oa CULT Wer tir Crs Slee tec Speen af ‏های پرورش مدیر می بایستی ایفاء کنند ؟‎ 

صفحه 56:
ا ا 2 وظيفه كيست ؟ بسيارى مجرى برنامه ريزى جانشينى و ۳ اسيك © ايا اين مهاه است , چرا؟ 

صفحه 57:
براى مديران عامل حفظ مسووليت ( وظيفه ) يرورش استعدادهاى مديريتى ‎٠‏ واقع بينانه و ال ل | ا ا ا ا ل ‎SUS NRC MES Sm‏ 

صفحه 58:
مدیران موجود سازمان در فرایند استعدادیابی نقش های مهمی دارند: ۱ ۳ ۱ eel Leer eel bolwe ey BY 0 آنها باید با اعمال روشهای مدیربت حمایتی (coaching & supporting) 1 Rt TCP ree ‏ل‎ NCL moLkeron| ۱۳ (۲ ۱ ‏ار‎ ‎| pee eo 

صفحه 59:
پر ‎Re ere PE STE pees‏ Bw ها نگاه مثبت و خوش بینانه مدیران به منابع انسانی ۴ ار ۱ ‎Ree]‏ ا لك ‎Ee) Rosen Tor Coe ETT)‏ ا ‏تعداد كاركنان و ....) ‎Le re‏ ا ل ا را تجربيات موفق در سياست ارتقاء (انتصاب) از داخل ‎ ‎ ‎5 

صفحه 60:
دنباله : 0 2 ie ne 5 بات نسبی تیم مدیریت ارشد 2000 ‏ا ا ا‎ ۱ Ten | Be neon) (CO ee Rel Ree Wn) eons eT Mees yeaa PAST ROT NORINCO 2.داشتن سیاست ها و سیستم های پرسنلی مناسب و پشتیبان (مدیریت 0000000 

صفحه 61:
سس چه کسانی بلید در برنلمه پرورش مدیر و جانشین پروری مشارکت کنند : ۱ واحد منابع انسانی ستاد مادر شرکت ”"_ واحد منابع انسانى شركت هاى تابعه ‎an‏ كر 008 9 مدیران ارشد اا ار و شرکت های تابعه 

صفحه 62:
ن سطوح میلنی بدون مشارکت فعال در برنامه = و پرورش مدير . احساس می کنند که برنامه های جانشینی و پرورش یک " فعالیت سطحی بوده و تاثیر مثبتی در برنامه ها و عملکردها ندارند و مدیران بخش ها با تقلب در نتیجه ارزيابى ها . کارکنان مستعد را نادیده | مى كيرند و يا سركوب مى كنند . ۱ 

صفحه 63:
ta galt ‏کارشناسی‎ Ja CH CHR E) ‏عملیات روزمره‎ ‏انق هاي حوره مدارع الاي‎ 1_ Process 2_ Pepole 2 Future Istrategic 4_Day to Day Operational focus 

صفحه 64:


صفحه 65:


صفحه 66:


صفحه 67:


صفحه 68:


صفحه 69:


صفحه 70:


صفحه 71: