پرورش مدیران

صفحه 1:


صفحه 2:
چالش های برنامه های پرورش مدیر : ‎Ne ene ene Oya ee Sa iaa‏ لا ما در انتخاب یا عدم انتخاب ن مختار هستیم . یا یک نیاز استراتزيك جهت حل يك مساأله استراتزيك است ؟ ‏ا ا 0 ‎ee Sy ‏ا ل ا ا ا ا‎ ar ein) ‏سم ما را اريم و عامل اساسى تم كلك‎ ‏ا ا ين‎ ered ‏4- جكونه مى توانيم يك مركز ارزيابى مديران (۵.6برا اندازی ‎$s‏ ‎ ‎ 

صفحه 3:
جالش اول : آيا برنامه هاى برورش مدير يك مد يا موج مديريتى است كه ا ال ‎ee‏ ان رك با استراتژیک است ؟ 

صفحه 4:
If we know one thing _ today, it is that leaders are | ' made not born. There has | | to be a systematic way to | | develop the skills of | tomorrow. Top / Management can not 

صفحه 5:
طول عمر سازمان های اروپایی که در سال ۰1920 حدود 65 سال بوده است در سال 1998 به حدود 10 سال كاهش يافته است و بين سالهاى 1975 تا 0نزدیک به 75/ از سازمان ها و شركت هاى موجود در فهرست 500 50111126 از بين رفته يا توسط سازمان هاى موفق تر جايكزين شده اند و عامل ۱ رهبران و مدیران و شیوه های رهبری و مدیریت این سازمانها جستجو کرد. 

صفحه 6:
3 ۳۳۱ 1110 درآمد 5 | 9/129 أبرلبر 09/5 ‎bem‏ 5/1 2 710000 ارزش بازار ۱ 97/13 6/476 1/34 ‎ab 050‏ شركت «ایقام بسه بسیلیوندلار» 

صفحه 7:
اخیرا در امریکا از 110 مدیر خواسته شد که هزینه های سال اول استخدام , توجيه و يرورش يك مدير از خارج از سازمان را rN ey OB Mn OE ters) coms Ee) ‏یافتن فرد موردنظر و آموزش و پرورش او و نیز هزینه فرصت هایی‎ Pe ee eae ng aL eo Ce te et cere ee ree ae wey) شغلى خود بين 5 تا 7 بار تغيير شغل و سازمان مى دهند و ا ا ل تا 02000 

صفحه 8:
تعداد سایت ها در موتور جستجوگر ۷51۱00 تعداد 450000 427000 305000 129000 116000 105000 94600 31000 29500 ۰۰۰ و ٩۰ص«‏ نام سایت ‎Mgt. development‏ ‎Job site‏ ‎Executive search‏ ‎Succession planning‏ ۲ ۸55655166 تخنتفتتوتی ‎Executive development‏ ‎Talent mgt.‏ ‎aL‏ 

صفحه 9:
۳ :مناصب مديريتى 3 رويكرد وجود دارد 00000 ‏ال‎ CS ye ee ‏يا مرور زمان بسياريم‎ 2 نیازهای خود را از خارج از سازمان تامین و استخدام کنیم ا 20 ‎Sad‏ سا سومين روبكرد روحيه ها را بهبود مى بخشد ء استعدادها را در سازمان حفظ ‎ee we)‏ ل ل ل لت ‎Cee‏ 

صفحه 10:
تامین نیروی انسانی : HOTELS Dl wn (orl) ey STI ie (CSE or ee ei no mal 2 سادگی و پیچیدگی مشاغل و مسئولیت های مورد نظر ‎Or ee eel‏ i nee si a ۱ See me) Cee ao ‎Sat eae SL‏ ی ‎۱ ‏اب‎ eye Cl sd Go) ‎ 

صفحه 11:
آثار سیاست ارتقاء از داخل : ‎Pye Sneha‏ **” ارضاء( تامين) نياز كاركنان به رشد و بيشرفت کمک به نگهداری استعدادها در داخل سازمان ‎(retention)‏ ا 1 سازمان Peeves eae rT em CO Ry eer Te ‏در سازمان‎ 1 ‏ا‎ ae 5 00 | 

صفحه 12:
Ure RNB rT OM ie CMe] Ome ne pee | eC) era ***مشکل توجیه و حفظ روحبه کسانی که در رقابت های داخلی سازمان ل ۱ 8 BS PCH ecm yor Qe ve Cme C RL eR eR Rene Bron Te sy ol Fer Pee PONT AL SCD JR yy nes ‏دارای منشاء خارجی‎ [0 Cie hee 

صفحه 13:
شرکتهای آرمانی در مقایسه باشرکتهای رقیب به مراتب بيشتر به پرورش مدیران مستعد داخلی می پردازند. این اقدام گامی برای حفظ اصول و ارزش های این شرکتها است. بافته های ما نشان می دهد که در فاصله 1806 قا 1992 فقط 2 شرکت آرمانی ؛ گاهی مدیران ارشد خود را از بیرون تامین کرده اند » اما اين رقم در .ش رکتهای طرف مقایسه 13 مورد است ساختی برای ماندم 

صفحه 14:
ساختی برای ماندی. از مجموع 113 مدیر عامل شرکتهای آرمانی که ما از آنها خبر داریم فقط 5/3 درصد از بیرون وارد شرکت شده اند . اين رقم در شرکتهای طرف مقایسه 1/22 درصد است. تعبیر اين ارقام آن است که شرکتهای آرمانی 6 برابر شرکتهای طرف مقایسه » مدیران داخلی موجود را پرورش و ارتقاء داده اند. 

صفحه 15:
آنچه ینب تبایر تبرکتهای: آرماني از مُزکتهای طرف مقاسه مى شود کیفیت: رهبزق تست بلکه مداومت در رهبری: کیفی ] 1 به پزورش مدبزان و از طرزف: مقانسه : اهمت:: داده اتف و این :کار دز سازمان آنها: نهادینه شده است : اطلاعات نشان ی دهد که در 15 شوکت از 18 شرکت:»: برای پرورش: و ارتفاء مدیران مستعد و شایسته برنامه. وضو ذاره: 

صفحه 16:
فرایند انتخاب جک ولش در جنرال الکتریک: رجینالد جونز . مدیر عامل اسبق 7 . "2) سال قبل از بازنشستگی ۱ مشورت با کارکنان واحد منابع انسانی و دو سال بررسی و ارزیابی ۰ 12 ‎hee ey ea cme ee)‏ ا رز ۱ سپس تعداد آنها را به 6 نفر تقلیل داد. هر یک از اين 6 نفر به مدیریت اس وا ا ا لل ل ا 00 ‎co) ee‏ ۱ ا ‎eee eee eee Be‏ انتخاب گردید. تا درا اه 

صفحه 17:
پل( ل براى جانشين سازى مديريت ارشد سازمانها بجاى جست و جوى مديرى برجسته ترء بايد كسى را يافت كه در راهبرد و روش كذشته ‎Ce ye]‏ ل ‎Pel eC RST Reece‏ ‎Open Loe eB re Te)‏ 2 ‎CeCe ee SS eee Lod‏ .دیدگاههای تازه است ‎Sos mre ieee‏ را ‎a al lin dl cece el all ce alee)‏ دكركونى ها را سريع تر مى بينند و بيشتر و بهتر درمى يابند , همانكونه كه در فصل بهار ء برفهاى كوه ابتدا از دامنه آب مى شود ‎ee ee ny ‎ ‎ ‎ 

صفحه 18:
دیوید اورسلت » مدیر منابع انسانی من » شامه ای تیز برای بو كشيدن استعداد داشت و كسى بود که همه به او اعتماد داشتند» يى خصلت بر قيمت براى شخصى كه در منابع .انسانى كار مى كند « جكولش سخنواز دروزدل» 

صفحه 19:
هنگامی که بیل کوناتی را به جایگاه معاونت ارشد منابع انسانی (در نوامبر 1993 ) منصوب کردم ؛ به او گفتم که بزرگتوین کار ما برگزیدن مدیر عامل بعدی شرکت است.چیزی که شما و من باید برای مدتی با آن زندگی کنیم برگزیدن فردی مناسب و شایسته در این جایگاه است . این ماموریت از بهار 1994 تا سال 2001 جمعا 7 سال به طول انحامید. « جکولش سخنیز درون‌دل» 

صفحه 20:
داشتن مدیری لابق همجون جک ولش تحسین برانگیز است. اما تحسین برانگيزتو, نظامی است که می تواند اين قببل مدیران را درون خود پرورش دهد و این یکی از راز و رمزهای آرمانی شدن جنرال الکتریک است. 

صفحه 21:
چالش دوم : فرایند و کامهای پرورش مدیر کدامند ؟ 

صفحه 22:
مدیریت استعداد بابی و پرورش جانشین(668551001 5۱ ات ۱ [. . تعبین محدوده و میزان کمبود ( نیاز) در سطوح مدیریت و رهبری ‎BRST RCL reece oe nl ier ne‏ ۱ نيازهاى آينده سازمان ‎٠‏ ارزش هاو استراتزى ها 0 ‏ل ا‎ Fe ee el 0 

صفحه 23:
دنباله : 14 . ارزبابی اين افراد برای تعیین نقاط قوت و پتانسیل های بهبود آنها و تعیین افراد واجد صلاحیت ۱ ete RC ee RCE ae Weds ee ‎Lo)‏ جایگزینی افراد جدید در مناصب مدیریتی متناسب با مقتضیات مشاغل و قابلیتهای افراد ‏_ نظارت مستمر این سیستم و حمایت مستمر مدیریت ارشد ‎ 

صفحه 24:
مراکز توسعه (D.C) ‏پرورش و توسعه بدون ارزیابی‎ ‏مراکز ارزیابی توسعه مسیر شغلی‎ ) ‏مراکز ارزیابی ظرفیت ها ( مدیریتی‎ ‏مراکز ارزیابی ترقیع و انتخاب درونی‎ ,+ مرایز ارزیابی جذب بیرونی مصاحيه ‎eee‏ مراکز ارزیابی ‎(A.C)‏ ۱ طیف مراکز ارزیابی مدیران (-۵۲/تا مراکز توسعه ‎(DA) Slee‏ 

صفحه 25:
معضلات رهبری نخبگار ان ‎ae 1 72 3‏ فراتر از حد انتظار ‎oo‏ 6 3 4 ‎CL‏ ‏۳ ‏فرصتهاى ‏پایین تر از 9 8 1 با ‎etre] es‏ ‎Pees‏ ‏پایین تر از حد انتظار ‎ater Ree‏ فراتر از حد انتظار شناسايى استعدادهاى مدير يتى بالقوه 

صفحه 26:
چالش سوم : Ol 0 ‏الات‎ Fe) eg OCR ep) Oi CC Pe SON | Se ape) ‏تعيين كننده قابليت هاى مديريتى مورد نياز ما كدامند ؟‎ 

صفحه 27:
9 ss Eeorsy lO ty , ۳۹ مورد نیاز جه نوع قابليت هايى يرورش داد شود 

صفحه 28:
4 * سازمان های جوان نیازمند مدیرانی هستند که به رشد آنها کمک می کنند . ۴سازمان های در حال توسعه و با اندازه متوسط مدیرانی می خواهند كه ضمن حفظ منافع و موقعیت موجود ۰ فرصت های جدید بیافربنند. 1 

صفحه 29:
وتبه بندى افراد براساس قابليت ها : اا ‎SN ol‏ رشد دارند و می توانند مسئولیت های بالاترى را بيذيرند. ”7 براى اين افراد , بايد از طريق برنامه هاى « مديريت استعدادها» ‎gO TRC tore)‏ ا ‎CR SO‏ ‎ee ed‏ ‎Cm SEPIA FIN eel Ce‏ 1 فعلی مسئولیت های بیشتری بپذیرند. برای این افراد باید درسطح فعلی مشاغل غنی تر(6۳۳۱6۳۳6۲۴ حامز رت رت 9903+ 6 

صفحه 30:
دنباله رتبه بندی افراد بر اساس قابلیت ها : 1 ee Cee) ‏اما به حداکثر بهره وری خود رسیده اند.‎ Orel et ont) Tr ge ‏ا ا سا‎ RE od پچ ۱ ابن افراد را بايد آموزش داد و حمايت كرد تا در شغل ‎Pe)‏ 50711000 4 

صفحه 31:
ار می توان تعیین کرد : 1) تجزیه و تحلیل رفتارهای قبلی کارکنان موفق ( 06۲۲0۵۲۲۳6۲5 9000) 1 ۱ های آینده 

صفحه 32:
0 ‏ا ا‎ Ome KY) 1 مهارت های فنی ۳ 2 ‎aL)‏ ا ل ل ‎el ab al‏ ا قناسب دارد. ‎ ‎ 

صفحه 33:
مدل دانیل گولمن در مورد قابلیت های مدیریتی: ۱1 rr cr rere a Pete Pe Ace) eon) Were ‏ا‎ ee ) ‏نگری و...‎ 9 eel Re eT a مهارتهای اجتماعی و...) ‎ae‏ 

صفحه 34:
مدل رابرت كوئين در مورد قابليت هاى مديريتى: pero Cr ies ۱ cone cents ane ‏نقش توليدى و كسب نتيجه‎ ” نقش راهبرى و هدايت 7 نقش هماهنکی 000700 1 Ont) nes an nce ‏نفش آموزش , ارشاد و يرورش ديكران‎ < 

صفحه 35:
Head-heart-leg-model model ™ System flexibility Comprehensiveness Abstract thinking Willingness to take risks Self-coutrol Empathy Social contact Social flexibility Support Confidence/Trust Competitiveness Influence Self confidence Independence Psychological strength Physical ener Result performance 

صفحه 36:
قابلیت های مدیریت و رهبری سازمان ملل متحد: . Leadership Co Wy ie Dery ere ‏ل‎ Re Tree ee ‏موجود و برجمدارى تغيبر‎ . Vision ۲ ۱ eee ee ee eed COR ee ROE Te Fan kee rc ee) . Empowering others تفویض مسئولیت » روشن کردن انتظارات . مشارکت دادن » قدردانی در قبال تلاش و توفیق . تشوبق دیگران برای چالش و ریسک 

صفحه 37:
OCS | OS) OPER een men Cr eR) D. Building trust CC Beira Le ROTO E. Managing performance ‏روشن کردن نقش ها و مسئولیت هاء ارجاع کار به کاردان ؛ مربی گری ؛‎ FeO aCe e OB Re Crm re res eyes] ea 31121101 F. Judgment / decision making eT rer Ldn oe Nel. ROY Maan Lee ee IoD) BL ee SP none eins Wel) 

صفحه 38:
ED 0 ‏و‎ STC So) ریسکو حمایتاز یسکل ۱۳۲6۵۲ . اظهار ولقعيتحتياكر خوشايند نباشد© 00 ۱ ‎omen ele‏ 0 ل ام تلاربسراعوشد ديكرلن ا 10م 0اع /اع0 عاممعم شكستزمرزهاىوسازماني|!0للا 16810 . ‏ا 2 ‏دك يان ‎ ‎ ‎5 

صفحه 39:
دنباله رفنارهای رهبری در شرکت ‎ford‏ : 7. Desire to Serve sits jie . ۱۳06۲۱۷6 10 ‏تشخیم‌لویتها . تعدیلاقتضائیت کتیکها 6أالا۲65‎ 9. Systematic thinkingacs »paigus Conn rm eC eel 10. 81051655 36 ‏116لا‎ ١ ‏شم كسبو كارء بيش سينيروندها‎ ‏ان‎ 0 a) ‏اه ما‎ foe) 

صفحه 40:
فهرست ويزكى هاى يى 050 در 62 : - درستى - کارمایه - ارزش ها - تعادل - روبای بلند ‎ye‏ - رهبری - اشتهاى سير ناشدنى براى آموختن - تجربه - پشتیبانی شجاعانه - برتری ‎kis‏ ۱ - شان - دليرى براى بازى يرخطر 

صفحه 41:
جالش جهارم : * جكونه مى توانيم يك مركز ارزيابى مدیران ( ۸۰6 ) راه اندازی کنیم ؟ 

صفحه 42:
استعدادهای انسان را می توان به کوه یخ تشبیه ۱ Le Oke eee wae ‏بنجم بقيه نهان است و ممكن است هيجكاه بكار نيايد‎ . ‏وظيفه برنامه هاى استعداديابى » كشف و بكار كيرى‎ ‏ابن استعدادها در مورد كاركنانى است كه داراى‎ 1 TOPE OTC Cee . سازمان هستند = ‎ys‏ 

صفحه 43:
اجراى برنامه هاى جايكزين برورى و مديريت استعدادها مستلزم آنست كه سازمان داراى يى نظام ارزبابی عملکرد مناسب و موثر باشد . در ل ا ا ا له ‎MEET GW Sibi 4 Cabl ello g vaio‏ ‎ee Se ee an]‏ فقدان جنين نظامى مى توان از روش ‎SB‏ ‏موازی » مثل « مراکز ارزیابی» برای ارزیابی و انتخاب ‎١‏ ستعدادهاى مديريتى سازمان بهره 

صفحه 44:
(assessment center) (963)! ‏مركز‎ رويكرد يا روش جامعى براى ارزبابى توانايى ها و قابليتهاى افراد است . اين ارزبابى مى تواند ‎eT an ee ne nen Cr‏ فعلى افراد ‎readiness)‏ ‎1a‏ 0 0 07 ‎Reso‏ 0 110 5 

صفحه 45:
Ue ee ere Ses eu aL : ‏برای مقاصد مختلف بکار برد‎ OCS Oe ST rere ie PC ees PORWR ere Pore) ee ee ‏اا‎ ‎itor‏ تشخیص نیازهای افراد برای پرورش و تکمیل شایستگی ها ‎RLS OBER mC on Weel 1 aa‏ ‎SPCR BT RSTn S) oe S\N Neo) ‎ 

صفحه 46:
ار تسد i) bo 1 ۷ 0 ‏ا‎ eS od ۱ eC ng تاکید بر مطالعه دلائل موفقیت شاغلین موفق مشاغل مورد نظر ‎ree ne eo‏ ۱69 ل ‎(Ser eh Bere‏ ‎NT erent 1 ROT BEST MeL 1 Se ST AL‏ ‎he ee oe RSE ROS]‏ 2 

صفحه 47:
ار 6 Per eT ON ani clulolam resi ee wr ee ‏ل اب اس(‎ RUNG ON cece nN ‏ا‎ Sy) re nO nee res) ‏ذهنی‎ تلاش برای تحقق انفاق نظر ارزبابان از طربق گفتگو و اقناع به جای رای گیری ۱ 

صفحه 48:
انواع تست های معمول در ارزیابی و انتخاب : 7 ا لي سس - = eed فاقد جواب های صحیح و غلط ۱ Pe ee Se ee ey rel ‏ال‎ ae ‏فرد به زندكى‎ Po a 

صفحه 49:
دنباله تست ها : ۱۵ . تست های روان سنحی متمرکز بر استعداد و توانائی: دارای پاسخ های صحیح و غلط ۱ Ee mew Os Reel) Re eee mle eRe ROr ES) ‎EL UES a Soe koe ne te)‏ ل ‎W 

صفحه 50:
S| دنباله تست ها : BOR Cs] ee ee Res We enc) ot) ‏تمرينات كازيه (كارتابل)‎ ‏آرائه مطلب‎ 00 ‏تمرین نوشتن نامه با تفاهم نامه‎ ‏ايفاى نقش‎ ‏موردکاوی‎ i 4 تست هاى دانش محور دا و و ما و و 

صفحه 51:
(۲۱آن) طیسکبریسیدر سدل! 200 برلی‌سنجش‌میزان لستفاده انولع تستها در سازمانهای‌لنگلیسی‌سه لین‌نتبجه وسيد: een mn EER TOR IE TOM TOE ‏از تست های توانائی عمومی استفاده می کنند.‎ / 5/54 1۱ ‏ل‎ ver] CIRO TREC ont err By Ca ‏ال‎ en) ror en | Omri) WA EO 

صفحه 52:
eS ee wre Syn ld) (Observe) eartio (1 (Record) ey (2 (Classify) ‏طبقه بندى‎ (3 (Rate) wai, (4 (Share) ىميهست‎ )5 

صفحه 53:
SOLS SA BE eS ed cree) © In basket © Fact finding © Interaction with subordinate © Interaction with peer © Interaction with customer © Oral presentation a 

صفحه 54:
: دنباله تمرینات © leaderless group discussion * Assigned role or not * Competitive vs. Cooperative © Scheduling © Sales call © Production exercise 

صفحه 55:
Sree te Sr OS CUNO Sy Sern) oa CULT Wer tir Crs Slee tec Speen af ‏های پرورش مدیر می بایستی ایفاء کنند ؟‎ 

صفحه 56:
ا ا 2 وظيفه كيست ؟ بسيارى مجرى برنامه ريزى جانشينى و ۳ اسيك © ايا اين مهاه است , چرا؟ 

صفحه 57:
براى مديران عامل حفظ مسووليت ( وظيفه ) يرورش استعدادهاى مديريتى ‎٠‏ واقع بينانه و ال ل | ا ا ا ا ل ‎SUS NRC MES Sm‏ 

صفحه 58:
مدیران موجود سازمان در فرایند استعدادیابی نقش های مهمی دارند: ۱ ۳ ۱ eel Leer eel bolwe ey BY 0 آنها باید با اعمال روشهای مدیربت حمایتی (coaching & supporting) 1 Rt TCP ree ‏ل‎ NCL moLkeron| ۱۳ (۲ ۱ ‏ار‎ ‎| pee eo 

صفحه 59:
پر ‎Re ere PE STE pees‏ Bw ها نگاه مثبت و خوش بینانه مدیران به منابع انسانی ۴ ار ۱ ‎Ree]‏ ا لك ‎Ee) Rosen Tor Coe ETT)‏ ا ‏تعداد كاركنان و ....) ‎Le re‏ ا ل ا را تجربيات موفق در سياست ارتقاء (انتصاب) از داخل ‎ ‎ ‎5 

صفحه 60:
دنباله : 0 2 ie ne 5 بات نسبی تیم مدیریت ارشد 2000 ‏ا ا ا‎ ۱ Ten | Be neon) (CO ee Rel Ree Wn) eons eT Mees yeaa PAST ROT NORINCO 2.داشتن سیاست ها و سیستم های پرسنلی مناسب و پشتیبان (مدیریت 0000000 

صفحه 61:
سس چه کسانی بلید در برنلمه پرورش مدیر و جانشین پروری مشارکت کنند : ۱ واحد منابع انسانی ستاد مادر شرکت ”"_ واحد منابع انسانى شركت هاى تابعه ‎an‏ كر 008 9 مدیران ارشد اا ار و شرکت های تابعه 

صفحه 62:
ن سطوح میلنی بدون مشارکت فعال در برنامه = و پرورش مدير . احساس می کنند که برنامه های جانشینی و پرورش یک " فعالیت سطحی بوده و تاثیر مثبتی در برنامه ها و عملکردها ندارند و مدیران بخش ها با تقلب در نتیجه ارزيابى ها . کارکنان مستعد را نادیده | مى كيرند و يا سركوب مى كنند . ۱ 

صفحه 63:
ta galt ‏کارشناسی‎ Ja CH CHR E) ‏عملیات روزمره‎ ‏انق هاي حوره مدارع الاي‎ 1_ Process 2_ Pepole 2 Future Istrategic 4_Day to Day Operational focus 

صفحه 64:


صفحه 65:


صفحه 66:


صفحه 67:


صفحه 68:


صفحه 69:


صفحه 70:


صفحه 71:


چالش های برنامه های پرورش مدیر : -1آیا برنامه های پرورش مدیر یک مد یا موج مدیریتی است که ما در انتخاب یا عدم انتخاب آن مختار هستیم ،یا یک نیاز استراتژیک جهت حل یک مسأله استراتژیک است ؟ -2فرایند و گامهای پرورش مدیر کدامند ؟ -3به چه نوع قابلیت های با توجه به نوع صنعت،حوزه تخصصی، سطح س ازمانی و ...نیاز داریم و عامل اساسی تعیین کننده قابلیتهای مدیریتی مورد نیاز ما کدامند ؟ -4چگونه می توانیم یک مرکز ارزیابی مدیران ( )A.Cرا اندازی کنیم ؟ چالش اول : آیا برنامه های پرورش مدیر یک مد یا موج مدیریتی است که ما در انتخاب یا عدم انتخاب آن مختار هستیم ،یا یک نیاز استراتژیک است ؟ If we know one thing today, it is that leaders are made not born. There has to be a systematic way to develop the skills of tomorrow. Top management can not leave this to chance. طول عمر سازمان هاي اروپايي كه در سال ، 1920 حدود 65سال بوده است در سال 1998به حدود 10 سال كاهش يافته است و بين سالهاي 1975تا 2000نزديك به ٪75از سازمان ها و شركت هاي موجود در فهرست fortune 500از بين رفته يا توسط سازمان هاي موفق تر جايگزين شده اند و عامل بسياري از اين توفيق ها و نا كامي ها را بايد در رهبران و مديران و شيوه هاي رهبري و مديريت اين سازمانها جستجو ك;رد. كارنامه جك ولش در: GE 1980 2000 نرخ تغيير درآمد 5/25 9/129 ب رابر 09/5 سود 5/1 7/12 ب رابر 47/8 ارزش بازار شركت 97/13 6/476 ب رابر 1/34 »ارقام ب ه ب يليوندالر« اخيرا در امريكا از 110مدير خواسته شد كه هزينه هاي سال اول استخدام ،توجيه و پرورش يك مدير از خارج از سازمان را برآورد كنند ،ميانگين برآوردها 750هزار دالر و شامل هزينه هاي يافتن فرد موردنظر و آموزش و پرورش او و نيز هزينه فرصت هايي است كه تا زمان توجيه و استقرار كامل و تمام عيار او از دست مي رود .يك بررسي ديگر نشان مي دهد مديران در طي مسير رشد شغلي خود بين 5تا 7بار تغيير شغل و سازمان مي دهند و حدود سه چهارم مديران امريكائي همواره در صدد يافتن فرصت هاي شغلي مطلوبتر هستند. :yahoo تعداد سايت ها در موتور جستجوگر نام سايت تعداد Mgt. development 450000 Job site Executive search Succession planning Assessment center 427000 305000 129000 116000 Career site Executive development 105000 94600 Talent mgt. 31000 Executive recruitment 29500 براي تامين نيازهاي آينده سازمان در مشاغل كليدي بويژه :مناصب مديريتي 3رويكرد وجود دارد .1برنامه ريزي نكنيم و امور را بدست حادثه يا مرور زمان بسپاريم .2نيازهاي خود را از خارج از سازمان تامين و استخدام كنيم .3استعدادهاي داخلي سازمان را شناسايي كرده و پرورش دهيم سومين رويكرد روحيه ها را بهبود مي بخشد ،استعدادها را در سازمان حفظ مي كند ،به توانا سازي كاركنان مي انجامد و فرهنگ سازماني را تقويت و .تثبيت مي كند تامين نيروي انساني : از داخل سازمان (ساخت) يا از خارج سازمان (خريد): )1وضعيت بازار كار( از نظر توان عرضه و تقاضا) )2سادگي و پيچيدگي مشاغل و مسئوليت هاي مورد نظر )3آهنگ ( روند ) تغييرفناوري )4ميزان ريسك تصميم گيري هاي نادرست )5منحصر به فرد بودن دانش و مهارت الزم براي تصدي مشاغل )6قوانين و اتحاديه ها )7سازمان گرا يا حرفه گرا بودن افراد )8هزينه هاي آموزش و توسعه كاركنان آثار سياست ارتقاء از داخل : ‏تقويت روحيه اعضاء سازمان ‏ارضاء( تامين) نياز كاركنان به رشد و پيشرفت ‏كمك به نگهداري استعدادها در داخل سازمان ()retention ‏آشنايي افراد نسبت به اهداف ،ارزش ها و استراتژي هاي سازمان ‏انتصابات صحيح تر بدليل امكان استناد به سوابق عملكرد افراد در سازمان ‏محدوديت در ورود افكار ،ايده ها و افراد جديد ‏تشويق كاركنان به يادگيري و ارتقاء قابليت ها :دنباله آثار ‏محدوديت در اعمال مديريت بر كساني كه تا ديروز همتراز بوده اند ‏مشكل توجيه و حفظ روحيه كساني كه در رقابت هاي داخلي سازمان براي ارتقاء برنده نمي شوند. ‏توجيه پذير شدن اقتصادي ( مستهلك شدن ) سرمايه گذاري هاي آموزشي روي افراد ،در بلندمدت ‏غير منعطف شدن سازمان از نظر فرهنگي و مقاومت در مقابل تغييرات داراي منشاء خارجي ‏افزايش تعهد ( وفاداري ) كاركنان به سازمان شركتهاي آرماني در مقايسه باشركتهاي رقيب ،به مراتب بيشتر به پرورش مديران مستعد داخلي مي پردازند .اين اقدام گامي براي حفظ اصول و ارزش هاي اين شركتها است .يافته هاي ما نشان مي دهد كه در فاصله 1806 تا 1992فقط 2شركت آرماني ،گاهي مديران ارشد خود را از بيرون تامين كرده اند ،اما اين رقم در .شركتهاي طرف مقايسه 13مورد است ساختن براي ماندن ساختن براي ماندن از مجموع 113مدير عامل شركتهاي آرماني كه ما از آنها خبر داريم فقط 5/3درصد از بيرون وارد شركت شده اند ،اين رقم در شركتهاي طرف مقايسه 1/22درصد است .تعبير اين ارقام آن است كه شركتهاي آرماني 6برابر شركتهاي طرف مقايسه ،مديران داخلي موجود را پرورش و ارتقاء داده اند. آنچه سبب تمايز شركتهاي آرماني از شركتهاي طرف مقايسه مي شود كيفيت رهبري نيست بلكه مداومت در رهبري كيفي است.شركتهاي آرماني به پرورش مديران و ارتقاء آنها بيش ازشركتهاي طرف مقايسه اهميت داده اند و اين كار در سازمان آنها نهادينه شده است .اطالعات نشان مي دهد كه در 15شركت از 18شركت ،براي پرورش و ارتقاء مديران مستعد و شايسته برنامه وجود دارد. فرايند انتخاب جك ولش در جنرال الكتريك: رجينالد جونز ،مدير عامل اسبق GE ، 7سال قبل از بازنشستگي ( )1974جزوه اي به نام راهنماي انتخاب مدير عامل تدوين كرد ،پس از مشورت با كاركنان واحد منابع انساني و دو سال بررسي و ارزيابي 12 ، نفر را از بين 96كارمند (كه همگي از كاركنان GEبودند ) انتخاب و سپس تعداد آنها را به 6نفر تقليل داد .هر يك از اين 6نفر به مديريت يك بخش از شركت منصوب شدند تا مستقيما زير نظر او كار كنند و او بتواند از نزديك با قابليت ها و ضعف هاي آنها آشنا شود .طي سه سال پس از اين تاريخ ،آنها در معرض انواع چالشها ،ارزيابي ها ،گفت و شنود ها قرار گرفتند و نحوه كار و طرز تفكر آنها مطالعه شد و درپايان جك ولش انتخاب گرديد. ساختن براي ماندن اندرو گرو ( رهبر شركت اينتل ) : براي جانشين سازي مديريت ارشد سازمانها بجاي جست و جوي مديري برجسته تر ،بايد كسي را يافت كه در راهبرد و روش گذشته سرمايه گذاري نكرده و به آن دلبستگي ويژه اي نداشته باشد .تنها راه بيرون آمدن از شور و مستي ديرين ،كه الزمه برخورد موفق سازمانها در برخورد با نقاط چرخش راهبردي است ،فرصت دادن به .ديدگاههاي تازه است مديران مياني ،بويژه مديران بازاريابي و فروش ،برنامه ريزي توليد و مالي ،يعني كساني كه در خط مقدم جبهه كسب و كار هستند ، دگرگوني ها را سريع تر مي بينند و بيشتر و بهتر درمي يابند ، همانگونه كه در فصل بهار ،برفهاي كوه ابتدا از دامنه آب مي شود .چون بيشتر در معرض آفتاب است ديويد اورسلت ،مدير منابع انساني من ،شامه اي تيز براي بو كشيدن استعداد داشت و كسي بود كه همه به او اعتماد داشتند ،يك خصلت پر قيمت براي شخصي كه در منابع .انساني كار مي كند ;ش س;;خنياز درو;ند;ل« » ج;كو;ل ، هنگامي كه بيل كوناتي را به جايگاه معاونت ارشد منابع انساني (در نوامبر ) 1993منصوب كردم ،به او گفتم كه بزرگترين كار ما برگزيدن مدير عامل بعدي شركت است.چيزي كه شما و من بايد براي مدتي با آن زندگي كنيم برگزيدن فردي مناسب و شايسته در اين جايگاه است .اين ماموريت از بهار 1994تا سال 2001جمعا 7سال به طول انجاميد. ولش س خنياز دروندل« » جك ، داشتن مديري اليق همچون جك ولش تحسين برانگيز است .اما تحسين برانگيزتر ،نظامي است كه مي تواند اين قبيل مديران را درون خود پرورش دهد و اين يكي از راز و رمزهاي آرماني شدن جنرال الكتريك است. چالش دوم : فرایند و گامهای پرورش مدیر کدامند ؟ مديريت استعداد يابي و پرورش جانشين(SUCCESSION )MANAGEMENTشامل مراحل زير است : .1تعيين محدوده و ميزان كمبود ( نياز) در سطوح مديريت و رهبري .2تعيين قابليتها و شايستگي هاي مورد نياز مديران اجرايي بر مبناي نيازهاي آينده سازمان ،ارزش هاو استراتژي ها .3تعيين افراد داراي قابليتهاي باال براي ورود به خزانه (ذخيره) جانشينان دنباله : .4 .5 .6 .7 ارزيابي اين افراد براي تعيين نقاط قوت و پتانسيل هاي بهبود آنها و تعيين افراد واجد صالحيت طراحي و اجراي برنامه هاي تكميلي آموزش ،پرورش و توجيه جايگزيني افراد جديد در مناصب مديريتي متناسب با مقتضيات مشاغل و قابليتهاي افراد نظارت مستمر اين سيستم و حمايت مستمر مديريت ارشد مراکز توسعه ( )D.C پرورش و توسعه بدون ارزیابی مراکز ارزیابی توسعه مسیر شغلی مراکز ارزیابی ظرفیت ها ( مدیریتی ) مراکز ارزیابی ترفیع و انتخاب درونی مراکز ارزیابی جذب بیرونی مصاحبه ها ،آزمون های توانایی و ... مراکز ارزیابی ( ) A.C طیف مراکز ارزیابی مدیران ( )ACتا مراکز توسعه مدیران ()DA معضالت رهبری 3 فراتر از حد انتظار در حد انتظار پایین تر از نتایج 6 عملکردی 2 5 1 نخبگان کلیدی 4 ( مدیریتی ) 9 8 7 حد انتظار فرصتهای عالی برای پرورش ابعاد مدیریتی چگونگی رفتارهای رهبری پایین تر از حد انتظار درحد انتظار فراتر از حد انتظار شناسایی استعدادهای مدیریتی بالقوه چالش سوم : • ب ه چ ه نوع قابلی ت های ی ب ا توج ه ب ه نوع صنعت ،حوزه تخصصی ،سطح سازمانی و ...نیاز داریم و عامل اساسی تعیین کننده قابلیت های مدیریتی مورد نیاز ما کدامند ؟ چشم انداز (مأموریت ،ارزشها ،آینده مورد انتظار) قابلیت های مورد نیاز چه نوع قابلیت هایی پرورش داد شود قابليت ها و شايستگي هاي مديريتي اقتضائي است : سازمان هاي جوان نيازمند مديراني هستند كه به رشد آنها كمك مي كنند . سازمان هاي در حال توسعه و با اندازه متوسط مديراني مي خواهند كه ضمن حفظ منافع و موقعيت موجود فرصت هاي جديد بيافرينند. ، سازمان هاي بالغ نيازمند رهبراني براي بازسازي خود هستند. رتبه بندي افراد براساس قابليت ها : .1 ‏ • ‏ كساني كه پتانسيل ارتقاء و رشد دارند و مي توانند مسئوليت هاي باالتري را بپذيرند. براي اين افراد ،بايد از طريق برنامه هاي « مديريت استعدادها» فرصت هاي كاري جديد و مهم تر ( متناسب با استعدادهاي آنها) فراهم كرد. كساني كه پتانسيل ارتقاء و رشد ندارند اما مي توانند در سطح فعلي مسئوليت هاي بيشتري بپذيرند. براي اين افراد بايد درسطح فعلي مشاغل غني تر(job enrichment ) و ( (job enlargementفراهم نمود. دنباله رتبه بندي افراد بر اساس قابليت ها : .3 ‏ .4 ‏ كساني كه شغل فعلي خود را به خوبي انجام مي دهند ، اما به حداكثر بهره وري خود رسيده اند. اين افراد را بايد بعنوان معلم و مربي بكارگرفت تا تجارب خود را به شاغلين جديد اين شغل منتقل كنند. كساني كه شغل فعلي خود را به خوبي انجام نمي دهند. اين افراد را بايد آموزش داد و حمايت كرد تا در شغل فعلي كارامد شوند. قابليت ها و شايستگي هاي مديريتي مورد نظر را چگونه مي توان تعيين كرد : )1تجزيه و تحليل رفتارهاي قبلي كاركنان موفق ( )good performers )2الگو برداري از سازمان هاي مشابه )3تالش براي پيش بيني قابليت هاي مورد نظر شغل يا سازمان ذيربط در سال هاي آينده مدل كاتز ( )katzدر مورد قابليت هاي مديريتي : مهارت هاي فني مهارتهاي انساني مهارت هاي ادراكي و مفهومي ماهيت و ميزان اين مهارتها ،با سطح سازماني مديران مورد نظر تناسب دارد. مدل دانيل گولمن در مورد قابليت هاي مديريتي: مهارتهاي فني (حسابداري ،برنامه ريزي و) .... هوش و توانائي هاي شناختي (استدالل ،تحليل ،آينده نگري و) ... هوش هيجاني (توانائي درك هيجانات خود و ديگران ، مهارتهاي اجتماعي و)... مدل رابرت كوئين در مورد قابليت هاي مديريتي: نقش نوآوري ،خالقيت و تغيير نقش ايده سازي و جلب حمايت و موافقت ديگران نقش توليدي و كسب نتيجه نقش راهبري و هدايت نقش هماهنگي نقش نظارت و مديريت عملكرد نقش تسهيل گري ،تيم سازي ،مشاركت و مديريت تعارض نقش آموزش ،ارشاد و پرورش ديگران Head-heart-leg-model قابليت هاي مديريت و رهبري سازمان ملل متحد: ‏A. Leadership الگو بودن ،تدوين فعال و آينده نگر استراتژي ،راضي نبودن به وضع موجود و پرچمداري تغيير ‏B. Vision تبيين فرصت ها و ريسك هاي استراتژيك ،تبديل استراتژي به اهداف و برنامه هاي عملياتي ،اشتياق آفريني براي حركت بسوي آينده ‏C. Empowering others تفويض مسئوليت ،روشن كردن انتظارات ،مشاركت دادن ،قدرداني در قبال تالش و توفيق ،تشويق ديگران براي چالش و ريسك دنباله قابليت هاي مديريتي سازمان ملل متحد: ‏D. Building trust فضاسازي براي گفتگو و كار بدون ترس ،كار شفاف ،وفاي به عهد ‏E. Managing performance روشن كردن نقش ها و مسئوليت ها ،ارجاع كار به كاردان ،مربي گري ، نظارت و بازخور عملكرد ديگران ،حمايت از ريسك پذيري ،ارزيابي منصفانه عملكردها ‏F. Judgment / decision making ريشه يابي مسائل ،جمع آوري اطالعات مرتبط و تحليل نتايج تصميمات ، توانائي اخذ تصميمات سخت در زمان نياز رفتارهاي رهبري در شركت : ford ريسكو حمايتاز ريسكIntegrity اظهار واقعيتحتياگر خوشايند ن باشدCourage پ ايداري ،س ختك وشي ،ل ذتدر عبور از موانعDurability ت الشب رايرشد ديگرا نPeople development ش كستنمرزهايس ازمانيTeam work ارتباط ،اثرگذاري ،خلق اشتياقCommunication 1. 2. 3. 4. 5. 6. دنباله رفتارهاي رهبري در شركت : ford مشتريگ رائي7. Desire to serve ت شخيصا لويتها ،ت عديلاقتضائيت اكتيكها 8. Derive to results ديدنت صوير ك الن9. Systematic thinking توانائي ترجمه دورنما به فعاليتهاي روزمره ش م ك سبو ك ار ،پ يشب ينيروندها10. Business acumen ن وآوريو ت شويق آندر ديگران11. Innovation ايفاين قشب ه عنوانق هرمانك يفيت12. Quality methods فهرست ويژگي هاي يك CEOدر : GE درستي ارزش ها روياي بلند رهبري تجربه برتري شان -عدالت كارمايه تعادل دليري اشتهاي سير ناشدني براي آموختن پشتيباني شجاعانه راحت بودن در كا ر زير يك ذره بين -دليري براي بازي پرخطر چالش چهارم : • چگونه می توانیم یک مرکز ارزیابی مدیران ( ) A.Cراه اندازی کنیم ؟ استعدادهاي انسان را مي توان به كوه يخ تشبيه كرد ،يك پنجم از اين استعدادها آشكار است و چهار .پنجم بقيه نهان است و ممكن است هيچگاه بكار نيايد وظيفه برنامه هاي استعداديابي ،كشف و بكار گيري اين استعدادها در مورد كاركناني است كه داراي استعدادهاي برتر و مرتبط با جهت گيري استراتژيك .سازمان هستند اجراي برنامه هاي جايگزين پروري و مديريت استعدادها مستلزم آنست كه سازمان داراي يك نظام ارزيابي عملكرد مناسب و موثر باشد .در واقع از طريق همين نظام است كه بايد كاركنان مستعد و داراي قابليت و شايستگي هاي آشكار يا پنها ن را شناسايي و معرفي كرد .در صورت فقدان چنين نظامي مي توان از روش هاي موازي ،مثل « مراكز ارزيابي» براي ارزيابي و انتخاب ا ستعدادهاي مديريتي سازمان بهره .گرفت () assessment center مركز ارزيابي رويكرد يا روش جامعي براي ارزيابي توانايي ها و قابليتهاي افراد است .اين ارزيابي مي تواند معطوف به سنجش آمادگي ها و توانائي هاي (readiness فعلي افراد )assessmentيا آمادگي ها و استعدادهاي بالقوه آنها (potential )assessmentباشد. نتايج حاصل از فرايند ارزيابي در مراكز ارزيابي را مي توان براي مقاصد مختلف بكار برد : )1 )2 )3 )4 )5 استخدام افراد مناسب و واجد صالحيت استعداد يابي براي انتصاب افراد در مشاغل كليدي تعيين و تشخيص نيازهاي افراد براي پرورش و تكميل شايستگي ها جابجايي افقي يا عمودي افراد در سازمان آموزش مستقيم رفتارها و مهارتهاي مورد نياز به افراد وجوه تمايز مراكز ارزيابي در مقايسه با روش هاي مشابه : .1 .2 .3 .4 .5 تاكيد بر تجزيه و تحليل مشاغل براي دستيابي به فهرست قابليت هاي مورد نياز تاكيد بر مطالعه دالئل موفقيت شاغلين موفق مشاغل مورد نظر استفاده از چند شيوه و روش ارزيابي( بصورت مكمل) استفاده از چند ارزياب ( از داخل و خارج از سازمان ) آموزش ارزيابان بويژه در مورد مهارتهاي مشاهده ،يادداشت برداري و گزارش نويسي ،قضاوت ،استنباط و استنتاج دنباله وجوه تمايز مراكز ارزيابي : .6 .7 .8 .9 استفاده از شبيه سازي ( )simulationدر ارزيابي ها به منظور قرار دادن افراد در موقعيت هاي واقعي و مشاهده و ارزيابي رفتارها ،عمل ها و عكس العمل هاي آنان ارزيابي بر اساس شواهد رفتاري عيني به جاي قضاوت هاي ذهني تالش براي تحقق اتفاق نظر ارزيابان از طريق گفتگو و اقناع به جاي راي گيري تالش براي ايجاد F.O.Rمشترك بين ارزيابان انواع تست هاي معمول در ارزيابي و انتخاب : .1تست هاي روان سنجي متمركز بر شخصيت : ‏ ‏ ‏ چند جوابي فاقد جواب هاي صحيح و غلط منتج به اطالعاتي در مورد ارتباطات فرد با ديگران ،نحوه كنار آمدن او با هيجانات و احساسات خود و ديگران ،انگيزه ها و نگاه عمومي فرد به زندگي دنباله تست ها : .2تست هاي روان سنجي متمركز بر استعداد و توانائي: ‏ ‏ ‏ داراي پاسخ هاي صحيح و غلط توانائي فرد براي انجام يك كار ،پتانسيل يادگيري و مناسب بودن فرد براي يك شغل يا موقعيت خاص را تعيين مي كند مي تواند دقت و سرعت فرد را در انجام كار خاص معين كند دنباله تست ها : .3تست هاي سنجش مهارت و شبيه سازي هاي كار: ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ تمرينات كازيه (كارتابل) ارائه مطلب بحث هاي گروهي تمرين نوشتن نامه يا تفاهم نامه ايفاي نقش موردكاوي .4تست هاي دانش محور  CIPDطيي كب ررسيدر س ا ل 2001ب رايس نجشميزان استفاده انواع ت ستها در س ازمانهايانگليسيب ه اينن تيجه رسيد: * ٪ 1/60از تست هاي مهارت (مهارتهاي خاص) استفاده مي كنند. * ٪ 5/54از تست هاي توانائي عمومي استفاده مي كنند. * ٪ 6/44از تست هاي خواندن،نوشتن و محاسبه استفاده مي كنند. * ٪ 7/40از تست هاي شخصيت استفاده مي كنند. وظايف ارزيابان در مراكز ارزيابي: )1مشاهده ()observe ()Record )2ثبت )3طبقه بندي ()classify )4رتبه بندي ()Rate ()share )5تسهيم :برخي تمرينات شبيه سازي شده قابل استفاده در مراكز ارزيابي In basket Fact finding Interaction with subordinate Interaction with peer Interaction with customer Oral presentation  دنباله تمرينات: leaderless group discussion * Assigned role or not * Competitive vs. Cooperative Scheduling Sales call Production exercise چالش پنجم : • مسئوولیت برنامه پرورش مدیران در بنگاه بر عهده کیست ؟ سطوح مدیریتی مختلف سازمان چه نقش هایی در برنامه های پرورش مدیر می بایستی ایفاء کنند ؟ پرورش مدی!ر و برنام!ه ریزی جانشینی وظیفه کیست ؟ واحد توسعه منابع انسانی در شرکتهای بسیاری مجری برنامه ریزی جانشینی و پرورش رهبری است ،اما این اشتباه فاحش است ،چرا ؟ برای مدیران عام2ل حف2ظ مس2وولیت ( وظیفه ) پرورش اس2تعدادهای مدیریت2ی ،واق2ع بینانه و مطلوب نیس2ت ،چون وی زمان و تجرب2ه کافی برای طراحی و پیاده سازی نظام پرورش مدیر را ندارند . مديران موجود سازمان در فرايند استعداديابي نقش هاي مهمي دارند: ‏o ‏o ‏o ‏o آنها بايد در فرايند تعيين قابليتها و شايستگي ها مشاركت كنند. آنها بايد در معرفي كاركنان مستعد خود براي ورود به اين فرايند اهتمام نمايند. آنها بايد با اعمال روشهاي مديريت حمايتي ()coaching & supporting انگيزه ،انرژي و اشتياق الزم را براي شكوفايي استعداد هاي همكارانشان فراهم كنند. آنها بايد درنقش mentorبه آموزش و پرورش اين استعدادها بپردازند. سازماني كه دست به اجراي برنامه هاي استعداديابي مديريتي مي زند :بايد چه شرايط و ويژگي هائي داشته باشد .1 .2 .3 .4 .5 .6 نگاه مثبت و خوش بينانه مديران به منابع انساني تركيب جوان و تحصيل كرده كاركنان سن و سابقه نسبتًا باالي مديران موجود روند رو به رشد ابعاد فعاليت هاي شركت (سهم بازار ،حجم فروش ، تعداد كاركنان و ).... سوابق و تجارب مثبت و موفق در پياده سازي ايده هاي نوين مديريت تجربيات موفق در سياست ارتقاء (انتصاب) از داخل دنباله : .7داشتن برنامه براي رشد و توسعه مديران موجود .8ثبات نسبي تيم مديريت ارشد .9گرايش سازمان به شايسته ساالري و شايسته گزيني و محفوظ بودن نسبي آن در قبال انتصابات و استخدام هاي سياسي .10روشن بودن استراتژي شركت(بعنوان مرجع تدوين قابليت هاي مديريتي) .11آينده نگر بودن مديريت ارشد سازمان .12داشتن سياست ها و سيستم هاي پرسنلي مناسب و پشتيبان (مديريت عملكرد ،آموزش و) ... چه کسانی باید در برنامه پرورش مدیر و جانشین پروری مشارکت کنند : _1واحد منابع انسانی ستاد مادر شرکت _2واحد منابع انسانی شرکت های تابعه _3مدیر عامل و مدیران ارشد _4اعضای هیئ2ت مدیره های شرکت مادر و شرکت های تابعه مدیران س2طوح میان2ی بدون مشارک2ت فعال در برنامه جانشین22ی و پرورش مدی22ر ،احس22اس م2ی کنن2د ک2ه برنام2ه های جانشین2ی و پرورش یک فعالی2ت س2طحی بوده و تاثی2ر مثبت2ی در برنام2ه ها و عملکردها ندارند و مدیران بخش ها با تقل2ب در نتیجه ارزیاب22ی ه22ا ،کارکنان مس22تعد را نادیده می گیرند و یا سرکوب می کنند . 3 كانون استراتژيك ـ آينده نگري 2 شريك استراتژيك ()S.P عامل تحول ()C.A 1 فرایندها انسان ها كارشناسي روابط انساني كارشناسي اداري ـ اجرائي ()A.E ()H.R.E عمليات روزمره نقش هاي حوزه منابع انساني 4 1 _ Process 2_ Pepole 3_ Future Istrategic 4_ Day to Day Operational focus پايان پايان