چرااستراتژی شرکتهاتوسعه مییابد

صفحه 1:
*WHY COMPANY STRATGYIES 101۷15 )1( ‏چرللستیاتزی ش رکنهاتوسعه مییبد:‎ 1-Newly emerging buyer preferences (2)and requirments. نمایان شدن ترجیحات ونیازمندیهای خریداران 2-The initiatives of rival(3) firms tograb(4) in creased market share 1 ترجیحات. ۳- رقبا.؛-قاپیدن-بدست آوردن 4 

صفحه 2:
it LY CODPOOY GTROTEY1IEG ۷ 97 wppeorcave(() oP Persk vpportuniies(©) oad teu. ‏نمايان شدن فرصت هاي جديدو تهد يدا ت‎ © P-Bwauie(9) teckabw. ‏تكنولوژي پیشرفته‎ 6“ 6-Oud vier ‏حصصصا ۱ باه با هروه ()) ماه‎ ‏ساير رويدادهاي با اهميت كه در كسب وكار تاثير مي كذارد.‎ -© ‏نمایان شدن ۲۰ فرصت هاء ۳-پیشرفته.4-مهم با اهميت‎ -1 2 

صفحه 3:
‎*ON OCCASION(1) QUONTUM‏ ا ‎CHANGES IN STRATGY ARE‏ ‎CALL. FOR:‏ ‏: بعضی اوقات اقداماتی‌جرئی( ذره ای ) در استراتثری نیاز است ‎1-When an opening appears (2) to shift to a redically(3)new strategy and drive market change ‏وقتی که یک تغییس واقعی دراستراتژي جدید به طورسریع در بازار نمایان می شود. ‏۱- در نتیجه.۲- آشکارشدن. ۳- مداوم 3 ‎ ‎ 

صفحه 4:
۱ OCcASION() QUONTUM CHANGE 7 STRATGY ARE CALL FOR: 2-When competitor(1) makes a revolutionary move that demands(2) a dramatic(3) response وقتی ‎ABIES wb LAS‏ به نيازها و خواستها ياسخ رف هی دا 

صفحه 5:
*ON OCCASION QUONTUM CHANGES IN STRATGY ARE CALL. FOR: 3-When technological breakthroughs(1) occur وقتی که تکنولوژی ردشده رخ می دهد 1رد شدن 5 

صفحه 6:
ON OCCASION(1) QUONTU: CHANGES IN STRATGY ARE CALL. FOR: 4-when crisis strikes(1) and major strategy adjustment(2) are need very quickly(3) ‏وقتی که نقطه عطف وسا زگاری عمده خیلی سریع‎ د نیاز است 

صفحه 7:
®u prypuitzetived > ۲ ‏ال‎ re-Porxn((1) DUET fice us the wucber ve chores ued wduptaives(©) begia to woui(9). ‏استراتشى سازمان بارها به خاطرتخييمات وتطبيق‎ ‏براى صعود كردن تخييمى كند.‎ ۱- تغییر‌می کند. 2-ساز كاري - صعود كردن 

صفحه 8:
Approaches to Preparing for Future Market Condit COMPANY APPROACHES Proactive/Leader 0 0 aC! 00 Cer Ty ومتامماءاامم Cr ea initiating strategic ema ‏لي‎ Reactive/Follower ‎RCo‏ نا ‎Pc ea)‏ ‎being swamped by‏ وعناوننا 116 ‏7 ليان ‎(hopefully in time)‏ ل ‎Peer‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎Jigure 1.4 Strategic ‎Rapid ‎Revolutionary ‎Change ‎FUTURE ‎MARKET ‎CONDITIONS ‎Gradual ‎Evolutionary ‎Change 

صفحه 9:
FOR A COMPANY’S STRATEGY TO IANGE(1): بای تغيير_استراتارى شركت : بعضإوقاتبطور .(01201112113:0)2 12265أاع دده1-5 تدریجی 2-sometimes rapidly(3) cui py. se oly any لكب سین میتی" 

صفحه 10:
FOR 6 000۳000/۵ TO CULCOGE(C): : ‏براي تغییر استراتژي شرکت‎ 9-Gowetkves rewtue(() ‏بعضي اوقات با روش عکس العملي‎ P-Gowetkves prowwey(©) ‏بعضي اوقات باروش هجومي‎ ۳ العملي ؟- هجونى 09 ات 

صفحه 11:
*CONSEQUENTLY: 01 Strategy making is an ongoine(2) process, not a one- time events(3). * درنتیحه استراتثرى ايجاد يكفرايند مداوم است ow ‏یگ رویداد‎ a در نستیجه.۲-مداوم.۳- رویداد 1 

صفحه 12:
FACET(1) OF The need for actions to improve(2) on how the company is competing(3) today and the need for actions to prepare(4) for tomorrow’s market and competitive conditions. نیاز به اقداماتی جهت بهبود و چگونگیرقابت امروزه شرکت ونیاز به اقداماتی بای پنده بازار و شم‌ایط رفابتی-. ‎GD‏ سطح.جنبه .2 بهبود . 3- رقابت .4- آ مادگی ‎ ‎ ‎ 

صفحه 13:
Strategy and strategic plan: استراتشی و بنامه ‏ بز ی استراتریک بو موه ,مت لو نحل 2 ۰ ‎QOevelbpicy‏ ‎Objevive, ued devidoy ooo sirdieqy ure besic‏ نيتنا Tok. توسعه‌چشم انداز و ماموریت یک استرراتتری.تعیین اهداف. وتصمیم گیرری‌بررای یک استراتری پایه واساس تعیین هدایت وظایف است. Te Se te ee 2 12 

صفحه 14:
*STRATEGY IS SOMETHING THAT OUGHT TO(1) MODIFIED(2) WHEN ITIS PROPITIOUS(3) TO DO SO AND CERTAIDY WHEN EVER UNFOLDING(4) EVENTS DICATE. استراتزی بعضی اوقات باید اصلاح شود. وقتی که آن بررای انجام اصلاح مساعد است و زمانی که حتی بطور آشکار رویدادها نشان داده نمی شوند 9 1 -باید.۲-اصلاح کرردن. ۳-مساعد.6-آشکار کرردن 

صفحه 15:
*STRATEGY LIFE CYCLES ARE INCREASINGLY(1) MEASURED IN MONTHS AND SINGLE YEARS \ NOT FIVE-YEAR | INTERVALS (2) يحل جرحة ردد فى استراتوى بطور ماهیانه وسالیانه ندان م قيرى ميشود نه در فواصل ينج ساله فولصل2- بسه طورفزلینده -۱ 

صفحه 16:
کار ید واجا اس له بل موم ‎The woongertd tosh oP‏ ‎sirstew ei weestay whet tt will tobe‏ وله ها to devebp the weeded Orquatzuivad vozubtiiies: cued ty rewk the tocpted vb jective vo schedule وظایف کاربرردی واجرایی مدیرریتی در مورد استرراتری انتخاب شده موجب ارزیابی آنچه که برای توسعه ظبرفیتهای سازمانی نیاز است وموجب رسیدن به اهداف بررنامه می شود كارربردى؟ -لجرليى 7 -ظرفيتها.؛ - لهدلف-١‏ 15 

صفحه 17:
MANAGING THE STRATEGY EXECUTION PROCESS IS PRIMARILY A HANDS-ON CLOSE-TO-THE-SCENE MINISTRATIVE TASK THAT INCLUDES sTHE FOLLOWING PRINCIPAL ASPECTS ‏استراتثرى ات که اصولا وظینه اداره‎ eel ‏مد بربت‎ ‏نردیک به صحنه وپی در پی را دارد که شامل جنبه های عمده زیم‎ 

صفحه 18:
-bukdoy oa oryeaizaicd capable oP rerrpicy out he sirdew ‏اوح‎ ساختمان یک سازمان توانایی انجام استرراتری بصورت مفید را داراست ‎wi‏ ی هس و( کت مسد سج ‎perPorwkry struieyy-oicd uvtivites(C) ved teplewrctoy‏ امه عم ‎tottaives‏ ‏لوح ‎people cad Puads to do their work‏ اختصاصمنابع شر کت بنحوی که واحدهای سازمانی عهده دار فعالیتهای بحرانی استراتژی و کار برد استرراتی های جدید به منظور انجام کارشان بصورت منید و كا فى باشند ۲-فما ۳ 17 ‎ ‎ 

صفحه 19:
ججم د لج دصار .بر قراریلستراتژي‌حمایا. سیاستها و روشهایتولید. ~P-putiog a Preship choseu strates into place. ارایه يك استراتژي منتخب جدید در محل کار برقراري©ت وليد. ©تازه. جديد-0 

صفحه 20:
C-<potvulay pepple to wes trot toduce thew to pursue the ۳۰ ۱ ۲ ‏بت‎ —<eicdy ond, P ceed be, wodP pion het dufes wed job belvavior to better Pit the ‏رود وی‎ requreweds ve ‏تم تسا سس ما‎ انگیزش کارکنان‌درجهت تعقیب اهداف که آن نیاز مند تغییر وظایف کارکنان .به منظور تناسب بیشتر براي اجراي مفید اسنراتژي میباشد Otay te reward structure ty the whtevewed ‏لاه ان‎ resis. برقراري سیستم پاداش جهت دستيابي به اهداف و نتایج مورد نظر لنكيزش © وظايفب6- رفتار. © ساختار يباداش © -نستيابج 19 

صفحه 21:
جا وراص لجوج اه ‎vulture cod works‏ 792701 1 د* وه له سامت روصت مومس ایجاد يك فرهنگ سازماني و محیط مناسب جهت کاربرد و اجراي مفید استراتژي ‎wed pperutay systews‏ , و۱ د6 ‎persvucel fp parry pul thet 2۳ yo‏ 7۳000۴ ی ‎ePPevively doy ta day wut.‏ ارایه اطلاعات وایجاد سیستم هاي ارتباطي جهت شرکت کارکنان در انجام نقشهاي موثر استراتژیکشان ۱-ایجاد.۲ -ارایه. ۳ -ارتباطی. 4-نقش 1 

صفحه 22:
GOOD STRATEGY EXECUTION(1) INVOLVES CREATING(2) A STRONG “FIT ” :استراتژی اجرایی خوب مستلنم تدوین مناسب و موشربین ‎1-The way thing are done internally(3).‏ ‎gil rae eo‏ که ازبه صورت درونی انجام می شوند. ‎And what it will take for-2‏ ‎the strategy to suceed(4)‏ . ‏و آنچه که ببرای استراتی به منظور موفقیت تفسیم خواهد شد. ‏۱-اجرایی.۲-ایجاد کردن,تدوین ۳- به طوردرونی.4- موفقیت 21 ‎ ‎ 

صفحه 23:
*THE MOST IMPORTANTS FITS STRATEGY ARE: مهمترین استرراتتریهای مناسب: 1 strategy and organizati onal capabilities. ژي وقابليتهاي سازمان ‎Between strategy and ‘the reward-‏ ‎structure‏ 

صفحه 24:
THE MOST IMPORTANTS FITS STRATEGY ARE: 3-Between strategy and internal support(1) systems ‏میان استرراتتری و سیستم های حمایت کننده داخلى‎ 4-Between strategy and the organization’s culture ‏میان استرراتتري وفرهنگ سازمانی‎ حمایت-۱ 

صفحه 25:
۳۳۸۲ ۳۲۸۱۲۸۵۲۴ ۴۸۵۸ 10 ۸۲۷۷۲۳۲۳ THE QUESTION: هر مدير باید به سئوالات زیر پاسخ دهد 1-What has to be done in my area to execute(1) my piece of he strategic plan ‏مدیرریتی من بای اجرا ک‌دن بررنامه های استر‌اتیچه‌باید انجام داده شود.‎ هدودحمرد-٩‎ 1- اجراکردن 

صفحه 26:
EACH MANAGER HAS TO ANSWER THE QUESTION: 2-And how can I best get it done? ‏و چگونه من می توانم آذرابهتم انجام دهم؟‎ -۱ 3-How much internal(1) change is needed depends on how much of the strategy is new. ‏جه مقدارتغيسرات داخلي مردو ط استرراتتری جدید مو رد نیاز است.‎ -2 ‏دلخلا‎ 

صفحه 27:
4-how well strategy and orgnizational culture(1) already(2) match(3). استراتژی خوب و فرهنگ سازمانی چگونه با هم متناسب 7 ف‌هنگ۲- پیش زاین ۳- تناسبدلشتن‌جوربودن ۱۳ 26 

صفحه 28:
‎QOoxitortcr;((1) vew tevebpwed, and‏ ل نا ‎Conevive whuotwed(C):‏ ‏ارزیابی عملکرد. کنتررل.توسعه جدید؛ وآغار مطابقت های اصلاحی ‏(؟) له و مومس موی ‎va‏ ( )میج ‎tte dws‏ ‎ued prowess(S).‏ عمج وت | ‎prxpnizdiod>‏ ‏معولا ارزیابی عملکمد سازمان و رشد وپیشررفت آن بای مدیرریت واجب ضرض می ‏.شود ‎eer ‎ ‎ ‎ 

صفحه 29:
Se f wt ua ‏)ماه‎ ۳/۳ 4: چرا مدیریت استراتژيك يك فرایند مستمر است نه يك رویداد آغازي؟ ۱2 ‏ورن ۴و وولو‎ to coottue(Q) or chooge the ‏روم‎ ‎Otston, vbiecves, strdeqy,ced kopleweddicd upproukes انتخاب ادامه دادن يا تغيير ديد گاه ؛اهداف استراتژي شرکت و راههاي کاربرد .آن هميشه خودش را معرفي مي کند رس شرع نات | ني كيه 28 

صفحه 30:
29 

صفحه 31:
نشان هاي ویژه از پنج وظیفه فرايندي ايجاد يك دیدگاه استراتژيک؛تعیین اهداف؛هدایت استراتژي؛کاربرد و اجراي برنامه استراتژيك و ارزيابي عملکرد اين موضوع را تشریح مي کند که مدیریت استراتژيك مستلزم عملکرد واقعي پنج وظیفه مدیران به صورت یکپارچه ومنسجم .است 

صفحه 32:
)9۰ ‏و رم تمس‎ chieP exevuive vPPiver, ‏جه‎ ‎OP the skip, رو و و ون ‎ts the wost‏ يك مدیر ارشد سازمان همانند ناخداي كشتي .مشهود ترین ومهمترین مدیر استراتژي است 50 

صفحه 33:
*THERE ARE USUALLY FOUR DISTIONT LEVELS OF STRATEGY MANAGERS (1): NE 3: 1-The chief executive officer and other senior corporate-level executive who have primary(1) responsibility and personal authority(2) for big strategic decisions affecting (3)the total enterprise(4) and the collection of individual businesses into which the enterprise has diversified(5). 

صفحه 34:
مدیر,عامل و دیگر مدیرران ارشد که دارای شخصیت حقوقى و پر سابقه که دارای مسئولیت اولیه و نین دارای احنتيار برراىتصميم گیمری استتراتتزیک ببررگ و موش در تمام کارها و همچنین مجموعه ای از کسب وکار اختصاصی که اقدامات مهم و مخاطره پذیر گوناگون را به همراه دارند. 1-اولیه.۲-اختیار. ۳ -موش.6-اقدام مهم.۵-متتوع 32 

صفحه 35:
THERE ARE USUALLY FOUR DISTIONT LEVELS OF STRATEGY 2-Managers who have profit-and- loss responsibility for one specific(1) business unit and who are delegated(2) a major leatlersiap role in onafang(s) and 

صفحه 36:
مديران .كساني هستند كه براي يك بخش كاملا مشخص وظيفه دارند وهمجنين كسانيكه وظایفشان رابه دیگران واگذار مي کنند. ۱ -ویهه.۲-واگذار: کردن.۳-مهارت وچيرگي .4-اجرایی۰ 34 

صفحه 37:
3-Functional area managers within a given business unit who have direct authority (1)overall(2) major piece of the business (manufacturing,(3) marketing and sales, finance R&D(4) personnel) and whose role it is to support the business unit’s overall strategy action in their own areas. 3اختیار.۲- سرامسروهمه جا.3محصولات.؟-توسعه وتحقیق 

صفحه 38:
مدیرران وظینه ای که مستقیما دارای مسئولیت قسمتی از شغل و فرايند كسب وكار معين شده را دا رامیباشد (مانند ساحت محصول-بازار یاپی- فرایندها- فرروش-امور مالی-تحقیق و توسعه- کا رکنان) و کسانی که وظیفه آنهاحمایت از استراتی بکار گررفته شده در تماء قسمتهای شظشان بواسطه اقدامات راهبردی در داخل خود آن قسمت ها می باشد. 36 

صفحه 39:
4-Managers of major(1) operating units(plants(2), sales districts, local offices) who have on-the-scene responsibility for developing the details of strategic efforts(3) in their areas and for executing their piece(4) of the over: i grass-roots(5) level 

صفحه 40:
باعامه : مردم صورت میدهند *-عمده.2-ماشین آلات. ۳-اثر.6- کنار هم گذاشتن .5-وابسته به عوام 38 

صفحه 41:
*SINGLE-BUSINESS ENTERPRISES NEED NO MORE THAN THREE OF THESE شر‌کنهایی با یک نوع کاربيشتر, از سه سطح ندارند ۳۳ 0 ۲ 1A business(1) level strategy manager. ‏مدیر‌ارشد در رده کسب و کار(تحارت)‎ << 312 5112607 365. مديران وظيفه اى ‎3-and operating(3)-level strategy‏ ‎managers‏ ‏مدیرران عملیاتی 1-کسب و کار.۲- وظینه ای ۳۰-عملیاتی* 

صفحه 42:
۳ ۲ *HOW STRATEGIES GET CRAFTED(1)-WHAT THE PROCESS IS LIKE AND WHO PARTICIPATES(2) استراتژیها چگونه تدوین می شوند وچه فرایندی بمرای این کار مناسب است وچه کسانی دراین امس ش کت می کنند. ۱- مهارت. تدوین.۲- 

صفحه 43:
1-At one extreme(1), strategy emerges(1) as chiefly the product of one preson-the CEO,a visionary(3)founder(4)of the busines or an enterprise’s(5) current(6) owner ‏استراتژياعمدتالتوااسط ايك[اشخصآم‎ ‏خسنل]]آمدیرارشد الاك جریان!اعملي اف‎ ‏1ب ه01100110آورد‎ ‏["شدید | فراطي [اپدیدا راشدن[10اغیرواقء‎ 

صفحه 44:
.2-at the other extreme(1) strategy making is a group or team exercise involving(2) managers and perhaps select other key personnel throughout(3) the whole organization در دیگر استرراتتری بوسیله یک گروه یا تیم مدیرران منسجم وبا تجربه و نیز افرراد کلیدی که از سرتامس سازمان انتخاب شدها ند ۵ ده ۱- افراطی ۲- شامل بودن ۳-سراسر 42 

صفحه 45:
*THE PROCCESS OF CRAFTING STRATEGY AT MOST COMPANIES(1) Se TO ee ‏يد‎ = THE فرایند شکل گیری استراتثری در اغلب شرکتها شامل شکل زیر است. ‎1-The chief architect(2) approach.‏ نگرش یک معمار (بنیانگذار) ارشد phe ‏عشامل‎ 1 43 

صفحه 46:
2-The delegation(1) approach ‏روش و نگرش نمایندگی‎ 3-The collaborative(2) or team approach. 

صفحه 47:
4-The corporate intrapreneur(1) approach. نکرش درون گرا در شرکت. 5-Comparing(2) the / approaches. نگرش مقایسه ای 

صفحه 48:
THE CHIEF ARCHITECT PROACH: In some enterpries,(1) asingle(2) person-the owner or CEO-assumes(3) the role of chief strategy and chief entrepreneur,(4) single hadedly shaping(5) most or all of the major pieces of strategy. نگرش یک معمار ارشد: در برخی از شرکتها یک فرد به تنهایی اغلب یا تماع بخشهای اصلی استررانی را بوجود می ومدیمرآن عالی به تنهایی بیشتر کارهای عمده آسترآنری را آنجا می دهند 

صفحه 49:
THE VALUE* COLLABORATIVE(1) APPROACH IS ارزش روش همکاری: ‎That it encourages(2) people at lower - 1‏ ‎organizational levels to be alert for‏ ‎-profitable market opportunities(3)‏ کا رکنان درسطح پاپین سازمانی به هوشیاری بیشتش ب‌ای داشتن قابلیت درک فرصت های بازارتشویق میکند. *-همکاری.۲-تشویق. ۳-فر‌صتها ‎47 

صفحه 50:
‎thew,‏ نوی تا حطس 2 ()ع رفس جوم و9 ‎vo respovebiliy(C)Por vew busicess veutures.‏ ول نت لب ‏بدست آوردن استراتژي خلاقانه و پذیرش مسئولیت براي يك تجارت جدید را دارد ‎0-fediuiduds wits uiraciive struedic proposds ae qweu te ltude resvuves Tp try thew out. ‏افراد با پیشنهاد استراتزي جذاب آزادي و منابع بيشتري براي انجام عمل دارند‎ ‏سخلاقیت نوآوري. مستولیت. ‎fe ‎ ‎ 

صفحه 51:
‎Ss‏ ار 1 ‎kelpicry revew/(()‏ ما6۶ ‎oer «pout‏ ۱ ( )هروه بنابراین براي تجدید ظرفیت يك سازمان در جهت تو سعه و خلا قیت كمك مکنند ‏1-تجدید.2-ظرفیت. ‎9 ‎ ‎ 

صفحه 52:
*ow COOR GFFROGOLES TO OEOCELOP1ME © GTROTEGY COE REDE TLC GOO OEGKODESEEE(),OLL POOR OOD GOCOEEO(C) OF BP-BOOWG OO ۳1۷۵ 000060۵0۳۵ 811.8 600 ۵06106886 6 2۵ ‏بارا۵‎ ۳٩96 666060001 18 )0۵60۵6660, 65۵0 00 ۰۳۹۱۷۶ 6 OED 7-۳۵ 06 ۳۹۷ 1001010006 )6( 0۵۵0 همه روش تهیه استراتزي هم داراي نقطه قوت و هم داراي نقطه ضعف هستند چهارروش مي توانند موفق شوند و يا شکست بخورند بسته به اينکه اندازه سازمان میزان تجارت آن چقدر است .روش مدیریت آن چگونه است وان که ر داوري تجارت افراد چقدر در گیر هستند. -ضعن. ۲ -موفقیت. ۳ -شکست.6-آفرراد 20 

صفحه 53:
LE ۵۵۵60۲۵666 06 16۲۵/۲۵ ۵۵۲۵۵0 ۵01069 ۵6۵۲6۵۵۷ 0۵۵666060۲ 69 06۵0۵00 0 ۱ :نتايج اوليه فكر استراتزيك ومدیریت استراتژيك هوشیار شامل تمه صشه عا(9) 9 لیب ها ملسم جه نس لس ‎vote‏ ‎“Uke iis Le ore trying i do”.‏ تهيه‌راهنماي بهتر براي نقطه شروع سازمان آن‌چه کارياستکه ما باید برلي‌انجام آنیسکوشیم) od 

صفحه 54:
© ‏مه عجو دهده بو دادو‎ pryaaizeicd wewbers(() wore dert(©) t vew vpportniies(O) Bad hreueutay .كدعو ترصاور ل مديران ساخت و اعضائ هوشيار سازماني براي بدست آوردن فرصتهاي جديد و شناخت تهديدها .ص مسرن حصا ‎9-Rhelptag to voy‏ كمك به يكي كردن سازمان ۱-اعضاء.۲ - هوشیار. ۳ -فررصتها ‎Sse‏ 

صفحه 55:
-Creatay 0 wore prouive worgewed posture. ‏ایجاد يك وضعیت مديريتي بازدارنده‎ S-Crowotay the develppwedt DP a oust evoliey bustcess wodel trot uillProduce sustaced botow-tar success-Por the ruerprir. افق دلدن توسعه رکه مدل تجلرتي ‎My SELEY‏ توليد را با موفقیت نگهدارد براي حصول سود so 

صفحه 56:
0 21۸۵ ۵6۵۵۲۵۵ ۳6۵0۵۲0۵6 ۳۵0 ‎ORCGOOILOMOVOGE 00 ۳۷۷۵ RECT:‏ :دو فاکتور مشخص را براي مدیریت بهتر بدا نید ‎sirdew wohtay und eoirepresurshiz‏ یس168 ساخت استراتزي مشخص وبهتر ‏6/1 سما سلب معصدمهة روص و مووولم .ابزار شایسته واجراي انتخاب استراتزي ‏)مشخص‌واضح0ابزار ‎Se‏ ‎ ‎ 

صفحه 57:
© view(() vP oa pryaatzaiva,s Puture(©) ‏له ماس‎ ‏هط‎ vourse}® yuidie(Q) cvarepi(P) Por what te pryizdios is trytag to do ood to bevowe. دورنمای آینده جهت و جریان کسب کاریک سازمان :به منهو راهنمایی است ببرای سازمان که چه انجام می دهد وچه بدست می آید(چه می شود ) دور نما.۲-آینده. ۳ -رلهنا.»-منهوم-۱ 

صفحه 58:
Oungewed's cusivcized(() ceswer to he question what is bekdP(Q) oP our Cupwers? ® wisicd siutesreui() bordi(S) vutices(Q) the orgecizaiva’s @rivites ood ‏یط‎ ee (مدیر مشتري مدار به ان سئوال باسح میدهد که كن وکار ما چیستو ایام ‎pga‏ كني که‌آنچه را مشتری می خواهدانجام دهیم ؟ بیانیه ماموریت صفحه ای است که فعالیتهای سازمان وایجاد کسب و کارا نمایش می‌هد 

صفحه 59:
اهدا ‎LS‏ ف عملیاتی مدیرریت بررای عملکرد مالی بررقرراری شود +بسفرارشدن ۲- ما12 

صفحه 60:
The targets management has established(1) for strenghennig(2) th organization’s overall(3) business position and competitive لنجام دادن ‎ -۲‏ ۳-همه.سی‌تاسس.۳-عافل۱ 

صفحه 61:
اهداق بلند مدت The results to be achieved either(1) within(2) the next three to five years or else(3) on an ongiong(4) basis year after year. یا.۲-ظ رف ۳ -دیگ4 

صفحه 62:
The organization’s near- term performance target:the amount(1) of short-term improvement signals(2) how fast nagement is trying to اهداف کوتاه مدت عملكرد عملياتى دوره های کوتاه مدت سازمان نشانه های مقدار پیشرفت سریع دوره های کوتاه مدت که چگونه مدیریت سعی می کند به اهداف بلند مدت نايل شود 

صفحه 63:
Strategy: The pattern(1) of actions managers employ(2) the achieeve organizational objectives; a company’s actual(3) strategy is partly(4) 5 planned and partly reactive to \__changaina circumstances(5). استراتثرى نمونه اى از فعاليتهاى مديرران برراى بكا ركيرى اهداف سازمانى بدست آمده:بخشى اذ استراتثوى واقعی یک شرکت بررنامه ریزی شده و بخشی بصورت هجومی بای تغییس اوضاع می باشد استگو.۲-بکاگیرری ۳ -ولقعی6- بسخشیه-اوضاع-۱ 

صفحه 64:
7 6 6# Strategy plan: A statement outlining an organization’s mision and future dirction, near-term an long-term performance بررنامه رینی استراتی بیانیه نمای بیمرونی ماموریت سازمان وجهت آینده عملکررد عملیاتی بلند مدت ووکوتاه مدت واستراتثرى است ١ ‏بيانيه.؟-حهت‎ 

صفحه 65:
y formulation: قاعده سازی آستمآتی The entire dirction-setting management function of coceptualizing an organization’s mision. Setting performance تعيين جهت کامل وظاین ادراکی‌مدیریت که ماموریت سازمان-تعیین اهداف عملکدی وهدایت یک استراتی کامل۲-ادراکیت۱ 

صفحه 66:
Strategy ‏و‎ GEA) Aa ‏اجررای‎ ‎The full range of managerial activities associated achievin the largeted result طیف وسیعی از فعالیتهای مدیرریتی به نتایج بزررگ پد .ست آمده مبوط می شود مرربوط شدن ‎١‏ - بسر ك1 

صفحه 67:
a THE CONCEPT OF ‏وه‎ ‎1- ‏بوصصروة‎ 15 110:1 a response to short- term ‏روهظ مهد‎ 01 the environment. iste, it iS cowerced,, with the longer-term vows-,, that the ship is steericyy ,,, NOt with the wwes,,. تشير شوسان؟ < عمليات عمل عمذكرردد نحو - دريعوض - مربوط بودزه - ‎Mp Sl Vag‏ -لمولج - 1 

صفحه 68:
مفهوم استراتژي استرلتث يياسخ به تخييرلتكوتاء مدتعملكردى ‎١‏ يا محيطونيست استرلتثوبا رله بلندمدتىوكه کشتودر پیشدارد سمرو کاردارد و نه لمولج 

صفحه 69:
THE CONCEPT OF STRATEGY 2- Girvie is NOT a set of numbers were, projected out three to five years. It is not an extrupvlaivn,, exervicr,, based on this year’s butte sheet. ,, Rather, the ewphwis,, is on the qui, and textwe, of the organization’s nets Se eS eal SLI op eat) Sm be GL - ‏اتحماری تنها؟ - بوننسان؟‎ ۳ 

صفحه 70:
مفهوم استراتژي ملتروتنها يكس وإعداد وارقام د رحخصوص سه - ‎١‏ ينج سا لآيندم نيستاسترلته وإستقراء بس مبناوتسراذ رداضتهاىك نونونموباشد.تأكيد لست رلته روبس كيفيت بافتفعاإيتهاوسازمانولست 

صفحه 71:
4 THE CONCEPT OF STRATEGY 3- Gtroexp is NOT a raivacizaion, of what we did last year or of what wes, in next year’s budget. Girsiey is a longer-term plan that sets the direvivu, and ‏يع‎ of the shorter-range plans. 1 - ‏قيدكريين؟ - سستمسی جه - آذك صا‎ a Nn 

صفحه 72:
استرلتش مت وجیه آنچه دررسالگ‌ذشته لنحام دادیم‌یا آنچه ۳ دربودجةسا (آتوقيد تمودم ليم» نیست لستراتژوطسح بلندمدتولست .كه جهتو ماهيتط_حهاىكوتام مدتوا تعييزمىكند 

صفحه 73:
THE CONCEPT OF STRATEGY 4- Gtratecp is NOT a ‏نی‎ ۳۳ Rather it iwobes,, ‏,مره مطا‎ 0۶ 11 functional plans into 3 bokuwed, ‏ره‎ ۹ SUhEWE, ‏ون‎ 

صفحه 74:
مفهوم استراتژي استرراتویکطح عملیاتی‌نیست بلکه ت سکیب"؛ کلیذطرحهایعملیاتی‌در چاررچوبیک لو متعادل .ميياشد 

صفحه 75:
THE CONCEPT OF STRATEGY 5- Give is NOT a Statement of pious, ieuiows,, OF ovpicvisic,, Wishes. Orrely,, eovisiovicy,, a future world and velevirny,, AN utiructive,, POSition in that world is not a strategic plan. وظینه شناسن وفادار 1- قصد آهنگ متصود؟- خوشبینانه؟- انحصاری تنهاه- جيل بافوكردع رويانويودن”- لنتخابلا- جناب جا 1 

صفحه 76:
مفهوم استراتژي لسترلت لباز مقاصد وخولسته های‌خوشبینانه ۰2 نيست تس سیم تصوی وا زآیندم و لنتخاب‌جایگاهی‌جنلب در ینت صویر طرح لسترراتی کم حسوبفمی‌شود 

صفحه 77:
4 ۳ THE CONCEPT OF ‏وك‎ ‎6 Gtirttexpy if ODOT «a chuster,, oP ides ia the winds bP ou Pew select leaders oP ‏.ستاك وموم صو‎ (Rather, the pouvepts,, should ‏لو ,لصوم سود وا‎ ۱ ut tect the wide 1- ‏گنه کرد نش كرد خش كين‎ Neale tag Ss 

صفحه 78:
مفهوم استراتژي ‎sud‏ رات ءتعدادولیدم در نهن‌چند ره نخبه-” سازماننيست ليزعقايد موب ايستكسترش ‏يافته :توسط كليه مديرلنلالقلدر سطوح متوسط «سازمانو حتى باييزت»؛ د رم كشود ‎ 

صفحه 79:
ET THE CONCEPT OF STRATEGY The converse, of the “is nots” identified,, above generates,, theboundaries,, for the definition, of the term—namely,,, that strategy focuses on basic, longer-term direction; is primarily,, qualitative,,; provides guidance,, for preparation,,., of short-term plans; integrates,,, functional plans into an overall scheme,,., for the organization; is realistic... and action oriented.,,.; and is understood throughout the op and middle levels of the organization. 

صفحه 80:
مفهوم استراتژي عکسراین "نیس ها محدوده هایمنهوع کلمه را مشخصهیک ند . بطورمتا لاینکه - استراتث ویس جهتاساسوو بلندمدط سازمان) تمک دارد» ماهیتآنک یفی است راهنمایی بسلوتهیه طرحهایک وتاه مدتعحسوبمیشود» ط‌حهایعملیاتو را در بس‌نامه لی کلوپسلیک(ساز‌مازت سکیبمیک ند. ولقع گرا و عملگسرلست و توسط سطوح .با-لا و متوسط سازنماند رکمی‌شود 

صفحه 81:


صفحه 82: