کارت امتیاز‌دهی متوازن

صفحه 1:
کارت امتيازدهي متوازن ‎PVRe Bultaved Goonevurd‏ ارائه دهنده : آرین نعمانی استاد راهنما : آقای مهندس دلگشائی زمستان ‎OS‏ 

صفحه 2:
مقدمه : تا اواخر دهه 0 سيستم هاي سنتي عملكرد عمدتا متكي بر سنجه هاي مالي بوده و امور مالي اين شركت ها مسئول انجام اين ارزيابيها بودند. در عصر اقتصاد صنعتي معيارهاي مالي شاخص هاي خوبي براي سنجش موفقيت شركت ها بودند.جرا كه مزيت هاي رقابتي آن عصر عمدتا مبتني بر كاهش بهاي تمام شده ي ناشي از صرفه ي مقياس و توليد انبوه بود. در سال 002 تحقيقي توسط انجمن ملي حسابداران آمريكا ‎Ossuciaiod oF Provuntats (DPC)‏ مس( و موه ي (2000-۱)) اممشهه؟ - منم( لطل() -صمجمو) نشان‌داد که 90 درصد از مجموع 0000 مدیر مالیو ‎ys OF‏ لجراني‌ش رکت‌هايآمريكاني‌از سیستم ارزيابيعملکرد شرکتخود نارلضييیودند. 

صفحه 3:
دلائل نارسائي سنجش هاي مالي 0 سنجش هاي مبتني بر سنجه هاي مالي توانائي ارزيابي دارائيهاي نامشهود و انعكاس تاثير آنها بر موفقيت سازمان ها را ندارند. سنجش هاي مالي نشاندهنده رويدادهاي كذشته اند و نتايج عملكرد گذشته را نشان مي دهند . نه تداوم آن ها در آينده را ارزيابي هاي مبتني بر سنجه هاي مالي فقط به سود و زيان كوتاه مدت شركت ها اهميت مي دهند .هر فعاليتي كه منجر به کاهش هزينه يا افزايش درآمد شود باارزش تلقي مي شود . در صورتيكه در همه موارد اين طور نيست مثل تعطيل كردن كلاس هاي آموزشي كاركنان 

صفحه 4:
ادامه: گزارش ‎Gla‏ مالي خلاصه و سرجمع فعالیت هاي سازمان اند و اطلاعات آن ها براي تصمیم گيري سطوح خاصي از مدیران و کارکنان غیر قابل استفاده است. صورت هاي مالي سنتي در بهترین حالت خود قادر به عملکرد بخش هاتي از سازمان اند که از تجمیم آن ‎JS a Slee ba‏ سازمان به دست مي آید و در انعکاس ارات ناشي از همكاري بین واحدهاي مختلف وظيفه ‎gL (Orves Pacmag!‏ 21 صورت هاي مالي ارتباط منطقي و علت و معلولي بین عوامل محرکه ي توفیق و نستاوردهاي حاصله نیز برقرار نمي کنند. eK? 

صفحه 5:
تاریخچه طرح كارتهاي امتيازي: در اوایل دهه ي ‎OOD‏ رابرت کاپلان استاد دانشکده ي بازرگاني دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مديريك شرکت تحقيقاتي وابسته به موسسه مشاوره اي ۲66269)بود.طرحي تحقيقاتي را به منظور بررسي علل توفیق دوازده شرکت آمريكايي و مطالعه ي روشهاي ارزيابي عملکرد در این شرکتها آغاز کردند.حاصل این تحقیق در مقاله اي تحت ‎oh 4a) Deus Mat Drive PerPorcose ol sie‏ 48 محركهاي عملکرداند)در ژانویه ي 998 در نشریه ي عویص<) ‎Wervard‏ ررطری() منتشر شد. در اين مقاله اشاره شده بود که شرکت هاي موفق براي ارزيابي عملکرد خود فقط به سنجه هاي مالي متكي نیستند. بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر يعني مشتري , فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد نیز مورد ارزيابي قرار مي دهند. به این ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که براي يك ارزيابي کامل از عملکرد سازمان مي بایست از کارت امتيازي متوازن استفاده شود. 

صفحه 6:
کارت امتيازي متوازن : کارت امتيازي متوازن چهارچوبي است براي تشریح فعالیت هاي سازمان از چهار جنبه مختلف که اين کار از طریق تعدادي شاخص صورت مي كيرد. يك کارت امتيازي خوب يك منطق استراتژيك يعني روابط علت و معلولي بین فعالیت هاي جاري و موفقیت هاي بلند مخدت را مستند مي کند. از آنجا که وابستگي سازمان ها و شرکت ها به سرمایه هاي نامشهود خود روز به روز در حال افزایش است , کارت هاي امتيازي در حال تبدیل شدن به ابزاري مهم براي کنترل مدیریت هستند. يك کارت امتيازي يك قالب عمومي قابل درك براي تشریح آرزوها پا موفقیت هاي سازمان است و براي مقاصد زیر مفید است : مراوده مفاهیم استراتژيك مطرح کردن فعالیت هائي که اهداف استراتژيك آن ها را نسبت به الزامات فعلي ترجیح مي دهند. بايش و تشويق فعاليت هاي مزبور صصه 

صفحه 7:
يك کارت امتيازي بنيادي همراه با مثال هاني از مفاد آن براي هر جنبه : يك کارت امتيازي متوازن ساده شده مي تواند مطابق شکل نمایش داده شود. برخي از فعالیت هاي کسب و کار از چهار جنبه مختلف با استفاده از تعداد کمي شاخص براي هر کدام از جنبه ها توصیف مي شوند. این توصیف ممکن است مربوط به عملکرد جاري آن فعالیت یا اهداف آن در دوره بعدي باشد . جبه مالي سودآوري, رشد, بدهي بخش بر دارائيهاي خالس ‎we‏ جنبه توسعه يادكيري , افزودن مهارت هاي جديد 

صفحه 8:
روش ارزيابي متوازن : کاپلان و نورتون اعلام کردند براي يك ارزيابي کامل از عملکرد سازمان مي بایست اين عملکرد از چهار زاویه ي دید یا منظر (۳,#سسم)) مورد ارزيابي قرار گیرد : منظر مالي( مهس لسم۳) منظر مشتري(م وس سسسس) منظر ‎(Aotercal Process Perspevive) lala glasil i‏ منظر ‎Crow Perspenive)sty 5 gS:‏ 6 مسا ‎OS‏ هاي موفق در هر يك از اين چهار منظر , اهداف(عرهزر0) خود را تعیین و براي ارزيابي توفیقش در هر يك از اين اهداف در هر منظر سنجه هائي (عسمحصی()) انتخاب کرده اهداف کمي (حمسب۳) هر يك از اين سنجه ها را براي دوره هاي ارزيابي مورد نظر تعیین مي کنند.سپس اقدامات و ابتکارات اجرائي (عسره‌ته۱) جهت تحقق اين اهداف را برنامه ريزي و به مورد اجرا مي گذارند. ‎ ‎ ‏ممه 

صفحه 9:
روابط علت و معلولي در 6080 : بين اهداف و سنجه هاي اين جهار منظر نوعي روابط علت و معلولي وجود دارد : براي كسب دستاوردهاي مالي ( در منظر مالي ) مي بايست براي مشتريان خود ارزش آفريني كنيم (در منظر مشتري) و اين كارعملي نخواهد بود مكر اينكه در فرايندهاي عملياتي خود برتري يابيم و أن ها را با خواسته هاي مشتريانمان منطبق سازيم (منظر فرايندهاي داخلي ) و كسب برتري عملياتي و ايجاد فراينهاي لرزش آفرين امكان يذير نيست مكراينكه فضاي كاري مناسب را براي كاركنان ايجاد و نوآوري و خلاقيت و يادكيري و رشد را در سازمان تقويت كنيم.( منظر يادكيري و رشد ) 

صفحه 10:
رابطه ي علت و معلولي در چهار منظر ارزيابي متوازن : افزايش درآمد و افزایش سود و بهبود نتايج مالي ایجاد ارزش براي مشتریان با ارائه محصولات و خدمات مورد نظر با قیمت مناسب بهبود فراينهاي عملياتي به منظور ارتقائ يد ‎Gas‏ امنظر فرایندها 1 

صفحه 11:
رويكردهاي استفاده ازکارت ارزيابي متوازن : روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سیستم ارزيابي عملكر ‎x‏ روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي 

صفحه 12:
روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سیستم ارزيابي عملکرد: شاخص هاي هادي ( عمسحنله ‎(Lead‏ ‏شاخص هاي تابع یا پیامد ( عسسسده ‎(bag‏ در روش ارزيابي متوازن سنجه هاي هادي و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژي سازمان تعیین مي شوند. چشم انداز و استراتژي هسته مركزي این روش ارزيابي را تشکیل مي دهند. با استفاده از اين چهارچوب, روش ارزيابي متوازن , چشم انداز و استراتژي سازمان را به اهداف كلي , سنجه هاي مربوط, اهداف کمي و برنامه ها و ابتکارات اجراني جهت تحقق آن ها ترجمه مي کند. 

صفحه 13:
مدل ارزيابي متوازن: ‎EEE‏ ۳[ سس ‎ae - ۱‏ كدح ۳ ‎ee‏ اه اس سس ‎a" L, kee‏ 4 ‎ee ee‏ ‎ee wes‏ ‎oe‏ = 5 = | = صم صو وت ‎pred‏ شین ‎at ae‏ ا ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏:تاد رو یی رنب نک سسم سد بیترت موی ریت دور ‎ ‎ ‎ ‎(Warard snes Review) ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 14:
‎Gla bie‏ روش ارزيابي متوازن: ‏در مدل عمومي ارائه شده توسط کاپلان و نورتون , براي ارزيابي عملکرد سازمان ها چهار منظر مالي , مشتري , فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد پیشنهاد شد. تعداد اين منظرها مي تواند با توجه به مضامین و حوزه هاي توجه سازمان در رابطه با تحقق استراتژيي متفاوت باشد. بسياري لز سازمان ها به فناوري , نيروي انساني, مسائل محيطي و ذینفعان ديگري مانند تامین کنندگان مواد اولیه به حدي اهمیت قائلند که تحقق استراتژي خود را از منظر این عوامل نیز مورد بررسي قرار. مي دهند. ‎arma 

صفحه 15:
نظ شتري : چه كساني مشتري هدف ما هستند؟ ارزش هاي پيشنهادي ما براي آن ها چیست ؟ سازمان ها معمولا لز میان مضامین استراتژيك زیر مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتري انتخاب مي کنند : برتري عملياتي رهبري محصول صمیمیت با مشتري فارغ از انتخاب هر يك از مضامین استراتژيك فوق سنجه هائي که در اين منظر به طور وسیع مورد استفاده قرار مي گیرد عبارتند از : رضایت مشتري وفاداري مشتري سهم بازار جذب و نگهداري مشتري fo 

صفحه 16:
© 0 

صفحه 17:
منظر فرايندهاي داخلي کسب و کار : فرايندهاني مشخص مي شوند که با برتري یافتن در آن ها بتوانند به ارزش آفريني براي مشتریان و نهایتا سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هر يك از اهدافي که در منظر مشتري تعیین مي شوند مستلزم انجام يك یا چند فرایند عملياتي به صورت کارا و اثربخش است. گاهي براي براورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران به مجموعه کاملا جديدي از فراينهاي عملياتي نیاز است از قبیل : توسعه محصولات و خدمات جدید خدمات پس از فروش مهندسي مجدد فرايندهاي توليدي 

صفحه 18:
شعل ۲-۴ نقشه‌ی استراتزی (4:10 ۱۸۱۱ 109:1) از منطر فرایندهای داخلي "شيروند خوب بودن" منود در شرا ‎ere‏ بیداشتی و 6 حودت معییطی مودت ایمتی تسب برتری مهبود مدیریت موجودييا © سطج مومودينا موجودی تادی رهری ببای تمام * معایرت در برچ paki ‏نداشتن و تقتات‎ canteen عملیاتی" "فزایش ارزش مورد نظر مشتری" pee Seas ‏ا سعت هر‎ مشخصات وبه 6 بهای تام شده اقعاليت در © تحويل كامل سفارش در بعش بازر ‎a‏ سیم بزر در بش هدف ‏بیترین تیم از ‎aad cate‏ ‎ ‎cunt ©‏ عامین فروش ‎ ‎ ‎ ‏إيجاد محصولات و خدمات ‎ane‏ ‎ ‎ ‏101۰ ‏مربوط به محصول جديد| ‏* نوج مقبوليت محصول ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 19:
منظر يادگيري و رشد : چگونه مي توان به اهداف بلند پروازانه ي تعیین شده در منظر هاي فرایند داخلي , مشتري و نهایتا سهامداران جامه ي عمل پوشاند ؟ این اهداف و سنجه ها توانمندساز هاي (حبعاطلهمبج) اهداف تعیین شده در سه متظر دیگر ند. ز بربنا و فونداسيوني براي برپائي نظام ارزيابي متوازن اند. براي بر كردن شكاف بين مهارت ها و قابلیت هاي مورد نیاز كاركنان و سطح فعلي اين مهارت ها و قابليت ها براي ير كردن شكاف بين فناوري اطلاعاتي مورد نياز و سطح فعلي سيستم هاي اطلاعاتي سازمان 

صفحه 20:
تركييي ازسنجه هاي هادي و تابع در منظر يادگيري و رشد : سنجه هاي هادي: رضایت کارکنان فضاي مناسب كاري دسترسي به سيستم هاي اطلاعاتي لازم برنامه هاي آموزش کارکنان سنجه هاي تابع : مشارکت کارکنان ارائه پيشنهادها و طریح هاي نو 

صفحه 21:
منظر مالي : از اجزای مهم نظام ارزيابي متوازن به ویژه در سازمان هاي انتفاعي است. سنجه هاي این منظر به ما مي گویند اجراي موفقیت آمیز اهدافي که در سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتا به چه نتایج و دستاوردهاي مالي منجر خواهد شد ؟ شاخص هاي تابع كلاسيك معمولا در منظر مالي خودنمائي مي کنند از سودآوري که به وسیله بازده سرمایه به كار گرفته شده ‎))٩0068(‏ سنجیده مي شود. ارزش افزوده اقتصادي(9069)) رشد در آمد افزایش بهره وري یا به كارگيري دارائیها مومه 

صفحه 22:
۱۸۱1۵: 1 git حداکثربکارگیری داراییبای موجود. * صورت کردش وجوه تقد استراتژی بیره وری كسب رهيرى بهای تمام شده هر مت * هزینه هبای تقدی (سنتٍ در هرگالن) در قباس با افزایش بازده سرمایه‌ی بکار گرفته شده (18065) به ۱۲ افزایش سود آوری مشتری از طریق محصولات ممتاز * حجم درآمد در قیاس با * نسیت فروش محصولت ممناز استراتژی رشد د رآمد منابع جدید در آمد غبربنزینی * درآمند و جاشنیه‌ی سود معص_ولت غیربنزینی 

صفحه 23:
شعل ۲-۵ روس ا © روت ی مرک ود یت موی Mobil NAM&R. gly aaa ‏ماين‎ aa ‏عاك‎ Ee 2 ‏اا رك هس رد‎ ROE ‏ردنر اد‎ 8 & رن ور ی & تن کبک کت .مدب همست 3 ۰ © رس ملو روش رن سید رن * مان ور ‎ee‏ 2 ae ws ‏بنیز‎ ome © ‏له كفت مي زوق "نزي ير ع زوش مركا‎ © © تتسد ۷ سرت ‎see 0‏ errs were © * شا ات بر درا 0 و بر زرد ENS pone ‏مسر‎ & SFR Soe ar iam 5 

صفحه 24:
روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي : موانع اساسي در سر راه پیاده سازي استراتژي و چگونگي برطرف شدن آن ها نوسط کارت ارز يابي متوازن : عدم انثقال استراتزژيي عدم همسوئي کارکنان با استراتژي عدم تعهد مدیریت ارشد عدم تخصیص منابع 

صفحه 25:
توازن در ارزيابي متوازن : توازن بين سنجه هاي مالي و غير مالي از لحاظ اهميت توازن بين ذينفعان داخلي و خارجي سازمان توازن بين اهداف كوتاه مدت و بلند مدت توازن بين شاخص هاي هادي و تابع عملكرد 

صفحه 26:
بعد جهاني کارت امتيازي متوازن : رقابت هاي جهاني بیان واضح استراتژي را ضروري مي سازد. جهاني سازي نیاز سازمان ها به ایجاد , بیان واضح و ارائه يك الگوي کسب و کار متقاعدکننده را به جنبش در مي آورد.منطقي که با توجه به آن استراتژي ها را تدوین مي كنند. اين منطق بايد براي تمامي افراد مختلفي که سازمان وابسته به آن هاست متقاعد کننده باشد : - مشتریان باید به آن به عنوان دلیل به اين نكته بنكرند كه جرا اين بنكاه مي تواند در مقابل مبلغ دريافتي ارزش بيشتري نسبت به رقباي خود ارائه کند؟ - کارکنان و شركاي کسب و کار باید به آن به عنوان دلیل کار کردن با اين بنگاه در مقابل کارکردن با بنگاه دیگر بنگرند. - مالکان باید به آن به عنوان دلیل سرمایه گذاري نگاه کنند. - جامعه باید آن را به عنوان دليلي براي ياري کردن و كمك رساندن و دلگرمي دادن به بنگاه بداند. 

صفحه 27:
منافع به كارگيري 9696) در زمینه جهاني سازي : بیان سرآمدي و منحصر به فرد بودن سازمان با ارارائه مفاهیم كم و بیش خاص توسط کارت هاي امتيازي حضور در بازارهاي جدید به وسیله سازگاري منطق کسب و کار با شرایط محلي مشاهده محرك هاي عملکرد کارت امتيازي به منظور پایش اينكه آيا فرایند ایجاد حضور در بازار در حال پيگيري و پیشرفت هست یا نه 0 

صفحه 28:
اهداف و موضوعات مهم استفاده از کار تهاي امتيازي: ایجاد کارت هاي امتيازي اولیه روش هاي مختلف نمایش و ارائه کارت امتيازي براي كدام فعاليت كسب و كار بايد كارت هاي امتيازي وجود داشته باشند ؟ زندگي با كارت هاي امتيازي 

صفحه 29:
نيازمنديهاي شاخص ها : کارت هاي امتيازي مناسب و منطقي مقبول و عملي در دسترس و دست يافتني قابل رسيدگي با اهمیت و مهم تلقي شده مفید براي يادگيري 

صفحه 30:
روش انجام ارزیابی متوازن ( ‎(BEC‏ ن اندازه سازمان ‎٠»‏ تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان + تثبیت چشم انداز * تعیین استراتژیهای سازمان * تعییین وجه های متاسب برای شرکت * تدوین اهداف استراتژیک برای جنبه های تعیین شده * تعیین عوامل حیاتی موفقیت * ایجاد مجموعه ای از معیارهای متوازن برای دستیابی به اهداف تعیین روابط علت و معلولی مابین معیارها حد ‎bedi‏ بزای معپان‌ها * گزد آوزی و تعلیل ‎Wad‏ ‏* بازنگری معیارها مج 

صفحه 31:
توصیه هائي براي فرایند ابتدائي ایجاد کارت امتيازي : پشتيباني و مشارکت ترکیب گروه پروژه گستردگي پروژه بنا کردن کارت امتيازي متوازن بر استراتژي سازمان ارتباط با سیستم هاي فعلي کنترل 

صفحه 32:
مطالبي در باره فرایند پیوسته به كارگيري کارت امتيازي : تعیین اهداف و پایش پیشرفت تعریف واضح شاخص ها و روش هاي اندازه گيري توازن و روابط علت و معلولي بین شاخص ها سیستم هاي مبتني بس ‎171١‏ براي پشتيباني و اراوه کارت امتيازي ایجاد سازمان یادگیرنده 

صفحه 33:
مسائل و مشکلات ایجاد و با كارگيري کارت هاي امتيازي : مسائل دوران انتقال مسائل طراحي مسائل مربوط به فرایند 

صفحه 34:
شکست هاي مربوط به فرایند سازماني : فقدان تععهد مدیریت ارشد نسبت به پیاده سازي روش درگیر کردن تعداد بسیار کمي از افراد با پروژه نگهداري نظام ارزيابي متوازن در راس هرم سازماني طولاني شدن فرایند توسعه ي روش برخورد با روش ارزيابي متوازن به عنوان يك پروژه سيستمي به كارگيري و استخدام مشاوران بي تجربه استفاده از روش ارزيابي متوازن فقط به منظور جبران خدمت 

صفحه 35:
(6 و مهندسی‌مجدد فرلیندها : وقتي فرایند بهبود مستمر (6960) به تحقق عملکرد مورد نظر منجر نمي شود مهندسي مجدد ويا به عبارت ديكر بهبود غير مستمر فراينهاي موجود ممكن است ضروري كردد. بدون داشتن_راهنمائي از يك نظام ارزيابي استراتزي مهندسي مجدد انند ‎SS ee PAD‏ بر فرايندهائي متمركز شود كه براي ت استراتژيك حياتي نیستند. مو مهندسي مجدد معمولا به تعدادي از سنجه هاي از پیش تعیین شده در مورد صرفه جوئي در هزینه ها ختم مي شوند. (6 از طریقتعیین‌سنجه هایمتعددغر مالیدر بخش‌ارزش‌هاي بيشنهادياسترلتژي‌هاوف رایندمحوررا ارتقاً دادم و نتایج بهتري آز تاش‌هاي‌مهندسي‌مجدد بدستمي‌دهد. مهد 

صفحه 36:
روش ارزيابي متوازن و 25900 : برنامه ها و ابتكارات بهبود كيفيت, ياسخكوئي به مشتري و كارائي فرايندهاي داخلي مي توانند در بخش عملياتي منظرداخلي نظام ارزيابي متوازن گنجانده شوند.شرکت هائي که قبلا نظام هاي سنجش بهبود مستمر خود را بر اساس ‎PAD‏ پیاده کرده اند مي توانند برنامه هاي خود را در چهارچوب استراتژيك تري به نام ارزيابي متوازن حفظ کنند. (60 به دو روش‌لثربخشيیرنا مه های(۳06/ را ارتقا مي‌دهد: آن دسته از فرايندهاني را که بهبود آن ها براي بهبود در موفقیت استراتژيك بیشترین اهمیت را دارند تعیین مي کند. مدیران را وادار مي کند که نحوه ي اتصال و ارتباط فرايندهاي عملياتي با نتایج موفقیت آمیز در مورد مشتریان و سهامداران را تصریح کنند. 

صفحه 37:
منابع : : ‏کارت امتيازي متوازن ( لسموسسریه لسسماه) ) تالیف‎ ok be ke An 5 Dis — Goran Ole , Pace Gipstrocd سليماني سازمان استراتژي محور تالیف : رابرت اس. کاپلان و دیوید پي . نورتون ترجمه پرویز بختياري 

كارت امتيازدهي متوازن ‏The Balanced Scorecard ارائه دهنده :آرین نعمانی استاد راهنما :آقای مهندس دلگشائی زمستان 85 مقدمه : ‏تا اواخر دهه 1980سيستم هاي سنتي عملكرد عمدتا متكي بر سنجه هاي مالي بوده و امور مالي اين شركت ها مسئول انجام اين ارزيابيها بودند. ‏در عصر اقتصاد صنعتي معيارهاي مالي شاخص هاي خوبي براي سنجش موفقيت شركت ها بودند.چرا كه مزيت هاي رقابتي آن عصر عمدتا مبتني بر كاهش بهاي تمام شده ي ناشي از صرفه ي مقياس و توليد انبوه بود. ‏در سال 1987تحقيقي توسط انجمن ملي حسابداران آمريكا ) National Association of Accountants (NAAو موسسه Pي )Computer Aided Manufacturing – International (CAM-I نPPشانداد كPه 60 Pدرصد از مجموع 260مدير ماPPليو 64مدير اPجراPئيشPPركتهايآPمريكائياز سPPيستم Pارزيابيعملكرد شPPركتخPود نPPاراPضيبPPPودند. 2/36 دالئل نارسائي سنجش هاي مالي : ‏سنجش هاي مبتني بر سنجه هاي مالي توانائي ارزيابي دارائيهاي نامشهود و انعكاس تاثير آنها بر موفقيت سازمان ها را ندارند. ‏سنجش هاي مالي نشاندهنده رويدادهاي گذشته اند و نتايج عملكرد گذشته را نشان مي دهند .نه تداوم آن ها در آينده را ‏ارزيابي هاي مبتني بر سنجه هاي مالي فقط به سود و زيان كوتاه مدت شركت ها اهميت مي دهند .هر فعاليتي كه منجر به كاهش هزينه يا افزايش درآمد شود باارزش تلقي مي شود .در صورتيكه در همه موارد اين طور نيست مثل تعطيل كردن كالس هاي آموزشي كاركنان 3/36 ادامه: ‏گزارش هاي مالي خالصه و سرجمع فعاليت هاي سازمان اند و اطالعات آن ها براي تصميم گيري سطوح خاصي از مديران و كاركنان غير قابل استفاده است. ‏صورت هاي مالي سنتي در بهترين حالت خود قادر به عملكرد بخش هائي از سازمان اند كه از تجميع آن ها عملكرد كل سازمان به دست مي آيد و در انعكاس اثرات ناشي از همكاري بين واحدهاي مختلف وظيفه اي( )Cross Fanctionalناتوانند. ‏صورت هاي مالي ارتباط منطقي و علت و معلولي بين عوامل محركه ي توفيق و ذستاوردهاي حاصله نيز برقرار نمي كنند. 4/36 تاريخچه طرح كارتهاي امتيازي: در اوايل دهه ي 1990رابرت كاپالن استاد دانشكده ي بازرگاني دانشگاه هاروارد به اتفاق ديويد نورتون كه در آن زمان مديريك شركت تحقيقاتي وابسته به موسسه مشاوره اي KPMGبود.طرحي تحقيقاتي را به منظور بررسي علل توفيق دوازده شركت آمريكايي و مطالعه ي روشهاي ارزيابي عملكرد در اين شركتها آغاز كردند.حاصل اين تحقيق در مقاله اي تحت عنوان (Measures That Drive Performanseسنجه هايي كه محركهاي عملكرداند)در ژانويه ي 1992در نشريه ي Business Review Harvardمنتشر شد .در اين مقاله اشاره شده بود كه شركت هاي موفق براي ارزيابي عملكرد خود فقط به سنجه هاي مالي متكي نيستند. بلكه عملكرد خود را از سه منظر ديگر يعني مشتري ,فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد نيز مورد ارزيابي قرار مي دهند .به اين ترتيب كاپالن و نورتون اعالم كردند كه براي يك ارزيابي كامل ازعملكرد سازمان مي بايست از كارت امتيازي متوازن استفاده شود. 5/36 كارت امتيازي متوازن : كارت امتيازي متوازن چهارچوبي است براي تشريح فعاليت هاي سازمان از چهار جنبه مختلف كه اين كار از طريق تعدادي شاخص صورت مي گيرد .يك كارت امتيازي خوب يك منطق استراتژيك يعني روابط علت و معلولي بين فعاليت هاي جاري و موفقيت هاي بلند مخدت را مستند مي كند .از آنجا كه وابستگي سازمان ها و شركت ها به سرمايه هاي نامشهود خود روز به روز در حال افزايش است ,كارت هاي امتيازي در حال تبديل شدن به ابزاري مهم براي كنترل مديريت هستند .يك كارت امتيازي يك قالب عمومي قابل درك براي تشريح آرزوها يا موفقيت هاي سازمان است و براي مقاصد زير مفيد است : مPراوده مفاهيم استراتژيك مطرح كردن فعاليت هائي كه اهداف استراتژيك آن ها را نسبت Pبه الزامات فعلي ترجيح مي دهند. پايش و تشويق فعاليت هاي مزبور 6/36 يك كارت امتيازي بنيادي همراه با مثال هائي از مفاد آن براي هر جنبه : يك كارت امتيازي متوازن ساده شده مي تواند مطابق شكل نمايش داده شود. برخي از فعاليت هاي كسب و كار از چهار جنبه مختلف با استفاده از تعداد كمي شاخص براي هر كدام از جنبه ها توصيف مي شوند .اين توصيف ممكن است مربوط به عملكرد جاري آن فعاليت يا اهداف آن در دوره بعدي باشد . جنبه مالي سودآوري ,رشد ,بدهي بخش بر دارائيهاي خالص جنبه فرايند جنبه مشتري كارائي ,نگهداري و استفاده از دارائيها رضايت مشتري ,مشتريان جديد جنبه توسعه 7/36مهارت هاي جديد يادگيري ,افزودن روش ارزيابي متوازن : كاپالن و نورتون اعالم كردند براي يك ارزيابي كامل اPز عملكرد سازمان مي بايست اين عملكرد از چهار زاويه ي ديد يا منظر ( )Perspectiveمورد ارزيابي قرار گيرد : منظر مالي()Financial Perspective .1 .2منظر مشتري()Customer Perspective .3منظر فرايندهاي داخلي()Internal Process Perspective .4منظر يادگيري و رشد()Learning & Growth Perspective شركت هاي موفق در هر يك از اين چهار منظر ,اهداف( )Objectiveخود را تعيين و براي ارزيابي توفيقش در هر يك از اين اهداف در هر منظر سنجه هائي ( )Measuresانتخاب كرده اهداف كمي ( )Targetsهر يك از اين سنجه ها را براي دوره هاي ارزيابي مورد نظر تعيين مي كنند.سپس اقدامات و ابتكارات اجرائي ( )Initiativesجهت تحقق اين اهداف را برنامه ريزي و به مورد اجرا مي گذاPرند. 8/36 روابط علت و معلولي در : BSC ‏بين اهداف و سنجه هاي اين چهار منظر نوعي روابط علت و معلولي وجود دارد : براي كسب دستاوردهاي مالي ( در منظر مالي ) مي بايست براي مشتريان خود ارزش آفريني كنيم (در منظر مشتري) و اين كارعملي نخواهد بود مگر اينكه در فرايندهاي عملياتي خود برتري يابيم و آن ها را با خواسته هاي مشتريانمان منطبق سازيم (منظر فرايندهاي داخلي ) و كسب برتري عملياتي و ايجاد فراينهاي لرزش آفرين امكان پذير نيست مگراينكه فضاي كاري مناسب را براي كاركنان ايجاد و نوآوري و خالقيت و يادگيري و رشد را در سازمان تقويت كنيم (.منظر يادگيري و رشد ) 9/36 رابطه ي علت و معلولي در چهار منظر ارزيابي متوازن : افزايش درآمد و افزايش سود و بهبود نتايج مالي منظر مالي ايجاد ارزش براي مشتريان با ارائه محصوالت و خدمات مورد نظر با قيمت مناسب منظر مشتري بهبود فراينهاي عملياتي به منظور ارتقائ كيفيت و ايجاد تمايز در محصوالت و خدمات منظر فرايندها ايجاد فضاي مناسب براي نوآوري و خالقيت منظريادگيري رويكردهاي استفاده ازكارت ارزيابي متوازن : ‏رPوش ارزPيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد ‏رPوش ارزPيابي متوازن به عنوان ابزPاري جهت تحقق استراتژي 11/36 روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد: ‏شاخص هاي هادي ( ) Lead Indicators ‏شاخص هاي تابع يا پيامد ( ) Lag Indicators در روش ارزيابي متوازن سنجه هاي هادي و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژي سازمان تعيين مي شوند .چشم انداز و استراتژي هسته مركزي اين روش ارزيابي را تشكيل مي دهند .با استفاده از اين چهارچوب ,روش ارزيابي متوازن ,چشم انداز و استراتژي سازمان را به اهداف كلي ,سنجه هاي مربوط ,اهداف كمي و برنامه ها و ابتكارات اجرائي جهت تحقق آن ها ترجمه مي كند. 12/36 Pن:ارزيابي متوازن : مدل مدل ارPزيابي متواز منظرهاي روش ارزيابي متوازن: در مدل عمومي ارائه شده توسط كاپالن و نورتون ,براي ارزPيابي عملكرد سازمان ها چهار منظر مالي ,مشترPي , فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد پيشنهاد شد .تعداد اين منظرها مي تواند با توجه به مضامين و حوزه هاي توجه سازمان در رابطه با تحقق استراتژPي متفاوت باشد .بسياري لز سازمان ها به فناورPي ,نيروي انساني ,مسائل محيطي و ذينفعان ديگري مانند تامين كنندگان مواد اوليه به حدي اهميت قائلند كه تحقق استراتژPي خود رPا از Pمنظر اين عوامل نيز مورد بررسي قرار Pمي دهند. 14/36 منظر مشتري : ‏ ‏ چه كساني مشتري هدف ما هستند؟ ارزش هاي پيشنهادي ما براي آن ها چيست ؟ سازمان ها معموال اPز ميان مضامين استراتژيك زير مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتري انتخاب مي كنند : برتري عملياتي .1 .2رهبري محصول .3صميميت با مشتري فارغ از انتخاب هر يك از مضامين استراتژيك فوق سنجه هائي كه در اين منظر به طور وسيع مورد استفاده قرار مي گيرد عبارتند از : رضايت مشتري .1 .2وفاداري مشتري .3سهم بازار .4جذب و نگهداري مشتري 15/36 16/36 منظر فرايندهاي داخلي كسب و كار : فرايندهائي مشخص مي شوند كه با برتري يافتن در آن ها بتوانند به ارزش آفريني براي مشتريان و نهايتا سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هر يك از اهدافي كه در منظر مشتري تعيين مي شوند مستلزم انجام يك يا چند فرايند عملياتي به صورت كارا و اثربخش است. گاهي براي براورده ساختن انتظارات مشتريان و سهامداران به مجموعه كامال جديدي از فراينهاي عملياتي نياز است از قبيل : .1توسعه محصوالت و خدمات جديد .2توليد .3خدمات پس از فروش .4مهندسي مجدد فرايندهاي توليدي 17/36 منظر يادگيري و رشد : ‏چگونه مي توان به اهداف بلند پروازانه ي تعيين شده در منظر هاي فرايند داخلي ,مشتري و نهايتا سهامداران جامه ي عمل پوشاند ؟ ‏اين اهداف و سنجه ها توانمندسازهاي ( )enablersاهداف تعيين شده در سه منظر ديگرند. ‏ز يربنا و فونداسيوني براي برپائي نظام ارزيابي متوازن اند. ‏براي پر كردن شكاف بين مهارت ها و قابليت هاي مورد نياز كاركنان و سطح فعلي اين مهارت ها و قابليت ها ‏براي پر كردن شكاف بين فناوري اطالعاتي مورد نياز و سطح فعلي سيستم هاي اطالعاتي سازمان 18/36 تركيبي ازسنجه هاي هادي و تابع در منظر يادگيري و رشد : سنجه هاي هادي: .1 .2 .3 .4 رPضايت كاركنان فضاي مناسب كاري دسترسي به سيستم هاي اطالعاتي الزم برنامه هاي آموزش كاركنان سنجه هاي تابع : .1مشاركت كاركنان .2ارائه پيشنهادها و طرPح هاي نو 19/36 منظر مالي : از اجزائ مهم نظام ارزيابي متوازن به ويژه در سازمان هاي انتفاعي است. سنجه هاي اين منظر به ما مي گويند اجراي موفقيت آميز اهدافي كه در سه منظر ديگر تعيين شده اند نهايتا به چه نتايج و دستاوردهاي مالي منجر خواهد شد ؟ شاخص هاي تابع كالسيك معموال در منظر مالي خودنمائي مي كنند از قبيل : .1سودآوري كه به وسيله بازده سرمايه به كار گرفته شده ( )ROCEسنجيده مي شود. .2ارزش افزوده اقتصادي()EVA .3رشد در آمد .4افزايش بهره وري يا به كارگيري دارائيها 20/36 21/36 22/36 روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي : ‏ .1 .2 .3 .4 موانع اساسي در سر راه پياده سازي استراتژPي و چگونگي برطرف شدن آن ها نوسط كارPت ارPز يابي متوازن : عدم انتقال استراتژPي عدم همسوئي كارPكنان با استراتژPي عدم تعهد مديريت ارشد عدم تخصيص منابع 23/36 توازن در ارزيابي متوازن : ‏توازن بين سنجه هاي مالي و غير مالي از لحاظ اهميت ‏توازن بين ذينفعان داخلي و خارجي سازمان ‏توازن بين اهداف كوتاه مدت و بلند مدت ‏توازن بين شاخص هاي هادي و تابع عملكرد 24/36 بعد جهاني كارت امتيازي متوازن : رقابت هاي جهاني بيان واضح استراتژي را ضروري مي سازد. جهاني سازي نياز سازمان ها به ايجاد ,بيان واضح و ارائه يك الگوي كسب و كار متقاعدكننده را به جنبش در مي آورد.منطقي كه با توجه به آن استراتژي ها را تدوين مي كنند .اين منطق بايد براي تمامي افراد مختلفي كه سازمان وابسته به آن هاست متقاعد كننده باشد : مشتريان بايد به آن به عنوان دليل به اين نكته بنگرند كه چرا اين بنگاه ميتواند در مقابل مبلغ دريافتي ارزش بيشتري نسبت به رقباي خود ارائه كند؟ كاركنان و شركاي كسب و كار بايد به آن به عنوان دليل كار كردن با اين بنگاهدر مقابل كاركردن با بنگاه ديگر بنگرند. مالكان بايد به آن به عنوان دليل سرمايه گذاري نگاه كنند. جامعه بايد آن را به عنوان دليلي براي ياري كردن و كمك رساندن و دلگرميدادن به بنگاه بداند. 25/36 منافع به كارگيري BSCدر زمينه جهاني سازي : ‏بيان سرآمدي و منحصر به فرد بودن سازمان با ارارائه مفاهيم كم و بيش خاص توسط كارت هاي امتيازي ‏حضور در بازارهاي جديد به وسيله سازگاري منطق كسب و كار با شرايط محلي ‏مشاهده محرك هاي عملكرد كارت امتيازي به منظور پايش اينكه آيا فرايند ايجاد حضور در بازار در حال پيگيري و پيشرفت هست يا نه ؟ 26/36 اهداف و موضوعات مهم استفاده از كار تهاي امتيازي: ‏ايجاد كارت هاي امتيازي اوليه ‏روش هاي مختلف نمايش و ارائه كارت امتيازي ‏برPاي كدام فعاليت كسب و كار بايد كارت هاي امتيازي وجود داشته باشند ؟ ‏زPندگي با كارت هاي امتيازي 27/36 نيازمنديهاي شاخص ها : ‏كارت هاي امتيازي مناسب و منطقي ‏مقبول و عملي ‏در Pدسترس و دست يافتني ‏قابل رسيدگي ‏با اهميت و مهم تلقي شده ‏مفيد براي يادگيري 28/36 روش انجام ارزیابی متوازن ( )BSC • تعیین اندازه سازمان • تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان • تثبیت چشم انداز • تعیین استراتژیهای سازمان • تعییین وجه های مناسب برای شرکت • تدوین اهداف استراتژیک برای جنبه های تعیین شده • تعیین عوامل حیاتی موفقیت • ایجاد مجموعه ای از معیارهای متوازن برای دستیابی به اهداف • تعیین روابط علت و معلولی مابین معیارها • تعیین حد نصابها برای معیارها • گرد آوری و تحلیل داده ها • بازنگری معیارها 29/36 توصيه هائي براي فرايند ابتدائي ايجاد كارت امتيازي : ‏پشتيباني و مشاركت ‏تركيب گروه پروژه ‏گستردگي پروژه ‏بنا كردن كارت امتيازي متوازPن بر Pاستراتژي سازمان ‏ارتباط با سيستم هاي فعلي كنترل 30/36 مطالبي در باره فرايند پيوسته به كارگيري كارت امتيازي : ‏تعيين اهداف و پايش پيشرفت ‏تعريف واضح شاخص ها و روش هاي اندازه گيري ‏توازن و رPوابط علت و معلولي بين شاخص ها ‏سيستم هاي مبتني بر IT PبرPاي پشتيباني و اراوه كارت امتيازي ‏ايجاد سازمان يادگيرنده 32/36 مسائل و مشكالت ايجاد و با كارگيري كارPت هاي امتيازي : ‏مسائل دوران انتقال ‏مسائل طرPاحي ‏مسائل مربوط به فرايند 32/36 شكست هاي مربوط به فرايند سازماني : ‏فقدان تععهد مديريت ارشد نسبت به پياده سازي روش ‏درگير كردن تعداد بسيار كمي از افراد با پروژه ‏نگهداري نظام ارزيابي متوازن در راس هرم سازماني ‏طوالني شدن فرايند توسعه ي روش ‏برخورد با روش ارزيابي متوازن به عنوان يك پروژه سيستمي ‏به كارگيري و استخدام مشاوران بي تجربه ‏استفاده از روش ارزيابي متوازن فقط به منظور جبران خدمت 33/36  BSCو مهندسيمجدد فPPPراPيندها : ‏وقتي فرايند بهبود مستمر ( )TQMبه تحقق عملكرد مورد نظر منجر نمي شود مهندسي مجدد و يا به عبارت ديگر بهبود غير مستمر فراينهاي موجود ممكن است ضروري گردد. ‏بدون داشتن راهنمائي از يك نظام ارزيابي استراتژي مهندسي مجدد نيز مانند TQMمي تواند بر فرايندهائي متمركز شود كه براي موفقيت استراتژيك حياتي نيستند. ‏مهندسي مجدد معموال به تعدادي از سنجه هاي از پيش تعيين شده در مورد صرفه جوئي در هزينه ها ختم مي شوند. BSCاز طريقتPPPعيينسPPنجه PهايمتعPددغير ماPPليدر بPPPخشارزشهاي پPPPيشنهPادياPستراPتژيهايفPPPراPيندمحوررا ارتقا داده Pو نPPتايج بPPPهتري از تPPPالشهايمهندسيمجدد بPPPدستميدهد. 34/36 روش ارزيابي متوازن و : TQM برنامه ها و ابتكارات بهبود كيفيت ,پاسخگوئي به مشتري و كارائي فرايندهاي داخلي مي توانند در بخش عملياتي منظرداخلي نظام ارزيابي متوازن گنجانده شوند.شركت هائي كه قبال نظام هاي سنجش بهبود مستمر خود را بر اساس TQMپياده كرده اند مي توانند برنامه هاي خود را در چهارچوب استراتژيك تري به نام ارزيابي متوازن حفظ كنند. BSC بPPPه Pدو روشاPثربخشيبPPPرنا مه Pهاي TQMرا ارتقا ميدهد: .1آن دسته از فرايندهائي را كه بهبود آن ها براي بهبود در موفقيت استراتژيك بيشترين اهميت را دارند تعيين مي كند. .2مديران را وادار مي كند كه نحوه ي اتصال و ارتباط فرايندهاي عملياتي با نتايج موفقيت آميز در مورد مشتريان و سهامداران را تصريح كنند. 35/36 منابع : ‏كارت امتيازي متوازن ( ) Balanced Scorecardتاليف : Nils – Goran Olve , Anna SjostrandتPPPرجمه Pعليرضا علي سPPليماني ‏سازمان استراتژي محور تاليف :رابرت اس .كاپالن و ديويد پي . نورتون ترجمه پرويز بختياري ‏سايت org . www.balancescorecard 36/36