کایزن Kaizen
اسلاید 1: Kaizen DEFINITION & PRINCIPLES IN BRIEFندا دهقاني تفتي مديريت كيفيت جامع خدمات استاد محترم : دكتر يزدان شير محمديپاييز 941
اسلاید 2: Kaizen تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است گوياي تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي 2
اسلاید 3: بعد از جنگ جهاني دوم بيشتر شركتهاي ژاپني ناچار بودنند كه فعاليت خود را از صفر شروع كنند. کایزن یک شیوة مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاههای دکتر دبلیو.ای. دمینگ و دکتر جی.ام.جوران (اساتید رشتة مدیریت در آمریکا) شکل گرفته است. ماساکی ایمایی کسی که اصطلاح کایزن را در سال 1986 ارائه داد، آن را به عنوان مداخله ي همة افراد - مدیریت ارشد، مدیران میانی، کارگران - برای بهبود و پیشرفت تعریف می‌کند.كايزن عامل اصلي و حتمي موفقيت ژاپن در مواجهه با چالشهاي دهه هاي 80 و 90 ميلادي بوده است.كايزن ديدگاهي است كه به عنوان مذهب سوم ژاپني ها فرا گرفته شده است. مقدمه3شوجی شیبا متفکر و استاد ژاپنی مدیریت می گوید :«وقتی چیزی را ایده آل می پندارید ، فرصت بهبود آن را از دست میدهید»
اسلاید 4: 4
اسلاید 5: استراتژی کایزن بر این باور است که استاندارد ها طبیعتا بصورت آزمایشی تدوین شده اند و بایستی همواره تلاشهایی برای ارتقاء انها صورت گیرد. کایزن روی تغییرات تدریجی درفرایندها تاکید می کند و در مقایسه با سایر روشهای تحول سازمانی از جمله مهندسی مجدد که تغییرات کلی را در نظر دارد بسیار کم هزینه بوده و غالبا منابع (زمان ، سرمایه ، دارائی ها و ...) قابل توجهی را مصرف نمی کند لیکن از انجایی که مشارکت تمامی پرسنل در همه سطوح سازمانی را در بر می گیرد در مجموع به تحولات شگرفی منتهی می شود. در محیطی که کایزن به یک فرهنگ و باور عمومی تبدیل شده است کارکنان در کار و زندگی با نشاط تر و با انگیزه تر هستند و همراهی با تغییرات و تعهد ، از اهداف سازمانی ميشود.ماساکی ایمایی رئیس موسسه کایزن در ژاپن در کنفرانسی که در سال 2006 در زوریخ برگزار شد درباره کایزن چنین گفت : کایزن اغلب به بهبود مستمر ترجمه می شود این عبارت دیگر برای توصیف” کایزن” کافی نیست کایزن یعنی بهبود ، هر لحظه ، هر کجا ، و برای هر کس . Kaizen5
اسلاید 6: در نگاه كايزني براي تحقق بهبود مستمر در يك سازمان بايد سه اقدام اساسي صورت بگيرد :1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند . 2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند. 3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند ( Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت ( 3Mu ) اساس اقدامات كايزن عملي را تشكيل مي دهد. 6
اسلاید 7: 7
اسلاید 8: 8
اسلاید 9: مودا به مثابه هيولايي ارزش افزوده سازمان را مي بلعد.اين هيولا گاها قابل رويت و در بسياري مواقع غير مشهود است و تشخيص آن نياز به عينك مودا بيني دارد.توليد ناب بر محور مودا ستيزي استوار است.مودا براي مشتري نهايي هيچ ارزشي توليد نمي كند.(WASTE) هیولایی به نام مودا9
اسلاید 10: مراحل اجراي كايزن عملي 1- انتخاب ناحيه نمونه 2- ايجاد و سازمان دهي گروه بهبود ( تيم كايزن ) 3- گرد آوري داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه 4- تشكيل كارگاههاي آموزشي و آشنا سازي مفاهيم و ابزارهاي بهبود5- آغاز نظام آراستگي (5S )6- شناسايي و تهيه فهرستي از مودا ( اتلاف ) ها7- تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه و ارائه راه حلهايي به صورت گروهي10
اسلاید 11: 8- انتخاب راه حل هايي كه عملي ترند 9- اعمال تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه بدون فوت وقت 10- استاندارد سازي بهبود انجام گرفته 11- اطلاع رساني به ساير همكاران در مورد موفقيت حاصله 12- ارزيابي نتايج به دست آمده براي استفاده در مراحل بعدي 13- به سراغ مشكل بعدي ميرويم 11
اسلاید 12: The Standard Work elements of a Kaizen are:Stages of the KaizenDocumentRealityPlanCountermeasuresIdentifyWasteRealityCheckMake ChangesVerify ChangeMeasure ResultsMake thisthe StandardCelebrateDo It Again Results:A new way of workStart12
اسلاید 13: روش بهبود تدريجي - كايزن Kaizenروش جهش بزرگ - نوآوري خلاقيت يا creativity مرحله ذهني نوآوري يا innovation مرحله عملي يا پياده سازي روش تركيبي - كايزن و نوآوري رويکرد تحول سازماني 13
اسلاید 14: در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد. 14
اسلاید 15: نوآوري چنانچه با استراتژي كايزن همراه نباشد،اغلب از الگوي شكل زير پيروي مي كند :مطابق شكل ، يك سيستم مبتني بر نوآوري جديد، اگر به طور مداوم نگهداري نشود و بهبود نيابد،بلافاصله بعد از استقرار رو به زوال خواهد گذاشت. innovationinnovationinnovationinnovationTime(روش جهش بزرگ – نوآوری)15
اسلاید 16: innovationinnovationinnovationkaizenkaizenاستاندارد جديداستاندارد جديداستاندارد جديدTimeروش تركيبي - كايزن و نوآوري16
اسلاید 17: بهبودزمانالگوي بهبود مستمر بهبودزمانپيش بينيواقعيالگوي رايج بهبود (نوآوري) تغيير در فناوريالگوهاي بهبود بهره وري 17
اسلاید 18: ويژگي‌هاي كايزن و نوآوري18
اسلاید 19: مزایای اصلی کایزن نست به دیگر روش‌ها ساده بودن مطالب قابلیت اجرا در کلیه سطوح سازمان جذابیت در اجرا اثربخشی بالای نتایج کم‌هزینه بودن اجرای روش در سازمان تاکید بر کار گروهی تقویت خلاقیت در پرسنل 19
اسلاید 20: هدف از تغيير بهبود مستمر ، بهره وري سازماني :ارتقای كارآئي efficiencyDoing things rightدرست انجام دادن کارهاارتقاي اثر بخشيeffectiveness Doing right thingsانجام دادن کارهای درست بهبود بهره وری productivityDoing right things rightکارهای درست را درست انجام دادن20
اسلاید 21: مديريت و كايزننظريه فايول اهم وظايف مديران را اين گونه بر مي شمارد: 1. هدايت و رهبري 2. سازماندهي 3. برنامه ريزي 4. نظارت و كنترل 5. هماهنگي از نگاه كايزن وظايف مديريت بر دو دسته اصلي تقسيم بندي مي شود :21
اسلاید 22: نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.نگهداری و بهبود 22
اسلاید 23: هر چه از سطوح بالاي مديريت به سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند، افزوده مي شود. آنچه از اين نمودار مي فهميم اين است كه مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند. آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟ مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه ، بازبيني مطالبي كه قبلا مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذراند، هيچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد.بنابر اين از نگاه كايزن، كاركنان يك سازمان همواره بايد به فكر بهبود و حفظ دستاوردهاي بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از اين نهضت بالعكس است.كايزن و سطوح مديريت23
اسلاید 24: 1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد. 2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد. 3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد. 4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد. 5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر60%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد. 6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟ 7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد. 8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد. 9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد. 10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است. اصول20 گانه مدیریت در کایزن 24
اسلاید 25: 11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد. 12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد. 13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد. 14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است. 15- ارتباط يك طرفه دستوري مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. 16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد. 17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند. 18- فراموش نكنيد كه 5S ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است. 19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد. 20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد. اصول20 گانه مدیریت در کایزن - ادامه 25
اسلاید 26: تصورات اشتباه از كايزن سيستم كايزن فقط براي كارگران است. كايزن فقط يك نقشه وطرح پيشنهادي كار است. هر بهبود در اجرا و انجام كار كايزن است. كايزن فقط بهبودهاي كوچك است.26
اسلاید 27: انواع کایزندو سطح متفاوت کایزن وجود دارد : 1- کایزن سیستم : بر بهبود کل جریان تولید تاکید دارد. این کایزنی است برای مدیران 2- کایزن فرایند : بر بهبود فرایندهای منفرد متمرکز است . این کایزنی است برای گروه های کاری و رهبران گروه روشهاي ايجاد كايزن 1- روش سيستمي 2-روش كارگاهي (Gemba) 1- روش سيسمتي: پايه ومبناي رويكرد سيستمي درالگوي چرخه ي “PDCA ” خلاصه مي شود.اين چرخه در جهت افزايش كيفيت محصول، بهبود كيفي فرآيندها و سيستم ها، چرخه اي چهار پله اي به وجود مي آورد،كه شامل برنامه ريزي،اجرا،بازرسي و اصلاح مي باشد 27
اسلاید 28: / چرخه دمینگ PDCA چرخه بهبود مستمریک تغییر در جهت بهبود طرح ریزی میشوداین تغییر در مقیاس کوچوک پیاده سازی و اعمال میشودداده های به منظور بررسی اثر تغییر اعمال شده جمع آوری و تحلیل میشودچنانچه نتایج رضایتبخش باشد این تغییرات در سطح وسیع اعمال میشودمراحل چهار گانه بالا به ترتیبی كه ملاحظه می كنید، مبنای تفكر ژاپنی ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان است. چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می شود. ادوارد دمینگ كه نظریاتش در دهه 1950 میلادی چندان مورد توجه آمریكایی ها واقع نشد، در كشور ژاپن به گرمی پذیرفته و به تدریج راهبردهای پیشنهادی وی برای بهبود كیفیت كالاهای ژاپنی، این كشور را به یكی از كشورهای پیشرفته و برتر اقتصاد جهانی تبدیل نمود ...28
اسلاید 29: سه عامل موثر بر ايجاد كايزن در رويكرد سيستمي:1- مديريت خط مشي:در مديريت سه بعدي هدف ها و خط مشي هاي سازمان بر مبناي بهبود مستمر تبيين مي شود. هر بخش سازمان اهداف قابل اجراي خود رادرنشستهاي مشابه توسط كميته راهبري كايزن در بخش مربوط مورد مطالعه قرار داده و در جهت تحقق موثر آن تلاش نمايد.2 - كنترل فرآيند:چرخه بهبود مستمر PDCA / چرخه دمینگ 3- سيستم هاي پرورش كاركنان: ارتقاء مهارتهاي مديران و كاركنان را در ارتباط با اجراي موفقيت آميز كايزن فرآهم آورده و در واقع يك فعاليت راهبردي در موفقيت اجراي كايزن است.29
اسلاید 30: 2-روش كارگاهي (Gemba)روش كارگاهي بيشتر بر روي مباحث عملياتي تاكيد دارد. در اين روش به منظور شناسايي مشكلات وتهيه ي راه حل هاي عملياتي آن ابتدا يك فهرست بازبيني از اقلام مهم مانند مواد، موجودي انبار،كالاي نيم ساخته، زمانهاي تحويل و حمل كالا، وضعيت اتوماسيون و … تهيه مي شود .اصول سه GEN در محل و بر روي كالا به صورت واقع گرايانه انجام مي شود : GEN سه حرف نخست:كلمه ي GENBA(كارگاهي) GENBUTSU (كالاي واقعي) GENJITSU(دلايل واقعي) اصول سه GEN30
اسلاید 31: ارتباطات اثر بخش (گمبا)- يكي از اصول مديريتي در كايزن مي گويد : بايد بهبود در محل اشكال و حادثه مورد بررسي قرار گيرد.- گمبای ژاپنی به معنای محل واقعی انجام کارهاست که اصطلاحا“ برای کارگاه تولید و یا هر محلی به کار می رود که عملا کارهای ارزش آفرین در آن انجام می شود . این اصطلاح معمولابراین امر تاکید دارد که بهبود واقعی فقط با تمرکز بر کارگاه و ازطریق مشاهده مستقیم شرایطی به دست می آید که کارها در آن انجام می شود.- ماساکی ایمایی یکی از محققین معروف کایزن گمباکایزن را روشی مبتنی بر عقل سلیم می داند.31
اسلاید 32: مهم ترين عاملي كه اثر بخشي بيشتر در ارتباطات و استقرار توام با موفقيت كايزن را فراهم مي آورد مطالعه ي بر روي گمبا است. گمبا مكاني است كه فعاليت واقعي در آنجا ظاهر مي شود در موسسات توليدي فعاليتهايي كه مستقيما به سود بستگي دارد،تحت تاثير سه عامل بهبود،توليد و فروش است. لذا گمبا مكاني است كه اين سه فعاليت عمده در آن انجام مي گيرد.در موسسات خدماتي گمبا مكاني است كه مشتري با آن سروكار دارد.به عبارت ديگر گمبا پنجره اي است كه از آن كيفيت كار مديريت متجلي مي گردد. 32
اسلاید 33: 33
اسلاید 34: عوامل موثر در ایجاد موفقیت آمیز کارکرد حرفه ای کایزنصرف نظر از بکار گیری هر روش و الگویی عواملی نظیر : آموزش انگیزش اجرای مناسب نظام یا سیستم پیشنهادات عملیات 5S حلقه های کنترل کیفیت QCCنقش مهمی در اجرای موفقیت آمیز کارکرد حرفه ای کایزن دارند.34
اسلاید 35: ارتقاء مهارتهاي مديران و كاركنان را در ارتباط با اجراي موفقيت آميز كايزن فرآهم آورده و در واقع يك فعاليت راهبردي در موفقيت اجراي كايزن است.دومين هدف راهبردي آموزش اين است كه مشكلات احتمالي به وجود آمده بر اثر فرآيند تغيير در سازمان را برطرف مي كند.سومين هدف راهبردي آموزش تلاش در جهت افزايش رقابت به منظور استقرار مناسب كايزن در سازمان است.چهارمين هدف راهبردي آموزش تشويق به يادگيري كايزن در ميان يكايك افراد سازمان مي باشد. آموزش35
اسلاید 36: اين حقيقت همواره مد نظر بوده است كه ارئه ي هر ايده ي جديد با هر تغييري همواره با مقاومت كاركنان روبه رو مي شود. مقاومت درتغيير رفتاري كه درافراد مشاهده مي شود،خود مي تواند عامل مثبتي باشد كه در صورت شناخت دقيق و فعال نمودن آن فضاي لازم را براي آماده سازي و پذيرش تغيير فراهم خواهد كرد.از آنجا كه كايزن انسان را عامل اصلي بهبود مي داند ، لازم است براي رسيدن به هدفهاي تعيين شده افراد به طور مناسب برانگيخته شده و به مباحث انگيزشي به طور دقيق توجه گردد. انگيزش36
اسلاید 37: متدهاي حمايتي و نافذ بودن سيستم پيشنهادات مي تواند به دو نوع تقسيم شود:در اين استراتژي از روش هاي تاثير گذاري خارجي روي افراد استفاده مي شودتا آنها را درمسير مطلوب سيستم پيشنهادات قرار دهيم.در كوتاه مدت اين گونه متدها به سرعت نتايج مثبتي را باعث مي شوند و وجود آنها در دوره ي اوليه لازم است. 2- استرا تژي جاذبه اي( كششي):عبارتست از اهداي جوايز تشويقي،حتي اگر ميزان آنها كم باشد،پرداخت آن بهتر از اين است كه اصلا وجود نداشته باشد. اثر بخشي نظام پيشنهادات1- استراتژي فشاري: 37
اسلاید 38: با فشار كار جلو نمي رود سعي كنيم جاذبه ايجاد كنيمدر نظريه ي ” Money for IDEAS “ بايد دائما در اين فكر بود كه مبالغ بيشتر و بيشتري براي تشويق پرداخت گردد. در حالي كه كايزن اساسا داراي مفهومي عكس اين نظريه است. hاستراتژي فشارياستراتژي جاذبه اي38
اسلاید 39: The 5S’s are:1. Sort2. Straighten3. Shine4. Standardize5. SustainSEIRI (تشخیص) : دسته بندي و كنار گذاشتن موارد غير ضروري از محل كارSEITON (ترتیب) : مرتب و منظم كردن اقلام ضروري به بهترين وجه ممكن كه دسترسي به آنها را درمواقع لزوم آسان نمايد.SEISO (تنظیف) : نظافت محل كار به ترتيبي كه هيچگونه گرد و غباري روي كف اتاقها و سالن ها ،ماشين آلات و تجهيزات باقي نماند.SEIKETSU (تنظیم) : نگهداري محل كار به ترتيبي كه با تكرار مرتب سازي روزانه راحتي و بهره وري حاصل شود.SHITSUKE (تکلیف) : آموزش افراد به پيروي از عادات پسنديده و نظارت اكيد بر اجراي قوانين محل كار.5S در واقع توالي و ترتيب اجراي كايزن است 39
اسلاید 40: به منظور دستیابی به الگوهای بهینه حل مسئله و ایجاد بهبود در سازمان ها ، ایجاد گروههای حل مسئله یکی از راههای مورد استفاده در سازمانهای مختلف است.در این راستا : سازمانها نسبت به ایجاد تشکل های کاری، و ایجاد فرهنگ کار گروهی اقدام نموده اند و دستاوردهای مهمی نیز کسب کرده اند.حلقه های کنترل کیفیت (QCC)40
اسلاید 41: كايزن از طريق كنترل كيفي جامع (T.Q.C)راه هاي كه مي توان از طريق آن كايزن را دنبال نمود تقريبا بيشمار است ...ولي ساده ترين راه براي تحقق كايزن مسير كنترل كيفي جامع است. در كنترل كيفي جامع اولين ومهم ترين مسئله،كيفيت مردم است.كنترل كيفي جامع با انسان آغاز مي شود. كنترل كيفي جامع،روشي آماري و سازمان يافته براي مصرف كننده است نه براي توليد كننده. كنترل كيفي جامع مشتري گراست.41
اسلاید 42: چرا T.Q.M و كيفيت اينقدر مهم است؟ساده ترين جواب براي اين سوال مطرح كردن رقابت است.شركتهاي بزرگ بين المللي، تمام تلاش خود را به كار مي برند تا كالايي را كه به مشتري ارائه مي دهند، خوشحالي و رضايت او را فراهم كند. E.Deming بنيان گذار اين پايه، كيفيت را با رضايت مشتري يكسان مي داند.كيفيت يعني هماهنگي و تطابق با نياز هاي مشتري. ژاپني ها T.Q.M را همان بهبود مستمر كيفيت مي دانند و براي رسيدن به آن پاياني را متصور نيستند ...Total Quality Management42
اسلاید 43: كايزن در فرهنگهاي مختلف - نمود عملي در زندگي مردم تصفيه قهوه در كشورهاي اسلامي قهوه سرو شده در كشورهاي خاورميانه به طور مشخصي متمايز استريختن چاي در ليوان – ازبكستاندر قوري را به دسته آن ميبندند تا هنگام ريختن نيقتدبكار گيري تاير هاي مستهلك در معبد هاي تايلند ولائوس، سبد كاغذ هاي باطله در بانكوك ، شلنگداندر قطر ، ظرفهاي علوفه مصرفي شتردر هند ، استفاده از حروف واژه RELAX روي چراغ قرمز زنجير كردن كيف پول به كمربنددر آفريقا تفاوت طبقاتي، نا امني و سرقت حفاظ هاي سيمي روي چراغ ها وتابلوهادر سودان مردم به آنها سنگ ميزدند 43
اسلاید 44: جمع آوری و تقسیم کایزن ها با مردم تمام دنیا در آینده یک فعالیت مهم خواهد بود. ایجاد فرصت برای تقسیم ایده های کوچک با همه به عنوان یک روش مشارکتی به وسیله کایزن حایز اهمیت است.نتيجه گيري پس از تجزیه وتحلیل كايزن در مييابيم كه اکثر آ نها از بعضی نیازهای روزانه سرچشمه می گیرند.به عبارت دیگر این ایده های کایزن به عنوان نتیجه به کارگیری تکراری استعدادها براساس نیاز به راحت تر، مناسب تر و دلپذیرتر ساختن زندگی ناشی می شود.هنگامی که این اتفاق میافتد فعالیت کایزن به طور غیر مستقیم از فرهنگ، مذهب و سبک زندگی ویژه ای که رایج است، تأثیر می پذیرد.امروزه نه تنها در ژاپن، بلکه در چین و مالزی انواع فعالیت های کایزنی، توسعه یافته اند. همچنین درکشورهای دورتر از ژاپن، مانند ایران و عربستان علاقه ی بسیاری نسبت به کایزن وجود دارد.کشورهای درصدد سازماندهی مجدد صنایع خویش و حذف وابستگی شان به صنايعي چون نفت هستند و به همین منظور از بنگاه ها با ترغیب و تشویق درخواست می شود تا با ایجاد نمایندگی های قوی تر در برابر شرکت های خارجی و نیز تنظیم فعالیت هایشاندر داخل مرزها به اقتصاد ملی کمک کنند.44
اسلاید 45: «من استوی يوماه فهو مغبون»هر كس كه دو روزش يكسان باشد، زيان ديده است.رسول اكرم ( ص )جمله ي كايزني :
اسلاید 46: 46
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.