کایزن و نوآوری

بسم الله الرحمن الرحیم 1 کایزن و نوآوری مدیریت کیفیت و بهره وری 2 فهرس ت کایزن مقدمه 1 3 مفهوم کایزن 2 مودا(اتالف) 3 گمبا (محل واقعی انجام کار ) استاندارد سازی در کایزن 4 3 5 3 مقد مه کایزن در زبان ژاپنی کایزن : بهبود مستمر طرز تفکر مدیران در کشورهای غربی برای تغییر عمده و نوآوری در فناوری: در کوتاه ترین زمان به آخرین مفاهیم مدیریت و روش تولید دست یابند. بیش@تر فع@الیت ه@ای بی نظ@یر م@دیران در ژاپن مانن@د کن@ترل کیفیت فراگیر ،کن@ترل کیفیت در س@طح ش@رکت ،حلق@ه ه@ای کن@ترل 4 کیفیت و روابط کار مقد مه کایزن مفهوم کایزن تمام فعالیت های زیر را پوشش می دهد: مشتری گرایی کنترل کیفی جامع علوم و تکنولوژی ربات هسته های کنترل کیفی سیستم پیشنهادها اتوماسیون نظم و مقررات محیط کار سیستم جامع تعمیرات بهره وری کامبان بهبود کیفیت تولید به موقع تولید بی نقص فعالیت های گروهی کوچک همکاری متقابل بهبود بهره وری تولید محصول جدید پیام استراتژی کایزن:حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در سازمان یا شرکت سپری نمود. یکی از بخش های 5 کایزن شکل زیر چگونگی برداشت ژاپنی از شرح وظایف شغلی کارکنان را نشان می دهد. مدیریت دو وظیفه نگهداری وضع موجود و بهبود بخشی به فرآیندها را بر عهده دارد. نگهداری وضع موجود :فعالیت هایی است که برای حفظ فناوری جاری و اقدامات مدیریتی و استانداردهای اجرایی و استقرار آن ها از طریق آموزش انجام می شود. بهبود بخشی :به فعالیت هایی گویند که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام می شود. 6 کایزن بهبود چیست ؟ یعنی کایزن و نوآوری شکل زیر طبقه بندی نگهداری ،کایزن و نوآوری رابراساس برداشتی که مدیریت ژاپنی .ازاین مفاهیم دارد ،نشان می دهد کایزن :بیانگر بهبود های کوچک است که در نتیجه تالش های هدایت .گرانه ایجاد می شود نوآوری :شامل بهبود های چشمگیر و خارق العاده در نتیجه سرمایه .گذاری کالن است 7 کایزن شکل یک برداشت مدیران غربی از نگهداری و نوآوری را نشان می دهد و در صنایعی که از تکنولوژی پیشرفته ای برخوردارند، نوع دیگری ازمدیریت شکل یک که در شکل دوم نشان داده شده است یافت می شود. بدترین ش@رکت ه@ا،ش@رکتی اس@ت ک@ه ب@ه ج@ز نگه@داری،ک@ار دیگ@ری انج@ام نمی دهن@د در این ش@@رکت ه@@ا خ@@بری از ک@ایزن و ن@وآوری نیس@ت و ه@دف خاص@ی را دنب@ال نمی کنند. شکل دو 8 کایزن کارگران سلسله مراتب مشارکت در سرپرست ها کایزن مدیریت میانی و مدیریت ارشد کارکنان ستادی بکارگیری واستفاده ازدرگیرشدن درتحقق اهداف کایزن در نقش کایزن از طریق کایزن درراستای های کاربردی پیشنهادها و دستورالعمل های برنامه ریزیفعالیت های مدیریت بهبودبخشیدنگروهی کوچک ارتباط باکارگران -استفاده از رعایت انضباطکایزن در قابلیت و حفظ روحیه در محیط کار های کارکردی باال درگیر شدن درتعیین ،نگهداریتالش های مداوم -حمایت از و ارتقای فعالیت های جهت باال بردن استانداردها گروهی قابلیت های تفهیم و آگاهیبرقراریخودی بخشی کایزن به انضباط محیط باال بردنکارکنان کار مهارت ها و یاری رساندن به ارائه پیشنهادکارایی های کارکنان جهت های کایزن شغلی از طریق 9کسب مهارت و مصمم بودن بهارائه کایزن حمایت و ارائهرهنمود برای اجرای کایزن تعیین سیاستبرای کایزن و اهداف کارکردی تحقق اهدافکایزن از طریق اعمال و ارزیابی سیاست ها ایجاد سیاستها و روش ها و ساختارهای موجه کایزن کایزن اصول بیست گانه مدیریت در کایزن: )1نگویید چرا این کار انجام نمی شود.فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید. )2در مورد مشکل به وجود آمده ،نگرانی به خود راه ندهید. )3از وضعیت موجود راضی نباشید . )4اگر مرتکب اشتباه شدید بالفاصله در صدد رفع اشتباه برآیید. )5برای تحقق هدف ،به دنبال کمال مطلوب نگردید. )6برای پی بردن به ریشه مشکالت 5بار بپرسید چرا؟ )7گمبا محل واقی رویداد خطاست. )8همیشه برای حل مشکل از داده و اطالعات کمی و به روز استفاده کنید. بالفاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. )9برای حل مشکل ، 10 کایزن )11حمایت مدیر ارشد ،منحصر به قول و کالم نیست. )12برای حل مسائل هرجا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیر دستان ابا نکنید. )13هیچ وقت دنبال مقصر نگردید. )14مدیریت دیداری و انتقال اطالعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است. )15ارتباط یک طرفه دستوری از باال به پایین مشکالت سازمان را پیچیده تر می کند. )16انسان ها توانایی های فراوانی دارند. )17تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما، ارزش افزوده ایجاد می کند. )18فراموش نکنید که 5sپایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است. 11 گروهی ،مسائل محیط کارتان را )19براساس الگوهای کار کایزن اولین گام در کایزن چرخه بهبود دمینگ ( )PDCAشامل برنامه ریزی ،اقدام ،ممیزی و اقدام اصالحی است زیرا این چرخه ،وسیله مطمئن برای تداوم کایزن و تحقق خط مشی های راهبردی برای استانداردها است. برنامه ریزی :تعیین هدف برای ایجاد بهبود اقدام :در این مرحله فعالیت های منظم برای تحقق برنامه تدوین صورت می گیرد. ممیزی :در این مرحله وضعیت جدید با شرایط پیش بینی شده مقایسه شده واثربخشی برنامه ها اطمینان حاصل می گردد. اقدام اصالحی :استاندارد های جدید و فرآیندهای موثری برای پیشگیری از وقوع مجدد مشکالت اولیه به کار گرفته می 12شود و راه را برای دستیابی به کایزن فرآیندهای کاری معموال در شروع کار بی ثبات هستند بنابراین پیش از چرخه ‏PDCAباید تمام فرآیند های جاری براساس چرخه SDCAیعنی استانداردسازی ، اقدام ،ممیزی ،اجرا استانداردسازی شوند. چرخه SDCAثبات فرآیندهای جاری را تضمین می کند در حالی که PDCAبهبود فرآیندهارا پیگیری می کند. 13 کایزن ممیزی اجرا استانداردسازی اقدام اقدام برنامه ریزی اقدام اصالحی ممیزی چرخهPDCA 14 چرخهSDCA کایزن سه اقدام اساسی در اجرای عملی کایزن: )1کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (مودا) باید حذف شوند. )2فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند (موری) باید با یکدیگر تلفیق شوند. )3آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات الزمند (مورا) به فعالیت های سازمان افزوده شوند .این حرکت ،اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن (کایزن عملی) را تشکیل می دهد. 15 کایزن مودا :به هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند ولی هیچ ارزشی ایجاد نمی کند. مودا :اتالف اتالف ناشی از تولید بیش از حد مورد نیاز اتالف ناشی از لزوم تعمیر و یا بازسازی محصول اتالف ناشی از حرکت های اضافی در محیط کار اتالف ناشی فرآیند های ناقص انواع مودا اتالف ناشی از انتظارش اتالف ناشی از نقل و انتقال اتالف ناشی از زمان 16 )اتالف( کایزن )1اتالف ناشی از تولید بیش از حد مورد نیاز: این اتالف از نگرانی های سرپرست خط سرچشمه می گیرد زیرا وی نگران مشکالتی از قبیل از کار افتادن تجهیزات ،نامناسب بودن بعضی از تولیدات و غیبت کارکنان است و برای اطمینان خاطر بیشتر از حد امکان به تولید می پردازد و به این ترتیب جلوتر از برنامه عمل می کند. این تولید منجر به اتالف های متعددی می شود که از آن جمله ، استفاده از مواد خام قبل از بروز ضرورت آن ،به هدر رفتن نیروی کار و تجهیزات ، باراضافی بر تجهیزات ، تحمیل کار اضافی بر کارکنان 17و در نتیجه : کایزن این اتالف بدترین نوع از اتالف های هفت گانه است که به آن شیطان گفته می شود. اتالف ناشی از تولید بیش از حد مورد نیاز در گمبا ،وقوع جرم نامیده می شود. این اتالف از فرضیه ها و منش های نادرست زیر است : )1استفاده از تجهیزات و ادامه تولید بدون توجه به فرآیند های بعدی )2تشویق کاربرهردستگاه به تولید بیشتر )3تولید بیش ازحد به دلیل ظرفیت بیش ازحد )4تولیدبه میزان دلخواه درهرفرآیند کاری )5نصب دستگاه های گران قیمت با توان باال 18 کایزن )2اتالف ناشی از لزوم تعمیر و یا بازسازی محصول: ضایعات و برگشتی ها از این نظر که عامل دوباره کاری و پرهزینه هستند ،در روند تولید تداخل ایجاد می کنند. تغییرات در طراحی و تولید محصول معیوب هر دو اتالف به حساب می آیند. اتالف حاصل از تغییرات مکرر در طراحی را می توان از طریق کارآمد کردن عملکرد ها ، حذف فرآیندهای غیرضروری یا سرعت بخشیدن به فرآیند تصمیم گیری ،کاهش داد. اگر طراحان ،کار خود را در همان مرحله اول خوب انجام دهند،از خواسته های مشتری به خوبی آگاه باشند و از سوی19دیگر به توانایی ها و محدودیت کایزن )3اتالف ناشی از حرکت های اضافی در محیط کار: هرحرکت فیزیکی که در ارتباط مستقیم باتولید ارزش افزوده نباشد ،غیر تولیدی است. با جابجایی و انتقال کارکنان می توان این نوع اتالف ها را کاهش داد. )4اتالف ناشی از فرآیند های ناقص : استفاده طوالنی و بیش از حد از دستگاه برای انجام کار ،توقف های غیر ضروری دستگاه برای انجام کار ،و یا روش هایی که نیاز به تصحیح دارند از جمله مصادیق اتالف در فرآیند هستند. )5اتالف ناشی از انتظار : چنانچه دست های کاربر خالی 20بماند اتالف های ناشی از انتظار کایزن )6اتالف ناشی از نقل و انتقال )7اتالف ناشی از زمان : هر جا مواد ،تولیدات ،اطالعات و مدارک بال استفاده باشند هیچ ارزش افزوده ای ایجاد نمی کنند. برای مثال در سالن تولید ،اتالف به صورت انبارش رخ می دهد ،در کار اداری ،زمانی که اطالعات روی میز یا درون رایانه منتظر تصمیم گیری یا امضا باقی بماند اتالف صورت می گیرد. 21 کایزن مراحل اجرای کایزن : )1ناحیه نمونه را تعیین کنید )2گروه بهبود را ایجاد و سازماندهی کنید )3داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه ،گردآوری کنید. )4اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم وابزارهای بهبود آشنا کنید. )5نظام آراستگی را آغاز کنید. )6مودا را شناسایی و فهرستی از آن ها را تهیه کنید. )7تحلیل علل رویداد اتالف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حل هایی را با استفاده از کار گروهی به دست آورید. 22 کایزن )9هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون اتالف وقت انجام دهید. )10بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد در آورید. )11موفقیت حاصله را به اطالع سایر همکارانتان برسانید. )12نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرد. )13به سراغ مشکل بعدی بروید. 23 کایزن گمبا محل واقعی انجام کار گمبا :محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آنجا انجام می گیرد . در تجارت :محلی که فعالیت های مربوط به ایجاد ارزش افزوده در آن انجام می گیرد . فعالیت اصلی شرکت ها برای کسب سود :توسعه یافتگی ،تولید و فروش گمبا در محیط های خدماتی به جایی اطالق می شود که مشتریان در تماس مستقیم با خدمات ارائه شده قرار می گیرند.گمبا منبعی برای استفاده از عقل سلیم و بهبودهای کم هزینه است. 24 کایزن )3مقاومت کم در مقابل تغییر )4بررسی مشکالت و تفکر درباره راه حل ها )5واقعی بودن راه حل های ساده پیشنهادی )6شکوفایی اثربخشی کارها )7اجرای راه حل با تاکید بر عقل سلیم و هزینه پایین )8لذت کارکنان از کار و رضایت از کایزن )9تفکر درباره کایزن و فرآیند بهبود ضمن انجام فعالیت های روزانه )10عدم نیاز به مدیریت ارشد برای ایجاد تغییر 25 کایزن طراحی استانداردهای )5 نوین برای پیشگیری از وقوع مجدد مشکل ریشه یابی علت و معلول )4 مراجعه به گمبا و)1 جستجوی علت وقوع مشکل قوانین طالیی مدیریت گمبا اتخاذ تصمیم موقت و )3 قطعی برای رفع مشکل گمبا 26 بازبینی تجهیزات 2) ، ابزار ،مواد و تمام موارد مرتبط با گمبا کایزن استانداردسازی در کایزن: فعالیت های روزانه سازمان معموال بر اساس فرمول توافق شده ای میان کارکنان صورت می گیرد ،هنگامی که این فرمول ها به صورتی قابل فهم و روشن ،در چهارچوبی مشخص نوشته می شوند استاندارد نامیده می شود. مدیر شرکتی که سعی در بهبودکیفیت عملکرد شرکت خودرادارد باید سطح استانداردهای محیط کار را ارتقاء دهد . مدیر دو وظیفه اساسی یعنی نگهداری و بهبود مستمر را بر عهده دارد. مدیر باید هرگونه اشتباهی در گمبا ازجمله ضایعات تولید و یامشتری ناراضی راشناسایی کند و برای جلوگیری از تکرار و27حذف نارسایی رویه های مربوطه کایزن در بازنگری استانداردها اولویت هایی نظیر کیفیت ،هزینه های عملیاتی ،تحویل ،ایمنی و شدت نارضایتی مشتری باید مورد توجه قرار گیرد. هدف از واژه استاندارد ،دو نوع استاندارد است )1:مدیریتی )2 عملیاتی استانداردهای مدیریتی :برای اداره امور کارکنان استفاده می شود و شامل بخش نامه ها ،قوانین و مقررات ،خط مشی ها ی مدیریتی ،شرح مشاغل ، قوانین مربوط به امورمالی و نظایر آن است. استانداردهای عملیاتی :شامل رویه هایی است که کارکنان برای تحقق اهداف سه گانه یعنی کیفیت مطلوب ،کاهش هزینه های تولید و تحویل به موقع 28 کایزن ویژگی های یک استاندارد : استاندارد ها بیانگر بهترین ،آسان ترین و ایمن ترین راه برایانجام عملیات هستند. استاندارد ها بهترین راه را برای حفظ دانش فنی و ایجاد- مهارت نشان می دهند. استاندارد ها ساز و کاری برای سنجش و ارزیابی عملکرد ها هستند. استاندارد ها ارتباط بین علت و معلول را مشخص می سازد. استاندارد ها پایه ای برای بهبود و نگهداری هستند. استاندارد ها پایه ای برای آموزش ارائه می دهند. استاندارد ها اساس مناسبی برای ممیزی و تشخیص به وجود می آورند. پیشگیری از خطا ها و کاهش متغیرهای استاندارد ها داده های 29 30