استراتژیک مدیریت (فرد آر. دیوید)
در نمایش آنلاین پاورپوینت، ممکن است بعضی علائم، اعداد و حتی فونتها به خوبی نمایش داده نشود. این مشکل در فایل اصلی پاورپوینت وجود ندارد.
- جزئیات
- امتیاز و نظرات
- متن پاورپوینت
برچسبهای مرتبط
امتیاز
استراتژیک مدیریت (فرد آر. دیوید)
اسلاید 1: مديريت استراتژيكارائه : دكتر احمد ورزشكارمنبع : مديريت استراتژيك فرد آر. ديويد
اسلاید 3: مقدمهتجزيه و تحليل مورديعناوين تجزيه و تحليل موردي در سياستهاي بازرگانيرهنمودهايي براي تهيه تجزيه و تحليل مورديتهيه يك مورد براي بحث در كلاستهيه يك مورد به صورت كتبيارائه يك مورد به صورت شفاهيباشگاه مديريت استراتژيكپنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي
اسلاید 4: تجزيه و تحليل موردي در سياستهاي بازرگانيدر تجزيه و تحليل موردي سياست بازرگاني وضع داخلي و خارجي سازمان شرح داده ميشود و دربارة مأموريت ، استراتژيها ، هدفهاي بلند مدت و سياستها مسألههايي مطرح ميگردد.
اسلاید 5: مراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام داد : مرحله 1شناسايي مأموريت ، اهداف و استراتژيهاي كنوني شركت.مرحله 2تدوين بيانيه مأموريت سازمان.مرحله 3شناسايي فرصتها و تهديدات خارجي سازمان.مرحله 4تهية ماتريس بررسي رقابت (CPM).مرحله 5تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (EFE).مرحله 6شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان.مرحله 7تهية ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان (IFE).مرحله 8تهية ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف و نقاط قوت (TOWS) ، ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك (SPACE) ، ماتريس گروه مشاوران بستن (BCG) ، ماتريس داخلي و خارجي (IE) ، ماتريس استراتژي اصلي ، ماتريس برنامهريزي استراتژي كمي (QSPM) . مزايا و معايب هر يك از گزينههاي استراتژيك ا برشماريد.مرحله 9تعيين هدفهاي بلند مدت و ارائه استراتژيهاي خاص. بايد هزينه پيشنهادها مشخص شود. براي هر سال مورد نظر ، اقلام هزينه روشن باشند. استراتژيهاي پيشنهادي با استراتژيهاي واقعي برنامهريزي شده به وسيله شركت مقايسه شوند.مرحله 10بايد شيوه اجراي استراتژيهاي پيشنهادي و نتايج مورد انتظار مشخص شوند. با توجه به صورتهاي مالي پيشبيني شده بايد نسبتهاي ذيربط را محاسبه كرد. يك دستورالعمل اجرايي و زمانبندي شده تهيه نمود.مرحله 11هرفهاي سالانه و سياستها را مشخص كرد.مرحله12براي بررسي و ارزيابي استراتژي ارائه شده رويههايي را ارائه نمود.
اسلاید 6: پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل مورديبايد تجزيه و تحليل موردي و ارائه آن را به عنوان يك محصول مورد توجه قرار داد بهگونهاي كه يك مزيت رقابتي آن را از تجزيه و تحليل موردي ساير دانشجويان متمايز و ممتاز نمايد.بايد مدتها پيش از زمان ارائه مطلب آماده بود تا وقت كافي براي انديشيدن و تمرين وجود داشته باشد. مسامحه و تعلل جايز نيست.بايد پيوسته مجموعهاي از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار است ابراز گردد پرسشهايي را مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برآمد.اگر نتوان ديدگاهي را به خواننده منتقل كرد ، حتي بهترين عقايد هم هيچ فايدهاي نخواهد داشت. بنابراين ، به هنگام دست يافتن به عقيدهها و نظريههاي جديد بايد جهت ارائه هر چه بهتر آنها انديشيد.بايد نسبت به همكلاسيها و افراد موجود در كلاس يك نگرش مثبت داشت. بايد درصدد حل مسائل برآمد و نبايد با آنها ستيز كرد.بايد با ديدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزشها و توقعات يا انتظارات وي احترام گذاشت.
اسلاید 7: از آنجا كه درس ساستهاي بازرگاني در زمرة آخزين درسهاي تحصيلي ميباشد ، در صورت نياز در زمينهها يا رشتههاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت.امكان دارد ساير دانشجويان در زمينههاي عملي و اجرايي از تواناييهاي خاص برخوردار باشند كه بتوانند نقاط ضعف شما را از بين ببرند. بنا براين ، يك روحيه همكاري بوجود آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد.موردي را كه ميخواهيد به كلاس ارائه كنيد چندين بار بخوانيد تا مبادا چيزي از قلم افتاده باشد.هنگامي كه به عنوان يك گروه يك تجزيه و تحليل موردي تهيه ميكنيد ، به صورت چند تيم جداگانه درآييد تا هر تيم به مسائل داخلي و خارجي شركت مورد نظر بپردازد. هر تيم بايد گزارش كار خود را به عنوان يك مقاله جداگانه بنويسد و سپس نسخهاي از آن را به ساير اعضاي گروه بدهد.در پايان هر نشست گروهي ، تكليف هر يك از گروهها براي نوبت و نشست بعدي تعيين شود.با نشاط و شاداب باشيد.
اسلاید 8: روي نقاط قوت هر يك از اعضاي گروه حساب كنيد ؛ به افراد ، با توجه به نقاط قوتشان كارهايي را واگذار نماييد.براي خود و اعضاي تيم هدفهايي را تعيين نماييد ؛ بودجه تأمين اين هدفها را مشخص كنيد.با كتابخانه دوستي صميمي شويد.روح همكاري و نگرش مثبت را تقويت كنيد و اعضاي گروه را تشويق به مشاركت وتعامل نماييد. در مورد قضاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد.در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خلاق و نوآور باشيد.براي كاركردن آماده باشيد. گاهي ايجاب ميكند كه بيش از سهم خود كار كنيد. آن را با آغوشي باز بپذيريد و هر آنچه از دستتان برميآيد انجام دهيد تا موجب حركت هر چه يشتر تيم شود.در موردي كه در دست داريد به گونهاي بينديشيد كه گويا در دنياي واقعي در حال رخ دادن است ؛ مبادا تجزيه و تحليل موردي را به يك فرايند مكانيكي تبديل نماييد (آن را تا آن اندازه كوچك كنيد).
اسلاید 9: براي شناسايي نقصها و عيبهاي كوچك در تجزيه و تحليل موردي و براي هر چه بهتر آماده شدن جهت پاسخگويي به پرسشهايي كه در حين ارائه سخنراني مطرح خواهد شد ، در گروه كسي را تعيين نماييد كه به صورتي فعال نقش ايفا كند تا شما را از همه نقاط ضعف خود آگاه نمايد.وقت زيادي صرف گردهماييها و نشستها نكنيد ، براي هر نشست دو ساعت وقت كافي است.يكي از هدفهاي تجزيه و تحليل موردي اين است كه افراد را قادر سازد بتوانند با رويارويي با شرايط مبهم و سردرگم بهتر فكر كنند ؛ مبادا مستأصل شويد و بدانيد كه هيچ گاه يك پاسخ به عنوان بهترين پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت.روي ديدگاههاي خود تأكيد كنيد و آن را به گوش شنوندگان برسانيد و سپس آرام بنشينيد. به ديدگاههاي ديگران گوش بدهيد و سعي كنيد سير انديشه آنها را دنبال نماييد ؛ به جريان بحث گروهي توجه كنيد و دقت نماييد كه در چه زماني وقت آن مناسب است كه يك بار ديگر ديدگاه خود را مورد تأييد قرار دهيد. هيچ نيازي نيست كه گفتههاي خود را تكرار كنيد ، مگر اينكه جاي ابهامي وجود داشته باشد يا كسي تقاضاي تكرار نمايد.
اسلاید 10: علائم و نشانهها را به جاي علتها نگيريد ؛ خيلي زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته باشيد كه احتمال دارد اطلاعات موجب گمراهي يا تعارض شود و اينكه شايد اين اطلاعات نادرست باشند.براي تهيه برنامههاي خلاق ، با ثبات و معقول از پاي ننشينيد و بكوشيد چنين برنامههايي را تدوين نماييد ؛ خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد.به هنگام استفاده نمودن از روشهاي كمّي براي تجزيه و تحليل داراي اعتمادبه نفس باشيد. اصولا اين روشها بصورت فطري پيچيده و مشكل نميباشند. در سايه تمرين ميتوانيد به خوبي از عهده آنها برآييد.دقت نماييد كه سبك نگارش شما روان ، سليس و رسا باشد ؛ جملهها دقيق ، كوتاه ، روشن و درست باشند.در صورت امكان باطراوت و شاداب باشيد. گاهي موضوع استيصالآور ميشود ، ولي در هر جا امكانپذير است آن را از حالت كسالتآور خارج كنيد. هنوز چند سال طول ميكشد تا اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد.ماشيننويس بايد بسيار حرفهاي و از نظر ويراستاري ماهر باشد. هيچ يك از اين كارها را به تنهايي انجام ندهيد.
اسلاید 11: از نظر نگارش و تهيه امور فني از هيچ كوششي فروگذار نكنيد. جدولها ، نمودارها و شكلهاي تميز و عالي تهيه كنيد. تصويرها و رنگها جذاب باشند. مبادا نمودارها و شكلها كثيف و خطخورده باشند !هنگامي كه مواردي را بصورت گروهي ارائه مينماييد مبادا تفاوتهاي شخصي موجب اختلاف شود. اگر چنين وضعي پيش آيد بايد به علت آن پيبرد و هرچه زودتر آن را مرتفع نمود.مبادا فراموش كنيد كه هدف آموزش است ؛ در زمينههايي كه آشنايي كمتري داريد ، كند و كاو نماييد.به جزييات توجه زيادي بنماييد.درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائه شده به صورت كامل (واقعي) بينديشيد. هميشه نتايج تصميمات روشن نيست. اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر ميگذارند.هر چه سريعتر مطالب را يادداشت كنيد (پيشنويس تهيه نماييد).هر چه را كه ساير اعضاي گروه مينويسند ، بخوانيد ، دربارة اين مطالب نظرات خود را (به صورت مكتوب) ارائه نماييد. اين امر باعث ميشود كه تمام جنبههاي فرايند تهيه تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود.
اسلاید 12: براي چنين پرسشهاي اصولي يا زيربنايي ، مانند چه ، چهزماني ، كجا ، چرا و چگونه پاسخهاي مقتضي تهيه نماييد.رمز موفقيت در سازگاري و انعطافپذيري است ؛ خلاق و نوآور باشيد.تنها به بيان نسبتها و ارائه اعداد و ارقام اكتفا نكنيد. بلكه در مورد روندهاي ارائه شده عقايد و نظراتي را ارائه نموده و به نتيجههايي برسيد. درباره اهميت اين اعداد و ارقام براي شركت داد سخن بدهيد.با ارائه دادههاي واقعي (هر كجا امكانپذير است) گفتههاي خود را مستدل نماييد و نوع قضاوت خود را مورد تأييد قرار دهيد.داشتن نظم و ترتيب يك مزيت واقعي است ؛ تجزيه و تحليل موردي شما بايد همانند يك كار تخصصي و حرفهاي جلوه كند.تجزيه و تحليل شما بايد (تا آنجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد.يك تصوير بيش از هزار گفته دارد و يك تصوير خلاق به شما بالاترين نمره را (در كلاس درس) خواهد داد.پيش از ارائه مقاله اجازه بدهيد كس ديگري آن را بخواند و مورد نقد قرار دهد.
اسلاید 13: بر بخشهاي «گزينش استرتژيها و اجراي آنها» تأكيد كنيد. يك اشتباه متداول اين است كه در ارائه مقاله وقت بسيار زيادي را صرف بررسي عوامل داخلي و خارجي شركت مورد نظر خود مينمايند. هميشه به ياد داشته باشيد كه اصل قضيه در ارائه مقاله همانا بخشهاي مربوط به گزينش استراتژيها و جنبههاي اجرايي آنها ميباشد.براي شناسايي اعضاي گروه خود از هيچ نوع كوششي فروگذار نكنيد. اين امر باعث ميشود كه در گروه هيچ چيز پنهان نماند و عقايد و نظريهها بهتر رد و بدل شود. براي ايجاد اين روابط وقت و تلاش لازم صرف نماييد.نسبت به كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي سازنده بنماييد. مباد بحث گروه را تحتالشعاع ديدگاه خود قرار دهيد. شنونده خوبي باشيد و در گروه مشاركت فعال بنماييد.از اشتباهات و ضعفهاي گذشته درس بگيريد. با توجه به جنبههاي ضعف ديگران در تجزيه و تحليل موردي ارائه مطالب درصدد رفع عيبهاي خود برآييد.از روشهاي مثبت و كارهاي موفقيتآميز همكلاسان درس بگيريد.با ملاحظه ، متكي به نفس ، قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد.
اسلاید 14: بخش اوليك تصوير كليمديريت استراتژيك :
اسلاید 15: فصل 1ماهيت مديريت استراتژيكعناوين مديريت استراتژيك چيست؟اصطلاحات كليدي در مديريت استراتژيكالگوي مديريت استراتژيكمزاياي مديريت استراتژيكاصول اخلاقي و مديريت استراتژيكمقايسه استراتژيها در سازمانهاي تجاري و نظاميمورد جامع و تمرينهاي تجربي
اسلاید 16: مديريت استراتژيك چيست ؟زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت ميكردند. اين دو رئيس تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ، در آنجا چادر بزنند و دربارة ادغام اغحتمالي دو شركت به بحث بپردازند. اين دو نفر در نقطهاي دوردست در دل جنگلهاي انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند كه يك خرس قهوهاي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و خرناس ميكشد.اولين رئيس به سرعت يك جفت كفش ورزشي از كيف دستي خود بيرون آورد. دومين رئيس گفت : «جناب ، شما نميتوانيد از اين خرس تند تر بدويد.» رئيس اول پاسخ داد : «شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم ، ولي ترديدي ندارم كه ميتوانم تندتر از شما بدوم!» اين داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه ميكند.
اسلاید 17: تعريف مديريت استراتژيك :ميتوان مديريت استراتژيك را بدينگونه تعريف كرد : هنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفهاي چندگانه كه سازمان را قادر ميسازد به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد.مراحل مديريت استراتژيك :فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله ميشود :تدوين استراتژيها اجراي استراتژيهاارزيابي استراتژيها
اسلاید 18: مزاياي مديريت استراتژيكامكان عمل به شيوهاي خلاق و نوآورداشتن ابتكار عملتوان اعمال نفوذتدوين استراتژيهاي مناسب
اسلاید 19: 1234شناخت شرايط محيط و خودمان مشخص شدن هدف ، جهت و شيوه فعاليت مان فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته همه بخش ها و اعضاي سازمان در موفقيت آن فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود مزایای استراتژی5سازمان را برای آینده آماده می سازد
اسلاید 20: واژه هاواصطلاحات
اسلاید 21: چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه درباره ی آینده و تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یادگیری جمعی و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ، جهت دهد.چشم اندازتعریف چشم انداز چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه ، تحقق پذیر و جذاب برای سازمان
اسلاید 22: بیانیه ماموریتسند تمایز سازمان ازسایر موسسات.
اسلاید 23: ماموریت / رسالت منظور اساسی و منحصر به فردی است که سازمان را از موسسات مشابه متمایزمی سازد و دامنه عملیات آن را بر حسب نتیجه و بازار تعیین می نماید .
اسلاید 24: فلسفه سازمان بیانیه فلسفه سازمان که غالبا “مرام” نامیده میشود معمولا همراه رسالت است یا بخشی از آن ظاهر می شود .فلسفه سازمان باورهای بنیادی ارزشها و رجحان های فلسفی را بازتاب میدهد یا بطور ضمنی بیان می کند .
اسلاید 25: اهدافمقصدهایی که سازمان می خواهد با وجود وفعالیت خود بدانها دست یابد و نقاطی است که کوششها معطوف رسیدن به آن است .
اسلاید 26: هدفهای بلند مدتنتایجی که سازمان در یک دوره پنج ساله تعقیب میکند .
اسلاید 27: هدف های سالانه نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله ( هدفهای ( هدفهای کوتاه مدت هستند که سازمان برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد با ویژگیهای: قابل سنجش، کمی ، چالشگر ، واقعی سازگار با سایر هدفها ، دارای ضرب الاجل ، قابل دسترس ، تمرکزرقابتی ، نتایج کلیدی و معیار .)
اسلاید 28: استراتژی ابزاری است که سازمان میتواند بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد ( طرح واحد ، همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط میسازد و به نحوی طراحی شده است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود )
اسلاید 29: تعريف برنامه ريزي استراتژيك : به طور اساسي برنامهريزي استراتژيك يا راهبردي “ كوششي سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنايي و اجراي اقدامات زيربنايي است كه ماهيت فعاليت يك سازمان را در موقعيت محيطي و در ارتباط با ديگر سازمانها در چارچوب قانون نشان ميدهد و آن عبارت از مجموعه تصميمات و فعاليتهايي است كه از تنظيم و اجراي استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف يك سازمان ناشي شده باشد“.
اسلاید 30: مدیریت استراتژیکفرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق،ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد(مجموعه تصمیمات وفعا لیتهای موجد صورتبندیواجرای استراتژی طراحی شده برای نیل به هدفهای سازمان )
اسلاید 31: مدیریت استراتژیکمدیریت استراتژیک علم و هنر تدوین , اجرا و ارزیابی تصمیمات کلان (جامع)که سازمان را قادر می سازد به مطلوبیت های بلند مدت خود دست یابد مدیریت استراتژیک عبارت است ازدوراندیشی تحول گرا ی اقتضایی با تاکید بر شناخت محیط وتاثیر گذاری بر آن برای تحقق رسالت سازمانیمدیریت استراتژیک، روندی پیوسته و تعاملی است که هدف آن حفظ تناسب و هماهنگی کلیت سازمان با محیط اطراف آن می باشد
اسلاید 32: نهادی کردن استراتژییعنی استراتژی بر زندگی روزمره سازمان اثر گذار باشد.
اسلاید 33: استراتژی اصلی برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای عمده ای است که سازمان قصد دارد توسط آنها در یک محیط پویا به هدفهای بلند مدت خود دست یابد .
اسلاید 34: سیاست سیاست ابزاری است که بدان وسیله میتوان به هدف سالانه دست یافت . همچنین رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای دستیابی به هدفهای اعلام شده رعایت میکند . ( هنگام تصمیمگیری از سیاستها به عنوان رهنمود استفاده میشود و همچنین سیاستها تعیین کننده شرایط روز مره و تکراری سازمان می باشد)
اسلاید 35: خط مشی هاخط مشی ها رهنمود هایی هستند که برای راهنمایی تفکر تصمیم و اقدامات مدیران و فرستادن آنها در اجرای استراتژی سازمان تدوین میشوند .
اسلاید 36: برنامه ریزییک پل لازم و ضروری استکه بین حال وآینده زده میشود و احتمال دستیابی به هدفهای موردنظر را بالا می برد .
اسلاید 37: انعطاف دربرنامه ریزی بدین معنی که سازمان یک برنامه پنج ساله برای عملیات آینده خود تدوین وبطور سالانه آن را بهنگام مینماید .
اسلاید 38: نیمرخ سازمان وضعیت کمی وکیفی، مالی، انسانی فیزیکی ، اطلاعاتی ، فن آوری و سایر منابع در دسترس سازمان راتصویر می کند .
اسلاید 39: فرصتیک موقعیت مطلوب عمدهدر محیط سازمان
اسلاید 40: تهدیدیک موقعیت نا مطلوب عمدهدر محیط سازمان
اسلاید 41: قوتمنبع ، مهارت یا مزیت دیگریاست، نسبت به رقبا و نیازهایبازار، که سازمان در آنها کارمیکندیاخواهد کرد.(شایستگی ممتاز )
اسلاید 42: ضعفیک محدودیت یا کمبوددر منابع مهارتها و تواناییهااست که جدا مانع عملکرداثر بخش می شود.
اسلاید 43: فصل 2استراتژيها در عملعناوين انواع استراتژيهااستراتژيهاي يكپارچگياستراتژيهاي متمركزاستراتژيهاي تنوعاستراتژيهاي تدافعيرهنمودهايي براي اجراي استراتژيهاادغامها و خريدهاي استقراضياستراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر مديريت استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي
اسلاید 44: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک
اسلاید 45: هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي اصلي قرار ميگيرد. با توجه به موقعيت شركتها ميتوان جايگاه آن را تعيين كرد. همانگونه كه نمودار ذيل نشان ميدهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد قرار دارد. موضع رقابتي و رشد بازار ، براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ، استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت مناسب است و ميتوان آنها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است و ما نيز آن را قبلاً در جدول SWOT بصورت همزمان براي شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم.11. ماتريس استراتژي اصلي (GSM)رشد سريع بازارتوسعه بازاررسوخ در بازارتوسعه محصوليكپارچگي عمودي به بالايكپارچگي عمودي به پايينيكپارچگي افقيتنوع همگونتوسعه بازاررسوخ در بازارتوسعه محصوليكپارچگي افقيواگذاريانحلالSO تهاجمي توسعهWO محدوديتها محافظه كارانهرشد كند بازارموقعيترقابت ضعيفWT مسائل و مشكلات دفاعيموقعيترقابت قويتنوع همگونتنوع افقيتنوع ناهمگونمشاركتكاهشتنوع همگونتنوع افقيتنوع ناهمگونواگذاريانحلالST رقابتي1234شركتي كه در خانه شماره 1 از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد
اسلاید 46: استراتژيهاي گوناگون : تعريف و نمونهنمونهتعريفاستراتژيشركت تلفن و تلگراف آمريكا در 1997 ، 45 فروشگاه افتتاح كرد و نا آنها را «خدمات تلفن و تلگراف آمريكا» ناميد.به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر سيستم توزيع يا خرده فروشييكپارچگي عمومي به پايينشركت «متل 8» يك توليد كننده مبلمان را خريداري كرد.به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر عرضهكنندگان مواد اوليهيكپارچگي عمومي به بالابانك «فرست يونيون» بانك «فرست فيدلتي» را خريداري نمود.به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركتهاي رقيبيكپارچگي افقيشركت بيمه جانسون بر تعداد نمايندگيهاي خود در مكزيك افزود و آنها را به دوبرابر رسانيد.بالابردن سهم بازار براي محصولات يا خدمات كنوني از مجراي افزايش تلاشهايي كه در زمينه بازاريابي انجام ميشودرسوخ در بازارشركت «انهيوز- بوش» بزرگترين شركت نوشابهسازي مكزيك به نام «گروپومودلواس آ» را خريداري كرد.عرضه خدمات و محصولات كنوني به مناطق جغرافيايي جديدتوسعه بازارشركت خودروسازي فورد در خارج از بنگاههاي معاملاتي و فروشگاهها ، براي ارائه خدمات پس از فروش واحدهاي تازهاي داير كرد.بالابردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به محصولات و خدمات كنوني يا عرضه نوع جديد آن محصولات و خدماتتوسعه محصول
اسلاید 47: نمونهتعريفاستراتژيشركت والت ديسني براي خانوادهها و نوجوانان محوطههاي سرپوشيده جديدي با فنآوريهاي بسيار پيشرفته ساخت و افراد ميتوانستند در اين مكانها به مسابقههاي الكترونيكي و بازيهاي مربوط به موتور يا خودرو سواري (شبيهسازي شده) بپردازند. نخستين مجموعه از اين گونه در 1998 در اورنالدو، فلوريدا گشايش يافت كه مساحت آن به 100هزار فوت مربع ميرسيد.افزودن محصولات و خدمات جديد ولي مرتبطتنوع همگونشركت «ميسيز» كه در زمينه امور بانكي و بيمه در بريتانيا فعاليت ميكند يك شركت نرمافزار مواقبتهاي بهداشتي را به نام «سيستم رايانه مديك» خريداري كرد.افزودن محصولات و خدمات جديد و غيرمرتبطتنوع ناهمگونبانك «فرست يونيون» شركت «ويت فرست وچر سينگر» را خريداري كرد.افزودن محصولات و خدمات جديد و غيرمرتبط براي مشتريان كنونيتنوع افقيشركتهاي «لوسنت تكنولوژيز» و شركت «ان وي فيليپس الكترونيكز» شركت جديدي بهنام «ارتباطات مصرف كننده فيليپس» تشكيل دادند تا بدان وسيله تلفن را توليد و عرضه كنند.يك يا دو شركت تشكيل يك سازمان جداگانه ميدهند تا به هدفهاي مشترك خاصي دست يابندمشاركتاستراتژيهاي گوناگون : تعريف و نمونه
اسلاید 48: نمونهتعريفاستراتژيبانك «ولزفارگو» بين سالهاي 1996 و 1997 از ميزان مشاغل موجود 12600 شغل كاهش داد.گروهبندي جديد در هزينه و دارايي براي معكوس كردن سير نزولي فروش و سودكاهششركت «ريتون» واحد توليد كننده لوازم خانگي به نام «امانا» را به مبلغ 750 ميليون دلار به شركت «گودمن هولدينگ» فروخت.فروش يك واحد مستقل يا بخشي از يك سازمانواگذاريشركت «ريبال» تمام داراييهاي خود را به فروش رسانيد و فعاليتهاي خود را پايان داد.با توجه به ارزش يكايك داراييها ، فروش تمام داراييهاي شركتانحلالاستراتژيهاي گوناگون : تعريف و نمونه
اسلاید 49: ادغامها و خريدهاي استقراضياز جمله استراتژيهاي بسيار متداول اين است كه دو شركت در هم ادغام ميشوند يا يك شركت ، شركت ديگري را ميخرد. مقصود از خريد يك شركت اين است كه يك سازمان بزرگ يك سازمان كوچكتر را خريدار مينمايد يا عكس اين داستان اتفاق ميافتد. مقصود از ادغام شركتها اين است كه دو سازمان با اندازههاي همانند يكي ميشوند و به صورت يك شركت درميآيند.
اسلاید 50: براي ادغام و خريد شركتها دليلهاي زيادي برشمردهاند ؛كه از آن جمله عبارتند از :استفاده بهينه از ظرفيت موجوداستفاده بهينه از نيروي كار موجودكم كردن نيروهاي ستادي مديريتاستفاده از پديدهاي به نام «صرفهجويي به مقياس»يكنواخت كردن روند فروشهاي فصليدسترسي بهتر به عرضهكنندگان ، شركتهاي پخش ، مشتريان ، محصولات و بستانكاران جديدبهكارگيري فنآوري جديدكاهش دادن بدهيهاي مالياتي
اسلاید 51: خريدهاي استقراضيمقصود از خريدهاي استقراضي اين است كه شركتي سهام عمده شركت ديگر را ميخرد و براي بازپرداخت وامهاي گرفتهشده داراييهاي خريداريشده را به گرو يا رهن ميگذارد.
اسلاید 52: استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتراستراتژيهاي رهبري هزينههااستراتژيهاي تمايزاستراتژيهاي متمركززنجيره ارزشمزيت رقابتي كشورها
اسلاید 53: نتيجه ادعاي هر روش مديريت اين است كه عملكرد سازمان را بهبود بخشد. بويژه در مورد مديريت استراتژيك اين وضع بسيار صادق است. مديران و كاركنان با استفاده از اصول و مفاهيم مديريت استراتژيك ميتوانند فعاليتها و اولويتهاي سازمان را بهتر درك كنند. مديريت استراتژيك اين مكان را به وجود ميآورد كه سازمان از كارآيي بيشتري برخوردار شود و مسئله مهمتر اين است كه ، روش مزبور براي شركت اين امكان را به وجود ميآورد كه كارها را به شيوهاي اثربخش انجام دهد. با وجود اين ، مديريت استراتژيك نميتواند موفقيت سازمان را تضمين نمايد. فرايند مزبور به سازمان اين امكان را ميدهد كه در تصميمگيريها ابتكار عمل به خرج دهد و نوآور باشد (و نه اينكه در برابر كنشها واكنش نشان دهد و به صورت انفعالي عمل نمايد).
اسلاید 54: بخش دومتدوين استراتژي
اسلاید 55: فصل 3مأموريت سازمانعناوين كار يا فعاليت ما چيست ؟اهميت مأموريت سازمانماهيت مأموريت سازماناجزاي تشكيل دهنده مأموريت سازمانتهيه و ارزيابي مأموريت سازمانتمرين تجربيارزيابي مأموريت سازمان
اسلاید 56: پدر مديريت نوين دراكــر ميگويد كه طرح اين پرسش : «فعاليت ما چيست؟» مترادف با پرسش اين سؤال است : «مأموريت ما چيست؟» «بيانيه مأموريت سازمان» جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز ميشود و آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است. با استفاده از مأموريت سازمان ميتوان به اين پرسش اساسي يا اصلي پاسخ داد : «فعاليت ما چيست؟» اصولا مأموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان گردد ميتواند هدفهاي بلند مدت را تعيين و استراتژيها را تدوين نمايد.كار يا فعاليت ما چيست ؟
اسلاید 57: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک
اسلاید 58: اجزاي تشكيل دهنده مأموريت سازمان مأموريتهاي سازمانها ، از نظر حجم ، محتوا ، شكل و پرداختن به جزئيات با هم متفاوتاند. بيشتر كارشناسان و افراد صاحبنظر در مديريت استراتژيك چنين ميپندارند كه مفاد مأموريت سازمان بايد داراي نه ويژگي برجسته باشد (از نه جزء مهم تشكيل ميشود). از آنجا كه ، اغلب مأموريت سازمان بيش از ساير فرايندهاي مديريت استراتژيك به چشم ميخورد و همگان از آن آگاه ميشوند ، پس مهم اين است كه در بر گيرندة همة نه جزء اصلي بشود .با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زير پاسخ داد :مشتريان : مشتريان شركت چه كساني هستند؟محصولات يا خدمات : محصولات و خدمات عمده شركت چيست؟
اسلاید 59: بازارها : از نظر جغرافيايي ، شركت در كجا رقابت ميكند؟فنآوري : آيا شركت از پيشرفتهترين فنآوريها استفاده ميكند؟توجه به بقا ، رشد و سودآوري : آيا شركت براي رشد و سلامت مالي از تعهد لازم برخوردار است؟فلسفه : باورها ، ارزشها ، آرزوها و اولويتهاي اخلاقي اصلي شركت چيست؟ويژگي ممتاز : شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟توجه به تصور مردم : آيا شركت نسبت به مسائل اجتماعي ، جامعه و محيطي واكنش مناسب نشان ميدهد؟توجه به كاركنان : آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي شركت به حساب ميآيند؟
اسلاید 60: بيانيه مأموريت1. مشتريان ما بر اين باوريم كه پيش از هر چيز در برابر پزشكان ، پرستاران ، بيماران ، كادران و ساير كساني كه از محصولات و يا خدمات ما استفاده ميكنند ، مسئول هستيم.(جانسون اند جانسون)2. محصولات يا خدمات محصولات اصلي شركت آماكس از اين قرار است : فلزات ، زغال سنگ ، سنگآهن ، مس ، روي ، سرب ، نفت و گاز ، پتاسيم ، فسفات ، نيكل ، تنگستن ، نقره ، طلا و منگنز.(آماكس) استفاده از اين مواد خام محصولاتي با كيفيت بسيار بالا توليد و به جامعه عرضه ميكند؛ همچنين شركت ميكوشد محصولات و خدمات پس از فروش را به قيمتهايي معقول به جامعه مصرفكننده عرضه نمايد.(شركت نفت استاندارد)3. بازارها ما با تمام توان ميكوشيم شركت كرنينگ گلاس را در صحنه رقابت جهاني موفق كنيم.(شركت كرنينگ گلاس) ما بيشتر توجه خود را به بازارهاي امريكاي شمالي معطوف ميكنيم ، اگر چه ميكوشيم هيچگاه فرصتهاي جهاني را هم از دست ندهيم.(بلاكوي)نمونههايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازماني
اسلاید 61: 4. فنآوري شركت كنترل ديتا در زمينه تكنولوژي رايانه و الكترونيك در دو زمينه كلي فعاليت ميكند : سختافزارهاي مربوط به رايانه و خدماتي در زمينه انجام محاسبات كه شامل محاسبه ، اطلاعات ، آموزش و امورمالي ميشود.(كنترل ديتا) در يان زمينه فنآوري متداول اين است كه روي قطعههاي بسيار ريز يك لايه يا پوشش گذاشته شود.(ناشوها)5. توجه به بقا ، رشد و سودآوري از اين نظر شركت عمليات خود را با احتياط انجام ميدهد و ميزان سود و رشد خود را بهگونهاي تنظيم مينمايد كه در نهايت موفقيت هوور تضمين شود.(هووريونيورسال) اشاعه خدمت براي ترويج دانش و تأمين نيازهاي مربوطه در سراسر دنيا. شركت با چشمداشتي به سودي منصفانه ، ميكوشد اطلاعاتي ارزشمند گردآوري ، آنها را ارزيابي ، پردازش و به سراسر جهان توزيع نمايد ، بهگونهاي كه منافع مشتريان ، كاركنان ، نويسندگان ، سرمايهگذاران و جامعه تأمين شود.(مكگرا- هيل)6. فلسفه ما بر اين باوريم كه توسعه انسان از ارزشمندترين هدفهاي تمدن است و استقلال ميتواند بهترين شرايط براي رشد و تقويت تواناييهاي انسان فراهم آورد.(شركت سان) همه فلسفه «ماري كي» در اين جمله خلاصه ميشود- اين فلسفه بر اساس يك قاعده طلايي قرار دارد. تقويت روح مشاركت و توجه به مكاني كه افراد بتوانند دانش كسب كنند ، تجربه بياموزند و وقت خود را با مسرت و خوشي بگذرانند.(لوازم آرايش ماريكي)
اسلاید 62: 7. ويژگي ممتاز شركت «كراون زلرباخ» متعهد است كه ظرف هزار روز به اتكاي انرژي فزاينده و تواناييهاي خلاق و سازنده كاركنان خود ، جهشهاي بلندپروازانهاي در بازار رقابت بنمايد.(كراون زلرباخ)8. توجه به تصور مردم در امر حفظ محيط زيست همگام با همه مردم دنيا گام برداشتن و در اين زمينه احساس مسئوليت كردن.(داو كميكال) مشاركت در تقويت بنيانهاي اقتصادي جامعه و به عنوان يك شهروند خوب انجام وظيفه نمودن در سطح ايالتي ، محلي و در همه كشورهايي كه در آنجاها به فعاليت ميپردازيم.(فايزر)9. توجه به كاركنان شناسايي ، آموزش دادن ، ايجاد انگيزه ، دادن پاداش و حفظ و نگهداري كاركناني كه از نظر توانايي ، اخلاق و تعهد به سازمان داراي ويژگي ممتاز هستند و سپس تهيه محيط كار ، رهبري عالي ، جبران خدمت بر مبناي عملكرد ، اجراي برنامهاي جالب از نظر مزاياي حاشيهاي ، دادن فرصتهاي مناسب جهت رشد و تأمين امنيت شغلي براي كاركنان.(شركت واچوويا) دادن حقوق ، پاداش و مزاياي حاشيهاي به كاركنان و نيز دادن فرصتهاي مناسب به افرادي كه در مناطق مختلف جغرافيائي مشغول به كار هستند و سهيم كردن آنها در عمليات شركت كه از كارايي بسيار بالايي برخوردار است.(شركت گاز و برق)
اسلاید 63: اركان اصلي مأموريت مشتريان محصولات يا خدمات بازارها فنآوري توجه به بقاء رشد و سودآوري فلسفه ويژگيهاي ممتاز توجه به تصور مردم توجه به كاركنان
اسلاید 64: فصل 4بررسي عوامل خارجيعناوين ماهيت بررسي عوامل خارجينيروهاي اقتصادينيروهاي اجتماعي ، فرهنگي ، بومشناسي و محيطينيروهاي سياسي ، دولتي و قانوني نيروهاي فنآورينيروهاي رقابتيمنابع اطلاعات خارجيابزارها و روشهاي پيشبينيتجزيه و تحليل رقابت : الگوي مبتني بر پنج نيروي پورترتجزيه و تحليل صنعت : ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)
اسلاید 65: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک
اسلاید 66: رابطه بين نيروهاي خارجي و سازماننيروهاي اقتصادينيروهاي اجتماعي ، فرهنگ ، بومشناسي و محيطينيروهاي سياسي ، قانوني و دولتينيروهاي فنآورينيروهاي رقابتيشركتهاي رقيبعرضهكنندگان مواد اوليهتوزيعكنندگانبستانكارانمشتريانكاركنانجوامعمديرانسهامداراناتحاديههاي كارگريدولتشوراهاي تجاريگروههاي ذينفع خاصمحصولاتخدماتبازارهامحيط طبيعيفرصتها وتهديداتيك سازمان
اسلاید 67: از ديدگاه پورتر ، در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله پنج عامل به شرح زير تعيين ميشود :هم چشمي بين سازمانهاي رقيبتوان بالقوه براي ورود رقباي جديدتوان بالقوه براي توسعه محصولات جايگزينتوان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدنتوان مصرفكنندگان در چانهزدن
اسلاید 68: الگوي رقابت مبتني بر پنج نيروتوسعه بالقوه محصولات جايگزينهمچشميشركتهاي رقيبتوان عرضهكنندگانمواد اوليه در چانهزدنتوان مصرف كنندگاندر چانهزدنتوان بالقوه براي ورود رقباي جديد
اسلاید 69: لازمه يك نگاه فعال و آينده ساز،حركت بر پايه مديريت چشم انداز است كه بر عناصر ذيل متكي است:مقدمهشناخت وضع موجودSWOTPESTO عوامل آن تحليل محيط ملي تحليل محيط بين الملليترسيم چشم انداز مطلوبحركت بر پايه مديريت چشم انداز
اسلاید 70: تجزيه و تحليل صنعت : ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE)استراتژيستها با استفاده از ماتريس ارزيابيعوامل خارجي ميتوانند عوامل اقتصادي ، ، اجتماعي ، فرهنگي ، بومشناسي ، محيطي ، سياسي ، دولتي ، حقوقي ، فنآوري و اطلاعات رقابتي را مورد ارزيابي قرار دهند. براي تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله ، به شرح زير طي كرد :1. پس از بررسي عوامل خارجي ، عوامل شناخته شده را فهرست نماييد. بين 10 تا 20 عامل بنويسيد كه در برگيرندة عواملي باشد كه موجب فرصت ميگردد و يا سازمان را مورد تهديد قرار ميدهد. نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت ميشوند و سپس آنها كه سازمان را تهديد ميكنند ، بنويسيد. تا آنجا كه امكان دارد دقيق باشيد و در صورت امكان از درصد، نسبت و اعداد قابل مقايسه استفاده كنيد.
اسلاید 71: 2. به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد. اين ضريبها از صفر (بياهميت) تا 1 (بسيار مهم) ميباشند. ضريب نشاندهنده اهميت نسبي يك عامل (از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه) ميباشد. اغلب ، به عواملي كه موجب فرصت يا موقعيت ميشوند ضريب بيشتري (در مقايسه با عوامل تهديدكننده) داده ميشود (ولي اگر عوامل تهديد كننده هم شديد باشند ، بايد به آنها ضريب بالايي داد). با مقايسه نمودن شركتهاي رقيب موفق با ناموفق يا پس از بحث گروهي و توافق نظر اعضا ميتوان وزنها يا ضريبها را تعيين كرد. مجموع اين ضريبها بايد عدد 1 بشود.3. به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت ميشود رتبه 1 تا 4 بدهيد و اين عدد بيانگر ميزان اثربخشي استراتژيهاي كنوني شركت در نشاندادن واكنش نسبت به عامل مزبور ميباشد. عدد 4 به معني اين است كه واكنش بسيار عالي بوده است ، عدد 3 يعني واكنش از حد متوسط بالاتر و عدد 2 يعني واكنش در حد متوسط و عدد 1 بدين معني است كه واكنش ضعيف ميباشد. اين رتبهها برحسب اثربخشي استراتژيهاي سازمان تعيين ميشوند. رتبهها در محدوده سازمان و ضريبها (كه در مرحله 2 تعيين شدند) با توجه به صنعت تعيين ميشوند.
اسلاید 72: 4. ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمرهنهايي به دست آيد.5. مجموع اين نمرههاي متعلق به هر يك از متغيرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع نمرههاي سازمان را تعيين كرد. در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ، صرف نظر از تعدا عواملي كه موجب فرصت يا تهديد شركت ميشوند هيچگاه مجموع نمرههاي نهايي براي سازمان به بيش از 4 و هيچگاه اين جمع به كمتر از يك نميرسد. ميانگين اين جمع 5/2 ميشود.اگر اين عدد به چهار برسد بدين معني است كه سازمان در برابر عواملي كه موجب تهديد و فرصت ميشوند به صورتي بسيار عالي واكنش نشان ميدهد. به بيان ديگر ، شركت در استراتژيهاي خود به شيوهاي موفقيتآميز از فرصتهاي موجود استفاده مينمايد و اثر عواملي را كه موجب تهديد ميشوند به پايينترين ميزان ممكن ميرساند. عدد 1 بيانگر اين است كه شركت در تدوين استراتژيهاي خود نتوانسته است از عواملي كه فرصت يا موقعيت ايجاد ميكنند بهرهبرداري نمايد يا از عواملي كه موجب تهديد ميگردند ، احتراز نمايد.
اسلاید 73: ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »نمره نهايينمره4>1ضريب اهميتعوامل خارجيفرصتها :فرصتها :فرصتها :فرصتها :1- 2- 3-4-5-تهديدات :تهديدات :تهديدات :تهديدات :1-2-3-4-5-6-100%جمع :
اسلاید 74: نمرهرتبهضريبعوامل خارجيفرصتها15/0115/01. در عمل ، سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است.15/0305/02. افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار05/0105/03. رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت60/0415/04. شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است30/0310/05. افزايش فشارهاي اجتماعي براي ترك سيگار ، بنابراين سيگاريها به اين نوع سيگار روي ميآورندتهديدات20/0210/01. تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات15/0305/02. محدوديتهاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد ميشود10/0205/03. بازار سيگار بدون دود در ناحيه جنوبشرقي ايالات متحده امريكا متمركگز است20/0210/04. سازمان نظارت بر مواد غذايي آمريكا در رسانهها ، تصوير بدي از سيگار ارائه ميكند20/0120/05. دولت كلينتون10/200/1جمعجدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت UST
اسلاید 75: فصل 5بررسي عوامل داخليعناوين ماهيت بررسي عوامل داخليرابطة بين واحدهاي وظيفهاي سازمانمديريت بازاريابيمالي/ حسابداريتوليد/ عملياتتحقيق و توسعهسيستم اطلاعات رايانهايفهرستي از پرسشهاي مربوط به بررسي عوامل داخلي
اسلاید 76: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک
اسلاید 77: جدول پنج وظيفه اصلي مديريتمهمترين مرحله ، از فرايند مديريت استراتژيكشرحوظيفهتدويناستراتژيبرنامهريزي در بر گيرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مدير براي تدارك ديدن امور آينده انجام ميدهد. كارهاي خاصي كه در اين زمينه انجام ميشود ، عبارتند از : پيشبيني ، تعيين هدفهاي بلند مدت ، تدوين استراتژيها، تعين سياستها و در نظر گرفتن هدفهاي كوتاه مدت.برنامهريزياجراي استراتژيسازماندهي دئر بر گيرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مديريت انجام ميدهد و منجر به يك ساختار از كارهاي تخصصي و روابط قدرت (اختيارات) ميشود. كارهاي مزبور شامل طرحريزي سازمان ، تعيين شرايط احراز شغل ، شرح وظايف ، تعيين ويژگيهاي شغل ، حيطه نظارت ، وحدت فرماندهي ، ايجاد هماهنگي ، طرحريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل ميشود.سازماندهياجراي استراتژيمقصود از ايجاد انگيزه كارهايي است كه براي شكل دادن به رفتار انساني انجام ميشود. اقدامات خاصي كه در اين زمينه انجام ميگيرد ، عبارتند از : رهبري ،، ايجاد ارتباط ، تشكيل گروههاي كاري ، تعديل در رفتار ،تفويض اختيار ، غنيسازي شغل ، رضايت شغلي ، تأمين نياز ، تغيير ساختار.ايجاد انگيزه
اسلاید 78: جدول پنج وظيفه اصلي مديريتمهمترين مرحله ، از فرايند مديريت استراتژيكشرحوظيفهاجراي استراتژيفعاليتهايي كه در زمينه تأمين نيروي انساني صورت ميگيرد حول محور مديريت منابع انساني ميچرخد. از جمله كارهايي كه در اين زمينه انجام ميشود تعيين دستمزد و حقوق ، مزاياي كاركنان ، مصاحبه ، گزينش ، استخدام ، اخراج .دادن آموزش به كاركنان ، توسعه مديريت ، ايمني كاركنان ، اجراي قانون«اقدام مثبت» دادن فرصت برابر به همه داوطلبان كار ، روابط اتحاديههاي كارگري ، توسعه مسير شغلي ، تحقيقات در زمينه مديريت منابع انساني ، اجراي سياستهاي انضباطي ، رسيدگي به شكايتها و روابط عمومي است.تأمين نيرويانسانيارزيابياستراتژيمقصود از اعمال كنترل انجام دادن فعاليتهايي است كه مدير جهت حصول اطمينان از اينكه نتايج واقعي با نتايج برنامهريزي شده سازگار است ، انجام ميدهد. كارهايي كه در اين زمينه انجام ميشود ، عبارتند از : كنترل كيفيت ، كنترل امورمالي ، كنترل فروش ، كنترل موجوديها ، كنترل هزينهها ، تجزيه و تحليل انحرافات ، دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد.اعمالكنترل
اسلاید 79: سه سطح استراتژياستراتژي سطح كلاناستراتژي ميانياستراتژي سطح وظايفسطح كل سازمان(مديريت عالي)سطح كسب و كار يا بخشها(مديريت هماهنگي)سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني(مديريت عملياتي)استراتژيهاي تحقيقاتياستراتژيهاي لجستيكياستراتژيهاي عملياتياستراتژيهاي اطلاعاتياستراتژيهاي طرح و برنامهاستراتژيهاي ...سطوح استراتژي در سازمانها
اسلاید 80: سه سطح برنامهريزيمدير عاليمدير ارشد اجراييرئيسمعاونانمديران عموميمديران بخشهامديران ميانيمديران بخشهامديران خط توليدمديران واحدهامديران كارخانههامديران كارگاههامديران عملياتيمديران وظيفهايمديران هر واحدسرپرستانسركارگرانافق برنامهريزي2 تا 5 سال6 ماه تا 2 ساليك هفتهتا 6 ماه
اسلاید 81: ماتريس ارزيابي عوامل داخلي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »ماتريس ارزيابي عوامل داخلي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »ماتريس ارزيابي عوامل داخلي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »ماتريس ارزيابي عوامل داخلي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »نمره نهايينمره4>1ضريب اهميتعوامل داخلينقاط قوت :نقاط قوت :نقاط قوت :نقاط قوت :1- 2- 3-4-5-نقاط ضعف :نقاط ضعف :نقاط ضعف :نقاط ضعف :1-2-3-4-5-6-100%جمع :
اسلاید 82: نمونهاي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»نمره نهايينمرهضريبعوامل اصلي داخلينقاط قوت داخلي سازمان20/0405/01. بزرگترين محل تفریحی در ايالات متحده امريكا40/0410/02. بيش از 5% اتاقها خالي نميماند15/0315/03. افزايش جريانهاي نقدي آزاد60/0405/04. مالك يك مايل نوار حاشيه لاسوگاس است15/0305/05. تيم مديريت بسيار قوي15/0305/06. تالارهاي پذيرايي بسيار مجهز15/0305/07. خدمات متنوع ارائه ميشود20/0405/08. برنامهريزيهاي بلند مدت15/0305/09. به عنوان يك مكان صميمي و خانوادگي شهرت دارد.15/0305/010. نسبتهاي مالي
اسلاید 83: نمره نهايينمرهضريبعوامل اصلي داخلينقاط ضعف اصلي05/0105/01. بيشتر داراييها در لاسوگاس قرار دارد10/0205/02. فعاليتها متنوع نيست10/025/03. شهرت خانوادگي ، عضو چندان زيادي ندارد10/0110/04. داراييها غير منقول لافلينگ است10/0110/05. زيانهاي اخير بهسبب تشكيل مشاركتهايخصوصي75/200/1جمعنتيجهنمونهاي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»
اسلاید 84: فصل 6بررسي وانتخاب استراتژیعناوين ماهيت بررسي و انتخاب استراتژیهدف های بلند مد تچار چوب جامع برای تدوین استراتژی مرحله ورودی مرحله مقایسه مرحله تصمیم گیری جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژیجنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژینقش هیات مدیره
اسلاید 85: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک
اسلاید 86: براي كسب اهداف يك سازمان بايد :1- تعيين مأموريت يا رسالت شركت . شامل بيانيههاي سازمان درباره مقاصد ، فلسفه و اهداف سازمان2- ارائه نمايي از مجموعه شركت يا سازمان كه همه موقعيتهاي محيط داخلي و توانايي دروني آن را بيان نمايد.3- ارزيابي محيط خارجي سازمان با استفاده از واژههاي رقابتي و كلماتي كه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد.4- تجزيه و تحليل راهحلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت ميگيرد.5- تعيين راهحل مطلوب ، هنگامي كه امكانات در مورد مأمورتيهاي سازمان سنجيده ميشود.6- انتخاب استراتژي از مجموعه ويژه اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي كه بهمنظور كسب اهداف سازمان مورد نياز است.7- اهداف ساليانه يا استراتژيها يا راهبردهاي كوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان بايد تنظيم گردد.8- اجراي تصميمات اخذ شده استراتژيك بايد بر اساس منابع بودجهبندي شده و با تأكيد بر كار و فعاليتها ، افراد ، ساختار ، فنآوري و نظام پاداش باشد.9- بررسي و ارزيابي موفقيت آميز فرآيند استراتژيك به عنوان مبنايي براي كنترل و به صورت يك داده براي تصميمگيري آينده مطرح ميباشد. موارد مذكور بيانگر اين نكته است كه مديران برنامههاي استراتژيك را به معناي برنامههاي آيندهنگر و گستردهاي ميدانند كه به منظور تعامل با محيط رقابتي و براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته ميشود.
اسلاید 89: هدف نهاييPurpose, آرمان/ منشورvision, اولويت priority, وبرنامهand plan,
اسلاید 90: ويژگيهاي اهداف 1. بايد بصورت كمي باشد. 2. بايد ضربالاجل داشته باشد. 3. بايد معيار داشته باشد- چه چيزي- چه وقت- چه كسي مسئول است. 4. بايد تمركز رقابتي داشته باشد. 5. بايد از يك طرف چالشي باشد و از سوي ديگر قابل دسترسي باشد. 6. بايد مجموعه را به تلاش براي استفاده كامل از ظرفيتهاي خود وا دارد. 7. بايستي براي هر بخشي نتايج كليدي داشته باشد. 8. بايد براي تمامي مديران از راس هرم تا پايينترين ردهها مسئوليت تعريف كند تا به مقاصد پيشبيني شد برسند.
اسلاید 91: چارچوبي جامع براي تدوين استراتژيمرحلة اول : مرحلة وروديمرحلة اول : مرحلة وروديمرحلة اول : مرحلة وروديمرحلة اول : مرحلة وروديمرحلة اول : مرحلة وروديماتريس ارزيابي عوامل داخلي(IFE)ماتريس بررسي رقابت(CPM)ماتريس بررسي رقابت(CPM)ماتريس بررسي رقابت(CPM)ماتريس ارزيابي عوامل خارجي(EFE)مرحلة دوم : مرحله مقايسهمرحلة دوم : مرحله مقايسهمرحلة دوم : مرحله مقايسهمرحلة دوم : مرحله مقايسهمرحلة دوم : مرحله مقايسهماتريس استراتژي اصلي(GSM)ماتريسداخلي و خارجي (IE)ماتريسگروه مشاوران بستن (BCG)ماتريسارزيابي موقعيتو اقدام استراتژيك(SPACE)ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف و نقاط قوت (TOWS)مرحله سوم : مرحله تصميمگيريمرحله سوم : مرحله تصميمگيريمرحله سوم : مرحله تصميمگيريمرحله سوم : مرحله تصميمگيريمرحله سوم : مرحله تصميمگيريماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي (QSPM)ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي (QSPM)ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي (QSPM)ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي (QSPM)ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي (QSPM)
اسلاید 92: ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)نقاط ضعف- Wنقاط قوت- Sهميشه سفيد باشد1. 1. هميشه سفيد باشد2. 2. هميشه سفيد باشد3. 3. هميشه سفيد باشد4. 4. هميشه سفيد باشد5. نقاط ضعف را فهرست كنيد5. نقاط قوت را فهرست كنيدهميشه سفيد باشد6. 6. هميشه سفيد باشد7. 7. هميشه سفيد باشد8.8.هميشه سفيد باشد9.9.هميشه سفيد باشد10. 10. هميشه سفيد باشد
اسلاید 93: ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)استراتژيها- WOاستراتژيها- SOفرصتها- O1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. با بهرهجستن از فرصتها4. با بهرهجستن از نقاط قوت4. 5. نقاط ضعف را از بين ببريد5. درصدد بهرهبرداري از فرصتها برآييد5. فرصتها را فهرست كنيد6. 6. 6. 7. 7. 7. 8.8.8.9.9.9.10.
اسلاید 94: ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف ، نقاط قوت (TOWS)استراتژيها- WTاستراتژيها- STتهديدات- T1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. نقاط ضعف را كاهش دهيد4. براي احتراز از تهديدات4. 5. و از تهديدات پرهيز كنيد5. از نقاط قوت استفاده كنيد5. تهديدات را فهرست كنيد6. 6. 6. 7. 7. 7. 8.8.8.9.9.9.10.
اسلاید 95: W : ضعفها S قوتها: عوامل داخلی عوامل خارجی WO محافظه کارانه شناخت محدود یتها ( تغییر جهت ) SOاستراتژیهای: تهاجمی شناخت اهرمهای نفوذ O : فرصتها WT استراتژیهای: تد افعی شناخت مسا ئل و مشکلا ت STاستراتژیهای تنوع استراتژیهای: رقابتی شناخت آسیب پذیریها( نقاط ضربه پذ یر ) T : تهدیدات SWOT ماتریس
اسلاید 96: براي ساختن يك ماتريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف و نقاط قوت بايد 8 مرحله را طي كرد :فهرستي از فرصتهاي عمدهاي كه در محيط خارجي سازمان وجود دارد ، تهيه كنيد.فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد.فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد.فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد.نقاط قوت داخلي و فرصتهاي خارجي را با هم مقايسه كنيد و نتيجه را در خانه مربوط در گروه « استراتژيهاي SO» بنويسيد.نقاط ضعف داخلي را با فرصتهاي موجود در خارج سازمان مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي WO » بنويسيد.نقاط قوت داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي ST» بنويسيد.نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي WT » بنويسيد.
اسلاید 97: 123456789987654321123456789987654321
اسلاید 98: براي تهيه «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» بايد به طريق زير عمل كرد :متغيرهايي را انتخاب نماييد كه معرف موارد زير باشد : توان مالي (FS) ، مزيت رقابتي (CA) ، ثبات محيط(ES) و توان صنعتي(IS).به اين متغيرها از 1+ (بدترين) تا 6+ (بهترين) نمره بدهيد و دو بازوي FSوIS را تشكيل دهيد. دو بازوي ES وca را براي هر يك از متغيرها تشكيل و از 1- (بهترين) تا 6- (بدترين) نمره بدهيد.مقادير هر يك از متغيرهاي موجود بر بازوي هعر يك از اين محورها را با هم جمع كنيد و سپس بر تعداد متغيرها تقسيم نماييد تا نمره ميانگين FS ، IS ، CA و ES به دست آيد.بر روي محورهاي «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» ميانگين نمرههاي FS ، IS ، ES و Caرا قرار دهيد.نمرههاي موجود بر روي محور Xها را جمع كنيد و نقطه متعلق به محورXها را مشخص نماييد و نمرههاي موجود بر روي محور Xها را جمع بزنيد و نقطه مربوط به اين محور را تعيين نماييد. اين دو نقطه را به هم وصل كنيد.از مبدأ مختصات به اين نقطه وصل كنيد. اين خط نشان دهنده نوع استراتژي است كه براي سازمان توصيه ميشود و ميتواند به صورت تهاجمي ، رقابتي ، تدافعي يا محافظهكارانه باشد.
اسلاید 99: ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيكFSESCAIS-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6+6+5+4+3+2+10-1-2-3-4-5-6محافظه كارانهتدافعيتهاجميرقابتي
اسلاید 100: عواملي را كه ميتوان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك به كار برد و آنها را بر روي محورهاي ماتريس قرار دادموقعيت استراتژيك خارجيموقعيت استراتژيك داخليثبات محيط (ES)تغييرات فنآورينرخ تورمتغيير در تقاضاقيمت محصولات شركتهاي رقيبموانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود داردفشارهاي ناشي از رقابتكشش تقاضا از نظر قيمتتوان مالي (FS)بازده سرمايهاهرم ماليقدرت نقدينگيسرمايه در گردشجريانهاي نقديسهولت خروج از بازارخطرهاي ناشي از تجارتتوان صنعت (IS)توان بالقوه رشدتوان سودآوريثبات ماليمهارت لازم در فنآورياستفاده بهينه از منابعتراكم سرمايهسهولت ورود به بازاربهرهوري ، استفاده بهينه از ظرفيتمزيت رقابتي (CA)سهم بازار كيفيت محصولچرخه ئحيات محصولوفاداري مشتريانتوان بهرهبرداري از رقابتدانش فنياعمال كنترل بر عرضهكنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كالاهاي ساخته شده
اسلاید 101: بخش سوماجراي استراتژي
اسلاید 102: فصل 7و8اجراي استراتژي : مسائل مديريتعناوين ماهيت اجراي استراتژيهدفهاي سالانهسياستهاتخصيص منابعمديريت تعارضتطبيق دادن ساختار با استراتژيتجديد ساختار و مهندسي مجددمرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژيمديريت مقاومت در مقابل تغييرمديريت محيط طبيعيايجاد فرهنگ پشتيبان از استراتژيتوجه به توليد/ عمليات به هنگام اجراي استراتژي
اسلاید 103: تعیین ماموریت تعیین هدفهای بلند مدت محاسبه و ارزیابی عملکردتخصیص منابعتعیین هدفهای سالانه و سیاستهاتدوین، ارزیابیو انتخاب استراتژی هابررسی عوامل خارجی بررسی عوامل داخلی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی تدوین استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک
اسلاید 104: هدفهاي سالانه هدفهاي سالانه به عنوان رهنمودهايي براي عملياتي مورد استفاده قرار ميگيرند كه فعاليتها و تلاشهاي اعضاي سازمان را در مسيري مشخص هدايت ميكنند. از مجراي توجيه كردن فعاليتهاي سازمان براي گروههاي ذينفع ، آنها (هدفهاي سالانه) به عنوان منبعي درميآيند كه به سازمان مشروعيت ميبخشند. آنها باعث ميشوند كه عملكردهاي سازمان بر اساس معيارهاي خاصي انجام شود. براي كاركنان به عنوان منبع مهمي در ميآيند كه موجب انگيزه و هويت آنان ميشوند (كاركنان سازمان و نوع فعاليت را معرف خود ميدانند). براي مديران و كاركنان ايجاد انگيزه مينمايند و آنان را تشويق به كار ميكنند. آنها مبنايي براي طراحي سازماني ارائه ميدهند.
اسلاید 105: سلسله مراتبهدفهاي شركت استاموسهدفهاي بلند مدتاز طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ، ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد(فروش كنوني 2 ميليون دلار است).بخش 3 ، هدفهاي سالانهدر سال جاري فروش واحد به ميزان50%و در سال بعد به ميزان 50% افزايش يابد(فروش كنوني 5/0 ميليون دلار است).بخش 2 ، هدفهاي سالانهدر سال جاري فروش اين واحد 40% و در سال بعد 40% افزايش يابد(فروش جاري 5/0 ميليون دلار است).بخش 1 ، هدفهاي سالانهفروش اين واحد به ميزان 40% در اين سالو 40% در سال بعد افزايش يابد(فروش كنوني يك ميليون دلار است)هدفهاي سالانه منابعانسانيهدف سالانه امورماليهدف سالانه بازاريابيهدفهاي سالانه توليدهدف سالانه تحقيق و توسعهميزان غيبت كاركنان در سال 10% است و در سال جاري بايد به 5% كاهش يابد.ظرف شش ماه آينده از مجراي تأمين مالي بلند مدت ، 400 هزار دلار تهيه شود.در سال جاري 40 نفر بر تعداد فروشندگان اضافه شود.در سال جاري ، كارايي واحد توليد به ميزان 30% افزايش يابد.در سال جاري دو محصول جديد كه بازاريابي آنها به شيوهاي موفقيتآميز انجام شده است ، توليد و عرضه شوند.حسابرسيحسابداريسرمايهگذاريوصول مطالبات به كارگيري داراييتبليغترويجتحقيقروابط عموميخريدحمل و نقلكنترل كيفيت
اسلاید 106: فصل 9بررسي ، ارزيابي و كنترل استراتژيعناوين ماهيت ارزيابي استراتژيچارچوبي براي ارزيابي استراتژيمنابع عرضه اطلاعات درباره ارزيابي استراتژيويژگيهاي سيستم ارزيابي اثربخش برنامهريزي اقتضاييحسابرسياستفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي
اسلاید 107: چارچوبي براي ارزيابي استراتژيفعاليت اول : بررسي منابع استراتژيفعاليت اول : بررسي منابع استراتژيتهيه ماتريس تجديد نظر شده براي ارزيابي عوامل خارجيتهيه ماتريس تجديد نظر شده براي ارزيابي عوامل داخليمقايسه ماتريس تجديدنظر شده با ماتريس كنوني براي ارزيابي عوامل خارجيمقايسه ماتريس تجديد نظر شده با ماتريس موجود براي ارزيابي عوامل داخليفعاليت سوم :اقداماتاصلاحيآيا هيچ تفاوتي مشاهده ميشود؟آريآرينهآيا هيچ تفاوتي مشاهده ميشود؟ فعاليت دوم : محاسبه عملكرد سازمانمقايسه ميزان پيشرفتهاي برنامهريزي شده با واقعي براي دستيابي به هدفهاي تعيين شدهكارها يا فعاليت كنوني ادامه يابدنه
اسلاید 108: براي ارزيابي استراتژيها بايد به پرسشهاي اصلي زير پاسخ داد.آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزودهايم؟ اگر چنين است ، آنها كداماند؟آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف ميباشند؟آيا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شدهايم؟ اگر چنين است ، آنها كداماند؟آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟آيا ما داراي تهديدات خارجي ديگر هم شدهايم؟ اگر چنين است ، آنها كداماند؟آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟آيا عوامل ديگري هم بر تهديدات خارجي افزوده شدهاند؟ اگر چنين است ، آنها كداماند؟آيا ما مورد تهديد شركتهايي قرار گرفتهايم كه در صدد بلعيدن ما برآمدهاند و آيا در اين باره آسيبپذير شدهايم؟
خرید پاورپوینت توسط کلیه کارتهای شتاب امکانپذیر است و بلافاصله پس از خرید، لینک دانلود پاورپوینت در اختیار شما قرار خواهد گرفت.
در صورت عدم رضایت سفارش برگشت و وجه به حساب شما برگشت داده خواهد شد.
در صورت نیاز با شماره 09353405883 در واتساپ، ایتا و روبیکا تماس بگیرید.
- پاورپوینتهای مشابه
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.