صفحه 1:
9 6 2502 aly)
منیع ؛ مد Al-7 ۷0
صفحه 2:
صفحه 3:
مقدمه
تجزیه و تحلیل موردي
50-5
PA DY BLL بازركانى
tore Sy ا PST
EST Let a ی
tS Gye Mon Spel
eet Bir Yor
Bem rr et
لا ينجاه رهنمود براى موفقيت در تجرزيه و تحليل موردى
صفحه 4:
۱۳0 1 - م م es
داخلى وخارجى ستازمان شرح داده ميشود و دربارة
مسأليياها و 55
صفحه 5:
مرحله 1 شناسايي مأموریت» اهداف و استراتژيهاي كنوني شرکت.
مرحله 2
مرحله 3 شناسايي فرصتها و تمدیدات خارجي سازمان.
مرحله 4 تهية ماتریس بررسي رقابت ((0۳),
مرحله 5 تهية ماتریس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (1۳1۳),
مرحله 6 شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان.
ماتریس ارزيابي عوامل داخلي سازمان (1۳5).
3 ماتریس تهدیدات » فرصتها ء نقاط ضعف و نقاط قوت (۲01۷5) » ماتییس ارزيلبي موقعیت و اقدام
استراتژيك (5۳۸617) ؛ ماتریس گروه مشاوران بستن (136062) » ماتویس داخلي و خارجي (15) »
ماتریس استراتژی اصلي » ماتریس برنامهريزي استراتژي کمي (05۳1)) . مزلیا و معلیب هر يك از
گزينيهاي استراتژيك | برشمارید.
هدفهاي بلند مدت و ارلئه استراتژيهاي خاصی. بلید هزینه پيشنهادها مشخص شود. براي هر سال مورد
نظر » اقلام هزینه روشن باشند. استراتزيهاي پيشنهادي‌جا استراتزيهاي واقصي برنامهريزي شدمبه وسیله
شرکت مقایسه شوند.
اجراي استراتزيهاي پيشنهادي و نتلیج مورد انتظار مشخص شوند..
شده باید نسبتهاي ذیربط را محأسبه کرد. يك دستورالعمل اجرايي و ز
نیه مأموریت سازمان.
جمبه صورتهاي مللي
صفحه 6:
| _ينجاه رهنمود براي موفقبت در تجزیه و تحلیل لهك
ae م لاا م00
TC Ne Er Bs Te te re re ey
eee Dey reve] Peed pe ee)
Pere ere gor eer Ree OR Se Rey eae Ee
0
3. بايد يبوسته مجموعهاى از «جراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و
a ee eT re Te ee Tee roe Bree
av pepe 7)
fd a ei oe Ree ee See eel oe Ie ee .4
Py eer epee omer Ce ene |e) فايدهاي نخواهد داشك.
۱
شا
درد حل مسائل ب رآمد و نباید با آنها ستیز کرد.
بلداسبا دید گاه استاد هماهنگ بود وبه ارزشها و توقعات‌یا انتظارات وی احترام
كذاشت. ١
صفحه 7:
ees LS یا
ee ee Be hye sy a eSB LST any 0
لت
8. امكان دارد ساير دانشجويان در زمينههاي عملى و اجرليي از توانابيهاي خاص
برخوردار باشند که پتوّانند نقاط ضعف شما راً از بین‌ببرند. بنا برلین »يك
Ry STS ok SST Set se Tey eat By
ce eee ee 9 چيزي
Pe] ۳
۱ ca.)
۱ Te an eee rd mUrige Erie gor mee yy)
مورد نظر ببردازد. هر تیم بلید گزارش کار خود رلبه عنوان‌يك مقلله جدا کلنه
پنویسد و سپس نسخهاي از آن را به سایر اعضاي گروه بدهد.
ار ار
et
017 نشاط و شاداب باشيد.
صفحه 8:
OT ee ee Oe PCB eee RITE Bs]
Bee eer Pe oer)
Dn eee ee eee te eT Te eee
ett ا
6روح همکارق و نگرش مثست را تقویست کنید و اعضاي گروه را تشویسق به
مشاركك وتعامل نمابيد. در مورد قضاوت درباره اعضاي كروه عجله نكنيد.
۱ tC ل ال Tam
8 براي کارکردن آماده باشید. کاهي ایجاب میکند که بیش از سهم خود کار
کنید؛ تن رلبا آغوشي باز بپذییید وحر آنچه از دستتان برمبتید انجام دهید
0 ۱
eC ery اا ا ا ااا
۳7 ne res Toe Oran) oe)
۱ CD el ede eee)
صفحه 9:
0.براي شناسايي نقصها و عيبهاي کوچك در تجزیه و تحلیل موردي و براي هر
ee ree ee ee eee ed ۱
سخنراني مطرح خواهد شد » در كروه كسي را تعيين ذمابيد كمبه صورتي
فعال نقش ایفا کند تا شما رااز همه نقاط ضعف خود آگاه نماید.
ل ره اس ی و تا
Serer]
2.بکسی ازرهادفهای تجزیه و تحلیل موردی این است که افراد را قادر سازد
Ae eee eT TAP e Ty or]
eee cre ا PreK oe Ree ere
0
ا ل ل ee eS Te
ا ا ا ل ا ل 00000
ها را دنبال نمایید کبه جریان بحث گروهی توجه کنید و دقت نمایید که در
ينه زملني موقت كن مناسب است كميك بار ديكر ديدكاه خود را مورد تأييد
قرار دهید. هیچ نبازی نیست‌که گفتههاي خود را تکرار 0
0 1
صفحه 10:
ات ۱
داشته باشید.که احتمال دارد اطلاعات موجب کمرلهی‌یا تعارض شود و اینکه
شاید این اطلاعات نادرست باشند. 1
رت ی سا ۱
rn ey ا ا ا را
6.بسه هنگام اسستفاده نمودن از روشهاي كي براي تجزسه و تحلیسل داراي
هر ۱۲
۱
2 دقت نمایید که سبك نگارش شما روان » سلیس و رسا باشد ؛ جملهها دقیق »
لا
۱
0 aT ee eB Te ne Lee re re
Oe en ee ee Ee eon an en By)
320-00
ل ل م ل 0
این کارها را به تنهايي انجام ندهید.
صفحه 11:
Oe ee DOES rent Eo ee ey ne SIs Bee Bio
pre Relea Se Serie fee Regt) ey OS Ke
0 ear ne mom cea eee n hy
۳۳ ST) UR eer ver ew Pe SERS ICS oe tees a
Piper yee fonerene eet gp etree frereage Bryeke) ura her 7)
را SE
ee ewer Sete 2.مبادا فرامزاش کنید که هدف آموزش است
دا(
6
رباره کاربرد پيشنهادهاي اراشه شده‌به صورت کاصل (واقعي) بیندیشید. |
همیشّه نتلیج تصمیمات روشن نیست. اغلب بر جندین جنبه از عمليات‌يك
اشركت اثر ميكذارند.
۱
۱ ل ا
00 0 ظرات ا ال
۱ ۱ Te oer Bene neler) re:
صفحه 12:
7.براي چنین پرسشهاي اصوليیا زيربنليي » ملنند چه » چهزملني » کجا » چرا و
ad سس ات سا تا
۱ eT Stile
9.تنملبه بیان نسبتها و ارلئه اعداد و ارقام اکتفا نکنید. بلکه در مورد روندهای
bee nas را ۳10
pee tee eT oer TCR SP te ors)
۱ (هر کجا امکانپنیر سا Pee or re
WSR Ty a rey ra el
0 a ere ie eer ner ee Tele a
همانند يك کار تخصصي و حرفهاي جلوه کند.
ا ما
سك تصوير بیش از هزار گفته دارد ويك تصویر خلاق‌به شما بالاتیین نمره را
(ذر کلاس درس) خواهد داد.
7 یش از ارلثه متلله اجازه بدهید کس دیگري تن را بخولند و مور نقد قرار
دهد.
صفحه 13:
45بر بخشهاي «گزینش استرتژیها و اجراي آنها» تأکید کنيدسيك اشتباه متداول
So LTCC se erie re oe ON Bee acm tee) ۱۳
ا Pa Pe prc dior Freee Ro) pre ey a tS
eee Spee be STC ee eee Petru,
اجرابي آنها ميباشد.
0 ا ا ل ا
Pe re ee Re الل ed
Sas eee Se CMC Tere]
DS ote ka at esa el ee Ton a ات
7 خود قرار دهيد. شنونده خوبي باشيد و در كروه
Beer TOL
8 ز اشتباهات و ضعفهاي گذشته درس بکیرید. بسا توجه به جنبههاي فعف
gC ete eee eee RRC Ne POST Ae
بو ایید.
۱ )
()زنا ملاحظه » متكي به نفس » قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد.
صفحه 14:
: مديرربت استراتثريك
20010
صفحه 15:
ماهیت مدیربت استراتژيك
4
۱
۱
الآمزاياى مديرربت است راتثريك
۱ ab Eea)
Pes Cee eee Se ape
ألامورد جامع و تمرينهاى تجربى
صفحه 16:
مدیریت استراتژيك چیست ۶
۱ Ye ee OL SY Ltt {CBT Oe es SYED)
سال eg تصمیم گررفتند که به دامن طبیعت پناه ببرند » در آنجا
سس اغحتمالى دو شررکت به بحث بپردازند. اين دو نض در نقطهاى دوردست
۱ Wa er ne
Pa ev eee BT Se BY ae ا SHEED)
SOE rT ie ey es Pe SEY ere ee eels ie 5
دومين رئيس كنت : «جناب» شما نميتوانيد از اين رس تند تس بدويد.»
۱ هر ian S)
انذارم كه ميتوانم تندتى از شما بدوم!» اين داستان تصویری از مفهوع مدیرریت
۷
صفحه 17:
سا ا
ميتوان مديرربت استراتتزيك را بدينكونه تعريف كرد : هنس وعلم تدوين»
اجمرا و ارزیابی تصمیمات وظینهای جندكانه كه سازمان را قادر ميسازد به
Terence Leey ال
ed له ال 2
١ ۱
تدوین استرراتتریها
| tu clot
Vass sul obs!
صفحه 18:
0 ae a
۳
00
>
تدوین استراتژيهاي مناسب
صفحه 19:
فراهم شدن مبنايى براى مشاركت سازمان يافته
Len cy ا ا ل
فراهم شدن امکان ارزیبی مستمر خود
RS ene e ieee mY Fed Ny Pe @|
صفحه 20:
صفحه 21:
5 تمریف چشم انداز
PPPOE reels omen) eee ne aes
لك deat RC al ad
٠
۱ جشم
ها enee ۳ فرایندهای یا گیرری جمعی و نحوه‌ی پاسخگویی
صفحه 22:
بيانيه ماموريت
لد تمایز سازمان
صفحه 23:
رت
منظور ایبانسی و منحصر به
فردئ«ااست كه سازمان رااز
١ 2500
. نتيجه و بازار تعيين مى نمايد
صفحه 24:
Maha 7
نامیده میشود معمولا همراه رسالت است
پا(بخشی از آن ظاهر می شود .فلسفه
سازمان باورهاى بنيادى ارزشها و
, بطور ضمنى بيان مى كند
صفحه 25:
اهداف
مقصدهايق كه سازمان مى خواهد
باوجود وفعالیت خود بدانها دست
ا eee ree
. معطوف رسيدن به أن است
صفحه 26:
هدفهای بلند
De ee تیدازمان
و۳
تعقيب ميكند
صفحه 27:
هدف های سالانه
mee SE n ct 0
(pera oe eri ernie est Pas
NP PCB Uy rs) ا 0 00
با PR MNS TPES Ty) کمی» چاشگ » ولقعی
سازگار با ساير هفها » دارایضربا-لجل» قابل
9
صفحه 28:
ابزارى است_كة ساز aa ميتواند بدان
TIRES PD Serpe
قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات
ا 0
أسنتا كه با اجراى صحيح آن از دستيابى به
اهذاف اصلى سازمان اطمينان حاصل ميشود )
صفحه 29:
تعریف برنامه ويزٍي استراتژيك
جه طور اساسي برنامهريزي استراتزيك‌یا راهبردي
" کوششی سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنليي
و اجراي اقدامات زيربنايي ابنت که ماهیت فعللیت يك
er yee re omen Pee eso) 2510
Re Pe aR Oran ORY) rey oan Came eel ep ery
De he ee ee ew
اجرایاستراتژیهای طراحي شده براي کسب اهداف
يك سآزمان ناشي شده باشد " ٠.
صفحه 30:
مدیریت استراتژیک
فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به
توفیق»ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد
مجموعه تصمیماتوفما لیتهایموجد صورتبندع)
واجرای استراتژی طراحی شده برای نیل به
( هدفهای سازمان
صفحه 31:
21
ae ع ری ی سل
1 ge eee BS]
0 ا
a چا
صفحه 32:
نهادى كردن استراتزى
يعنى استراتزى بر زندگی
.روزمره سازمان اثر گذار باشد
صفحه 33:
رت ات
عمده«اق است که سازمان قصد
ذارد توسط آنها در یک محیط پویا
به هدفهای بلند مدت خود دست
يابد
فين
صفحه 34:
Cow 4
سیاست ابزاری ایهتا که بدان وسیله میتوان
به هدف_سالانه دست یافت . همچنین
رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای
1
هتگام تصمیمگیری از سیاستها به عنوان رهنمود
استفاده ميشود و همجنين سياستها تعيين كننده
شزايط روز مره و تكرارى سازمان مى باشد)
صفحه 35:
تب۰دب۰۰ 0
اجراى استراتزى سازمان
ین میشوند
صفحه 36:
برنامه ريزى.
یک پل SE Wess) و ضروری است
Ae ۳۳۳
احتمال دستیابی به هدفهای مورد
. نظر را بالا می برد
صفحه 37:
۳
پنج ساله برای عملیات آینده خود
OO eee
[ مينمايد
صفحه 38:
وضعیت کمی وکیفی» مالی» انسانی
فیزیکی » اطلاعاتی . فن آوری و
ساير منابع در دسترس سازمان را
. تصوير می کند
صفحه 39:
صفحه 40:
صفحه 41:
۱۳۳ til
<< سس[ ورك
منبع » مهارت يا مزيت ديكرى
است» نسبت به رقبا و نیازهای
بازار» که سازمان در آنها کار
,میکندیاخواهد کرد
( شایستگی‌ستاز)
صفحه 42:
یک محدودیت یا کمبود
در منابع مهارتها و تواناییها
است که جدا مانع عملکرد
.أثر بخش می شود
صفحه 43:
للا رهنمودهايى براى اجسراى استرراتثريها
لا ادغامها و حنرريدهاى استقراضى
ألا استراتتزيهاى عمومى ( نريك ) مايكل بور
a ee Ee Seas LTT
صفحه 44:
30
عوامل خارجی|
تعيين 5 محاسبه و
ae aa Ord aie سم ارزیابی
بلند مدت Sloe 2 er ye 2
یت
عوامل داخلى
از م للم ار رس
صفحه 45:
۳۳۳
_ ee
۲ ies
7 الحصول
۱ icc
عي 00
© #بارجكي افقي
A
527
همگون
افقي
اهمگون
اركت
111
207700 00 0 00
1توسعه بازار
2رسوع در بازار
3.توسعه محصول
0
5.واگذاري
۳
موقعیت
۳۳۹
ORR 1000
۳
2.تنوع همگون
3.تنوع افقي
4.تنوع تاهمكون
ere)
1
eee
ار گتی ک در خانه شماره 1 از ماتریس استياتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسیار عالي قراردارد
صفحه 46:
استراتی
يكبار جكي
عمومي به بابين
Pass
عمومي به بالا
يكبارجكي اففننا
وسوخ در بازار
1
رس لا
0 3000 eS bso
تحریف
اجه دست آوردن مالکیتیا افزلیئن کنترل
eed لل
۱ na
بر عرضهکنندگان مواد اولیه
۰ب« 1
بواشركتهاي رقيب
بالابردن سهم بازار براي محصولات يا
خدمات كنونسسي از مجراي افزايش
ie od ا
۳ ۱
عرضه خدمات و محصولات کنونسي بسه
مناطق جغرافيابي جديد 5
بالابردن فروش از طریسق بهبود بخشیدن
جه محصولات و خدمات كنوني يا عرضه
اا 51100
لاا
001000000 omen
فروشگاه افتتاح کرد و نا آنهسا را «خدمات تلفسن و
تلكراف آمريكا» ناميد.
شركت «متل 8'بيك توليد كننده مبلمان را خريداري
کرد.
بانك «فرست
خريداري نمود.
رن» بانك «فرست فیدلتسی» را
شرکت بیصه جانسون بر تعداد نمابنگيهاي خود در
مکزيك افزود و آنها را به دوبرابروسانید. "
شرکت «انهیوز - بوش» بزرگتوین شرکت نوشابهسازي
ESTOS et Se erased
شرکست خودروسسازي فورد در خارج از بنگاههاي
۲
cere ۳[
صفحه 47:
55-5
تنوع همكون
Ree ee
تعريف
لو ولي
At :
افزودن محصسولات و خدمات جدیسد و
ی
1 peer yy
er se rOr neg
OD eel ree aE eee
جداکانه میدهند تا به هدفهای مشتر ك
a خاصي دست یابند
نمونه
RO eee ion ones
۱ del eae Pee ead
پیشرفته ساخت و افراد میتوانستند در لین مکانمابه
مسابقههاي الكترونيكي و بازيهاي مربوطبه موتوربيا
و
01111001000000
ب ب م
میرسید.
۱
۴
بهداشتي راجه نام «سیستم رایلنه مدیك» خريداري
کرد.
۱
سینگو» را خويداري کود.
شرکتهای «لوسسنت تکنولوژیسز» و شرکست «آن وي
|
تلفن را توليد و عرضه كنند.
صفحه 48:
eee
۳
استراتزيباي كوناكون
تعرریف
گروهبندي جدیسد در هزینته و دارايسي
يلي فروش و
تشرد
arn
بانك «ولزفارگو» بسن سالهاي 1996 و 1997 از
میزان مشاغل موجود 12600 شغل کاهش داد.
شركت «ريتون» واحد توليد كننده لوازم خانكي .به
نام «امانا» راجه مبلغ 750 ميليون دلار جه شركت
53001001000000
م eae
رسانيد و فعاليتهاي خود را بابان داد.
صفحه 49:
Pree See el
از جمله استراتزيناي بسيار متداول لين است كه
wee gece) ا 0
ا ل
شتزركت اين است كه يك سازمان بزرك يك
سازمان کوچکتر را خریدار مینماید یا عکس این
meee clei py) r er) ال ۱
eS) OS ROO See Oe) ا ا
RUT eS Korey er ne ney le een Mey)
صفحه 50:
ل eS RC STC
كه از آن جمله عبارتند از :
ا |
د real ا كار موجود
al ۱
امیتفاده از پدیدهای به نام ((ص‌فهجویی به مقیاس»
ا eS
ا ا ا ۱
بستائكاران جديد
|
*_کاهش دادن بدهیهایملیتی
صفحه 51:
مقصود.«ازٌ خريدهاي استقراضی این است
es 7 ۳7
7 میخرد و براي بازپرداخ یف
كرفتيشده دارايباي خريداريشده رابه
ل
صفحه 52:
استراتژيهاي عمومي (زتریك) مایکل بورتر
صفحه 53:
0
كت
ادعاي هر روش مديريبت اين است كه عملكرد سازمان را
Lee] ا ا ا FO See
بسيار صادق اسيت. مديران و كار كنان با استفاده از اصول و
a Oe Daa OL eae
وجود مياورد ۳0( كارآايي بيشتري برخوردار شود و
مسئلة منمتر لين است كه . روش مزبور براي شركت اين امكان
رابه وجود میآورد Re OS ا ار
ا ا ا ا ا ل ل ل
تَضميَن نمايد. فرايند مزبور به سازمان لين امكان را ميدهد كه
peer cea io) ) م ل ا ۱
آیتکه در برابر کنشبا واکنش نشان دهد و به صورت انفعالي
صفحه 54:
صفحه 55:
مأموریت سازمان .
1
تهیه و ارزیابی مأموریت سازمان
تسین تجمربی
۳
صفحه 56:
لمن
210
دراك ميكويد كه ظرح اين يررسش : «فعاليت ما جيست؟1»
مترادف با ذم «مأموریت ما چیست؟» «بیانیه
مأموريت سناثامان» جمله يا عبارتى است كه بدان وسيله مقصود يك
SO از متصود سازمان مشابه متماين ميشود و لن بيان كننده «علت
نا Peer
A ne oo coe Ted Ste |
eer ee گرد Se
صفحه 57:
30
عوامل خارجی|
تعيين 5 محاسبه و
ae aa Ord aie سم ارزیابی
بلند مدت Sloe 2 er ye 2
یت
عوامل داخلى
از م للم ار رس
صفحه 58:
Arete ee OTE re eB s a Sta
هم متفاوتاند. بیشتس كا رشناءتان و افراد صاحبنظر در مديرربت استرراتدريك
جنين مييندارند كه مفاداثأموريت سازمان بايد داراى نه وي شكى برجسته باشد
۱ ل Tee)
سايى ف «الندهاى مديمريبت ار ار
0000 ا
: تا نو چه به مأموریت سازمان باید بتوان به پرسشهاي زبر پاسخ داد
1 |
2 *حصولات یا خدمات : محصولات و خدمات عمده ش کت چیست؟
صفحه 59:
LECT NSE eT Se Tee Te Ea SB mete
فنآوری : آیا شرکت از پیشرفتهتزین فنآوریها استفاده میکند؟ 4
3 توجه به بتاء رشد و سودآوری : آیا شرکت بای رشد و سلامت مالی از
oP Bod ل
6 فلسنه9لآورها؛ ارزشهاء آرزوها و اولویتهای اخلاقی اصلی شرکت
چیست؟
/ 9 ۱
3 توچه به تصور مردم : آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی ؛ جامعه و
eecc aE Pea ۱
8 توجه به کا رکنان : آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند بای
شركت به حساب میآیند؟
صفحه 60:
نمونيدابي إذ نه ر- مأمورد
ene
Bop ELBE nn Oe ما ete se ier ie LS SE Te eda
يا خدمات ما استفاده ميكنند » مسئول هِمتِقيم.(جانسون اند جانسون)
محصولات يا خدمات ."
محصولاك اصلى شركت آماكس از اين قرار است : فلرزات » زغال سدكه» سنكآهن » مس » روى » سرب» نقت و كازء
ک ۱
۱ eee etna le
OS Donte Le ree EO TE we ee EADS eta To? bn)
۳9
هأا تم توان ميكوشيم ش كت كرنينك كلاس رادر صحنه رقابت جهانى موفق كنيم.(ش كت كررنينك كلاس )
١ ل CCT Os eH لاا ا BIS
۳
صفحه 61:
* فاوری
شرکت کنتررل دیتا در زمینه تکنولوشی رایانه و الکترونیک در دو زمینه کلی فعالیت میکند : سختافزارهای مربوط به
LC oes wy STS SY city ote ve nee ckal cry bes eve Orem nee)
در یان زمینه فنآوری متداول اين است که بروی قطعههای بسیار رین یک لایه یا پوشش گذاشته شود.(ناشوها)
1۳۱۱ es
9 7 <)> ae eee
ی رس
[أشاعه خدمت براى ترويج دانش و تأمين نيازهاى مربوطه در سسراس دنيا. شركت با جشمداشتى به سودى منصفانه»
rer) ل 0
١> ا ا ا OW a
ل
9 ١
(er eee E STP)
۱ AT EES Se Peng eta ye eYinen Petron Pan ate el er oU opel Fel eel GMS) preety oy |
SB Soe P By Seed DET SEE ST ane Tec Don ee eee PORE eer TET)
۳
صفحه 62:
۷ ویوگی ممتاز
۱ eee Sel SD eS Se Ye ok el Ca BT Dito
(CSUs Sy TS ett SDs eer as Penn ret
1 escheat dD
OLR SO pee SMP a ee bese eee En) Bea ere | cry eS) vee eon ed
Bye On ere nee Sy let ins Teeter Se Mace Rl teeta en
LOS ل ال
ewer en
۱ SUMS EE Seer he See Ee Ere Te Stair on
TOS ny oer wean IN UTE TPO EMOTO MIND
۱ SS Tete ae ee BIE) re)
(are)
ددن بحقوق » باداش و مززاياى حاشيهاى به كاركنان و نين دادن رصبتهاى مناسب به افرادى كه در مناطق مخظف جغم_افيائى
eB ENY |.) ا ا BS Toy eB Sees ere Bettie Thee
برق)
صفحه 63:
ار کان اصلی مأموريت
1. مشتریان
2 محصولات یا خدمات
3. بازارها
A فنآوري
5 توجه به بقاء رشد و سود آوري
6 فلسفه
7 ویژ گيباي ممتاز
8 توجه به تصور مردم
و توجه به کار کنان
صفحه 64:
|
,وهاى فنآورى
نیع اطلاعات خارجی
۳
SUT le eee TS eet
ااال EEO
صفحه 65:
30
عوامل خارجی|
تعيين 5 محاسبه و
ae aa Ord aie سم ارزیابی
بلند مدت Sloe 2 er ye 2
یت
عوامل داخلى
از م للم ار رس
صفحه 66:
Se eG Sees)
شركتهاي رقيب
عرضهكنندكان مواد اوليه
توزيعكنندكان
بستانکاران
مشتریان
کار کنان
ole
مدیران
سیامداران
اتحاديمهاي کار گري
فيروهاي اقتصادي
نيروهاي فنآوري
نیروهای رقابتي
صفحه 67:
از ديدكاه يورتر» در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله ينج عامل
: به شرح زیر تعیین میشود
ae ee بین سازمانهای رقیب
2 توان بالقوه رای ورود رقبای جدید
7 توان بالقوه بررای توسعه محصولات جايكررين
توان عررضهکنندگان مواد اولیه در چانهنزدن
صفحه 68:
|
هط
مبتني بر پنج ذ
oo
برو
توسعه با
القوه محصولات جا
توان
ان عرة
۳
رضییکنند گان
ان
راد او ju 3
مواد اولیه د:
بر چا
۳
ان
صفحه 69:
~~ معد A 0 ا 4
~
A
صفحه 70:
هد
استر‌اتژیستها پا استفاده از ماترريس ارزياني
سیاسی » دولتی»خقوفی » فنآوری و اطلاعات رقابتبی را مورد ارزیایی فررار
aioe الا ل
طى كرد :
121111111119807 و
عامل بنويسيد كه در بر كي رندة عواملي باشد كه موجب فرصت ميكرردد ويا
سأزمان را مورد تهدید فررار میدهد. نخست عواملی که موچب فررصت و موقعیت
میشوند و سپس آنها که سازمان را تهدید میکندد» بنویسید. تا آنجا که امکان
nae Le SD) SL ON nee TES) 0
صفحه 71:
Se Se AL ee eS) a De Eee LTO eens
ی بن سازمان در صنعت ممربوظه)
4
ل ما میک ید باشند, باید به آنها ad عوامل تهديدكتند.)
ی
5- ا 50 يعني
يحت يواكش در ااا 010
ee ee eT) 00 سازءان تعیین مب تبهها در محدوده سازمان
۶ یه (که در م‌حله ۲ تمیین شدند ) با توچه به صنعت تعیین میشوند.
صفحه 72:
4 ریب هس عامل را در رتبه مربوطه ضرب نمایید تا نم‌هنهایی چه دست آید.
Pe eA LOS ee OL eB) eT at eT aad
a pie ی
PLS ete ا ا ا fe
Pere fee ere er oar ry oie
د.لگر لین عددبه چهار برسد بدمين معني استكه سازمان در برابر
موجب تهسيد و فرصت ميشونسسبه صورتي بسيار عللي واكنش
بيان ديكسر» شركست در استراتزيهاى خود به شيوهاي
#میز از از فرصتهاي موجود استفاده مينمليد و لثر عواملي راكه موجب
ن ميزان ممكن ميرساند. عدد 1 بيانكر لين است كه
nt) ۱
صفحه 73:
ماتربس ارزیابی عوامل خارجی در «مرکز مطالعات
اهمیت
peas
و پژوهشهای راهبردی »
نمايي
صفحه 74:
جدول ماتریس ارزيابي عوامل خارجي در شرکت 1157
عوامل خارجي ضريب My نمره
فرصتها
15/0 1 15/0 RMN ie ACN SES EYEE Orn eee
15/0 3 05/0 De ENS ؟.
05/0 1 05/0 رشد بسيار سريع تبليغات دل شبكه اينترنت .*
60/0 4 15/0 020 See eter
30/0 Be A USS SOS SD see es eh Sa ET eee rae STs
تهدیدات
| ۳ 10/0 2 20/0
۴ محدودیتهای 0 02000 0/0 3 15/0
۳ بازار سیگار بدون دود در ذاحیه جنوبشرقی ایالات متحده امریکا مت رکگن است 0 2 10/0
سَارْمَآنَ نظارت بى مواد غذايى آمريكا در رسانهها » تصويى بدى از سيكار ارائه ميكند 10/0 2 20/0
aT Else 20/0 1 20/0
جمع 00/1 10/2
صفحه 75:
00
ا |
صفحه 76:
30
عوامل خارجی|
تعيين 5 محاسبه و
ae aa Ord aie سم ارزیابی
بلند مدت Sloe 2 er ye 2
یت
عوامل داخلى
از م للم ار رس
صفحه 77:
۳۳۹
ایجاد انگیرء
جدول پنج وظینه اصلی مدیرریت.
۳ ۱ eres oc
بيشبينى » تعييان هدفهاى بلند مدت » تدوين استراتتزيهاء تعين سياستها ودر نظس
كرفتنيهتاقهاى كوتاء مدت.
Pe eed ee ee Renee ا ee
OSC اا
بور شامل طرحمريزرى سازمان » تعيين شررايط احمراز شخل » شرح وظايف » تعيين
ايجاد هماهنكى ؛ طرحررينوى ٠ وي ثكيهاى شفل ؛ حيطه نظارت , وحدت فرماندهى
شغل و تجربه وتحليل شغل ميشود.
Loe Seana Rei spelen SEAR CB Every
» ميشود. اقدامات خاصی که در این زمینه انجام میگیررد» عبارتتد از : رهبری
۱ eS Mn SOM Rete snc
شغل» رغبایت شفظی» تأمین نیاز» تفیی ساختار.
re
اجرراى استرراتتثرى
صفحه 78:
كيك
جدول پنج وظینه اصلی مدیرریت.
فعالیتهایی که در زمینه تأمین نیریوی انسانی صورت میگیرد حول محور مدیریبت
منايع انسانى آز جمله کارهایبی که در این زمینه انجام ميشود تعيين
۱
آمو شاه کا زکنان؛ توسعه مدیرریت» ایمنی کا رکنان» اجمرای قانوناقدام مثبت»
ESTEE rer Penn TO yn و 1۱۳
aoe TBS) اا Pe
Gal gene bla aS Sep
مقصود از اعمال کنترل انجام دادن فعالیتهایی است که مدیس جهت حصول اطمینان از
Eee ete Lye nce عاركار اسه انجام ميدهد. كارهايى كه
دراين زمينه انجام ميشود عبار تند از : كنترل كيفيت » كنترل امورمالى » كنترل.
فروش » كنترل موجوديهاء كنترل همزينههاء تجمزيه و تحليل انحرافات » دادن يداش
و تشويق وترغيب افراد.
oo سس
صفحه 79:
۳
5
11 استراتزيباي تحفيقاتي
سطح وظيفهاي با عملياتي و فني
(مدیریت عملياتي)
صفحه 80:
شکه کردن اهداف.مامو ویت هاودید گاه های اسدوراتژیک در هرم تشکیل استواتژی:
سطح۱
مسنولیت مدیران ارشد سازما
"he
err)
1510110
00
اجادكلي وماموريت
557 om
ت مذيران تدوم ي كسب
وكارهاي, مختلف.
سس Yoke
7 نهایت رسای ۳
۳۷
تس وفایفه ایا اصلی مین کحب یشاریاا
بخ
Soe, سنولیت
مفیران تارخانجات بمديران نواحي
جغراثيايي مختلف ومدیران ونلینه
اي سطح پیین.
صفحه 81:
ae
نقاط قوت :
هشهاى راهبردى »
be al
اهمیت
oo
۳
oi
۳
صفحه 82:
نمونهاى از يك ماتربس ارزبابى عوامل داخلى براى ثسكت ۱
عوامل اصلي داخلي
|
82 3 6/٠ بز ركترين محل تفريحى ,دلا آيالات متحده امريكا .١
38 ۶ 2۸ rupee aT ee
to/+ ۳ 008 pipers Oe eas
8 3 382 000 ل yo Cn wd
06 ۳ 3182 تيم مذيرريت بسيار قوى 6
2 yA ۱
شم ۳ 2 ۳ led a |
86 0 Ys ۱
۷/۰ cg 32 به غنوان يك مكان صميمى و خانوادككى شهرت دارد. ١
2 0 0 Pe 5
صفحه 83:
نمونهای از یک ماتتریس ارزیابی عوامل داطلی بای ش ,کت ((سی سکس سی سکس »
عوامل اصلي داخلي
نقاط ضعف اصلی
SD meee eT De eee) 0/۰ 0 9/۰
". فعاليتها متدوع نيسنت ۰/۰ ۲ 8
۳ ش_تشآنوادگی » عضو چندان زیادی ندارد 2 0 2
6 ایها غیس منتول لافلینگ است 2 ۱ 2
1 )115 ۱ 2 ۱ 2
Vo/¥ ۰/۸
صفحه 84:
جنبه هاى فرهنكى به هنكام انتخاب استراتزى
eee eC etal لت
صفحه 85:
30
عوامل خارجی|
تعيين 5 محاسبه و
ae aa Ord aie سم ارزیابی
بلند مدت Sloe 2 er ye 2
یت
عوامل داخلى
از م للم ار رس
صفحه 86:
: براي كسب اهداف يك سازمان بايد
1- تعیین مأموریت يا رسالت شرکت . شامل بيانيههاي سازمان درباره مقاصد ؛ فلسفه و اهداف سازمان
۱
نماید.
3 ارزيلبي محیط خارجي سازمان‌با استفاده از واژههاي رقابتي و كلملتي که بیانگر عولمل عميمي محیط
باشد.
ها ل ل ا ل
لل ال ل ۱
00 لا ا ا اا م poi Te
سازمان مهرد نیاز است.
7- اهداف سالبانمیا استراتژیهلیا راهبردهاي کوتاه مدت سازگاربا اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي
سازمان باید تنظیم گردد.
۱ nen one Mere fe pm rene feel ie.)
Bee PICS Cre ea |
9- بروسي و ارزيلبي موفقیت آمیز ف رآیند استراتژيك‌به عنوان مبنليي براي کنترل وجه صورتيك داده
Bes ete nrc eee eed
IC ree epee ne eee a gome pen ieer Be They Rees) ۱
SC enn Ie SE ea eS ey eer mer ener em | ۱
صفحه 87:
Groups or teams going their separate ways within the organization
تیم ها با گروههائی که در درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند
[ Strategic Management 0 = AlaviRad-SEP.2002 4 ۱
1 Strategic Management Process
صفحه 88:
صفحه 89:
صفحه 90:
ويژکيباي اهداف
1. بايد بصورت كمي باشد.
2. بايد ضربالاجل داشته باشد.
3. بايد معيار داشته باشد- جه جيزي- جه وقت- جه كسي
مسثول است.
4. بايد تمركز رقابتى داشته باشد.
5. بايد ازيك طرف جالشي باشد واز سوي ديكر قابل
دسترسي باشد.
6. بايد مجموعه را به تلاش براي استفاده کامل از
ظرفيتهباي خود وا دارد.
7. بايستي براي هر بخشي نتايج كليدي داشته باشد.
8. بايد براي تمامي مدیران از راس هرم تا پایینترین
ردهیا مسئولیت تعریف کند تا به مقاصد پيشبيني شد
برسند.
صفحه 91:
ماتريس بر رسى رقابت
(CPM)
| aa erie ey
هاترريس ماتریس
لت ل . داخلی‌و
)18( واقدام استراتويى 2 بستن(18000) خارجى
(SPACE)
eee Tera
(10k) 2 anasto era
ماتريس ارزيابى
عوامل داخلى
(IFE)
هاترريس
استرراتتثرى اصلى
(GSM)
صفحه 92:
av
4
4
00007010
a
”
م4
4
5
صفحه 93:
و
PaCS PS ee ese
a
”
م4
4 با بهمرهجستن از فرصيتها
©. نقاط ضعف را از بين بريد
5
فد
۸
صفحه 94:
CUO 9 9 ua Sle
av
3
بمراى احترراز از تهديدات. >
0
See ee
استراتدريها- 1/171
3
3
و
> تقاط ضف را کاهش دهید
0
3
فد
Aw
صفحه 95:
محافظه كارانه
شناخت محدود بتها
١ استراتزيهاى: تد
ob Ree Ba
صفحه 96:
صفحه 97:
و
۳
a
6
ey,
3 3
2 1
5 2
له و ee
5 ۱
ae ۱
۴ ۱
2 3 S|
1 1 i |
۳
1
i
i
0
i
i
i
i
۱
۱
i
i
i
i
i
i
i
۱
i
I
i
i
i
i
۱
i
i
I
i
i
i
1
i
i
i
i
i
I
i
١
i
3
صفحه 98:
براي تهیه «ماتریس ارزيابي موقعیت و اقدام استراتژيك» باید به طریق زیر عمل کرد :
1 متغيرهليي را انتخاب نمایید که معرف موارد یر باشد : توان مللي (۲5) » مزبت رقابتي (0۸)»
ثبات محيط(15) و توان صنعتي(15):
يي را
دو بازوي 585 وه0 رإبزاي هريك از متغيرها تشكيل و از 1- (بهترين) ا 6- (بدترين) نمره
بدهيد.
ا ل NEO elt Be a BL سپس بر
ey ا Re YS
Dae eee ene ee Fee CRO Sete SR eee) nerd ty yd
2 ew بت
no) نمرههاي موجود بر روي محور نها را جمع کنید و نقطه متعلقبه محور نها را مشخص نمایید و
عا ام سا درل
وه را به هم وصل کنید.
6 | ۱
OT eee Eyes J تهاجمي » رقابتي » تدافعي با محافظهکار انه باشد.
صفحه 99:
ج1: 22 ۱85595
5-
a
CA
صفحه 100:
۱
محورهاي ماتریس قرار داد
قوان مالي (55)
بازده سرمایه
9 در ah
۱ hee eR pe 0
0500000
Ne eet Peete)
موانعي که بر سر راه ورود به بازار وجود دارد
فشارهاي ناشي از رقابت
قوان صنعت (15)
توان بالقوه رشد
توان سودآوري
ثبات مالي
مهارت لازم در فنآوري
۱
تراکم سرمایه
سهولت ورود به بازار
‘ud Bb i) dings ool! ce 08 0d
صفحه 101:
صفحه 102:
3000000
اتجدید ساختار و مهندسی مجدد
فنا متبط ساحنتن حقوق و عملكررد Or
#امديرريت متاومت در مقابل تغييس
2
فا ايجاد فرهنك يشتيبان از استراتارى
tal ا Poo ea) on
صفحه 103:
30
عوامل خارجی|
تعيين 5 محاسبه و
ae aa Ord aie سم ارزیابی
بلند مدت Sloe 2 er ye 2
یت
عوامل داخلى
از م للم ار رس
صفحه 104:
00 0
ا ا اا ا ا ا 0
EAN Piers bya Sera oe ECR Ne)
ا ۱
rele led 2) ie rd) رت
لم FAVS Ueyen
Bre ee Ye ret beret SM ete ved cols
نار
میدآنند ). بررای مدیرران و کا رکنان ایجاد انگینره مینمایند و آنان را تشویق به
كارا میکنند. آنها مبنایی ۳ طبراحى سازمانی ارائثه میدهند.
صفحه 105:
اسلسله مرائب
هدفهاي شر کت استاموس
بخش ۰1 هدفهاي سالانه
فروش این واحد به ميزان 740 در اين سال
و 7/40 در سال بعد افزايش بابد
(ف روشک نونیسانمیلیوندلابلست.
بخش
هدفهاي بلند مدت
از طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار
ظرف دو سال فروش شركت به دو برابو برسد
( روشک نونی1مباوند! رفس
:در سال جاري فروش این واحد 40
و در سال بعد 7/40 افزايش يابد
.) نروش‌جلوو) /5 حبلیوردلارملست
62 هدفهاي سالانه
elope ee hh ES ee Try re ane
Sil ااا ss ay
0000 00 ا ا meena)
5 افزا 1:۳۰ 0 orn
وعرضه شوند.
ريد
Babe
کنسرل کینیت
فروشتدكان اضمافه مجراى تأميسن مالى بلند
Beers
اتبيه شود.
تبیغ حساببرسي
ws حسايدارى
تحقيق سمایهگذاری
روابط عمونى وصول مطائبات.
به کارگیری دارایی
بخش ۰3 هدفهاي سالانه
:در سال جاري فروش وأحد به ميزان 50
و در سال بعد به ميزان 9650 افزايش بابد
.فرج ركنيني)) / 5عبليور لارسلسه
۳
|
|
oa
صفحه 106:
زیابی استراتنی
زیابی استراتری
برای ارزیابی ۱
ea ed. BES BL) oy Peres
a 39 9
قاويكيهاى سيستم |
" م اقتضايى
SS 1) 5 ات
ا ل
صفحه 107:
فعالیت اول : بررسي منابع استراتژي
تهیه ماتریس تجدبد نظر شده تهیه ماتریس تجدید نظر شده
براي ارزيابي عوامل داخلي براي ارزيابي عوامل خارجي
مقایسه ماتریس تجدید نظر شده مقایسه ماتییس تجدیدنظر شده
با ماتریس موجود براي ارزبلبمي _جا ماتییس كنيفي براي ارزبلبي
عوامل داخلي عوامل خارجي
دوم : محاسبه عملکرد سازمان
فتهاي برنامهريزي شده با واقعي براي
دستبابی به هدفهای نعبین شده
صفحه 108:
0
ارزبابي استرراتدريها بايد به رسشهاى اصلى زس ۱۳
۰ آیا نقاط قوت داخلی هنوز هم نقاط قوت هستند؟
ااا ااال
آيا نقاط ضعن داخلى هنونإتقّم نقاط ضعف ميباشند؟
4 آیا ما دارای نقاطضعف داخلی دیگری هم شدهایم؟ اگر چنین است» آنها کداماند؟
AA) He) ۱
آیا ما دارای ا شدهایم؟ اگر چنین است» آنها کداماند؟
آیا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید میکنند؟
ا اا ا
ا ا ال 0
۱
صفحه 109:
استراتژيك
مديريت استراتژيك
مديريت
ارائه :دكتر احمد ورزشكار
منبع :مديريت استراتژيك فرد آر .ديويد
مقدمه
تجزيه و تحليل موردي
عناوين
تجزيه و تحليل موردي در سياستهاي بازرگاني
رهنمودهايي براي تهيه تجزيه و تحليل موردي
تهيه يك مورد براي بحث در كالس
تهيه يك مورد به صورت كتبي
ارائه يك مورد به صورت شفاهي
باشگاه مديريت استراتژيك
پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي
بازرگاني
سياستهاي بازرگاني
در سياستهاي
موردي در
تحليل موردي
تجزيه وو تحليل
تجزيه
در تجزي ه و تحلي ل موردي س ياست بازرگان ي وض ع
داخل ي و خارج ي س ازمان شرح داده ميشود و دربارة
مأموري ت ،اس تراتژيها ،هدفهاي بلن د مدت و س ياستها
مسألههايي مطرح ميگردد.
:مراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام داد
مرحله 1
شناسايي مأموريت ،اهداف و استراتژيهاي كنوني شركت.
مرحله 3
شناسايي فرصتها و تهديدات خارجي سازمان.
مرحله 2
مرحله 4
مرحله 5
مرحله 6
مرحله 7
/مأموريت سازمان.
تدوين بيانيه
تهية ماتريس بررسي رقابت (.)CPM
تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (.)EFE
شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان.
/ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان (.)IFE
تهية
مرحله 8
تهي/ة ماتري/س تهديدات ،فرص/تها ،نقاط ضع/ف و نقاط قوت ( ، )TOWSماتري/س ارزياب/ي موقعي/ت و اقدام
اس/تراتژيك ( ، )SPACEماتري/س گروه مشاوران بس/تن ( ، )BCGماتري/س داخل/ي و خارج/ي (، )IE
ماتري/س اس/تراتژي اص/لي ،ماتري/س برنامهريزي اس/تراتژي كم/ي ( . )QSPMمزاي/ا و معاي/ب ه/ر ي/ك از
گزينههاي استراتژيك ا برشماريد.
مرحله 9
/ال مورد
/ر س
/ص شود .براي ه
/ا مشخ
/ه پيشنهاده
/د هزين
./باي
/تراتژيهاي خاص
/ه اس
/د مدت و ارائ
/ن هدفهاي بلن
تعيي
نظ/ر ،اقالم هزين/ه روش/ن باشند .اس/تراتژيهاي پيشنهاديب/ا اس/تراتژيهاي واقع/ي برنامهريزي شدهب/ه وس/يله
شركت مقايسه شوند.
/
مرحله
10
/
مرحله
11
1/
مرحله
/ص/ورتهاي مال/ي
/ب/ه
باي/د شيوه اجراي اس/تراتژيهاي پيشنهادي و نتاي/ج مورد انتظار مشخ/ص شوند .ب/ا توج/ه
پيشبيني شده بايد نسبتهاي ذيربط را محاسبه كرد .يك دستورالعمل اجرايي و زمانبندي شده تهيه نمود.
هرفهاي ساالنه و سياستها را مشخص كرد.
.1
.2
.3
.4
.5
.6
موردي
تحليلموردي
تجزيهووتحليل
درتجزيه
موفقيتدر
برايموفقيت
رهنمودبراي
پنجاهرهنمود
پنجاه
باي/د تجزي/ه و تحلي/ل موردي و ارائ/ه آ/ن راب/ه عنواني/ك محص/ول مورد توج/ه
/اير
/ل موردي س
/ه و تحلي
/ن را از تجزي
/ي آ
/ت رقابت
/ك مزي
/ه ي
قرار داد بهگونهاي ك
دانشجويان متمايز و ممتاز نمايد.
/ي براي انديشيدن و
/ت كاف
/ا وق
/ب آماده بود ت
/ه مطل
/ش از زمان ارائ
/ا پي
/د مدته
باي
تمرين وجود داشته باشد .مسامحه و تعلل جايز نيست.
باي/د پيوس/ته مجموعهاي از «چراه/ا» را مطرح س/اخت و در مورد مفروضات و
آنچ/ه قرار اس/ت ابراز گردد پرس/شهايي را مطرح نمود و درص/دد يافت/ن پاس/خ
مناسب برآمد.
اگ/ر نتوان ديدگاه/ي راب/ه خواننده منتق/ل كرد ،حت/ي بهتري/ن عقاي/د ه/م هي/چ
فايدهاي نخواه/د داشت .بنابراي/ن ،ب/ه هنگام دس/ت يافت/ن ب/ه عقيدهه/ا و
نظريههاي جديد بايد جهت ارائه هر چه بهتر آنها انديشيد.
/د
/ت داشت .باي
/ك نگرش مثب
/يها و افراد موجود در كالس ي
/ه همكالس
/بت ب
/د نس
باي
درصدد حل مسائل برآمد و نبايد با آنها ستيز كرد.
/ا انتظارات وي احترام
/ا و توقعات ي
/ه ارزشه
/گ بود و ب
/تاد هماهن
/ا ديدگاه اس
/د ب
باي
گذاشت.
/د
/يلي ميباش
/هاي تحص
/ن درس
/ي در زمرة آخزي
/استهاي بازرگان
/ه درس س
/ا ك
.7از آنج
،در ص/ورت نياز در زمينهه/ا ي/ا رشتههاي ديگ/ر باي/د از اس/اتيد مختل/ف كم/ك
گرفت.
/ي از تواناييهاي خاص
/ي و اجراي
/اير دانشجويان در زمينههاي عمل
.8امكان دارد س
برخوردار باشن/د ك/ه بتوانن/د نقاط ضع/ف شم/ا را از بي/نب/برند .بن/ا براي/ن ،ي/ك
روحيه همكاري بوجود آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد.
/ا مبادا چيزي
/د ت
/ن بار بخواني
/د چندي
/ه كني
/ه كالس ارائ
/د ب
/ه ميخواهي
.9موردي را ك
از قلم افتاده باشد.
.10هنگام/ي ك/هب/ه عنوان ي/ك گروه ي/ك تجزي/ه و تحلي/ل موردي تهي/ه ميكني/د ،ب/ه
/ت
/ي شرك
/ي و خارج
/ائل داخل
/ه مس
/م ب
/ر تي
/ا ه
/د ت
/ه درآيي
/م جداگان
/د تي
/ورت چن
ص
/ه
/ه جداگان
/ك مقال
/ه عنوان ي
/د گزارش كار خود را ب
/م باي
/ر بپردازد .هر تي
مورد نظ
بنويسد و سپس نسخهاي از آن را به ساير اعضاي گروه بدهد.
.11در پايان ه/ر نشس/ت گروه/ي ،تكلي/ف ه/ر ي/ك از گروهه/ا براي نوب/ت و نشس/ت
بعدي تعيين شود.
.12با نشاط و شاداب باشيد.
.13روي نقاط قوت ه/ر ي/ك از اعضاي گروه حس/اب كني/د ؛ب/ه افراد ،ب/ا توج/هب/ه
نقاط قوتشان كارهايي را واگذار نماييد.
/ا را
/ن هدفه
/ن اي
/ه تأمي
/د ؛ بودج
/ن نمايي
/ي را تعيي
/م هدفهاي
.14براي خود و اعضاي تي
مشخص كنيد.
.15با كتابخانه دوستي صميمي شويد.
.16روح همكاري و نگرش مثب/ت را تقوي/ت كني/د و اعضاي گروه را تشوي/ق ب/ه
مشاركت وتعامل نماييد .در مورد قضاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد.
.17در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خالق و نوآور باشيد.
.18براي كاركردن آماده باشيد .گاه/ي ايجاب ميكن/د ك/ه بي/ش از س/هم خود كار
/د
/د انجام دهي
/تتان برميآي
/ه از دس
/ر آنچ
/د و ه
/ي باز بپذيري
/ا آغوش
/ن را ب
كنيد .آ
تا موجب حركت هر چه يشتر تيم شود.
/ي
/ا در دنياي واقع
/ه گوي
/د ك
/ه گونهاي بينديشي
/د ب
/ت داري
/ه در دس
.19در موردي ك
در حال رخ دادن اس/ت ؛ مبادا تجزي/ه و تحلي/ل موردي را ب/ه ي/ك فراين/د
مكانيكي تبديل نماييد (آن را تا آن اندازه كوچك كنيد).
.20براي شناس/ايي نقص/ها و عيبهاي كوچ/ك در تجزي/ه و تحلي/ل موردي و براي ه/ر
چ/ه بهت/ر آماده شدن جه/ت پاس/خگويي ب/ه پرس/شهايي ك/ه در حي/ن ارائ/ه
س/خنراني مطرح خواه/د ش/د ،در گروه كس/ي را تعيي/ن نمايي/د ك/هب/ه ص/ورتي
فعال نقش ايفا كند تا شما را از همه نقاط ضعف خود آگاه نمايد.
.21وق/ت زيادي ص/رف گردهماييه/ا و نشس/تها نكني/د ،براي ه/ر نشس/ت دو س/اعت
وقت كافي است.
.22يك/ي از هدفهاي تجزي/ه و تحلي/ل موردي اي/ن اس/ت ك/ه افراد را قادر س/ازد
/تأصل
/د ؛ مبادا مس
/ر كنن
/ر فك
/ردرگم بهت
/م و س
/ط مبه
/ا شراي
/ي ب
/ا روياروي
/د ب
بتوانن
شوي/د و بداني/د ك/ه هي/چ گاهي/ك پاس/خب/ه عنوان بهتري/ن پاس/خ منحص/رب/ه فرد
وجود نخواهد داشت.
/پس
/انيد و س
/ه گوش شنوندگان برس
/د و آن را ب
/د كني
.23روي ديدگاههاي خود تأكي
آرام بنشينيد.ب/ه ديدگاههاي ديگران گوش بدهي/د و س/عي كني/د س/ير انديش/ه
/ه در
/د ك
/ت نمايي
/د و دق
/ه كني
/ي توج
/ث گروه
/ه جريان بح
/د ؛ ب
/ا را دنبال نمايي
آنه
/د
/ر ديدگاه خود را مورد تأيي
/ك بار ديگ
/ه ي
/ت ك
/ب اس
/ن مناس
/ت آ
/ي وق
/ه زمان
چ
/ه جاي
/ر اينك
/د ،مگ
/ه گفتههاي خود را تكرار كني
/ت ك
/چ نيازي نيس
قرار دهيد .هي
ابهامي وجود داشته باشد يا كسي تقاضاي تكرار نمايد.
/يد ؛ب/ه ياد
/ه نرس
/ي زودب/ه نتيج
/د ؛ خيل
/ا نگيري
/ا راب/ه جاي علته
.24عالئ/م و نشانهه
/ه
/ا تعارض شود و اينك
/ي ي
/ب گمراه
/ه احتمال دارد اطالعات موج
/د ك
/ه باشي
داشت
شايد اين اطالعات نادرست باشند.
.25براي تهي/ه برنامههاي خالق ،ب/ا ثبات و معقول از پاي ننشيني/د و بكوشي/د چني/ن
برنامههايي را تدوين نماييد ؛ خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد.
كم /ي براي تجزي/ه و تحلي/ل داراي
.26ب/ه هنگام اس/تفاده نمودن از روشهاي ّ
اعتمادب/ه نف/س باشيد .اص/وال اي/ن روشه/ا بص/ورت فطري پيچيده و مشك/ل
نميباشند .در سايه تمرين ميتوانيد به خوبي از عهده آنها برآييد.
/ق ،
/ا دقي
/د ؛ جملهه
/ا باش
/ليس و رس
/ا روان ،س
/بك نگارش شم
/ه س
/د ك
/ت نمايي
.27دق
كوتاه ،روشن و درست باشند.
.28در ص//ورت امكان باطراوت و شاداب باشيد .گاه//ي موضوع اس//تيصالآور
/التآور خارج كنيد.
/ت كس
/ن را از حال
/ت آ
/ر اس
/ا امكانپذي
/ر ج
/ي در ه
ميشود ،ول
/حنه
/ت در ص
/ل شرك
/ر عام
/ا بعنوان مدي
/ه شم
/ا اينك
/د ت
/ال طول ميكش
/د س
هنوز چن
عمل نماييد.
.29ماشيننوي/س باي/د بس/يار حرفهاي و از نظ/ر ويراس/تاري ماه/ر باشد .هي/چي/ك از
اين كارها را به تنهايي انجام ندهيد.
.30از نظ/ر نگارش و تهي/ه امور فن/ي از هي/چ كوشش/ي فروگذار نكنيد .جدوله/ا ،
نموداره/ا و شكلهاي تمي/ز و عال/ي تهي/ه كنيد .تص/ويرها و رنگه/ا جذاب باشند.
مبادا نمودارها و شكلها كثيف و خطخورده باشند !
/ي
/د مبادا تفاوتهاي شخص
/ه مينمايي
/ي ارائ
/ورت گروه
/ه مواردي را بص
/ي ك
.31هنگام
موج/ب اختالف شود .اگ/ر چني/ن وضع/ي پي/ش آي/د باي/دب/ه عل/ت آ/ن پيبرد و
هرچه زودتر آن را مرتفع نمود.
.32مبادا فراموش كني/د ك/ه هدف آموزش اس/ت ؛ در زمينههاي/ي ك/ه آشناي/ي
كمتري داريد ،كند و كاو نماييد.
.33به جزييات توجه زيادي بنماييد.
.34درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائ/ه شده ب/ه ص/ورت كام/ل (واقع/ي) بينديشيد.
هميش/ه نتاي/ج تص/ميمات روش/ن نيس/ت .اغل/ب بر چندي/ن جنب/ه از عمليات ي/ك
شركت اثر ميگذارند.
.35هر چه سريعتر مطالب را يادداشت كنيد (پيشنويس تهيه نماييد).
.36ه/ر چ/ه را ك/ه س/اير اعضاي گروه مينويس/ند ،بخواني/د ،دربارة اي/ن مطال/ب
/ه تمام
/ث ميشود ك
/ر باع
/ن ام
/ه نماييد .اي
/ورت مكتوب) ارائ
/ه ص
نظرات خود را (ب
جنبههاي فرايند تهيه تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود.
/ا ،چرا و
/ي ،كج
/ه ،چهزمان
/د چ
/ي ،مانن
/ا زيربناي
/ولي ي
/شهاي اص
/ن پرس
.37براي چني
چگونه پاسخهاي مقتضي تهيه نماييد.
.38رمز موفقيت در سازگاري و انعطافپذيري است ؛ خالق و نوآور باشيد.
/ه در مورد روندهاي
/ا نكنيد .بلك
/ه اعداد و ارقام اكتف
/بتها و ارائ
/ه بيان نس
/ا ب
.39تنه
ارائ/ه شده عقاي/د و نظرات/ي را ارائ/ه نموده و ب/ه نتيجههاي/ي برس/يد .درباره
اهميت اين اعداد و ارقام براي شركت داد سخن بدهيد.
/تدل
/ر اس/ت) گفتههاي خود را مس
/ا امكانپذي
/ر كج
.40ب/ا ارائ/ه دادههاي واقع/ي (ه
نماييد و نوع قضاوت خود را مورد تأييد قرار دهيد.
/د
/ا باي
/ل موردي شم
/ه و تحلي
/ت ؛ تجزي
/ي اس
/ت واقع
/ك مزي
/ب ي
/م و ترتي
/ن نظ
.41داشت
همانند يك كار تخصصي و حرفهاي جلوه كند.
.42تجزيه و تحليل شما بايد (تا آنجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد.
/ن نمره را
/ا باالتري
/ه شم
/وير خالق ب
/ك تص
/ه دارد و ي
/ش از هزار گفت
/وير بي
/ك تص
.43ي
(در كالس درس) خواهد داد.
/د قرار
/د و مورد نق
/ن را بخوان
/س ديگري آ
/د ك
/ه اجازه بدهي
/ه مقال
/ش از ارائ
.44پي
دهد.
/ك اشتباه متداول
/د كنيد .ي
/ا» تأكي
/ترتژيها و اجراي آنه
/ش اس
.45بر بخشهاي «گزين
/ي
/ل داخل
/ي عوام
/رف بررس
/يار زيادي را ص
/ت بس
/ه وق
/ه مقال
/ه در ارائ
/ت ك
/ن اس
اي
/ل
/ه اص
/د ك
/ه باشي
/ه ياد داشت
/ه ب
/ر خود مينمايند .هميش
/ت مورد نظ
/ي شرك
و خارج
قضي/ه در ارائ/ه مقال/ه همان/ا بخشهاي مربوطب/ه گزين/ش اس/تراتژيها و جنبههاي
اجرايي آنها ميباشد.
.46براي شناس/ايي اعضاي گروه خود از هي/چ نوع كوشش/ي فروگذار نكنيد .اي/ن
/ر رد
/ا بهت
/د و نظريهه
/د و عقاي
/ز پنهان نمان
/چ چي
/ه در گروه هي
/ث ميشود ك
/ر باع
ام
و بدل شود .براي ايجاد اين روابط وقت و تالش الزم صرف نماييد.
.47نس/بت ب/ه كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي س/ازنده بنماييد .مباد بح/ث
گروه را تحتالشعاع ديدگاه خود قرار دهيد .شنونده خوب/ي باشي/د و در گروه
مشاركت فعال بنماييد.
.48از اشتباهات و ضعفهاي گذشت/ه درس بگيريد .ب/ا توج/ه ب/ه جنبههاي ضع/ف
ديگران در تجزي/ه و تحلي/ل موردي ارائ/ه مطال/ب درص/دد رف/ع عيبهاي خود
برآييد.
.49از روشهاي مثبت و كارهاي موفقيتآميز همكالسان درس بگيريد.
.50با مالحظه ،متكي به نفس ،قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد.
اول
/
بخش
بخش اول
:مديريت استراتژيك
كلي
تصوير كلي
يك تصوير
يك
فصل 1
ماهيت مديريت استراتژيك
عناوين
مديريت استراتژيك چيست؟
اصطالحات كليدي در مديريت استراتژيك
الگوي مديريت استراتژيك
مزاياي مديريت استراتژيك
اصول اخالقي و مديريت استراتژيك
مقايسه استراتژيها در سازمانهاي تجاري و نظامي
مورد جامع و تمرينهاي تجربي
مديريت استراتژيك چيست ؟
زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت ميكردند .اين دو رئيس
تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ،در آنجا چادر بزنند و دربارة
ادغام اغحتمالي دو شركت به بحث بپردازند .اين دو نفر در نقطهاي دوردست
در دل جنگلهاي انبوه چادر زدند .ناگهان متوج ه شدن د ك ه ي ك خرس قهوهاي
رن گ در برابر آنه ا روي دو پاي عق ب خود ايس تاده و خرناس ميكشد.اولي ن
رئي س ب ه س رعت ي ك جف ت كف ش ورزش ي از كي ف دس تي خود بيرون آورد.
دومي ن رئي س گف ت « :جناب ،شم ا نميتواني د از اي ن خرس تن د ت ر بدويد».
رئيس اول پاسخ داد « :شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم ،ولي ترديدي
ندارم كه ميتوانم تندتر از شما بدوم!» اين داستان تصويري از مفهوم مديريت
استراتژيك ارائه ميكند.
تعريف مديريت استراتژيك :
ميتوان مديري ت اس تراتژيك را بدينگون ه تعري ف كرد :هن ر و عل م تدوي ن ،
اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفهاي چندگانه كه سازمان را قادر ميسازد به
هدفهاي بلند مدت خود دست يابد.
مراحل مديريت استراتژيك :
فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله ميشود :
تدوين استراتژيها
اجراي استراتژيها
ارزيابي استراتژيها
مزاياي مديريت استراتژيك
امكان عمل به شيوهاي خالق و نوآور
داشتن ابتكار عمل
توان اعمال نفوذ
تدو&ين استراتژيهاي مناسب
مزایای استراتژی
شناخت شرايط محيط و خودمان
1
2
مشخص شدن هدف ،جهت و شيوه فعاليت مان
3
فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته
همه بخش ها و اعضاي سازمان در موفقيت آن
4
فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود
5
سازمان را برای آینده آماده می سازد
واژه ها
و
اصطالحات
چشم انداز
تعریف چشم انداز
چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع
گرایانه ،تحقق پذیر و جذاب برای سازمان
چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه درباره ی آینده و تفسیر گزاره
ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یادگیری جمعی و نحوه ی پاسخگویی
به چالش های آینده ،جهت دهد.
بیانیه ماموریت
سند تمایز سازمان
.ازسایر موسسات
ماموریت /رسالت
منظور اساسی و منحصر به
فردی است که سازمان را از
موسسات مشابه متمایزمی سازد
و دامنه عملیات آن را بر حسب
.نتیجه و بازار تعیین می نماید
فلسفه سازمان
بیانیه فلسفه سازمان که غالبا “مرام”
نامیده میشود معموال همراه رسالت است
یا بخشی از آن ظاهر می شود .فلسفه
سازمان باورهای بنیادی ارزشها و
رجحان های فلسفی را بازتاب میدهد یا
.بطور ضمنی بیان می کند
اهداف
مقصدهایی که سازمان می خواهد
با وجود وفعالیت خود بدانها دست
یابد و نقاطی است که کوششها
.معطوف رسیدن به آن است
هدفهای بلند
مدت
نتایجی که سازمان
در یک دوره پنج
.ساله تعقیب میکند
هدف های ساالنه
نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله
7ای(ک777وتاه 7مدت هستند ک777ه 7س77ازمان ب777را7ی(
هدفهه7ای
هدف
رسیدنب777ه 7هدفه7ایب777لند مدتب777اید ب777ه 7آ7نه7ا دستی77ابد
7ای ق77ابلس77نجش ،ک777می ،چ7ا77لشگر ،وا7قعی
ب777ا ویژگ7یه :
س77ازگار ب777ا س77ایر هدفه7ا ،دارا7یض77ربا77الجل ،ق77ابل
) .دسترس ،ت777مرکزرقابتی ،ن77تایج ک777لیدی و معیار
استراتژی
ابزاری است که سازمان میتواند بدان
وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد
( طرح واحد ،همه جانبه و تلفیقی است که نقاط
قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات
محیط مربوط میسازد و به نحوی طراحی شده
است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به
اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود )
/ي استراتژيك
:تعريف برنامه ريز
/بردي
/ا راه
/تراتژيك ي
/اسي برنامهريزي اس
/ه طور اس
ب
/ي
/اي
/ميمات مبن
/م براي تص
/ه و منظ
/ازمان يافت
/ي س
“ كوشش
/ت يك
و اجراي اقدامات زيربنايي است كه ماهيت فعالي
س/ازمان را در موقعي/ت محيط/ي و در ارتباط ب/ا ديگ/ر
/ن عبارت
/د و آ
/ازمانها در چارچوب قانون نشان ميده
س
/م و
/ه از تنظي
/ت ك
/ي اس
/تهاي
/ميمات و فعالي
/ه تص
از مجموع
اجراي اس/تراتژيهاي طراح/ي شده براي كس/ب اهداف
يك سازمان ناشي شده باشد“.
مدیریت استراتژیک
فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به
توفیق،ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد
ی
مجموعه 7ت777صمیماتوفع7ا ل77یته7ایموجد ص77ورتبند (
واجرای استراتژی طراحی شده برای نیل به
) هدفهای سازمان
مدیریت استراتژیک
اجراوو
تدوین ,,اجرا
هنرتدوین
علمووهنر
استراتژیکعلم
مدیریتاستراتژیک
مدیریت
می
قادرمی
سازمانراراقادر
(جامع)کهسازمان
کالن(جامع)که
تصمیماتکالن
ارزیابیتصمیمات
ارزیابی
یابد
دستیابد
خوددست
مدتخود
بلندمدت
هایبلند
مطلوبیتهای
سازدبهبهمطلوبیت
سازد
تحول
ازدوراندیشیتحول
استازدوراندیشی
عبارتاست
استراتژیکعبارت
مدیریتاستراتژیک
مدیریت
وتاثیر
محیطوتاثیر
شناختمحیط
تاکیدبربرشناخت
اقتضاییباباتاکید
گراییاقتضایی
گرا
سازمانی
رسالتسازمانی
تحققرسالت
برایتحقق
آنبرای
گذاریبربرآن
گذاری
است
تعاملیاست
پیوستهووتعاملی
روندیپیوسته
استراتژیک،روندی
مدیریتاستراتژیک،
مدیریت
سازمان
کلیتسازمان
هماهنگیکلیت
تناسبووهماهنگی
حفظتناسب
آنحفظ
هدفآن
کههدف
که
باشد
میباشد
آنمی
اطرافآن
محیطاطراف
بابامحیط
نهادی کردن استراتژی
یعنی استراتژی بر زندگی
.روزمره سازمان اثر گذار باشد
استرا&تژی اصلی
برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای
عمده ای است که سازمان قصد
دارد توسط آنها در یک محیط پویا
به هدفهای بلند مدت خود دست
.یابد
سیاست
سیاست ابزاری است که بدان وسیله میتوان
به هدف ساالنه دست یافت .همچنین
رهنمودها و رویه هایی است که سازم7ان برای
دستیابی به هدفهای اعالم شده رعایت میکند ( .
هنگام تصمیمگیری از سیاستها به عنوان رهنمود
استفاده میشود و همچنین سیاستها تعیین کننده
شرایط روز مره و تکراری سازمان می باشد)
خط مشی ها
خط مشی ها رهنمود هایی هستند
که برای راهنمایی تفکر تصمیم و
اقدامات مدیران و فرستادن آنها
در اجرای استراتژی سازمان
.تدوین میشوند
برنامه ریزی
یک پل الزم و ضروری است
که بین حال وآینده زده میشود و
احتمال دستیابی به هدفهای مورد
.نظر را باال می برد
انعطاف دربرنامه ریزی
بدین معنی که سازمان یک برنامه
پنج ساله برای عملیات آینده خود
تدوین وبطور ساالنه آن را بهنگام
.مینماید
نیمرخ سازمان
وضعیت کمی وکیفی ،مالی ،انسانی
فیزیکی ،اطالعاتی ،فن آوری و
سایر منابع در دسترس سازمان را
.تصویر می کند
فرصت
یک موقعیت مطلوب عمده
در محیط سازمان
تهدید
یک موقعیت نا مطلوب عمده
در محیط سازمان
قوت
منبع ،مهارت یا مزیت دیگری
است ،نسبت به رقبا و نیازهای
بازار ،که سازمان در آنها کار
.میکندیاخواهد کرد
) ش77ایستگیممتاز(
ضعف
یک محدودیت یا کمبود
در منابع مهارتها و تواناییها
است که جدا مانع عملکرد
.اثر بخش می شود
فصل 2
استراتژيها در عمل
عناوين
انواع استراتژيها
استراتژيهاي يكپارچگي
استراتژيهاي متمركز
استراتژيهاي تنوع
استراتژيهاي تدافعي
رهنمودهايي براي اجراي استراتژيها
ادغامها و خريدهاي استقراضي
استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر
مديريت استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررسی
عوامل خارجی
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
تدوین ،ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای ساالنه
و سیاستها
تخصیص
منابع
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
بررسی
عوامل داخلی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
.11ماتريس استراتژي اصلي
هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي
()GSM
اصلي قرار ميگيرد .با توجه به موقعيت شركتها ميتوان جايگاه آن را تعيين كرد .همانگونه كه نمودار ذيل
نشان ميدهد ماتريس اس تراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد قرار دارد .موض ع رقابتي و رش د بازار ،براي هر
يك از خانه هاي اين ماتريس ،استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت مناسب است و ميتوان آنها را به
بص ورت همزمان براي SWOTاجرا درآورد در نمودار فهرس ت شده اس ت و م ا ني ز آ ن را قبال ً در جدول
.شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم
SOت هاجمي
ت وسعه
موقعيت
رقابت قوي
رشد سريع بازار
.1توسعه بازار
.2رسوخ در بازار
.3توسعه محصول
.4يكپارچگي عمودي به باال
.5يكپارچگي عمودي به پايين
.6يكپارچگي افقي
.7تنوع همگون
STرقابتي
.1تنوع همگون
.2تنوع افقي
.3تنوع ناهمگون
.4مشاركت
WOم حدوديتها م حافظه ك ارانه
.1توسعه بازار
.2رسوخ در بازار
.3توسعه محصول
.4يكپارچگي افقي
.5واگذاري
.6انحالل
1
2
4
3
موقعيت
رقابت ضعيف
WTم سائلو م شكالتدفاعي
.1كاهش
.2تنوع همگون
.3تنوع افقي
.4تنوع ناهمگون
.5واگذاري
.6انحالل
رشد كند بازار
شركتي كه در خانه شماره 1از ماتريس استر#اتژي اصلي قرار گر#فته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد
استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه
استراتژي
يكپارچگي
/پايين
عمومي به
يكپارچگي
/باال
عمومي به
تعريف
نمونه
/ش كنترل شرك//ت تلف//ن و تلگراف آمريك//ا در 45 ، 1997
/ا افزاي
/ت ي
/ت آوردن مالكي
/ه دس
ب
/ن و
/ا را «خدمات تلف/
/ا آنه/
فروشگاه افتتاح كرد و ن/
بر سيستم توزيع يا خرده فروشي
تلگراف آمريكا» ناميد.
/د كننده مبلمان را خريداري
/ك تولي
/ل »8ي
/ت «مت
/ش كنترل شرك
/ا افزاي
/ت ي
/ت آوردن مالكي
/ه دس
ب
كرد.
بر عرضهكنندگان مواد اوليه
/ش كنترل بان/ك «فرس/ت يونيون» بان/ك «فرس/ت فيدلت/ي» را
/ا افزاي
/ت ي
/ت آوردن مالكي
/ه دس
يكپارچگي افقي ب
خريداري نمود.
بر شركتهاي رقيب
رسوخ در بازار
توسعه بازار
باالبردن س/هم بازار براي محص/والت ي/ا شرك/ت بيم/ه جانس/ون بر تعداد نمايندگيهاي خود در
/دوبرابر رسانيد.
خدمات كنون///ي از مجراي افزاي///ش مكزيك افزود و آنها را به
/بازارياب/ي انجام
تالشهاي/ي ك/ه در زمين/ه
ميشود
/ازي
/ت نوشابهس
/ن شرك
/ت «انهيوز -بوش» بزرگتري
/خدمات و محص/والت كنون/ي ب/ه شرك
عرض/ه
مكزيك به نام «گروپومودلواس آ» را خريداري كرد.
مناطق جغرافيايي جديد
توسعه محصول
باالبردن فروش از طري//ق بهبود بخشيدن شرك//ت خودروس//ازي فورد در خارج از بنگاههاي
ب/ه محص/والت و خدمات كنون/ي ي/ا عرض/ه معامالت/ي و فروشگاهه/ا ،براي ارائ/ه خدمات پ/س از
فروش واحدهاي تازهاي داير كرد.
نوع جديد آن محصوالت و خدمات
استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه
استراتژي
تنوع همگون
تعريف
نمونه
افزودن محص/والت و خدمات جدي/د ول/ي شرك/ت وال/ت ديس/ني براي خانوادهه/ا و نوجوانان
محوطههاي س/رپوشيده جديدي ب/ا فنآوريهاي بس/يار
مرتبط
/س/اخت و افراد ميتوانس/تند در اي/ن مكانه/اب/ه
پيشرفت/ه
مس/ابقههاي الكترونيك/ي و بازيهاي مربوطب/ه موتوري/ا
خودرو س/واري (شبيهس/ازي شده) بپردازند .نخس/تين
مجموع/ه از اي/ن گون/ه در 1998در اورنالدو ،فلوريدا
/ع
/ه 100هزار فوت مرب
/ن ب
/احت آ
/ه مس
/ت ك
/ش ياف
گشاي
ميرسيد.
تنوع ناهمگون
/در زمين/ه امور بانك/ي و بيم/ه در
شرك/ت «ميس/يز» ك/ه
/ا فعالي/ت ميكن/دي/ك شرك/ت نرمافزار مواقبتهاي
افزودن محص//والت و خدمات جدي//د و بريتاني
بهداشت/ي راب/ه نام «س/يستم رايان/ه مدي/ك» خريداري
غيرمرتبط
كرد.
تنوع افقي
افزودن محص//والت و خدمات جدي//د و بان/ك «فرس/ت يونيون» شرك/ت «وي/ت فرس/ت وچ/ر
سينگر» را خريداري كرد.
غيرمرتبط براي مشتريان كنوني
مشاركت
شركتهاي «لوس//نت تكنولوژي//ز» و شرك//ت «ان وي
ي/ك ي/ا دو شرك/ت تشكي/ل ي/ك س/ازمان
فيليپ/س الكترونيك/ز» شرك/ت جديدي بهنام «ارتباطات
جداگان/ه ميدهن/د ت/ا ب/ه هدفهاي مشترك
/ي/ل دادن/دت/ا بدان وس/يله
مص/رف كننده فيليپ/س» تشك
خاصي دست يابند
تلفن را توليد و عرضه كنند.
استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه
استراتژي
كاهش
تعريف
نمونه
/ي بان/ك «ولزفارگ/و» بي/ن س/الهاي 1996و 1997از
/ه و داراي/
/د در هزين/
گروهبندي جدي/
براي معكوس كردن س/ير نزول/ي فروش و ميزان مشاغل موجود 12600شغل كاهش داد.
سود
واگذاري
شرك/ت «ريتون» واح/د تولي/د كننده لوازم خانگ/يب/ه
فروشي/ك واح/د مس/تقلي/ا بخش/ي ازي/ك
نام «امان/ا» را ب/ه مبل/غ 750ميليون دالر ب/ه شرك/ت
سازمان
«گودمن هولدينگ» فروخت.
انحالل
/ا ،فروش شرك//ت «ريبال» تمام داراييهاي خود را ب//ه فروش
/ك داراييه
/ه ارزش يكاي
/ه ب
/ا توج
ب
رسانيد و فعاليتهاي خود را پايان داد.
تمام داراييهاي شركت
استقراضي
خريدهاي استقراضي
ادغامها وو خريدهاي
ادغامها
از جمل#ه اس#تراتژيهاي بس#يار متداول اي#ن اس#ت ك#ه
دو شرك#ت در ه#م ادغام ميشون#د ي#ا ي#ك شرك#ت ،
شرك#ت ديگري را ميخرد .مقص#ود از خري#د ي#ك
شرك#ت اي#ن اس#ت ك#ه ي#ك س#ازمان بزرگ ي#ك
س#ازمان كوچكت#ر را خريدار مينماي#د ي#ا عك#س اي#ن
داس#تان اتفاق ميافتد .مقص#ود از ادغام شركته#ا اي#ن
اس#ت ك#ه دو س#ازمان ب#ا اندازههاي همانن#د يك#ي
ميشوند و به صورت يك شركت درميآيند.
برشمردهاند ؛؛
زيادي برشمردهاند
دليلهاي زيادي
شركتها دليلهاي
خريد شركتها
ادغام وو خريد
براي ادغام
براي
از ::
عبارتند از
جمله عبارتند
آن جمله
از آن
كه از
كه
استفاده بهينه از ظرفيت موجود
استفاده بهينه از نيروي كار موجود
كم كردن نيروهاي ستادي مديريت
استفاده از پديدهاي به نام «صرفهجويي به مقياس»
يكنواخت كردن روند فروشهاي فصلي
دسترسي بهتر به عرضهكنندگان ،شركتهاي پخش ،مشتريان ،محصوالت و
بستانكاران جديد
بهكارگيري فنآوري جديد
كاهش دادن بدهيهاي مالياتي
خريدهاي استقراضي
مقص#ود از خريدهاي اس#تقراضي اي#ن اس#ت
ك#ه شركت#ي س#هام عمده شرك#ت ديگ#ر را
ميخرد و براي بازپرداخ#########ت وامهاي
گرفتهشده داراييهاي خريداريشده را ب###ه
گرو يا رهن ميگذارد.
پورتر
عمومي (ژنريك)
مايكل پورتر
(ژنريك) مايكل
استراتژيهاي عمومي
استراتژيهاي
استراتژيهاي رهبري هزينهها
استراتژيهاي تمايز
استراتژيهاي متمركز
زنجيره ارزش
مزيت رقابتي كشورها
نتيجه
نتيجه
ادعاي ه#ر روش مديري#ت اي#ن اس#ت ك#ه عملكرد س#ازمان را
بهبود بخشد .بويژ#ه در مورد مديري#ت اس#تراتژيك اي#ن وض#ع
بس#يار ص#ادق اس#ت .مديران و كاركنان ب#ا اس#تفاده از اص#ول و
مفاهي##م مديري##ت اس##تراتژيك ميتوانن##د فعاليته##ا و اولويتهاي
س#ازمان را بهت#ر درك كنند .مديري#ت اس#تراتژيك اي#ن مكان را ب#ه
وجود ميآورد ك##ه س##ازمان از كارآي##ي بيشتري برخوردار شود و
اين امكان
#ن است كه ،روش مزبور براي شركت اي#ن
مهمتر اياين
مسئله مهمت#ر
را ب#ه وجود ميآورد ك#ه كاره#ا را ب#ه شيوهاي اثربخ#ش انجام دهد.
ب#ا وجود اي#ن ،مديري#ت اس#تراتژيك نميتوان#د موفقي#ت س#ازمان را
تضمي#ن نمايد .فراين#د مزبور ب#ه س#ازمان اي#ن امكان را ميده#د ك#ه
در تص#ميمگيريها ابتكار عم#ل ب#ه خرج ده#د و نوآور باش#د (و ن#ه
اينك#ه در برابر كنشه#ا واكن#ش نشان ده#د و ب#ه ص#ورت انفعال#ي
عمل نمايد).
دوم
/
بخش
بخش دوم
استراتژي
تدوين استراتژي
تدوين
فصل 3
مأموريت سازمان
عناوين
كار يا فعاليت ما چيست ؟
اهميت مأموريت سازمان
ماهيت مأموريت سازمان
اجزاي تشكيل دهنده مأموريت سازمان
تهيه و ارزيابي مأموريت سازمان
تمرين تجربي
ارزيابي مأموريت سازمان
كار يا فعاليت ما چيست ؟
پدر مديريت نوين
دراكــر ميگوي د ك ه طرح اي ن پرس ش « :فعالي ت م ا چيس ت؟»
مترادف ب ا پرس ش اي ن س ؤال اس ت « :مأموري ت م ا چيس ت؟» «بياني ه
مقصود يك
مأموريت س ازمان» جمله يا عبارتي است ك ه بدان وس يله مقص ود
سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز ميشود و آن بيان كننده «علت
وجودي» س ازمان اس ت .ب ا اس تفاده از مأموريت س ازمان ميتوان ب ه اين
پرس ش اس اسي ي ا اص لي پاس خ داد « :فعالي ت م ا چيس ت؟» اص وال
ميتواند هدفهاي بلند
مأموريت سازمان كه به شيوه روش ن بيان گردد ميتوان د
مدت را تعيين و استراتژيها را تدوين نمايد.
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررسی
عوامل خارجی
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
تدوین ،ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای ساالنه
و سیاستها
تخصیص
منابع
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
بررسی
عوامل داخلی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
سازمان
مأموريت سازمان
دهنده مأموريت
تشكيل دهنده
اجزاي تشكيل
اجزاي
مأموريتهاي سازمانها ،از نظر حجم ،محتوا ،شكل و پرداختن به جزئيات با
ه م متفاوتاند .بيشت ر كارشناس ان و افراد ص احبنظر در مديري ت اس تراتژيك
چنين ميپندارند كه مفاد مأموريت سازمان بايد داراي نه ويژگي برجسته باشد
(از نه جزء مهم تشكيل ميشود) .از آنجا كه ،اغلب مأموريت سازمان بيش از
س اير فرايندهاي مديري ت اس تراتژيك ب ه چش م ميخورد و همگان از آ ن آگاه
ميشوند ،پس مهم اين است كه در بر گيرندة همة نه جزء اصلي بشود .
با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زير پاسخ داد :
.1مشتريان :مشتريان شركت چه كساني هستند؟
.2محصوالت يا خدمات :محصوالت و خدمات عمده شركت چيست؟
.3بازارها :از نظر جغرافيايي ،شركت در كجا رقابت ميكند؟
.4فنآوري :آيا شركت از پيشرفتهترين فنآوريها استفاده ميكند؟
.5توجه به بقا ،رشد و سودآوري :آيا شركت براي رشد و سالمت مالي از
تعهد الزم برخوردار است؟
.6فلسفه :باورها ،ارزشها ،آرزوها و اولويتهاي اخالقي اصلي شركت
چيست؟
.7ويژگي ممتاز :شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟
.8توجه به تصور مردم :آيا شركت نسبت به مسائل اجتماعي ،جامعه و
محيطي واكنش مناسب نشان ميدهد؟
.9توجه به كاركنان :آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي
شركت به حساب ميآيند؟
مأموريت
بيانيه مأموريت
بيانيه
نمونههايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازماني
.1مشتريان
ما بر اين باوريم كه پيش از هر چيز در برابر پزشكان ،پرستاران ،بيماران ،كادران و ساير كساني كه از محصوالت و
يا خدمات ما استفاده ميكنند ،مسئول هستيم(.جانسون اند جانسون)
.2محصوالت يا خدمات
محص والت اص لي شرك ت آماك س از اي ن قرار اس ت :فلزات ،زغال س نگ ،س نگآهن ،م س ،روي ،س رب ،نف ت و گاز ،
پتاسيم ،فسفات ،نيكل ،تنگستن ،نقره ،طال و منگنز(.آماكس)
اس تفاده از اي ن مواد خام محص والتي ب ا كيفي ت بس يار باال تولي د و ب ه جامع ه عرض ه ميكن د؛ همچني ن شرك ت ميكوش د
محصوالت و خدمات پس از فروش را به قيمتهايي معقول به جامعه مصرفكننده عرضه نمايد(.شركت نفت استاندارد)
.3بازارها
ما با تمام توان ميكوشيم شركت كرنينگ گالس را در صحنه رقابت جهاني موفق كنيم(.شركت كرنينگ گالس)
ما بيشتر توجه خود را به بازارهاي امريكاي شمالي معطوف ميكنيم ،اگر چه ميكوشيم هيچگاه فرصتهاي جهاني را هم از
دست ندهيم(.بالكوي)
.4فنآوري
شركت كنترل ديتا در زمينه تكنولوژي رايانه و الكترونيك در دو زمينه كلي فعاليت ميكند :سختافزارهاي مربوط به
رايانه و خدماتي در زمينه انجام محاسبات كه شامل محاسبه ،اطالعات ،آموزش و امورمالي ميشود(.كنترل ديتا)
در يان زمينه فنآوري متداول اين است كه روي قطعههاي بسيار ريز يك اليه يا پوشش گذاشته شود(.ناشوها)
.5توجه به بقا ،رشد و سودآوري
از اي ن نظ ر شرك ت عمليات خود را ب ا احتياط انجام ميده د و ميزان س ود و رش د خود را بهگونهاي تنظي م مينماي د ك ه در
نهايت موفقيت هوور تضمين شود(.هووريونيورسال)
اشاع ه خدم ت براي تروي ج دان ش و تأمي ن نيازهاي مربوط ه در س راسر دنيا .شرك ت ب ا چشمداشت ي ب ه س ودي منص فانه ،
ميكوش د اطالعات ي ارزشمن د گردآوري ،آنه ا را ارزياب ي ،پردازش و ب ه س راسر جهان توزي ع نماي د ،بهگونهاي ك ه مناف ع
مشتريان ،كاركنان ،نويسندگان ،سرمايهگذاران و جامعه تأمين شود(.مكگرا -هيل)
.6فلسفه
م ا بر اي ن باوري م ك ه توس عه انس ان از ارزشمندتري ن هدفهاي تمدن اس ت و اس تقالل ميتوان د بهتري ن شراي ط براي رش د و
تقويت تواناييهاي انسان فراهم آورد(.شركت سان)
هم ه فلس فه «ماري ك ي» در اي ن جمل ه خالص ه ميشود -اي ن فلس فه بر اس اس ي ك قاعده طالي ي قرار دارد .تقوي ت روح
مشاركت و توجه به مكاني كه افراد بتوانند دانش كسب كنند ،تجربه بياموزند و وقت خود را با مسرت و خوشي بگذرانند.
(لوازم آرايش ماريكي)
.7ويژگي ممتاز
شركت «كراون زلرباخ» متعهد است كه ظرف هزار روز به اتكاي انرژي فزاينده و تواناييهاي خالق و سازنده كاركنان
خود ،جهشهاي بلندپروازانهاي در بازار رقابت بنمايد(.كراون زلرباخ)
.8توجه به تصور مردم
در امر حفظ محيط زيست همگام با همه مردم دنيا گام برداشتن و در اين زمينه احساس مسئوليت كردن(.داو كميكال)
مشاركت در تقويت بنيانهاي اقتصادي جامعه و به عنوان يك شهروند خوب انجام وظيفه نمودن در سطح ايالتي ،محلي و
در همه كشورهايي كه در آنجاها به فعاليت ميپردازيم(.فايزر)
.9توجه به كاركنان
شناس ايي ،آموزش دادن ،ايجاد انگيزه ،دادن پاداش و حف ظ و نگهداري كاركنان ي ك ه از نظ ر تواناي ي ،اخالق و تعه د ب ه
س ازمان داراي ويژگ ي ممتاز هس تند و س پس تهي ه محي ط كار ،ره بري عال ي ،ج بران خدم ت بر مبناي عملكرد ،اجراي
برنامهاي جال ب از نظ ر مزاياي حاشيهاي ،دادن فرص تهاي مناس ب جه ت رش د و تأمي ن امني ت شغل ي براي كاركنان(.شرك ت
واچوويا)
دادن حقوق ،پاداش و مزاياي حاشيهاي به كاركنان و نيز دادن فرصتهاي مناسب به افرادي كه در مناطق مختلف جغرافيائي
مشغول ب ه كار هس تند و س هيم كردن آنه ا در عمليات شرك ت ك ه از كاراي ي بس يار باالي ي برخوردار اس ت(.شرك ت گاز و
برق)
اركان اصلي مأموريت
.1مشتريان
.2محصوالت #يا خدمات
.3بازارها
.4فنآوري
.5توجه به بقاء رشد و سودآوري
.6فلسفه
.7ويژگيهاي ممتاز
.8توجه به تصور مردم
.9توجه به كاركنان
فصل 4
بررسي عوامل خارجي
عناوين
ماهيت بررسي عوامل خارجي
نيروهاي اقتصادي
نيروهاي اجتماعي ،فرهنگي ،بومشناسي و محيطي
نيروهاي سياسي ،دولتي و قانوني
نيروهاي فنآوري
نيروهاي رقابتي
منابع اطالعات خارجي
ابزارها و روشهاي پيشبيني
تجزيه و تحليل رقابت :الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر
تجزيه و تحليل صنعت :ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ()EFE
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررسی
عوامل خارجی
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
تدوین ،ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای ساالنه
و سیاستها
تخصیص
منابع
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
بررسی
عوامل داخلی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
رابطه بين نيروهاي خارجي و سازمان
شركتهايرقيب
شركتهاي
رقيب
مواداوليه
عرضهكنندگانمواد
عرضهكنندگان
اوليه
توزيعكنندگان
توزيعكنندگان
بستانكاران
بستانكاران
نيروهاي اقتصادي
نيروهاي اقتصادي
نيروهاي اجتماعي ،فرهنگ ،
نيروهاي اجتماعي ،فرهنگ ،
بومشناسي و محيطي
بومشناسي و محيطي
نيروهاي سياسي ،قانوني و دولتي
نيروهاي سياسي ،قانوني و دولتي
نيروهايفنآوري
نيروهاي
فنآوري
نيروهايرقابتي
نيروهاي
رقابتي
مشتريان
مشتريان
كاركنان
كاركنان
جوامع
جوامع
مديران
مديران
سهامداران
سهامداران
اتحاديههايكارگري
اتحاديههاي
كارگري
دولت
دولت
شوراهايتجاري
شوراهاي
تجاري
ذينفعخاص
گروههايذينفع
گروههاي
خاص
/والت
محص
محصوالت
خدمات
خدمات
بازارها
بازارها
محيططبيعي
محيط
طبيعي
فرصتها
فرصتهاوو
تهديدات
تهديدات
يكسازمان
يك
سازمان
از ديدگاه پورتر ،در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله پنج عامل
:به شرح زير تعيين ميشود
.1هم چشمي بين سازمانهاي رقيب
.2توان بالقوه براي ورود رقباي جديد
.3توان بالقوه براي توسعه محصوالت جايگزين
.4توان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدن
.5توان مصرفكنندگان در چانهزدن
نيرو
پنج نيرو
بر پنج
مبتني بر
رقابت مبتني
الگوي رقابت
الگوي
جايگزين
محصوالت جايگزين
بالقوه محصوالت
توسعه بالقوه
توسعه
كنندگان
مصرف كنندگان
توان مصرف
توان
چانهزدن
در چانهزدن
در
همچشمي
همچشمي
رقيب
شركتهاي رقيب
شركتهاي
جديد
رقباي جديد
ورود رقباي
براي ورود
بالقوه براي
توان بالقوه
توان
عرضهكنندگان
توان عرضهكنندگان
توان
چانهزدن
در چانهزدن
اوليه در
مواد اوليه
مواد
مقدمه
الزمه يك نگاه فعال و آينده ساز،حركت بر پايه مديريت چشم انداز
است كه بر عناصر ذيل متكي است
:
شناخت وضع موجود
حركت بر پايه
مديريت چشم
انداز
عوا7ملSWOTPESTO
آن
تحليل محيط ملي
تحليل محيط بين المللي
ترسيم چشم انداز مطلوب
تجزيه و تحليل صنعت :ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ()EFE
استراتژيستها با استفاده از ماتريس ارزيابي
عوامل خارجي ميتوانند عوامل اقتصادي ، ،اجتماعي ،فرهنگي ،بومشناسي ،محيطي ،
س ياسي ،دولت ي ،حقوق ي ،فنآوري و اطالعات رقابت ي را مورد ارزياب ي قرار
دهند .براي تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله ،به شرح زير
طي كرد :
.1پس از بررسي عوامل خارجي ،عوامل شناخته شده را فهرست نماييد .بين 10تا 20
عام ل بنويس يد ك ه در برگيرندة عوامل ي باش د ك ه موج ب فرص ت ميگردد و ي ا
سازمان را مورد تهديد قرار ميدهد .نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت
ميشون د و س پس آنه ا ك ه س ازمان را تهدي د ميكنن د ،بنويس يد .ت ا آنج ا ك ه امكان
دارد دقيق باشيد و در صورت امكان از درصد ،نسبت و اعداد قابل مقايسه استفاده
كنيد.
.2به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد .اين ضريبها از صفر (بياهميت) تا ( 1بسيار مهم) ميباشند.
ضري ب نشاندهنده اهمي ت نس بي ي ك عام ل (از نظ ر موف ق بودن س ازمان در ص نعت مربوط ه)
ميباشد .اغلب ،به عواملي كه موجب فرصت يا موقعيت ميشوند ضريب بيشتري (در مقايسه با
عوام ل تهديدكننده) داده ميشود (ول ي اگ ر عوام ل تهدي د كننده ه م شدي د باشن د ،باي د ب ه آنه ا
ضريب بااليي داد) .با مقايسه نمودن شركتهاي رقيب موفق با ناموفق يا پس از بحث گروهي و
توافق نظر اعضا ميتوان وزنها يا ضريبها را تعيين كرد .مجموع اين ضريبها بايد عدد 1بشود.
.3ب ه ه ر ي ك از عوامل ي ك ه موج ب موفقي ت ميشود رتب ه 1ت ا 4بدهي د و اي ن عدد بيانگ ر ميزان
اثربخشي استراتژيهاي كنوني شركت در نشاندادن واكنش نسبت به عامل مزبور ميباشد .عدد
4ب ه معن ي اي ن اس ت ك ه واكن ش بس يار عال ي بوده اس ت ،عدد 3يعن ي واكن ش از ح د متوس ط
باالتر و عدد 2يعني واكنش در حد متوسط و عدد 1بدين معني است كه واكنش ضعيف ميباشد.
اين رتبهها برحسب اثربخشي استراتژيهاي سازمان تعيين ميشوند .رتبهها در محدوده سازمان
و ضريبها (كه در مرحله 2تعيين شدند) با توجه به صنعت تعيين ميشوند.
.4ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمرهنهايي به دست آيد.
.5مجموع اين نمرههاي متعلق به هر يك از متغيرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع نمرههاي
سازمان را تعيين كرد.
/ب
/ه موج
/ي ك
/ر از تعدا عوامل
/رف نظ
/ي ،ص
/ل خارج
/ي عوام
/س ارزياب
در ماتري
/ازمان
/ي براي س
/د هيچگاه مجموع نمرههاي نهاي
/ت ميشون
/د شرك
/ا تهدي
/ت ي
فرص
ب/ه بي/ش از 4و هيچگاه اي/ن جم/عب/ه كمت/ر ازي/ك نميرس/د .ميانگي/ن اي/ن جم/ع
/ازمان در برابر
/ه س
/ت ك
/ي اس
/ن معن
/د بدي
/ه چهار برس
/ن عدد ب
/ر اي
5/2ميشود.اگ
عوامل/ي ك/ه موج/ب تهدي/د و فرص/ت ميشون/دب/ه ص/ورتي بس/يار عال/ي واكن/ش
/ه شيوهاي
/تراتژيهاي خود ب/
/ت در اس/
/ر ،شرك/
/ه بيان ديگ/
نشان ميدهد .ب/
موفقيتآمي/ز از فرص/تهاي موجود اس/تفاده مينماي/د و اث/ر عوامل/ي را ك/ه موج/ب
/ه
/ت ك
/ن اس
/ر اي
/اند .عدد 1بيانگ
/ن ميرس
/ن ميزان ممك
/ه پايينتري
/د ب
/د ميشون
تهدي
شرك/ت در تدوي/ن اس/تراتژيهاي خود نتوانس/ته اس/ت از عوامل/ي ك/ه فرص/تي/ا
موقعي/ت ايجاد ميكنن/د بهرهبرداري نماي/د ي/ا از عوامل/ي ك/ه موج/ب تهدي/د
ميگردند ،احتراز نمايد.
ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »
عوامل خارجي
فرصتها :
-1
-2
-3
-4
-5
تهديدات :
-1
-2
-3
-4
-5
-6
ضريب
اهميت
نمره
1>4
نمره
نهايي
جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت UST
عوامل خارجي
فرصتها
.1در عمل ،سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است.
.2افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار
.3رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت
ضريب
15/0
05/0
05/0
.4شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است
15/0
. 5افزايش فشارهاي اجتماعي براي ترك سيگار ،بنابراين سيگاريها به اين نوع سيگار روي ميآورند
10/0
تهديدات
.1تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات
.2محدوديتهاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد ميشود
.3بازار سيگار بدون دود در ناحيه جنوبشرقي اياالت متحده امريكا متمركگز است
. 4سازمان نظارت بر مواد غذايي آمريكا در رسانهها ،تصوير بدي از سيگار ارائه ميكند
10/0
05/0
05/0
10/0
.5دولت كلينتون
20/0
جمع
00/1
رتبه
1
3
1
4
3
2
3
2
2
1
نمره
15/0
15/0
05/0
60/0
30/0
20/0
15/0
10/0
20/0
20/0
10/2
فصل 5
بررسي عوامل داخلي
عناوين
ماهيت بررسي عوامل داخلي
رابطة بين واحدهاي وظيفهاي سازمان
مديريت
بازاريابي
مالي /حسابداري
توليد /عمليات
تحقيق و توسعه
سيستم اطالعات رايانهاي
فهرستي از پرسشهاي مربوط به بررسي عوامل داخلي
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررسی
عوامل خارجی
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
تدوین ،ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای ساالنه
و سیاستها
تخصیص
منابع
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
بررسی
عوامل داخلی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
جدول پنج وظيفه اصلي مديريت
وظيفه
شرح
مهمترين مرحله ،
از فرايند مديريت
استراتژيك
برنامهريزي
برنامهريزي در بر گيرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مدير براي تدارك ديدن امور تدويناستراتژي
آينده انجام ميدهد .كارهاي خاص ي ك ه در اي ن زمين ه انجام ميشود ،عبارتن د از :
پيشبيني ،تعيي ن هدفهاي بلن د مدت ،تدوي ن اس تراتژيها ،تعي ن س ياستها و در نظ ر
گرفتن هدفهاي كوتاه مدت.
سازماندهي
سازماندهي دئر بر گيرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مديريت انجام ميدهد و منجر اجراي استراتژي
ب ه ي ك س اختار از كارهاي تخص صي و رواب ط قدرت (اختيارات) ميشود .كارهاي
مزبور شامل طرحريزي سازمان ،تعيين شرايط احراز شغل ،شرح وظايف ،تعيين
ويژگيهاي شغ ل ،حيط ه نظارت ،وحدت فرمانده ي ،ايجاد هماهنگ ي ،طرحريزي
شغل و تجزيه و تحليل شغل ميشود.
ايجاد انگيزه
مقص ود از ايجاد انگيزه كارهاي ي اس ت ك ه براي شك ل دادن ب ه رفتار انس اني انجام اجراي استراتژي
ميشود .اقدامات خاص ي ك ه در اي ن زمين ه انجام ميگيرد ،عبارتن د از :ره بري ،،
ايجاد ارتباط ،تشكيل گروههاي كاري ،تعديل در رفتار ،تفويض اختيار ،غنيسازي
شغل ،رضايت شغلي ،تأمين نياز ،تغيير ساختار.
جدول پنج وظيفه اصلي مديريت
وظيفه
شرح
مهمترين مرحله ،
از فرايند مديريت
استراتژيك
ن فعاليتهاي ي ك ه در زمين ه تأمي ن نيروي انس اني ص ورت ميگيرد حول محور مديري ت اجراي استراتژي
تأمي
نيرويانساني
مناب ع انس اني ميچرخد .از جمل ه كارهاي ي ك ه در اي ن زمين ه انجام ميشود تعيي ن
دس تمزد و حقوق ،مزاياي كاركنان ،مص احبه ،گزين ش ،اس تخدام ،اخراج .دادن
آموزش ب ه كاركنان ،توس عه مديري ت ،ايمن ي كاركنان ،اجراي قانون«اقدام مثب ت»
دادن فرص ت برابر ب ه هم ه داوطلبان كار ،رواب ط اتحاديههاي كارگري ،توس عه
مسير شغلي ،تحقيقات در زمينه مديريت منابع انساني ،اجراي سياستهاي انضباطي ،
رسيدگي به شكايتها و روابط عمومي است.
اعمالكنترل
مقصود از اعمال كنترل انجام دادن فعاليتهايي است كه مدير جهت حصول اطمينان از ارزيابياستراتژي
اينكه نتايج واقعي با نتايج برنامهريزي شده سازگار است ،انجام ميدهد .كارهايي كه
در اي ن زمين ه انجام ميشود ،عبارتن د از :كنترل كيفي ت ،كنترل امورمال ي ،كنترل
ت ،دادن پاداش
فروش ،كنترل موجوديها ،كنترل هزينهها ،تجزيه و تحليل انحرافا
و تشويق و ترغيب افراد.
سه سطح استراتژي
سطوح استراتژي در سازمانها
سطح كل سازمان
استراتژي سطح كالن
(مديريت عالي)
سطح كسب و كار يا بخشها
استراتژي مياني
(مديريت هماهنگي)
سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني
استراتژي سطح وظايف
(مديريت عملياتي)
.6استراتژيهاي ...
.5استراتژيهاي طرح و برنامه
.4استراتژيهاي اطالعاتي
.3استراتژيهاي عملياتي
.2استراتژيهاي لجستيكي
.1استراتژيهاي تحقيقاتي
سه سطح برنامهريزي
مدير عالي
افق برنامهريزي
مدير ارشد اجرايي
رئيس
معاونان
2تا 5سال
مديران عمومي
مديران بخشها
مديران مياني
مديران بخشها
مديران خط توليد
6ماه تا 2سال
مديران واحدها
مديران كارخانهها
مديران كارگاهها
مديران عملياتي
مديران وظيفهاي
مديران هر واحد
سرپرستان
سركارگران
يك هفته
تا 6ماه
ماتريس ارزيابي عوامل داخلي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »
عوامل داخلي
نقاط قوت :
-1
-2
-3
-4
-5
نقاط ضعف :
-1
-2
-3
-4
-5
-6
ضريب
اهميت
نمره
1>4
نمره
نهايي
نمونهاي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»
عوامل اصلي داخلي
ضريب
نمره
نمره نهايي
نقاط قوت داخلي سازمان
.1بزرگترين محل تفریحی در اياالت متحده امريكا
05/0
4
20/0
.2بيش از %5اتاقها خالي نميماند
10/0
4
40/0
.3افزايش جريانهاي نقدي آزاد
15/0
3
15/0
.4مالك يك مايل نوار حاشيه السوگاس است
05/0
4
60/0
.5تيم مديريت بسيار قوي
05/0
3
15/0
.6تاالرهاي پذيرايي بسيار مجهز
05/0
3
15/0
.7خدمات متنوع ارائه ميشود
05/0
3
15/0
.8برنامهريزيهاي بلند مدت
05/0
4
20/0
.9به عنوان يك مكان صميمي و خانوادگي شهرت دارد.
05/0
3
15/0
.10نسبتهاي مالي
05/0
3
15/0
نمونهاي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»
عوامل اصلي داخلي
ضريب
نمره
نمره نهايي
نقاط ضعف اصلي
.1بيشتر داراييها در السوگاس قرار دارد
05/0
1
05/0
.2فعاليتها متنوع نيست
05/0
2
10/0
.3شهرت خانوادگي ،عضو چندان زيادي ندارد
5/0
2
10/0
.4داراييها غير منقول الفلينگ است
10/0
1
10/0
.5زيانهاي اخير بهسبب تشكيل مشاركتهايخصوصي
10/0
1
10/0
جمع
00/1
نتيجه
75/2
فصل 6
بررسي وانتخاب استراتژی
عناوين
ماهيت بررسي و انتخاب استراتژی
هدف های بلند مد ت
چار چوب جامع برای تدوین استراتژی
مرحله ورودی
مرحله مقایسه
مرحله تصمیم گیری
جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی
جنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژی
نقش هیات مدیره
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررسی
عوامل خارجی
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
تدوین ،ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای ساالنه
و سیاستها
تخصیص
منابع
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
بررسی
عوامل داخلی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
:براي كسب اهداف يك سازمان بايد
- 1تعيين مأموريت يا رسالت شركت .شامل بيانيههاي سازمان درباره مقاصد ،فلسفه و اهداف سازمان
/ن را بيان
/ي آ
/ي درون
/ي و تواناي
/ط داخل
/ه موقعيتهاي محي
/ه هم
/ازمان ك
/ا س
/ت ي
/ه شرك
/ي از مجموع
/ه نماي
-2ارائ
نمايد.
/ط
/ي محي
/ل عموم
/ر عوام
/ه بيانگ
/ي ك
/ي و كلمات
/تفاده از واژههاي رقابت
/ا اس
/ازمان ب
/ي س
/ط خارج
/ي محي
-3ارزياب
باشد.
- 4تجزيه و تحليل راهحلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت ميگيرد.
- 5تعيين راهحل مطلوب ،هنگامي كه امكانات در مورد مأمورتيهاي سازمان سنجيده ميشود.
-6انتخاب اس/تراتژي از مجموع/ه ويژ/ه اهداف بلن/د مدت و اس/تراتژيهاي اص/لي ك/ه بهمنظور كس/ب اهداف
/رد نياز است.
سازمان مو
/لي
/تراتژيهاي اص
/د مدت و اس
/ا اهداف بلن
/ازگار ب
/بردهاي كوتاه مدت س
/ا راه
/تراتژيها ي
/ا اس
/اليانه ي
-7اهداف س
سازمان بايد تنظيم گردد.
/ا ،
/د بر كار و فعاليته
/ا تأكي
/دجهبندي شده و ب
/ع بو
/اس مناب
/د بر اس
/تراتژيك باي
/ذ شده اس
/ميمات اخ
-8اجراي تص
افراد ،ساختار ،فنآوري و نظام پاداش باشد.
-9بررس/ي و ارزياب/ي موفقي/ت آمي/ز فرآين/د اس/تراتژيكب/ه عنوان مبناي/ي براي كنترل وب/ه ص/ورتي/ك داده
براي تصميمگيري آينده مطرح ميباشد.
موارد مذكور بيانگ/ر اي/ن نكت/ه اس/ت ك/ه مديران برنامههاي اس/تراتژيك را ب/ه معناي برنامههاي آيندهنگ/ر و
/ميشود.
گستردهاي ميدانند كه به منظور تعامل با محيط رقابتي و براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته
هدف
نهاييPurpose,
/آرمان
منشورvision,
اولويتpriority,
وبرنامهand
plan,
ويژگيهاي اهداف
.1بايد بصورت كمي باشد.
.2بايد ضربالاجل داشته باشد.
.3بايد معيار داشته باشد -چه چيزي -چه وقت -چه كسي
مسئول است.
.4بايد تمركز رقابتي داشته باشد.
.5بايد از يك طرف چالشي باشد و از سوي ديگر قابل
دسترسي باشد.
.6بايد مجموعه را به تالش براي استفاده كامل از
ظرفيتهاي خود وا دارد.
.7بايستي براي هر بخشي نتايج كليدي داشته باشد.
.8بايد براي تمامي مديران از راس هرم تا پايينترين
ردهها مسئوليت تعريف كند تا به مقاصد پيشبيني شد
برسند.
چارچوبي جامع براي تدوين استراتژي
مرحلة اول :مرحلة ورودي
ماتريس ارزيابي
عوامل خارجي
()EFE
ماتريس بررسي رقابت
()CPM
ماتريس ارزيابي
عوامل داخلي
()IFE
مرحلة دوم :مرحله مقايسه
ماتريس تهديدات ،
فرصتها ،نقاط
ضعف و نقاط قوت
()TOWS
ماتريس
ارزيابي موقعيت
و اقدام استراتژيك
()SPACE
ماتريس
ماتريس
ماتريس
استراتژي اصلي
داخلي و
گروه مشاوران
بستن ( )BCGخارجي ()GSM( )IE
مرحله سوم :مرحله تصميمگيري
ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي ()QSPM
ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS
نقاط قوتS -
هميشه سفيد باشد
نقاط ضعفW -
.1
.1
.2
.2
.3
.3
.4
.4
.5نقاط قوت را فهرست كنيد
.5نقاط ضعف را فهرست كنيد
.6
.6
.7
.7
.8
.8
.9
.9
.10
.10
ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS
استراتژيهاSO -
فرصتهاO -
استراتژيهاWO -
.1
.1
.1
.2
.2
.2
.3
.3
.3
.4
.4با بهرهجستن از نقاط قوت
.4با بهرهجستن از فرصتها
.5فرصتها را فهرست كنيد
.5درصدد بهرهبرداري از فرصتها برآييد
.5نقاط ضعف را از بين ببريد
.6
.6
.6
.7
.7
.7
.8
.8
.8
.9
.10
.9
.9
ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS
استراتژيهاST -
تهديداتT -
استراتژيهاWT -
.1
.1
.1
.2
.2
.2
.3
.3
.3
.4
.4براي احتراز از تهديدات
.4نقاط ضعف را كاهش دهيد
.5تهديدات را فهرست كنيد
.5از نقاط قوت استفاده كنيد
.5و از تهديدات پرهيز كنيد
.6
.6
.6
.7
.7
.7
.8
.8
.8
.9
.10
.9
.9
ماتریس SWOT
عوامل داخلی
S
:ق&وت&ها
W:
ض&عفها
عوامل خارجی
ف&رص&تها O :
T:
ت&&هدیدا&ت
SO
استراتژیهای :تهاجمی
شناخت اهرمهای
نفوذ
WO
محافظه کارانه
شناخت محدود یتها
&هت
) ت&&غییر ج (
ا&س&ترا&تژیهایت&&نوعST
استراتژیهای :رقابتی
WT
استراتژیهای :تد افعی
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
براي ساختن يك ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف و
نقاط قوت بايد 8مرحله را طي كرد :
فهرس&تي از فرص&تهاي عمدهاي كه در محي&ط خارج&ي س&ازمان وجود
دارد ،تهيه كنيد.
فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد.
فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد.
فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد.
نقاط قوت داخل&ي و فرص&تهاي خارج&ي راب&ا ه&م مقايس&ه كني&د و نتيج&ه را
در خانه مربوط در گروه « استراتژيهاي »SOبنويسيد.
نقاط ضع&ف داخل&ي را ب&ا فرص&تهاي موجود در خارج س&ازمان مقايس&ه
كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي » WOبنويسيد.
نقاط قوت داخل&ي را ب&ا تهديدات خارج&ي مقايس&ه كني&د و نتيج&ه را در
گروه « استراتژيهاي »STبنويسيد.
نقاط ضع&ف داخل&ي را ب&ا تهديدات خارج&ي مقايس&ه كني&د و نتيج&ه را در
گروه « استراتژيهاي » WTبنويسيد.
9
8
تهاجمي شديد
قوت
تهاجمي معطوف به 7
محافظه كارانه معطوف به قوت
محافظه كارانه شديد
6
5
4
تهاجمي خفيف
3
تهاجمي معطوف به فرصت
2
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
محافظه كارانه خفيف تهاجمي معطوف به ضعيف
1
رقابتي فرصت محور
تدافعي معطوف به ضعيف
خفيف
رقابتي
2
3
4
تدافعي خفيف
5
رقابتي شديد
6
محور
رقابتي شديد
7
8
9
تدافعي معطوف به تهدبد
تدافعي شديد
براي تهيه «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» بايد به طريق زير عمل كرد :
/ي (، )CA
/ت رقابت
/ي ( ، )FSمزي
/د :توان مال
/ر باش
/ه معرف موارد زي
/د ك
/ي را انتخاب نمايي
.1متغيرهاي
ثبات محيط( )ESو توان صنعتي(.)IS
/ل دهيد.
/كي
/د و دو بازوي FSو ISرا تش
/ن) نمره بدهي
/ا ( +6بهتري
/ن) ت
/ا از ( +1بدتري
/ن متغيره
/ه اي
.2ب
دو بازوي ESو caرا براي ه/ر ي/ك از متغيره/ا تشكي/ل و از ( -1بهتري/ن) ت/ا ( -6بدتري/ن) نمره
بدهيد.
/پس بر
/د و س
/ع كني
/م جم
/ا ه
/ا را ب
/ن محوره
/ك از اي
/ر ي
/از متغيرهاي موجود بر بازوي هع
ك
/
/ر ي
/ر ه
.3مقادي
/ك
تعداد متغيرها تقسيم نماييد تا نمره ميانگين FS ، IS ، CAو ESبه دست آيد.
.4بر روي محورهاي «ماتري/س ارزياب/ي موقعي/ت و اقدام اس/تراتژيك» ميانگي/ن نمرههاي FS ، IS ،
ESو Caرا قرار دهيد.
.5نمرههاي موجود بر روي محور
نمرههاي موجود بر روي محور
دو نقطه را به هم وصل كنيد.
/د و
/ص نمايي
/خ
/ا را مش
/ه محور Xه
/ق ب
/ع كني/د و نقط/ه متعل
Xه/ا را جم
مشخ
/ن
/ن نماييد .اي
/ن محور را تعيي
/ه اي
/ه مربوط ب
/د و نقط
/ع بزني
/ا را جم
Xه
/ازمان
/ه براي س
/ت ك
/تراتژي اس
/ل كنيد .اين خط نشان دهنده نوع اس
/ه وص
/ات به اين نقط
.6از مبدأ مختص
است
توصيه ميشود و ميتواند به صورت تهاجمي ،رقابتي ،تدافعي يا محافظهكارانه باشد.
ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيك
FS
تهاجمي
+
6
محافظه كارانه
+
5
+
4
IS
+
6
+
5
+
4
+
3
+
2
+
1
+
3
6- 5- 4- 3- 2- 1- 0
+
2
+
1
0
رقابتي
-1
-2
ES
تدافعي
CA
عوامل/ي را ك/ه ميتوانب/ه هنگام تهي/ه ماتري/س موقعي/ت و اقدام اس/تراتژيكب/ه كار برد و آنه/ا را بر روي
محورهاي ماتريس قرار داد
موقعيت استراتژيك داخلي
توان مالي ()FS
بازده سرمايه
اهرم مالي
قدرت نقدينگي
سرمايه در گردش
جريانهاي نقدي
سهولت خروج از بازار
خطرهاي ناشي از تجارت
مزيت رقابتي ()CA
سهم بازار
كيفيت محصول
چرخه ئحيات محصول
وفاداري مشتريان
توان بهرهبرداري از رقابت
دانش فني
اعمال كنترل بر عرضهكنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان
كاالهاي ساخته شده
موقعيت استراتژيك خارجي
ثبات محيط ()ES
تغييرات فنآوري
نرخ تورم
تغيير در تقاضا
قيمت محصوالت شركتهاي رقيب
موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد
فشارهاي ناشي از رقابت
كشش تقاضا از نظر قيمت
توان صنعت ()IS
توان بالقوه رشد
توان سودآوري
ثبات مالي
مهارت الزم در فنآوري
استفاده بهينه از منابع
تراكم سرمايه
سهولت ورود به بازار
بهرهوري ،استفاده بهينه از ظرفيت
سوم
/
بخش
بخش سوم
استراتژي
اجراي استراتژي
اجراي
فصل 7و8
اجراي استراتژي :مسائل مديريت
عناوين
ماهيت اجراي استراتژي
هدفهاي ساالنه
سياستها
تخصيص منابع
مديريت تعارض
تطبيق دادن ساختار با استراتژي
تجديد ساختار و مهندسي مجدد
مرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژي
مديريت مقاومت در مقابل تغيير
مديريت محيط طبيعي
ايجاد فرهنگ پشتيبان از استراتژي
توجه به توليد /عمليات به هنگام اجراي استراتژي
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررسی
عوامل خارجی
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
تدوین ،ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای ساالنه
و سیاستها
تخصیص
منابع
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
بررسی
عوامل داخلی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
ساالنه
هدفهايساالنه
هدفهاي
هدفهاي س االنه ب ه عنوان رهنمودهاي ي براي عمليات ي مورد اس تفاده قرار
ميگيرند كه فعاليتها و تالشهاي اعضاي سازمان را در مسيري مشخص هدايت
ميكنند .از مجراي توجي ه كردن فعاليتهاي س ازمان براي گروههاي ذينف ع ،
آنه ا (هدفهاي س االنه) ب ه عنوان منبع ي درميآين د ك ه ب ه س ازمان مشروعي ت
ميبخشند .آنه ا باع ث ميشون د ك ه عملكردهاي س ازمان بر اس اس معيارهاي
خاص ي انجام شود .براي كاركنان ب ه عنوان منب ع مهم ي در ميآين د ك ه موج ب
انگيزه و هوي ت آنان ميشون د (كاركنان س ازمان و نوع فعالي ت را معرف خود
ميدانند) .براي مديران و كاركنان ايجاد انگيزه مينمايند و آنان را تشويق به
كار ميكنند .آنها مبنايي براي طراحي سازماني ارائه ميدهند.
هدفهاي بلند مدت
،از طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار
ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد
/ت
/س (
/ي 2م/يليوند/الر ا
/شك/نون
).ف/رو
مراتب
سلسلهمراتب
سلسله
استاموس
شركتاستاموس
هدفهايشركت
هدفهاي
بخش ، 1هدفهاي ساالنه
فروش اين واحد به ميزان %40در اين سال
و %40در سال بعد افزايش يابد
/ت
/س (
/يي/كم/يليوند/الر ا
/شك/نون
)ف/رو
/دف ساالنه تحقيق و توسعه
ه
بخش ، 2هدفهاي ساالنه
%در سال جاري فروش اين واحد 40
و در سال بعد %40افزايش يابد
/ت
/س (
/ي 5/0م/يليوند/الر ا
/ار
/شج
).ف/رو
هدفهاي ساالنه توليد
هدف ساالنه بازاريابي
بخش ، 3هدفهاي ساالنه
%در سال جاري فروش واحد به ميزان50
و در سال بعد به ميزان %50افزايش يابد
/ت
/س (
/ي 5/0م/يليوند/الر ا
/شك/نون
).ف/رو
هدف ساالنه امورمالي
هدفهاي ساالنه منابعانساني
در سال جاري دو محصول جديد كه در س ال جاري ،كاراي ي در س ال جاري 40نف ر بر ظرف ش ش ماه آينده از ميزان غيبت كاركنان در سال %10
بازارياب ي آنه ا ب ه شيوهاي واح د تولي د ب ه ميزان تعداد فروشندگان اضاف ه مجراي تأمي ن مال ي بلن د اس ت و در س ال جاري باي د ب ه %5
كاهش يابد.
مدت 400 ،هزار دالر
شود.
موفقيتآمي ز انجام شده اس ت ،تولي د %30افزايش يابد.
تهيه شود.
و عرضه شوند.
خريد
حمل و نقل
كنترل كيفيت
تبليغ
ترويج
تحقيق
روابط عمومي
حسابرسي
حسابداري
سرمايهگذاري
وصول مطالبات
به كارگيري دارايي
فصل 9
بررسي ،ارزيابي و كنترل استراتژي
عناوين
ماهيت ارزيابي استراتژي
چارچوبي براي ارزيابي استراتژي
منابع عرضه اطالعات درباره ارزيابي استراتژي
ويژگيهاي سيستم ارزيابي اثربخش
برنامهريزي اقتضايي
حسابرسي
استفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي
فعاليت اول :بررسي منابع استراتژي
تهي/ه ماتري/س تجدي/د نظ/ر شده
براي ارزيابي عوامل داخلي
تهي/ه ماتري/س تجدي/د نظ/ر شده
براي ارزيابي عوامل خارجي
استراتژي
ارزيابي استراتژي
براي ارزيابي
چارچوبي براي
چارچوبي
مقايس/ه ماتري/س تجدي/د نظ/ر شده مقايس/ه ماتري/س تجديدنظ/ر شده
ب/ا ماتري/س موجود براي ارزياب/ي ب/ا ماتري/س كنون/ي براي ارزياب/ي
عوامل خارجي
عوامل داخلي
تفاوتيمشاهده
هيچتفاوتي
آياهيچ
آيا
مشاهده
ميشود؟
ميشود؟
آري
آري
نهنه
فعاليتسوم
::فعاليت
سوم
اقدامات
اقدامات
اصالحي
اصالحي
عملكردسازمان
محاسبهعملكرد
دوم: :محاسبه
فعاليتدوم
فعاليت
سازمان
واقعيبراي
شدهباباواقعي
برنامهريزيشده
پيشرفتهايبرنامهريزي
ميزانپيشرفتهاي
مقايسهميزان
مقايسه
براي
تعيينشده
هدفهايتعيين
دستيابيبهبههدفهاي
دستيابي
شده
هيچتفاوتي
آياهيچ
آيا
تفاوتي
مشاهدهميشود؟
مشاهده
ميشود؟
نهنه
كارهايايافعاليت
كارها
فعاليت
ادامهيابد
كنونيادامه
كنوني
يابد
آري
آري
براي ارزيابي استراتژيها بايد به پرسشهاي اصلي زير پاسخ داد.
.1آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟
.2آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزودهايم؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟
.3آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف ميباشند؟
.4آيا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شدهايم؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟
.5آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟
.6آيا ما داراي تهديدات خارجي ديگر هم شدهايم؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟
.7آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟
.8آيا عوامل ديگري هم بر تهديدات خارجي افزوده شدهاند؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟
.9آي ا م ا مورد تهدي د شركتهاي ي قرار گرفتهاي م ك ه در ص دد بلعيدن م ا برآمدهان د و آي ا در اي ن باره
آسيبپذير شدهايم؟
