استراتژیک مدیریت (فرد آر. دیوید)

صفحه 1:
9 6 2502 aly) منیع ؛ مد ‎Al-7‏ ۷0 

صفحه 2:


صفحه 3:
مقدمه تجزیه و تحلیل موردي 50-5 ‎PA DY BLL‏ بازركانى ‎tore Sy‏ ا ‎PST‏ ‎EST Let a‏ ی ‎tS Gye Mon Spel ‎eet Bir Yor ‎Bem rr et ‏لا ينجاه رهنمود براى موفقيت در تجرزيه و تحليل موردى 

صفحه 4:
۱۳0 1 - ‏م م‎ es ‏داخلى وخارجى ستازمان شرح داده ميشود و دربارة‎ مسأليياها و 55 

صفحه 5:
مرحله 1 شناسايي مأموریت» اهداف و استراتژيهاي كنوني شرکت. مرحله 2 مرحله 3 شناسايي فرصتها و تمدیدات خارجي سازمان. مرحله 4 تهية ماتریس بررسي رقابت ((0۳), مرحله 5 تهية ماتریس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (1۳1۳), مرحله 6 شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان. ماتریس ارزيابي عوامل داخلي سازمان (1۳5). 3 ماتریس تهدیدات » فرصتها ء نقاط ضعف و نقاط قوت (۲01۷5) » ماتییس ارزيلبي موقعیت و اقدام استراتژيك (5۳۸617) ؛ ماتریس گروه مشاوران بستن (136062) » ماتویس داخلي و خارجي (15) » ماتریس استراتژی اصلي » ماتریس برنامهريزي استراتژي کمي (05۳1)) . مزلیا و معلیب هر يك از گزينيهاي استراتژيك | برشمارید. هدفهاي بلند مدت و ارلئه استراتژيهاي خاصی. بلید هزینه پيشنهادها مشخص شود. براي هر سال مورد نظر » اقلام هزینه روشن باشند. استراتزيهاي پيشنهادي‌جا استراتزيهاي واقصي برنامهريزي شدمبه وسیله شرکت مقایسه شوند. اجراي استراتزيهاي پيشنهادي و نتلیج مورد انتظار مشخص شوند.. شده باید نسبتهاي ذیربط را محأسبه کرد. يك دستورالعمل اجرايي و ز نیه مأموریت سازمان. جمبه صورتهاي مللي 

صفحه 6:
| _ينجاه رهنمود براي موفقبت در تجزیه و تحلیل لهك ‎ae‏ م لاا م00 ‎TC Ne Er Bs Te te re re ey‏ ‎eee Dey reve] Peed pe ee)‏ ‎Pere ere gor eer Ree OR Se Rey eae Ee 0 ‏3. بايد يبوسته مجموعهاى از «جراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و ‎a ee eT re Te ee Tee roe Bree‏ ‎av pepe 7)‏ ‎fd a ei oe Ree ee See eel oe Ie ee .4 Py eer epee omer Ce ene |e) ‏فايدهاي نخواهد داشك.‎ ۱ ‏شا ‏درد حل مسائل ب رآمد و نباید با آنها ستیز کرد. ‏بلداسبا دید گاه استاد هماهنگ بود وبه ارزشها و توقعات‌یا انتظارات وی احترام كذاشت. ‎١‏ 

صفحه 7:
‎ees LS‏ یا ‎ee ee Be hye sy a eSB LST any‏ 0 لت ‏8. امكان دارد ساير دانشجويان در زمينههاي عملى و اجرليي از توانابيهاي خاص برخوردار باشند که پتوّانند نقاط ضعف شما راً از بین‌ببرند. بنا برلین »يك ‎Ry STS ok SST Set se Tey eat By‏ ‎ce eee ee 9‏ چيزي ‎Pe]‏ ۳ ‎۱ ca.) ۱ Te an eee rd mUrige Erie gor mee yy) ‏مورد نظر ببردازد. هر تیم بلید گزارش کار خود رلبه عنوان‌يك مقلله جدا کلنه‎ ‏پنویسد و سپس نسخهاي از آن را به سایر اعضاي گروه بدهد.‎ ‏ار ار ‎et‏ ‏017 نشاط و شاداب باشيد. 

صفحه 8:
OT ee ee Oe PCB eee RITE Bs] Bee eer Pe oer) Dn eee ee eee te eT Te eee ett ‏ا‎ 6روح همکارق و نگرش مثست را تقویست کنید و اعضاي گروه را تشویسق به مشاركك وتعامل نمابيد. در مورد قضاوت درباره اعضاي كروه عجله نكنيد. ۱ tC ‏ل ال‎ Tam 8 براي کارکردن آماده باشید. کاهي ایجاب میکند که بیش از سهم خود کار کنید؛ تن رلبا آغوشي باز بپذییید وحر آنچه از دستتان برمبتید انجام دهید 0 ۱ eC ery ‏اا ا ا ااا‎ ۳7 ne res Toe Oran) oe) ۱ CD el ede eee) 

صفحه 9:
0.براي شناسايي نقصها و عيبهاي کوچك در تجزیه و تحلیل موردي و براي هر ‎ee ree ee ee eee ed‏ ۱ سخنراني مطرح خواهد شد » در كروه كسي را تعيين ذمابيد كمبه صورتي فعال نقش ایفا کند تا شما رااز همه نقاط ضعف خود آگاه نماید. ل ره اس ی و تا ‎Serer]‏ 2.بکسی ازرهادفهای تجزیه و تحلیل موردی این است که افراد را قادر سازد ‎Ae eee eT TAP e Ty or]‏ ‎eee cre‏ ا ‎PreK oe Ree ere‏ 0 ا ل ل ‎ee eS Te‏ ا ا ا ل ا ل 00000 ها را دنبال نمایید کبه جریان بحث گروهی توجه کنید و دقت نمایید که در ينه زملني موقت كن مناسب است كميك بار ديكر ديدكاه خود را مورد تأييد قرار دهید. هیچ نبازی نیست‌که گفتههاي خود را تکرار 0 0 1 

صفحه 10:
ات ۱ داشته باشید.که احتمال دارد اطلاعات موجب کمرلهی‌یا تعارض شود و اینکه شاید این اطلاعات نادرست باشند. 1 رت ی سا ۱ ‎rn ey‏ ا ا ا را 6.بسه هنگام اسستفاده نمودن از روشهاي كي براي تجزسه و تحلیسل داراي هر ۱۲ ۱ 2 دقت نمایید که سبك نگارش شما روان » سلیس و رسا باشد ؛ جملهها دقیق » لا ۱ 0 aT ee eB Te ne Lee re re Oe en ee ee Ee eon an en By) 320-00 ل ل م ل 0 این کارها را به تنهايي انجام ندهید. 

صفحه 11:
Oe ee DOES rent Eo ee ey ne SIs Bee Bio pre Relea Se Serie fee Regt) ey OS Ke 0 ear ne mom cea eee n hy ۳۳ ST) UR eer ver ew Pe SERS ICS oe tees a Piper yee fonerene eet gp etree frereage Bryeke) ura her 7) ‏را‎ SE ee ewer Sete ‏2.مبادا فرامزاش کنید که هدف آموزش است‎ ‏دا(‎ ‎6 ‏رباره کاربرد پيشنهادهاي اراشه شده‌به صورت کاصل (واقعي) بیندیشید.‎ | ‏همیشّه نتلیج تصمیمات روشن نیست. اغلب بر جندین جنبه از عمليات‌يك‎ ‏اشركت اثر ميكذارند.‎ ۱ ۱ ‏ل ا‎ 00 0 ‏ظرات ا ال‎ ۱ ۱ Te oer Bene neler) re: 

صفحه 12:
7.براي چنین پرسشهاي اصوليیا زيربنليي » ملنند چه » چهزملني » کجا » چرا و ‎ad‏ سس ات سا تا ۱ eT Stile 9.تنملبه بیان نسبتها و ارلئه اعداد و ارقام اکتفا نکنید. بلکه در مورد روندهای ‎bee nas‏ را ۳10 ‎pee tee eT oer TCR SP te ors)‏ ۱ ‏(هر کجا امکانپنیر سا‎ Pee or re WSR Ty a rey ra el 0 a ere ie eer ner ee Tele a ‏همانند يك کار تخصصي و حرفهاي جلوه کند.‎ ا ما سك تصوير بیش از هزار گفته دارد ويك تصویر خلاق‌به شما بالاتیین نمره را (ذر کلاس درس) خواهد داد. 7 یش از ارلثه متلله اجازه بدهید کس دیگري تن را بخولند و مور نقد قرار دهد. 

صفحه 13:
45بر بخشهاي «گزینش استرتژیها و اجراي آنها» تأکید کنيدسيك اشتباه متداول ‎So LTCC se erie re oe ON Bee acm tee)‏ ۱۳ ا ‎Pa Pe prc dior Freee Ro) pre ey a tS‏ ‎eee Spee be STC ee eee Petru,‏ اجرابي آنها ميباشد. 0 ‏ا ا ل ا‎ Pe re ee Re ‏الل‎ ed Sas eee Se CMC Tere] ‎DS ote ka at esa el ee Ton a‏ ات 7 خود قرار دهيد. شنونده خوبي باشيد و در كروه ‎Beer TOL‏ ‏8 ز اشتباهات و ضعفهاي گذشته درس بکیرید. بسا توجه به جنبههاي فعف ‎gC ete eee eee RRC Ne POST Ae‏ بو ایید. ‎۱ ) ‏()زنا ملاحظه » متكي به نفس » قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد. 

صفحه 14:
: مديرربت استراتثريك 20010 

صفحه 15:
ماهیت مدیربت استراتژيك 4 ۱ ۱ الآمزاياى مديرربت است راتثريك ۱ ab Eea) Pes Cee eee Se ape ‏ألامورد جامع و تمرينهاى تجربى‎ 

صفحه 16:
مدیریت استراتژيك چیست ۶ ۱ Ye ee OL SY Ltt {CBT Oe es SYED) ‏سال‎ eg ‏تصمیم گررفتند که به دامن طبیعت پناه ببرند » در آنجا‎ ‏سس اغحتمالى دو شررکت به بحث بپر‌دازند. اين دو نض در نقطهاى دوردست‎ ۱ Wa er ne Pa ev eee BT Se BY ae ‏ا‎ SHEED) SOE rT ie ey es Pe SEY ere ee eels ie 5 ‏دومين رئيس كنت : «جناب» شما نميتوانيد از اين رس تند تس بدويد.»‎ ۱ ‏هر‎ ian S) ‏انذارم كه ميتوانم تندتى از شما بدوم!» اين داستان تصویری از مفهوع مدیرریت‎ ۷ 

صفحه 17:
سا ا ميتوان مديرربت استراتتزيك را بدينكونه تعريف كرد : هنس وعلم تدوين» اجمرا و ارزیابی تصمیمات وظینهای جندكانه كه سازمان را قادر ميسازد به ‎Terence Leey‏ ال ‎ed‏ له ال 2 ‎١‏ ۱ تدوین استرراتتریها | tu clot Vass sul obs! 

صفحه 18:
0 ae a ۳ 00 > تدوین استراتژيهاي مناسب 

صفحه 19:
فراهم شدن مبنايى براى مشاركت سازمان يافته ‎Len cy‏ ا ا ل فراهم شدن امکان ارزیبی مستمر خود RS ene e ieee mY Fed Ny Pe @| 

صفحه 20:


صفحه 21:
5 تمریف چشم انداز PPPOE reels omen) eee ne aes ‏لك‎ deat RC al ad ٠ ۱ ‏جشم‎ ها ‎enee‏ ۳ فرایندهای یا گیرری جمعی و نحوه‌ی پاسخگویی 

صفحه 22:
بيانيه ماموريت لد تمایز سازمان 

صفحه 23:
رت منظور ایبانسی و منحصر به فردئ«ااست كه سازمان رااز ‎١‏ 2500 . نتيجه و بازار تعيين مى نمايد 

صفحه 24:
‎Maha 7‏ نامیده میشود معمولا همراه رسالت است پا(بخشی از آن ظاهر می شود .فلسفه سازمان باورهاى بنيادى ارزشها و ‏, بطور ضمنى بيان مى كند 

صفحه 25:
اهداف مقصدهايق كه سازمان مى خواهد باوجود وفعالیت خود بدانها دست ا ‎eee ree‏ . معطوف رسيدن به أن است 

صفحه 26:
هدفهای بلند ‎De ee‏ تیدازمان و۳ تعقيب ميكند 

صفحه 27:
هدف های سالانه ‎mee SE n ct‏ 0 ‎(pera oe eri ernie est Pas‏ ‎NP PCB Uy rs)‏ ا 0 00 با ‎PR MNS TPES Ty)‏ کمی» چاشگ » ولقعی سازگار با ساير هفها » دارایضربا-لجل» قابل 9 

صفحه 28:
ابزارى است_كة ساز ‎aa‏ ميتواند بدان ‎TIRES PD Serpe‏ قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات ا 0 أسنتا كه با اجراى صحيح آن از دستيابى به اهذاف اصلى سازمان اطمينان حاصل ميشود ) 

صفحه 29:
تعریف برنامه ويزٍي استراتژيك جه طور اساسي برنامهريزي استراتزيك‌یا راهبردي " کوششی سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنليي و اجراي اقدامات زيربنايي ابنت که ماهیت فعللیت يك ‎er yee re omen Pee eso)‏ 2510 ‎Re Pe aR Oran ORY) rey oan Came eel ep ery‏ ‎De he ee ee ew‏ اجرایاستراتژیهای طراحي شده براي کسب اهداف يك سآزمان ناشي شده باشد " ‎٠.‏ 

صفحه 30:
مدیریت استراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق»ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد مجموعه تصمیماتوفما لیتهایموجد صورتبندع) واجرای استراتژی طراحی شده برای نیل به ( هدفهای سازمان 

صفحه 31:
21 ‎ae‏ ع ری ی سل ‎1 ge eee BS] 0 ‏ا‎ ‎a‏ چا ‎ 

صفحه 32:
نهادى كردن استراتزى ‏ يعنى استراتزى بر زندگی .روزمره سازمان اثر گذار باشد 

صفحه 33:
رت ات عمده«اق است که سازمان قصد ذارد توسط آنها در یک محیط پویا به هدفهای بلند مدت خود دست يابد فين 

صفحه 34:
Cow 4 سیاست ابزاری ایهتا که بدان وسیله میتوان به هدف_سالانه دست یافت . همچنین رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای 1 هتگام تصمیمگیری از سیاستها به عنوان رهنمود استفاده ميشود و همجنين سياستها تعيين كننده شزايط روز مره و تكرارى سازمان مى باشد) 

صفحه 35:
تب۰دب۰۰ 0 اجراى استراتزى سازمان ین میشوند 

صفحه 36:
برنامه ريزى. یک پل ‎SE Wess)‏ و ضروری است ‎Ae‏ ۳۳۳ احتمال دستیابی به هدفهای مورد . نظر را بالا می برد 

صفحه 37:
۳ پنج ساله برای عملیات آینده خود ‎OO eee‏ [ مينمايد 

صفحه 38:
وضعیت کمی وکیفی» مالی» انسانی فیزیکی » اطلاعاتی . فن آوری و ساير منابع در دسترس سازمان را . تصوير می کند 

صفحه 39:


صفحه 40:


صفحه 41:
۱۳۳ til << ‏سس[ ورك‎ ‏منبع » مهارت يا مزيت ديكرى‎ ‏است» نسبت به رقبا و نیازهای‎ ‏بازار» که سازمان در آنها کار‎ ‏,میکندیاخواهد کرد‎ ( شایستگی‌ستاز) 

صفحه 42:
یک محدودیت یا کمبود در منابع مهارتها و تواناییها است که جدا مانع عملکرد .أثر بخش می شود 

صفحه 43:
للا رهنمودهايى براى اجسراى استرراتثريها لا ادغامها و حنرريدهاى استقراضى ألا استراتتزيهاى عمومى ( نريك ) مايكل بور ‎a ee Ee Seas LTT‏ 

صفحه 44:
30 عوامل خارجی| تعيين 5 محاسبه و ‎ae aa Ord aie‏ سم ارزیابی بلند مدت ‎Sloe 2 er ye‏ 2 یت عوامل داخلى از م للم ار رس 

صفحه 45:
۳۳۳ _ ee ۲ ies 7 الحصول ۱ icc عي 00 © #بارجكي افقي ‎A‏ 527 همگون افقي اهمگون اركت 111 207700 00 0 00 1توسعه بازار 2رسوع در بازار 3.توسعه محصول 0 5.واگذاري ۳ موقعیت ۳۳۹ ‎ORR‏ 1000 ۳ 2.تنوع همگون 3.تنوع افقي 4.تنوع تاهمكون ‎ere)‏ ‏1 eee ار گتی ک در خانه شماره 1 از ماتریس استياتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسیار عالي قراردارد 

صفحه 46:
استراتی يكبار جكي عمومي به بابين Pass ‏عمومي به بالا‎ ‏يكبارجكي اففننا‎ وسوخ در بازار 1 رس لا 0 3000 eS bso تحریف اجه دست آوردن مالکیتیا افزلیئن کنترل ‎eed‏ لل ۱ na ‏بر عرضهکنندگان مواد اولیه‎ ۰ب« 1 بواشركتهاي رقيب بالابردن سهم بازار براي محصولات يا خدمات كنونسسي از مجراي افزايش ‎ie od‏ ا ۳ ۱ عرضه خدمات و محصولات کنونسي بسه مناطق جغرافيابي جديد 5 بالابردن فروش از طریسق بهبود بخشیدن جه محصولات و خدمات كنوني يا عرضه اا 51100 لاا 001000000 omen ‏فروشگاه افتتاح کرد و نا آنهسا را «خدمات تلفسن و‎ ‏تلكراف آمريكا» ناميد.‎ شركت «متل 8'بيك توليد كننده مبلمان را خريداري کرد. بانك «فرست خريداري نمود. رن» بانك «فرست فیدلتسی» را شرکت بیصه جانسون بر تعداد نمابنگيهاي خود در مکزيك افزود و آنها را به دوبرابروسانید. " شرکت «انهیوز - بوش» بزرگتوین شرکت نوشابهسازي ‎ESTOS et Se erased‏ شرکست خودروسسازي فورد در خارج از بنگاههاي ۲ ‎cere‏ ۳[ 

صفحه 47:
55-5 تنوع همكون Ree ee تعريف لو ولي ‎At‏ : افزودن محصسولات و خدمات جدیسد و ی 1 peer yy er se rOr neg OD eel ree aE eee ‏جداکانه میدهند تا به هدفهای مشتر ك‎ a ‏خاصي دست یابند‎ نمونه RO eee ion ones ۱ del eae Pee ead ‏پیشرفته ساخت و افراد میتوانستند در لین مکانمابه‎ ‏مسابقههاي الكترونيكي و بازيهاي مربوطبه موتوربيا‎ ‏و‎ ‎01111001000000 ‏ب ب م‎ ‏میرسید.‎ ۱ ۴ بهداشتي راجه نام «سیستم رایلنه مدیك» خريداري کرد. ۱ سینگو» را خويداري کود. شرکتهای «لوسسنت تکنولوژیسز» و شرکست «آن وي | تلفن را توليد و عرضه كنند. 

صفحه 48:
eee ۳ استراتزيباي كوناكون تعرریف گروهبندي جدیسد در هزینته و دارايسي يلي فروش و تشرد arn ‏بانك «ولزفارگو» بسن سالهاي 1996 و 1997 از‎ ‏میزان مشاغل موجود 12600 شغل کاهش داد.‎ شركت «ريتون» واحد توليد كننده لوازم خانكي .به نام «امانا» راجه مبلغ 750 ميليون دلار جه شركت 53001001000000 م ‎eae‏ ‏رسانيد و فعاليتهاي خود را بابان داد. 

صفحه 49:
Pree See el از جمله استراتزيناي بسيار متداول لين است كه ‎wee gece)‏ ا 0 ا ل شتزركت اين است كه يك سازمان بزرك يك سازمان کوچکتر را خریدار مینماید یا عکس این ‎meee clei py) r er)‏ ال ۱ ‎eS) OS ROO See Oe)‏ ا ا ‎RUT eS Korey er ne ney le een Mey)‏ 

صفحه 50:
ل ‎eS RC STC‏ كه از آن جمله عبارتند از : ا | د ‎real‏ ا كار موجود ‎al‏ ۱ امیتفاده از پدیدهای به نام ((ص‌فهجویی به مقیاس» ا ‎eS‏ ا ا ا ۱ بستائكاران جديد | *_کاهش دادن بدهیهایملیتی 

صفحه 51:
مقصود.«ازٌ خريدهاي استقراضی این است ‎es‏ 7 ۳7 7 میخرد و براي بازپرداخ یف كرفتيشده دارايباي خريداريشده رابه ل 

صفحه 52:
استراتژيهاي عمومي (زتریك) مایکل بورتر 

صفحه 53:
0 كت ادعاي هر روش مديريبت اين است كه عملكرد سازمان را ‎Lee]‏ ا ا ا ‎FO See‏ بسيار صادق اسيت. مديران و كار كنان با استفاده از اصول و ‎a Oe Daa OL eae‏ وجود مياورد ۳0( كارآايي بيشتري برخوردار شود و مسئلة منمتر لين است كه . روش مزبور براي شركت اين امكان رابه وجود میآورد ‎Re OS‏ ا ار ا ا ا ا ا ل ل ل تَضميَن نمايد. فرايند مزبور به سازمان لين امكان را ميدهد كه ‎peer cea io) )‏ م ل ا ۱ آیتکه در برابر کنشبا واکنش نشان دهد و به صورت انفعالي 

صفحه 54:


صفحه 55:
مأموریت سازمان . 1 تهیه و ارزیابی مأموریت سازمان تسین تجمربی ۳ 

صفحه 56:
لمن 210 دراك ميكويد كه ظرح اين يررسش : «فعاليت ما جيست؟1» مترادف با ذم «مأموریت ما چیست؟» «بیانیه مأموريت سناثامان» جمله يا عبارتى است كه بدان وسيله مقصود يك ‎SO‏ از متصود سازمان مشابه متماين ميشود و لن بيان كننده «علت نا ‎Peer‏ ‎A ne oo coe Ted Ste |‏ ‎eer ee‏ گرد ‎Se‏ 

صفحه 57:
30 عوامل خارجی| تعيين 5 محاسبه و ‎ae aa Ord aie‏ سم ارزیابی بلند مدت ‎Sloe 2 er ye‏ 2 یت عوامل داخلى از م للم ار رس 

صفحه 58:
Arete ee OTE re eB s a Sta ‏هم متفاوتاند. بیشتس كا رشناءتان و افراد صاحبنظر در مديرربت استرراتدريك‎ ‏جنين مييندارند كه مفاداثأموريت سازمان بايد داراى نه وي شكى برجسته باشد‎ ۱ ‏ل‎ Tee) ‏سايى ف «الندهاى مديمريبت ار ار‎ 0000 ‏ا‎ ‎: ‏تا نو چه به مأموریت سازمان باید بتوان به پرسشهاي زبر پاسخ داد‎ 1 | 2 *حصولات یا خدمات : محصولات و خدمات عمده ش کت چیست؟ 

صفحه 59:
LECT NSE eT Se Tee Te Ea SB mete ‏فنآوری : آیا شرکت از پیشرفتهتزین فنآوریها استفاده میکند؟‎ 4 3 توجه به بتاء رشد و سودآوری : آیا شرکت بای رشد و سلامت مالی از ‎oP Bod‏ ل 6 فلسنه9لآورها؛ ارزشهاء آرزوها و اولویتهای اخلاقی اصلی شرکت ‏چیست؟ ‏/ 9 ۱ 3 توچه به تصور مردم : آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی ؛ جامعه و ‎eecc aE Pea‏ ۱ ‏8 توجه به کا رکنان : آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند بای شركت به حساب میآیند؟ 

صفحه 60:
نمونيدابي إذ نه ر- مأمورد ene Bop ELBE nn Oe ‏ما‎ ete se ier ie LS SE Te eda ‏يا خدمات ما استفاده ميكنند » مسئول هِمتِقيم.(جانسون اند جانسون)‎ ‏محصولات يا خدمات‎ ." محصولاك اصلى شركت آماكس از اين قرار است : فلرزات » زغال سدكه» سنكآهن » مس » روى » سرب» نقت و كازء ک ۱ ۱ eee etna le OS Donte Le ree EO TE we ee EADS eta To? bn) ۳9 هأا تم توان ميكوشيم ش كت كرنينك كلاس رادر صحنه رقابت جهانى موفق كنيم.(ش كت كررنينك كلاس ) ‎١‏ ل ‎CCT Os eH‏ لاا ا ‎BIS‏ ‏۳ 

صفحه 61:
* فاوری شرکت کنتررل دیتا در زمینه تکنولوشی رایانه و الکترونیک در دو زمینه کلی فعالیت میکند : سختافزارهای مربوط به ‎LC oes wy STS SY city ote ve nee ckal cry bes eve Orem nee)‏ در یان زمینه فنآوری متداول اين است که بروی قطعههای بسیار رین یک لایه یا پوشش گذاشته شود.(ناشوها) 1۳۱۱ es 9 7 <)> ae eee ‏ی رس‎ [أشاعه خدمت براى ترويج دانش و تأمين نيازهاى مربوطه در سسراس دنيا. شركت با جشمداشتى به سودى منصفانه» ‎rer)‏ ل 0 ‎١>‏ ا ا ا ‎OW a‏ ل 9 ١ (er eee E STP) ۱ AT EES Se Peng eta ye eYinen Petron Pan ate el er oU opel Fel eel GMS) preety oy | SB Soe P By Seed DET SEE ST ane Tec Don ee eee PORE eer TET) ۳ 

صفحه 62:
۷ ویوگی ممتاز ۱ eee Sel SD eS Se Ye ok el Ca BT Dito (CSUs Sy TS ett SDs eer as Penn ret 1 escheat dD OLR SO pee SMP a ee bese eee En) Bea ere | cry eS) vee eon ed Bye On ere nee Sy let ins Teeter Se Mace Rl teeta en LOS ‏ل ال‎ ewer en ۱ SUMS EE Seer he See Ee Ere Te Stair on TOS ny oer wean IN UTE TPO EMOTO MIND ۱ SS Tete ae ee BIE) re) (are) ددن بحقوق » باداش و مززاياى حاشيهاى به كاركنان و نين دادن رصبتهاى مناسب به افرادى كه در مناطق مخظف جغم_افيائى ‎eB ENY |.)‏ ا ا ‎BS Toy eB Sees ere Bettie Thee‏ برق) 

صفحه 63:
ار کان اصلی مأموريت 1. مشتریان 2 محصولات یا خدمات 3. بازارها ‎A‏ فنآوري ‏5 توجه به بقاء رشد و سود آوري 6 فلسفه ‏7 ویژ گيباي ممتاز ‏8 توجه به تصور مردم ‏و توجه به کار کنان ‎ 

صفحه 64:
| ,وهاى فنآورى نیع اطلاعات خارجی ۳ SUT le eee TS eet ‏ااال‎ EEO 

صفحه 65:
30 عوامل خارجی| تعيين 5 محاسبه و ‎ae aa Ord aie‏ سم ارزیابی بلند مدت ‎Sloe 2 er ye‏ 2 یت عوامل داخلى از م للم ار رس 

صفحه 66:
Se eG Sees) شركتهاي رقيب عرضهكنندكان مواد اوليه توزيعكنندكان بستانکاران مشتریان کار کنان ole مدیران سیامداران اتحاديمهاي کار گري فيروهاي اقتصادي نيروهاي فنآوري نیروهای رقابتي 

صفحه 67:
از ديدكاه يورتر» در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله ينج عامل : به شرح زیر تعیین میشود ‎ae ee‏ بین سازمانهای رقیب ‏2 توان بالقوه رای ورود رقبای جدید ‏7 توان بالقوه بررای توسعه محصولات جايكررين ‏توان عررضهکنندگان مواد اولیه در چانهنزدن 

صفحه 68:
| هط مبتني بر پنج ذ oo برو توسعه با القوه محصولات جا توان ان عرة ۳ رضییکنند گان ان راد او ‎ju‏ 3 مواد اولیه د: بر چا ۳ ان 

صفحه 69:
~~ معد ‎A‏ 0 ا 4 ~ A 

صفحه 70:
هد استر‌اتژیستها پا استفاده از ماترريس ارزياني سیاسی » دولتی»خقوفی » فنآوری و اطلاعات رقابتبی را مورد ارزیایی فررار ‎aioe‏ الا ل طى كرد : 121111111119807 و عامل بنويسيد كه در بر كي رندة عواملي باشد كه موجب فرصت ميكرردد ويا سأزمان را مورد تهدید فررار میدهد. نخست عواملی که موچب فررصت و موقعیت میشوند و سپس آنها که سازمان را تهدید میکندد» بنویسید. تا آنجا که امکان ‎nae Le SD) SL ON nee TES)‏ 0 

صفحه 71:
Se Se AL ee eS) a De Eee LTO eens ‏ی بن سازمان در صنعت ممربوظه)‎ 4 ‏ل ما میک ید باشند, باید به آنها‎ ad ‏عوامل تهديدكتند.)‎ ی 5- ا 50 يعني يحت يواكش در ااا 010 ‎ee ee eT)‏ 00 سازءان تعیین مب تبهها در محدوده سازمان ۶ یه (که در م‌حله ۲ تمیین شدند ) با توچه به صنعت تعیین میشوند. ‎ ‎ 

صفحه 72:
4 ریب هس عامل را در رتبه مربوطه ضرب نمایید تا نم‌هنهایی چه دست آید. Pe eA LOS ee OL eB) eT at eT aad a pie ‏ی‎ ‎PLS ete ‏ا ا ا‎ fe Pere fee ere er oar ry oie ‏د.لگر لین عددبه چهار برسد بدمين معني استكه سازمان در برابر‎ موجب تهسيد و فرصت ميشونسسبه صورتي بسيار عللي واكنش بيان ديكسر» شركست در استراتزيهاى خود به شيوهاي #میز از از فرصتهاي موجود استفاده مينمليد و لثر عواملي راكه موجب ن ميزان ممكن ميرساند. عدد 1 بيانكر لين است كه ‎nt)‏ ۱ 

صفحه 73:
ماتربس ارزیابی عوامل خارجی در «مرکز مطالعات اهمیت peas و پژوهشهای راهبردی » نمايي 

صفحه 74:
جدول ماتریس ارزيابي عوامل خارجي در شرکت 1157 عوامل خارجي ضريب ‎My‏ نمره فرصتها 15/0 1 15/0 RMN ie ACN SES EYEE Orn eee 15/0 3 05/0 De ENS ‏؟.‎ ‎05/0 1 05/0 ‏رشد بسيار سريع تبليغات دل شبكه اينترنت‎ .* 60/0 4 15/0 020 See eter 30/0 Be A USS SOS SD see es eh Sa ET eee rae STs ‏تهدیدات‎ | ۳ 10/0 2 20/0 ۴ محدودیتهای 0 02000 0/0 3 15/0 ۳ بازار سیگار بدون دود در ذاحیه جنوبشرقی ایالات متحده امریکا مت رکگن است 0 2 10/0 سَارْمَآنَ نظارت بى مواد غذايى آمريكا در رسانهها » تصويى بدى از سيكار ارائه ميكند 10/0 2 20/0 ‎aT Else‏ 20/0 1 20/0 جمع 00/1 10/2 

صفحه 75:
00 ا | 

صفحه 76:
30 عوامل خارجی| تعيين 5 محاسبه و ‎ae aa Ord aie‏ سم ارزیابی بلند مدت ‎Sloe 2 er ye‏ 2 یت عوامل داخلى از م للم ار رس 

صفحه 77:
۳۳۹ ایجاد انگیرء جدول پنج وظینه اصلی مدیرریت. ۳ ۱ eres oc ‏بيشبينى » تعييان هدفهاى بلند مدت » تدوين استراتتزيهاء تعين سياستها ودر نظس‎ ‏كرفتنيهتاقهاى كوتاء مدت.‎ Pe eed ee ee Renee ‏ا‎ ee OSC ‏اا‎ ‏بور شامل طرحمريزرى سازمان » تعيين شررايط احمراز شخل » شرح وظايف » تعيين‎ ‏ايجاد هماهنكى ؛ طرحررينوى‎ ٠ ‏وي ثكيهاى شفل ؛ حيطه نظارت , وحدت فرماندهى‎ شغل و تجربه وتحليل شغل ميشود. Loe Seana Rei spelen SEAR CB Every » ‏ميشود. اقدامات خاصی که در این زمینه انجام میگیررد» عبارتتد از : رهبری‎ ۱ eS Mn SOM Rete snc شغل» رغبایت شفظی» تأمین نیاز» تفیی ساختار. re اجرراى استرراتتثرى 

صفحه 78:
كيك جدول پنج وظینه اصلی مدیرریت. فعالیتهایی که در زمینه تأمین نیریوی انسانی صورت میگیرد حول محور مدیریبت منايع انسانى آز جمله کارهایبی که در این زمینه انجام ميشود تعيين ۱ آمو شاه کا زکنان؛ توسعه مدیرریت» ایمنی کا رکنان» اجمرای قانوناقدام مثبت» ‎ESTEE rer Penn TO yn‏ و 1۱۳ ‎aoe TBS)‏ اا ‎Pe‏ ‎Gal gene bla aS Sep‏ مقصود از اعمال کنترل انجام دادن فعالیتهایی است که مدیس جهت حصول اطمینان از ‎Eee ete Lye nce‏ عاركار اسه انجام ميدهد. كارهايى كه دراين زمينه انجام ميشود ‏ عبار تند از : كنترل كيفيت » كنترل امورمالى » كنترل. فروش » كنترل موجوديهاء كنترل همزينههاء تجمزيه و تحليل انحرافات » دادن يداش و تشويق وترغيب افراد. ‎oo‏ سس ‎ ‎ ‎ 

صفحه 79:
۳ 5 11 استراتزيباي تحفيقاتي سطح وظيفهاي با عملياتي و فني (مدیریت عملياتي) 

صفحه 80:
شکه کردن اهداف.مامو ویت هاودید گاه های اسدوراتژیک در هرم تشکیل استواتژی: سطح۱ مسنولیت مدیران ارشد سازما "he err) 1510110 00 اجادكلي وماموريت 557 om ت مذيران تدوم ي كسب وكارهاي, مختلف. سس ‎Yoke‏ ‏7 نهایت رسای ۳ ۳۷ تس وفایفه ایا اصلی مین کحب یشاریاا بخ ‎Soe,‏ سنولیت ‏مفیران تارخانجات بمديران نواحي ‏جغراثيايي مختلف ومدیران ونلینه اي سطح پیین. 

صفحه 81:
ae نقاط قوت : هشهاى راهبردى » be al ‏اهمیت‎ oo ۳ oi ۳ 

صفحه 82:
نمونهاى از يك ماتربس ارزبابى عوامل داخلى براى ثسكت ۱ عوامل اصلي داخلي | 82 3 6/٠ ‏بز ركترين محل تفريحى ,دلا آيالات متحده امريكا‎ .١ 38 ۶ 2۸ rupee aT ee to/+ ۳ 008 pipers Oe eas 8 3 382 000 ‏ل‎ yo Cn wd 06 ۳ 3182 ‏تيم مذيرريت بسيار قوى‎ 6 2 yA ۱ ‏شم‎ ۳ 2 ۳ led a | 86 0 Ys ۱ ۷/۰ cg 32 ‏به غنوان يك مكان صميمى و خانوادككى شهرت دارد.‎ ١ 2 0 0 Pe 5 

صفحه 83:
نمونهای از یک ماتتریس ارزیابی عوامل داطلی بای ش ,کت ((سی سکس سی سکس » عوامل اصلي داخلي نقاط ضعف اصلی ‎SD meee eT De eee)‏ 0/۰ 0 9/۰ ". فعاليتها متدوع نيسنت ۰/۰ ۲ 8 ۳ ش_تشآنوادگی » عضو چندان زیادی ندارد 2 0 2 6 ایها غیس منتول لافلینگ است 2 ۱ 2 1 )115 ۱ 2 ۱ 2 ‎Vo/¥ ۰/۸‏ 

صفحه 84:
جنبه هاى فرهنكى به هنكام انتخاب استراتزى ‎eee eC etal‏ لت 

صفحه 85:
30 عوامل خارجی| تعيين 5 محاسبه و ‎ae aa Ord aie‏ سم ارزیابی بلند مدت ‎Sloe 2 er ye‏ 2 یت عوامل داخلى از م للم ار رس 

صفحه 86:
: براي كسب اهداف يك سازمان بايد 1- تعیین مأموریت يا رسالت شرکت . شامل بيانيههاي سازمان درباره مقاصد ؛ فلسفه و اهداف سازمان ۱ نماید. 3 ارزيلبي محیط خارجي سازمان‌با استفاده از واژههاي رقابتي و كلملتي که بیانگر عولمل عميمي محیط باشد. ها ل ل ا ل لل ال ل ۱ 00 ‏لا ا ا اا م‎ poi Te ‏سازمان مهرد نیاز است.‎ 7- اهداف سالبانمیا استراتژیهلیا راهبردهاي کوتاه مدت سازگاربا اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان باید تنظیم گردد. ۱ nen one Mere fe pm rene feel ie.) Bee PICS Cre ea | 9- بروسي و ارزيلبي موفقیت آمیز ف رآیند استراتژيك‌به عنوان مبنليي براي کنترل وجه صورتيك داده ‎Bes ete nrc eee eed‏ ‎IC ree epee ne eee a gome pen ieer Be They Rees)‏ ۱ ‎SC enn Ie SE ea eS ey eer mer ener em |‏ ۱ 

صفحه 87:
Groups or teams going their separate ways within the organization تیم ها با گروههائی که در درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند [ Strategic Management 0 = AlaviRad-SEP.2002 4 ۱ 1 Strategic Management Process 

صفحه 88:


صفحه 89:


صفحه 90:
ويژکيباي اهداف 1. بايد بصورت كمي باشد. 2. بايد ضربالاجل داشته باشد. 3. بايد معيار داشته باشد- جه جيزي- جه وقت- جه كسي مسثول است. 4. بايد تمركز رقابتى داشته باشد. 5. بايد ازيك طرف جالشي باشد واز سوي ديكر قابل دسترسي باشد. 6. بايد مجموعه را به تلاش براي استفاده کامل از ظرفيتهباي خود وا دارد. 7. بايستي براي هر بخشي نتايج كليدي داشته باشد. 8. بايد براي تمامي مدیران از راس هرم تا پایینترین ردهیا مسئولیت تعریف کند تا به مقاصد پيشبيني شد برسند. 

صفحه 91:
ماتريس بر رسى رقابت (CPM) | aa erie ey ‏هاترريس ماتریس‎ ‏لت ل . داخلی‌و‎ )18( ‏واقدام استراتويى 2 بستن(18000) خارجى‎ (SPACE) eee Tera (10k) 2 anasto era ماتريس ارزيابى عوامل داخلى ‎(IFE)‏ هاترريس استرراتتثرى اصلى ‎(GSM)‏ 

صفحه 92:
av 4 4 00007010 a ” م4 4 5 

صفحه 93:
و PaCS PS ee ese a ” م4 4 با بهمرهجستن از فرصيتها ©. نقاط ضعف را از بين بريد 5 فد ۸ 

صفحه 94:
CUO 9 9 ua Sle av 3 ‏بمراى احترراز از تهديدات.‎ > 0 See ee استراتدريها- 1/171 3 3 و > تقاط ضف را کاهش دهید 0 3 فد ‎Aw‏ 

صفحه 95:
محافظه كارانه شناخت محدود بتها ١ ‏استراتزيهاى: تد‎ ob Ree Ba 

صفحه 96:


صفحه 97:
و ۳ a 6 ey, 3 3 2 1 5 2 ‏له و‎ ee 5 ۱ ae ۱ ۴ ۱ 2 3 S| 1 1 i | ۳ 1 i i 0 i i i i ۱ ۱ i i i i i i i ۱ i I i i i i ۱ i i I i i i 1 i i i i i I i ١ i 3 

صفحه 98:
براي تهیه «ماتریس ارزيابي موقعیت و اقدام استراتژيك» باید به طریق زیر عمل کرد : 1 متغيرهليي را انتخاب نمایید که معرف موارد یر باشد : توان مللي (۲5) » مزبت رقابتي (0۸)» ثبات محيط(15) و توان صنعتي(15): يي را دو بازوي 585 وه0 رإبزاي هريك از متغيرها تشكيل و از 1- (بهترين) ا 6- (بدترين) نمره بدهيد. ا ل ‎NEO elt Be a BL‏ سپس بر ‎ey‏ ا ‎Re YS‏ Dae eee ene ee Fee CRO Sete SR eee) nerd ty yd 2 ew ‏بت‎ ‎no)‏ نمرههاي موجود بر روي محور نها را جمع کنید و نقطه متعلقبه محور نها را مشخص نمایید و عا ام سا درل وه را به هم وصل کنید. ‏6 | ۱ ‎OT eee Eyes J‏ تهاجمي » رقابتي » تدافعي با محافظهکار انه باشد. ‎ ‎ 

صفحه 99:
ج1: 22 ۱85595 5- a CA 

صفحه 100:
۱ محورهاي ماتریس قرار داد قوان مالي (55) بازده سرمایه 9 ‏در‎ ah ۱ hee eR pe 0 0500000 Ne eet Peete) ‏موانعي که بر سر راه ورود به بازار وجود دارد‎ ‏فشارهاي ناشي از رقابت‎ قوان صنعت (15) توان بالقوه رشد توان سودآوري ثبات مالي مهارت لازم در فنآوري ۱ تراکم سرمایه سهولت ورود به بازار ‘ud Bb i) dings ool! ce 08 0d 

صفحه 101:


صفحه 102:
3000000 اتجدید ساختار و مهندسی مجدد فنا متبط ساحنتن حقوق و عملكررد ‎Or‏ ‏#امديرريت متاومت در مقابل تغييس 2 فا ايجاد فرهنك يشتيبان از استراتارى ‎tal‏ ا ‎Poo ea) on‏ 

صفحه 103:
30 عوامل خارجی| تعيين 5 محاسبه و ‎ae aa Ord aie‏ سم ارزیابی بلند مدت ‎Sloe 2 er ye‏ 2 یت عوامل داخلى از م للم ار رس 

صفحه 104:
00 0 ا ا اا ا ا ا 0 ‎EAN Piers bya Sera oe ECR Ne)‏ ا ۱ ‎rele led 2) ie rd)‏ رت لم ‎FAVS Ueyen‏ ‎Bre ee Ye ret beret SM ete ved cols‏ نار میدآنند ). بررای مدیرران و کا رکنان ایجاد انگینره مینمایند و آنان را تشویق به كارا میکنند. آنها مبنایی ۳ طبراحى سازمانی ارائثه میدهند. 

صفحه 105:
اسلسله مرائب هدفهاي شر کت استاموس بخش ۰1 هدفهاي سالانه فروش این واحد به ميزان 740 در اين سال و 7/40 در سال بعد افزايش بابد (ف روشک نونیسانمیلیوندلابلست. بخش هدفهاي بلند مدت از طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ظرف دو سال فروش شركت به دو برابو برسد ( روشک نونی1مباوند! رفس :در سال جاري فروش این واحد 40 و در سال بعد 7/40 افزايش يابد .) نروش‌جلوو) /5 حبلیوردلارملست 62 هدفهاي سالانه elope ee hh ES ee Try re ane Sil ‏ااا‎ ss ay 0000 00 ‏ا ا‎ meena) 5 ‏افزا‎ 1:۳۰ 0 orn ‏وعرضه شوند.‎ ‏ريد‎ ‎Babe ‏کنسرل کینیت‎ فروشتدكان اضمافه مجراى تأميسن مالى بلند ‎Beers‏ ‏اتبيه شود. تبیغ حساببرسي ‎ws‏ حسايدارى تحقيق سمایهگذاری روابط عمونى وصول مطائبات. به کارگیری دارایی بخش ۰3 هدفهاي سالانه :در سال جاري فروش وأحد به ميزان 50 و در سال بعد به ميزان 9650 افزايش بابد .فرج ركنيني)) / 5عبليور ‏ لارسلسه ۳ | | oa 

صفحه 106:
زیابی استراتنی زیابی استراتری برای ارزیابی ۱ ea ed. BES BL) oy Peres a 39 9 قاويكيهاى سيستم | " م اقتضايى SS 1) 5 ‏ات‎ ا ل 

صفحه 107:
فعالیت اول : بررسي منابع استراتژي تهیه ماتریس تجدبد نظر شده ‏ تهیه ماتریس تجدید نظر شده براي ارزيابي عوامل داخلي براي ارزيابي عوامل خارجي مقایسه ماتریس تجدید نظر شده ‏ مقایسه ماتییس تجدیدنظر شده با ماتریس موجود براي ارزبلبمي _جا ماتییس كنيفي براي ارزبلبي عوامل داخلي عوامل خارجي دوم : محاسبه عملکرد سازمان فتهاي برنامهريزي شده با واقعي براي دستبابی به هدفهای نعبین شده 

صفحه 108:
0 ارزبابي استرراتدريها بايد به رسشهاى اصلى زس ۱۳ ۰ آیا نقاط قوت داخلی هنوز هم نقاط قوت هستند؟ ااا ااال آيا نقاط ضعن داخلى هنونإتقّم نقاط ضعف ميباشند؟ 4 آیا ما دارای نقاطضعف داخلی دیگری هم شدهایم؟ اگر چنین است» آنها کداماند؟ ‎AA) He)‏ ۱ آیا ما دارای ا شدهایم؟ اگر چنین است» آنها کداماند؟ آیا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید میکنند؟ ا اا ا ا ا ال 0 ۱ 

صفحه 109: