صفحه 1:
صفحه 2:
پیادهسازی Cy pre دانش
صفحه 3:
سس سب ببس
پیادهسازی مدیریت دانش
0
شايد بتوان به درستی ادعا کرد که مهمترین رکن مدیریت دانش, اجرا و پیادهسازی آن
در سازمان باشد. چراکه دیگر مطالب مرتبط با مدیریت دانش. همگی به عنوان
مقدمهای جهت بسترسازی و استفاده از آنها برای تحقق عملی مدیریت دلنش به شمار
فى رولك
FF ممكن استء براى آغاز فعاليت دلنش در سازمان» پرسشهای بسیاری مطرح شود. به
نوان مثال:
مدیریت دانش چیست!
آیا اسطوره جدیدی است؟
فرصتها چیستند؟
منابع مورد نیاز چه هستند؟
ریسکهای موجود چه مقدار است؟
از کجا شروع کنیم؟
چگونه ادامه دهیم؟
در حال حاضر چه کاری را باید انجام دهیم؟
و
صفحه 4:
در زمینه مدیریت دانش. کار را با کدام طرح آغاز کنیم؟
لا سازمانها باید تلاش کنند تا جای ممکن, از فنون و طرحهای موجود دانش
به عنوان اهرمهایی برای راهاندازی مدیریت دانش خود استفاده کنند.
با توجه به گوناگون بودن طرحهای مدیریت دلنش, لازم است تا مشترکات
ميان اين طرحها. شناخته شوند. موارد مشترک در طرحهلیی که تاکنون
به صورت موفق اجرا شدهاند. عبارتاند از :
۴ _دانش به عنوان موضوع و منبعی استراتژیک از سوی سازمان پذیرفته شده بود.
همه آنها هدفهایی مشخص داشتند.
sly راهبری هر طرح فردی مشخص منصوب شده بود.
منابع انسانی و مالی مشخصی به آنها تخصیص يافته بود و
مدیران بیشتر این طرحهاء از توانایی صورتبندی و تعریف فعالیتهای خاص و
هدفهای مدیریت دانش برخوردار بودهاند.
a
صفحه 5:
سس سب ببس
در زمینه مدیریت دانش. کار را با کدام طرح آغاز کنیم؟ (ادامه)
a
در تمامى اين طرحهاء سه هدف کلی زیر دنبال میشود:
* تلاش پرای ارتقای فرهنگ و جو دانش در سازمان.
۴ تلاش برای ایجاد منابع و مخازن دانش و
تلاش برای دسترسی به دانش.
8 به هرحال, آنچه در تصمیم گیری نرای گزینش رویکرد مدیریت دانش اهمیت دارد.
يافتن روشى سازگار با فر ازمان است. بنابراين» مديران دانشء بايد بيش از
تصمیم گیری درباره مبنای فعالیت مدیریت دانش خود. فرهنگ سازمانی tye
ناسند . آنچه در این زمینه مسلم است. اينکه برای پیشرفت در زمینه مدیریت
دانش, معمولاً به جای تمرکز بر یک مقوله. پیگیری چند مقوله در چند جبهه فرهنگی -
انسانی؛ فنی و سازمانی کارسازتر است.
فرهنك دانشكراء زیربنای انسانی و حمایت مدیریت ارشد. در صدر همه عنا
کننده قرار میگیرند. سازمانی که این سه شرط در ن حاکم نیست: باید کار مدیزیت
دانش را در مقیاسی کوچک آغاز کند و هدفهای خود را بر کارایی و کارسازی یک
اقدام یا فرایند دانش محور محدود قرار دهد.
در این حالت. پرداختن به طرحهایی نظیر ایجاد جو و فضای دانشی. فراهم آورنده
شرایط لازم برای پاگیری برنامههای دانش محور. در مراحل بعدی است.
صفحه 6:
مدیریت دانش و مدیریت استراتژیک
۳ در پیادهسازی مدیریت دانش. نخست باید موضوع را با تعيين
استراتژی دانش و نیز مدیریت آن و انتخابهای کلیدی که
سازمان باید درباره اين موضوعات انجام دهد. آغاز کرد. به
دیگر سخن آنکه. نخستین اقدام بنیادی در شروع پیادهسازی؛
ایجاد استراتژی مناسب است.
صفحه 7:
مدیریت دانش و مزیت استراتژیک
۳ استفاده از دانش برای ایجاد مزیت رقابتی به عنوان بخش
مهمی از تعاریفی که در چهارچوب مدیریت استراتژی و برای
مدیریت دلنش ارلئه شده. همواره مورد تاکید قرار گرفته است.
به عبارت دیگر» مدیریت دانش به وجود نمیآید. مگر اينکه در
Cape Gl رقابتی ایجاد شده باشد و به دست آيد. از اين روه
لازم است تا میزان ارتباط مدیریت دلنش و مزیت رقابتی را به
عنوان پرسشی تجربی. مطرح و دنبال کرد. این ارتباط با
فرموله کردن استراتژی و اجرای آن مرتبط است.
صفحه 8:
برخی از عواملی که مدیریت دانش میتواند به وسیله آنها به مزیت
رقابتی منجر شود عبارتاند از
sol میتولند. باعث یک استراتژی نوآور شود که در صورت عدم انجام til مدیریت OF
اين امر ممكن نمىشد. به عنوان مثال اگر شرکتی با استفاده بهتر از دانش. از
روشها و نرمافزارهای مناسبتری استفاده کند. نسبت به رقبا به بهرهورى بالاترى
دست خواهد یافت.
مدیریت دلنش میتولند. اجرای بهتر یک استراتژی مهم. ولی مشترک را در سراسر
یک صنعت ممکن سازد. به عنوان مثال. مطالعات نشان میدهند. کارخانههایی با
روشهای فعالتر و نوآورتر در ایجاد دانش. معمولا از سازمانهایی با استراتژیهای
دانش ضعیفتره سودآوری بیشتری به دست آوردهاند (1999 6 Bierly
“(Chakrabarti
شرکتها میتوانند. مزیت را به وسیله افزودن دانش به محصولات و خدماتی که
برای فروش عرضه میکنند: به دست آورند. مثلاً توانایی استدلال و پاسخ به
پرسشهای وابسته به موقعیت خاص در یک وبسایت خدماتی به مشتری یا موضوع
خاص دیگر.
صفحه 9:
برخی از عواملی که مد
دانش میتواند به وسیله آنها به مزيت
عمد منجر شود. عبارتاند از(ادامه)
9
» برای اجرای خوب فرایندهای غیراستراتژیک» مزیت
قاب re me تفاده از دلنش و مدیریت دلنش به دست آورند. به عنوان مثال»
استفاوه از اصول خاکم بر مذیرنت کانین» سیاست استفاده از بهترین نوع عمليات
در کارهای مختلف سازمان نظیر: توسعه فرایندهای تسهيم دلنش. امور مللى. ترويج
موثر دانش درباره منابع انسانی یا فرایندهای سیستمهای اطلاعاتی و ... در ایجاد
مزيت موثرند. در لین مواقع. نیز معمولا میتوان در مقایسه با دیگران به مزیت دست
افت.
نکته مهم در ارتباط با تدوین استراتژی دانش سازما لین است. کسانی که استراتزی
را تنظیم میکنند. به موضوع مدیریت دانش و شناخت فرصتهای استراتفیک تسلط
داشته باشند. چراکه تجربه نشان داده است. در شرکتهلیی که مدیریت دانش» تنها به
وسیله مدیران میانی و مشاوران مورد بحث قرار میگیرد و کسانی که استراتژی
سازمان را تدوین ميکنند» در این فرایند نقضی نداشتهلند. فرصت تبدیل دللش به
مزیت استراتژیک در آنها به 8 مطلوب ایجاد نشده است. لذا لازم است. این دو
گروه در اعمال مدیریت دلنش [در سطح استراتژیک و عملیاتی) به صورت همسو و
تنگاتنگ تعامل و همکاری داشته باشند
صفحه 10:
ارتباط قابلیتهای استراتژیک و محور شایستگیها با مدیریت دانش
OF قابلیتهای استراتژیک و محور شایستگیها تا اندازه بسیاری به دانش سازمان و
افرادش مربوط است.
۲ داونپورت (1999). محور شایستگیها را به عنوان چیزی تعریف میکند که
سازمان میدلند چگهنه ن را بخوبی انجام دهد؛ یعنی دانش چگونگی انجام کاره
یک جنبه کلیدی شایستگی است. او قابلیتها را به عنوان مواردی که فرد
میدلند چگونه ن را به خوبی انجام دهد. تعریف میکند و بر لین باور است که
داش ,جر« ممی fl هاست. و قازلیشهای افزدی موزتراننه با شایستگیهاق
سازمانی جمع شوند. این نگاه برای برقراری ارتباط بین دانش و استراتزی؛ مهم و
لازم است. زیرا دلنش از افکار افراد دلنا (دانشکار) نشلت گرفته و بکار میرود.
بنابرلین» تمرکز مدیریت دلنش و استراتژی بلید حول موضوعلتی که افراد دانشکار
و خبره میدانند. بنا شود.
نظریه استراتژیک نهایی حاصل از این بحث. برقراری ارتباط و پیوند بین
استراتژی کسب و کار شرکت و استراتای مدیریت دانش در سازمان است
صفحه 11:
تسس
ارتباط قابلیتهای استراتذیک و محور شایستگیها با مذیریت داش
(ادامه)
1 لین دیدگاه استراتژیک. مدیران رابه یافتن پاسخ و انتخاب مناسب جنبههای کلیدی. نظیر موارد زیر
وادار مینسازد:
* کدام یک از انواع دانش؛ دانش ضمنی یا صریح ly اداره سازمان با اهمیت:
جه محدودهاى از دلنش براى شركت با اهميتتر است؛ دانش مشترى. دلنش رقيب. دلنش توليد. دانش
عرضه كننده يا انواع ديكرى از آن؟
در چه جنبهای از فرایند مدیریت دانش, نیاز به
فت است؟ مثلاً آیا شرکت در ایجاد دانش خوب |
ولی در به کار بردن و استفاده از آن ضعیف؟
* آیا شرکت باید دانش خود را در زمینههای خاص شغلی ایجاد کند یا در زمینههای خاص خریداری؟
۴ باید چه جنبههایی از دانش خود را الدازهگیری کند؟
1# چگونه شرکت به وسیله دانش خود کسب درآمد کند؟
تا مسلماً هیچ شرکنی نمیتولند. همه شکلهای دلنش خود را به صورت ایدهلل اداره کند. از اين رود
باید درباره انتخاب مناسب محدودههای دانش دقت کافی داشته باشد و در اجرای فرایند مدیریت
دلنش. گامهای منطقی و شدنی بردارد. جهت تحقق لین ام بلید در سطوح گوناگون برای دانش به
عنوان یک منبع مهم سازمانی؛ برنامهریزی مناسبی انجام داده, آن را به مرحله اجرا درآورد.
صفحه 12:
برنامهریزی استراتژی مدیریت دانش
لآ برنامهریزی استراتژی مدیریت دانش, باید بخشی از استراتژزی
کلی شرکت بوده. با فلسفه مدیریت هدفها و قابلیتهای
سازمان. تناسب و همخولنی داشته باشد و همچنین با مد نظر
قرار دادن تهدیدها. فرصتها. ضعفها و قوتهای (5۲/۸)
مربوط به دانش طراحی شود.
صفحه 13:
گامهای لازم برای تعیین برنامه استراتژی مدیریت دانش
ترسیم چشمانداز مدیریت دانش»
9 درک «الگوی خدماتی مشتری» برای شرکت و هدفهای کلی شرکت و
ديدكادها و ايجاد يك الكوى خدماتى ويزه مشترى از نكاه دانشء
F :تعيين حكونكى حمايت استراتوئ هديريت حلتش از استراتوئ شركت وعناضر
ى مربوطه.
O ایجاد قابلیتهاء مانند تحقیق و توسعه. فرهنگ مشارکتی قوی» قابلیتهای
فناوری اطلاعات و حمایت مدیران سازمان.
درك ارزش كلى مهمترین فعالیتها و قدمهای مدیریت دانش که به عنوان
بخشی از طرحریزی ieee دانش تعیین شدهاند.
طرحریزی اولویت هدفهای وابسته به دانش. فعالیتهای مدیریت دانش و
زمینههای_تمرکز برای نشان دادن تهدیدات» فرصتهاء نقاط ضعف و قوت
90۵17
۳ طراحی و مستند کردن استراتژی به گونهای که همه عناصر مطلوب را در برگیرد
صفحه 14:
گامهای لازم برای تعیین برنامه استراتژی مدیریت دانش
تا گسترش طرحهای کلی مدیربت دانش همچون: عملکردهای کلی.
نیازهاه زيرساختهاء طرحریزی برنامه. بودجه. نیازهای هماهنگی با دیگر
فعالیتهای سازمان و نظایر آن. ۱
استراتژیهای کسب و کار میتولند بر برتری عملیلتی ۰ نوآوری محصول
پا صمیمیت با مشتری يا ترکیبی از این موارد تأکید کند.
استراتژیهای مبتنی بر صمیمیت با مشتری: اساسا بر جزییات و
مدیریت دانش مشتری بنا شدهاند.
استراتژیهای نوآوری محصول: در هسته خود. شامل دانش مشتری و
a محصول هستند و تمرکز قوی بر خلق دانش مبتنی بر محصول
دارند.
استراتژیهای برتری عملیلتی: به وسیله فرایند و بهترین دانش به کار
گرفته شده. حمایت میشود.
صفحه 15:
سس سب ببس
ترسیم چشم انداز دانش
۳" _ در چهارچوب تدوین استراتژی دانش. ترسیم چشم انداز دانش ]۷ به عنوان
ابزاری موثر و یکی از گامهای لازم از جهت پیادهسازی مدیریت دانش در سازمان به
شمار میرود.
۳" این امر شامل ترسیم فرصتها و تهدیدها و قابلیتهای سازمان در مدیریت Allo با
دیدی بلندمدت میباشد و معمولا لازم است این عمل, بسیار سریع و در فرايند جد
هفتهای و حداکثر سه ماهه با تیمی سه تا پنج نفره انجام شود. در صورت نیازن ممکن
است بعدها پس از کسب دانش بیشتر به منظور افزودن اطلاعات اضافی و گسترش
بیشتر آن؛ این عمل تکرار شود( 1999 ۷۷110) .
هدف اصلى از اين كارء فراهم آوردن زمینه درک صحیح و لازم از وضعیت دانش
شركت است. مديريت دانش براى تنظيم استراتژی» اولویتبندی پروژهها و
فعاليتهاى مديريت دلنش و شناختن نيازها و فرصتهاى ويه مديريت دلنش به اين
ديد نياز دارد. همجنين در مراحل بعدى فعاليت مديريت دلنشء ترسيم جشم انداز
دلنش جهت بازرسى و فراهم كردن بازخور براى نظارت عاليه بر مديريت دانش لازم
است.
صفحه 16:
ترسیم چشم انداز دانش (ادامه)
۳" همجنين با ايجاد اين دورنماء میتوان انتظار داشت که تعداد چشمگیری از
فعالیتهای بالقوه مدیریت دانش که بسیاری از آنها دارای طبیعت دانش
کلیدی عملکرد هستند را شناسایی کرد.
به طور معمول. چشم انداز دانش شرح مختصری از داراییها. برنامههاء
فعالیتها و عملیات اصلی مربوط به دانش را ارائه و همچنین. وضعیت آنها را با
توجه به بازارهای موجود و رقلبت و توسعههای کلی. در داخل و TIE شرکت,
lige Eo
چشمانداز دانش معمولابه شکل گزارشی مختصر در سطح بالا تهیه میشود و
ساختار لین گزارش, شامل شرح کوتاهی از ویژگیهای دلنش و نملیش شرایط
شرکت و فشارهای بازار است. این کار اغلب برحسب تهدیدات» فرصتها و
نقاط ضعف و قوت چشمگیری تنظیم وبه تولید لیست مقدملتی از فرصتها و
فعالیتها منجر میشود.
صفحه 17:
رجرب سنكي لکولمیببلنکهباور @PptBank
صفحه 18:
گامهای اصلی اجرای Cy pro دانش
۲ در این بخش, مواردی که برای ساخت برنامه مدیریت دانش
لازم است و فعالیت مدیریت دانش که هماهنگ و جامعاند.
معرفی میشوند.
لزوما انجام همه این فعالیتها برای اجرای مدیریت دانش, لازم
نیست. بلکه باید مواردی از آنها که با شرایط سازمان مورد
بررسیء تناسب بیشتری دارد را در دستور کار خود قرار داد.
صفحه 19:
سس سب ببس
نزده مرحله /فعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی مدیریت
sila
انش
1-به دست آوردن پذیرش مدیریت: برای موفقیت مدیریت دانش. کسب پذیرش و تعهد
مديريت و نیز حملیت پیاپی او از طرح. دارای اهمیت فراولنی است. برای به دست آوردن
اين تعهد و حمایت. گروه مدیریت دانش باید بتواند. پیوند محکمی بین طرحهای مدیریت
دانش با اهداف. احتیاجات و قابلیتهای حقیقی حال و آینده سازمان برقرار کند.
نمایش این ارتباط. میتواند از راههایی چون بیان شرایط فشارها و رقابت در بازار,
فرصتهایی که مدیریت دانش میتولند ایجاد کند تا نیازهای سازملن در این رابطه
برآورده شود و سرانجام اينکه نملیش قابلیتهای بالقوه مدیریت دانش ۰ میتولند در اين
راستاء نقش مثبتی ایفا نماید.
۲۳ _بنابراین. تنها هنگامی که مد
آورند. میتوان به طور منطقی از
2 ترسیم چشمانداز دانش: شناخت طبیعت و نقاط قوت و ضعف داراییهای دانش شرکت و
شرایط از دید رهبری شرکت و عملیاتها و فشارهای بازار و فرصتها
اين بينش و باور را نسبت به مديريت دلنش به دست
نان خواست تا در اين زمينه اقدام کنند.
صفحه 20:
ده مرحله/فعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی مدیریت
دانش (ادامه)
3 برنامهریزی استراتژی دانش: تعیین چگونگی حمایت مدیریت دانش از
استراتژی شرکت یا واحد کار و ترسیم هدفهای مدیریت دانش و اولویتها و
منافع مورد انتظار.
4 ایجاد و تعریف گزینهها و ابتکارات بالقوه وابسته به دلنش: شناخت فرصتها
برای پیشرفت. مثل فرصتهایی برای افزايش درآمد. ساختن محصولات و
خدمات جدید. ترمیم تنگناهای دانشی و دیگر فعالیتهای مربوط به دانش
به وسیله حمایت از بخش مربوط و تنظیم اولویتها برای شرکت و بازسازی
تأثیرات و سود مورد انتظار از آنها.
9- توصیف انتظارات از سود برای ابتکارات مدیریت دانش* تعیین انتظارات برای
اولویتبندی, هدایت. اجرا و نشان دادن تأثیر تلاشهای مدیریت دانش.
صفحه 21:
ba
بالقوه برای معرفی و پیادهسازی مدیریت
تعیین اولویتها برای فعالیتهای مبتنی
ات برای سود خالص. احتیاجات و فراهم
یازهای کلیدی دلنش: شناختن دلنش لازم برای ارلثه کار با کیفیت
در سمتهای کلیدی یا پیچیده.
8 به دست آوردن دانش کلیدی: کسب دانش لازم برای کارها و عملیات
حساس و مهم از درون و بیرون سازمان.
9- ایجاد برنامههای جامع انتقال دانش: مانند هماهنگ کردن برنامههای
آموزشی, ایجاد شبکههای تخصصی یا مبادله دانش تخصصی همچون
سلسله مراتب نظری و استراتزیهای ذهنی برای شاغلان.
صفحه 22:
اد موجه افعالیت بالقوه:بزای معرقی بو پیادهسازی مقیریت.
دانش (acto!)
0 انتقال. توزیع و به کارگیری داراییهای دانش: سازمان دادن و
انتقال دانش تخصصی به شاغلان و شکل دادن دوباره. گسترش و
بهرجرداری از دانش به وسیله استفاده موثر از بهترین دانش در
همه کارهای روزانه و جاری.
1 ايجاد و به روز درآوردن زیر ساخت مدیریت دانش: ایجاد و
نگهداری زیرساختهای لازم برای انجام مدیریت دانش.
12- اداره داراییهای دلنش
داراییهای دانش برای تعیین اولویت فرصتهای دانش.
ایجاد. تجدید. ساخت و سازمان دادن
صفحه 23:
نزده مرحله /فعالیت بالقوه برای معرفی و پیادهسازی مدیریت
دانش (acto!)
3- ایجاد برنامههای تشویقی: دادن انگیزه به کارمندان برای هوشمندلنه عمل کردن؛
انگیزههلیی چون. نوآور بودن. تسهیم دلنش, ADE برایبه دست آوردن دلنش (مثل
دروس فرا گرفته شده) یا پاسخ به درخواستهای افراد به هنگام رویارویی با
وضعیتهای ناآشناء مشکل و غیره.
4- هماهنگ ساختن فعالیتها و عملکردهای مدیریت دانش در سراسر سازمان:
شناخت فعالیتهای مربوط به مدیریت دلنش و یاری کردن آنها به منظور هماهنگ
ساختن» همکاری و تشریک مساعی و ایجاد قابلیتها و فعالیتهای با ارزش.
15 تسهیل مدیریت متمرکز بر دلنش: همچون ارلئه فعالیتهای سطح بالا برای تغيب
الگوی خدماتی مشتری, فرهنگ, محیط کاری. فلسفه و فعالیتهای مدیریت.
فعالیتهای عملیاتی. حق تصمیمگیری. گردش کار و فرصتهایی برای عملکرد
هوشمندانه.
6- نظارت بر مدیریت دلنش: ارلله بازخور در پیشرفت و اجرای برنامه و فعالیتهای
مديريت دانش.
صفحه 24:
گامها و فعالتهای لازم بای یجاد مدیریت دانش
@PptBank ,
صفحه 25:
روشهای پیادهسازی مدیریت دانش
0 تاكنون روش هاى كوناكونى رای آمادهسازی و بیدسازی مدیریت دانش
در سازمان و ایجاد سازمانی بر پایه دانش, مطرح شده است که برخی از
دیدگاه کلان و برخی از دیدگاه عملیاتی» موضوع را مطرح کردهلند as
البته آشنلیی با لین مدلهاء مدیران را در برنامهریزی و پیشبینی مراحل
پیادهسازی مدیریت دانش یاری میدهد. نکته ک در تمامی
روشهاء كن است كه همه انها با توجه به وضعيت دا سازمان» چند
حالت يا مرحله را مد نظر قرار دادهاند. همه اين فرايندهاء شامل يك
نقطه ابتدايى يا آغازين تا يك وضعيت تكامل يافته است.
7 مدل مرحلداى ييادهسازى مديريت دانشء روش «كيم و لى»
مراحل ييادهسازى مديريت دانش و اندازهكيرى ييشرفت آنء روش «لويز»
۳ مدل مراحل بلوغ مديريت دانش در سازمان
a
صفحه 26:
سس سب ببس
مدل مرحلهای پیادهسازی مدیربت دانش» روش <کیم و KJ
۳ لین روش از سوی کیم و همکارش لی در سطح کلان ارلئه شده است که بر مینای
مدل چرخه عمر و با توجه به شرلیط سازمان» مراحل پیادهسازی مدیریت دانش را
مورد بررسی قرار میدهد
در مدل یادشده. برای پیادهسازی مدیریت. چهار مرحله: آغازین (نوآوری)» تکثیر,
مجتمعسازی و نیز مرحلة شبکه شدن دانش در نظر گرفته شده است که پیدرپی و
به شکل سلسله مراتبی رخ میدهد:
*_ مرحلة نوآوری (آغازین)
& مرحلة تکثیر
۴ _ مرحله مجتمعسازی
۴ مرحله شبکه شدن
صفحه 27:
مرحلة نوآورى (آغازين)
58 در لين مرحله. سازمان اهمیت مدیریت دلنش و ضرورت آن در سازمان
را مشخص و خود را برای تلاشهای سازمانى در زمينة مديريت دانش
آماده میکند. در این مرحله. مهمترین مساله در مدیریت استراتژیک.
چگونگی آمادهسازی سازمان برای مدیریت دلنش در آن است. مدیریت
» آمری ناگهلنی و سریع نیست. بلکه به دورة زملنى طولائى و منابع
سازمانی کافی مانند ماج انسانی و سرمایه و تلاشهای گسترده
نیاز دارد. لذا سازمانها به طرحهای پلنذمذت استراتژیک و
دیجم تیک براى ايجاد رسدهات میت دانش
گفت. تخصیص منابع انسانی و بودجه لازم از
قر لين مركلة انيت برای جمعآوری اطلا عات لازم پا تجربیات مورد نیاز
در این زمینه» الگوبرداری از دیگر مسسات موفق. مفید خواهد بود.
صفحه 28:
سس سب ببس
مرحلة تکثیر
۵ در این مرحله زیرساختهای مدیریت دلنش در سازمان شکل میگیرد و زمینه برای
انجام مراحل
نگهداری و استفاده از ن فراهم میشود. این در حالی است که در مرحلة پیش
میبایست. بسترسازی لازم برای اجرای لین فرایند صورت پذیرفته باشد. ویژگیهای
این مرحله عبارتاند از:
8 سیستم رهبری مشاورهای»
8 سیستم پاداش و ارتقا برای ایجاد انگیزش و
8 استقرار سیستمهای آموزش.
در اين مقطع بايد قوانین و
طح سازما
a | مه
یل شود؛ یعنی
همچنین برای ت و نكهدارى aes ais در 8 ازمان» باید از 82
اطلاعات و آرتباطات پایگاه داده و روشهای ایجاد مخازن دانش استفاده کرد.
صفحه 29:
سس سب ببس
۳" در لین مقطع. فعالیتهای دلنش در سازمان نهادینه شده به صورت فعالیتهای روزانه
در کل سازمان دیده میشود. در اینجا. همه اعضای سازمان با فعالیتهای دانشی
آشنا میشوند و میزان آين فعالیتها به حداکثر خود میرسد. در اين مرحله کلید
مجتمع و یکپارچه کردن دانشهای گسترده و متنوع سازمانی است. به
آنها به عنوان اهرمی برای تولیدات و خدمات و فرایندهای سازمانی
استفاده شود. همچنین هنر مدیریت. همسوسازی دانشهای گوناگونی که نزد افراد
در سازمان توزیع شده و نیز مجتمعسازی آنهاست. علاوه بر این بايد با توجه به
تغییرات انی ۳ مور نظارت و قرار داد و فعالیتهای
مربوطه راد جت امداف سا ان هدلیت کرد. هرچند اثریخشی دانش و همسویی و
تجمع ن توسط تکتک افراد سا ازمان صورت میگیرد» ولی سازمان باید ضرورت
گروههای متخصص و مسئول دانش برای لین امور را نادیده نگرفته اقدام به
آنها كند. در اين صورت است که کیفیت دانش سازمانی» غنیتر شده ارزش
سرمایههای دانشی با دقت بیشتری مورد توجه. استفاده و ارزیابی قرار میگیرد.
صفحه 30:
مرحله شبکه شدن
2 مرحلة نهلیی, ایجاد سازمان بر مبنای دانش است. در لین مرحله, یک
مجتمعسازی خارجی انجام میشود که در ن دانش سازمانی. نه تنها در
Jel سازمان بلکه با سازمانهای دیگر نظیر تأمین کنندگان» مسئولان
شرکتهای پژوهشی و دانشگاهها به صورت شبکه مرتبط میشوند.
هر چه سازمان در عرصههای گوناگون» دانش به دست آورده باشد» میزان
و شدت رقابت او شدیدتر خواهد شد. بنابراین» در چنین شرایطی.
سازمانها ترجیح میدهند. تنوع مباحثی که درگیر آن هستند را کم
كردهء بیشتر به مطللبی بپردازند که بتولند آنها رابه عنوان مزیت رقابتی
در سطح جهانی مطرح کند
صفحه 31:
دویداد . اقدامات سازمانی
| مرحله
ه گسترش و درک نیازهای مدیریت دانش
ارزیابی مشکلات مدیریت دانش
هساخت و تسهیم دیدگاهها و اهداف مدیریت
دانش
ه طرحریزی برنامههای بلندمدت مدیریت دانث
رحریزی برنامههای ب يريت دانش
ه الگوبرداری و هدایت الگوها
تنظیم فرایندهای اولیه مدیریت دانش
ه ساخت سیستم پاداش
* گسترش برنامههای مدیریت منابع انسانی (آموزش:
استخدام و هدایت) ۱
شناخت انواع دانش و طبقهبندی آن
ه ساخت سیستم مدیریت دانش با زیربنای دانشی
ه هدایت سازمان برای فعال کردن اقدامات لازم
“laa!
آماده سازی
سازمانی برای
تلاشهایی در
زمینه مدیریت
دانش
زیرسازی و فعال
سازی فعالیتهای
دانش
نوآوری
کاندتسلکیلمیپ انکهاور ۵۳۵۲68201
وک 6 هی cr ge | کی جک ۳ ]سر
صفحه 32:
اقدامات سازمانی
ارزیابی اثربخشی دانش
نظر گرفتن تغییرات نیازهای محیطی
نظارت و JAS ل فعالیتهای مدیریت دانش
تمرکز بر حوزههای دانش داخلی
Be تلاش و فعاليت در ر زمینه مدیریت
دانش
#تجزیه و تحلیل اثربخشی مدیریت دانش داخلی
و خارجی
ساخت دانش مشارکتی با دیگرسازمانها و افراد
#تسهیم دیدگاههای مدیریت دانش با دیگر
Shea مشابه
#برقرارى ی ارتباط با سازمانهای خارجی
يريت تسهيم دانش داخل سازمان با خارج آن
برقرارى ارتباط
مدیریت دانش با
خارج از سازمان
شبکه شدن
و« 6 هي وو كر وی اجه یمیت ]که
صفحه 33:
مراحل پیادهسازی مدیریت دلنش و اندازهگیری +
«لوپز»
۳" لوپز و همکارانش در مرکز بهرهوری و کیفیت آمریکا (۵۳00) با انتشار
مقالفای: :مراحل گوناگون پیانهسانی: مذیریتت ذاتلفن واانناژهگیری آن: را
برای ارزیابی پیشرفت لن بررسی کردهاند. این مدل به نتایج بررسیهای
انجام شده بر مبنای روش بهبود تطبیقی در بیش از دویست سازمان که
مدیریت دانش را با موفقیت. پیادهسازی و اندازهگیری کردهانده متکی است.
در این مدل برای نمایش نیاز به اندازهگیری در مراحل مختلف پیادهسازی
مدیریت دانش. از منحنی اندازهگیری دانش بل (زنگولهای) که مربوط به
چرخه عمر کسبوکار میباشد. استفاده شده است
فت آن» روش
صفحه 34:
مراحل پیادهسازی مدیر
دانش و اندازهگیری پیشرفت آن» روش
«لویز» (ادامه)
0
a
در مراحل اولیه پیادهسازی مدیریت دلنش, اندازهگیری رسمی به ندرت
رخ میدهد و نیازی هم به این نوع اندازهگیری نیست. با گسترش
مديريت دلنش و حركت ت به سوى مرحله دوم و سوم. به تدريج Jie به
زایش ‘Hb
فرایند کسپپاو کار : مبتنی بر دانش جانشین؛ ol میشود.
در همه مراحل, اندازهگیری بر حسب مورد. در سه حللت کلی زیر انجام
میشود:
*_داستانی - نقلی ( مانند داستان منازعات . حکایت موفقیتها و نظایر آن)
۴ کمی (رشد)
© کیفی ( موارد کیفی مهم)
صفحه 35:
مراحل پیادهسازی مدیریت دانش و اندازهگیری آن بر پایه
منحنی بل
5 استقرار
و بربابى
4- توسعه و
ی
3- کشف و لبون
هدايت و ازمايش
el ورود
OD eee
صفحه 36:
مرحله نخست : آغازین و ورود
۳" در این مرحله. باید یک منبع جدید انرئّی و علاقه. با کمک محرکهای
تشویقی وجود داشته باشد پا بياید که سبب ظهور مدیریت دانش در
سازمان شود. همچنین به وسیله این سیستم. افراد باید برای جمعآوری.
انتقال و استفاده از دانش در سازمان؛ تشويق و برانگیخته شوند. کار اصلی
در این مقطع. ایجاد محرکها و مشوقهای مناسب برای افراد است تا برای
مدیریت گسترده دانش در سطح فردی و سازمانی» تهییج و آماده شوند.
البته مهم این است که مدیریت دانش از لحاظ نظری توسط اعضای
مديريت شناخته شود وبه لين ترتيبء افراد نسبت به کارساز بودن اثرات
این مدیریت. اطمینان به دست آورند.
صفحه 37:
سس سب ببس
مرحله نخست: آغازین و ورود (ادامه)
ل مهمترین کارها در اين مرحله. شناخت بزرگترین مشکلات سازمان. نظیر موارد زیر
teal
پیدا کردن تلاشهای غیرضروری ۰
۴ _ کشف محدودههایی که دانش در آنها از
a
ن میرود و
آشکارسازی نیاز داشتن به مدیریت دانش.
در اين مرحله, مقایسه سازمان با صنایع مشابهی که به طور موفق. مدیریت دانش را
پیادهسازی کردهاند. میتواند در برطرف کردن شک و تردیدها در اجرای مدیریت دانش در
سازمان, موثر واقع شود, به ویژه آنکه نملیش وضعیت رقبلیی که بر لثر پیادهسازی مدیریت
دانش. تغییرات چشمگیری را در بهرهوری و تقلیل هزینه عملیاتی داشتهاند. میتواند
بسیار مناسب و موثر باشد.
با اين تفاسيرء میتوان چنین نتیجه گرفت که مرحله مزبوره تنها برای آشنایی افراد
سازمان با توانايىهاى بالقوه مديريت دلنش است و بليد بيشترين فعاليتها در لين راستا
انجام شود
صفحه 38:
سس سب ببس
مرحله دوم؛ جستجو و آزمایش
در صورت اجرای موفق cool باید تعریفی کاربردی از مدیریت دانش در سازمان
شود. در این مرحله از حرکت. میتوان از فعالیتهای معمولی آغاز از کرده تا
استراتژیها و دیدگاههای کلی سازمان پیش رفت. گسترش چندین فعالیت
دانشمحور موفق میتواند. تسریع کننده جلب اعتماد از ره آیجاد تصویری موفق از
مدیریت دانش باشد. چراکه این آمره تأمین کنندگان مالی سازمان را تشویق می
تا از ایجاد یک تیم فرایندی در این زمینه پشتیبانی کنند. بنابراین» با حرکت به
سوی پایان این مرحله, باید بر عقاید خاص مدیریت دانش و اصول آن, به منظور
اثبات مفاهیم و تواناییهای مدیریت دانش, تمرکز بیشتری شود.
آنچه نباید در اين مرحله اندازهگیری شود. مواردی همچون: افزایش بهرهوری؛
افزایش فروش, کاهش هزینه سربار و... است (البته باید در نظر داشت. اين اندازهها
و مقادیر مالی در مدیریت دانش. تولید خواهد شد.البته نه در اين مرحله) و بايد
صرفا بر آندازهگیریهای معنیدار خاصی که برای به دست آوردن آمادگی لازم جهت
ورود به مراحل بعدی مدیریت دانش لازماند. متمرکز شد.
صفحه 39:
سس سب ببس
چند مثال برای اندازهگیری مرحله دوم
للف) اندازهگیری rae : که در آن. میزان رشد و ارتقای پشتیبانیها و حمایتهای مالی و
اينكه به جه ميزان در جلب توجه مديران ارشد. موفقيت حاصل شده است. اندازه كرفته
میشود. eS ashes ۳ مرحلهه به:وسيله يزخى اندازه كيزئهاى كمى نيان. مئشوده مانيد:
تعداد تامین کنندگان مالی که جذب سازمان شدهند.
* _ چند بار از تصمیمگیرندگان شرکت در ارلئه مطلب. وقت گرفته شده و چه نتایجی از لین کار به دست
آمده است؟
* _میزان (مبلغ) جذب پشتیبانی مالی برای شرکت چقدر |
* _ اندازهگیریها باید نشاندهنده وضعیت و نیاز برای بهبود باشند. مثلا چنانچه هیچ پولی برای سازمان
جذب تشده باشد. میتوان چنین نتیجه گرفت که نیاز به تفییر استراتزی است.
ب) اندازهگیری فاصله : به عنوان بخشی از کلرهلی اولیه در مراحل یک و دوه با برآوردهایی از
میزان و ارزش مهارتها و دلنش موجود در سازمان و نیز میزان مورد نیاز سازملن, میتوان
برآوردی از فاصله وضع موجود و مطلوب به دست آورد که اين امر. میتولند در تعیین
حرکتهای آتی سازمان. مورد استفاده قرار گیرد.
صفحه 40:
چند مثال برای اندازهگیری مرحله دوم
پ) اندازهگیری تقابلی با روش مقایسه تطبیقی : الگوبرداری از دیگر سازمانها میتولند. ایزاری موثر
برای جلب تامین کنندگان مللی باشد. آصولا اندازهگیری اينکه شما در ارتقای برنامه. نسبت به
دیگر بخشهای سازمان در چه جایگاهی قرار گرفتهلید. میتولند مفید باشد و نیز آنکه چه تعداد از
سازمانها در مسیر مدیریت دلنش شما هستند و ساختار گزارشگیری. کارمندان و منبع مللی آنها
بچگونه انتمته مین تواند: در تبلغ باه مدیزیت دانشن: موتر واقع شود:
*_اگر مدیران ارشد. بدا توانلیی جمعآوری و انتقال دانش در دیگر سازمانها. مورد توجه
قرار ع عد عي لین آمر حملیت کنند. همچنین اگر مشخص شود که
فعالیتهای مدیریت دانش سازمان در سطح پایینتری از دیگر سازمانهاست. مدیریت تشویق
میشود تا توجه بیشتری به آن داشته باشد و منابع بیشتری برای این کار در نظر گیرد.
ت) اندازهگیری میزان آمادگی فرهنگی شرکت : در این مرحله. مهم. پایهگذاری فرهنگ تسهیم دانش
است. برای این کار میتوان. افراد و گروههایی را يافت كه در أنهاء Je ن تبادل اطلاعات کار
گروهی. همکاری و اعتماد متقلبل رشد کرده باشد. همچنین میتوان علل رشد لین دسته از افراد
را در لين زمينه به دست آورد و بررسی کرد که چگینه میتوان. لین عوامل رابه دیگر گروهها نیز
انتقال داد.
صفحه 41:
سس سب ببس
0 هدف از اين مرحله. تهیه شواهدی از ارزش تجاری مدیریت دلنش به وسیله راهنمایان و
gutta 4 + کسنتردهتر و
وسیعتر است. آغاز رسمی شدن چهارچوب ارتباطات عملی و پشتیبلنی مللی و .=
از آنان توسط مجموعداى از منلبع داخلى م زمان در این مرحله شکل میگیرد و یک
همگرایی بین سه روش اندازهگیری مدیریت دانش (حکایتی. کی وکیفی) به وجود
میآید. همچنین میزان دقت. بیشتر و بر استراتژی کسبوکار متمرکز میشود. نکته
کلیدی در این مرحله, تن است که اطمینان به وجود آید که افزایش ارزش تجاری
شرکت. نتیجه لین پروه است و نیز سازوکارهایی برای درس گرفتن از راهنماها وجود
داشته باشد.
در این زمینه باید گفت. داشتن یک مبنای طبقهبندیشده و از پیش تعریفشده, میتواند
در معرفی محدودههای مناسب برای سازمان مفید باشده به علاوه دز حین پیشرفت روند
پیادهسازی مديريت دانش. ايجاد سیستمهای اندزهگیری برای اجزای کوناگون, به عنوان
نخستین گامهای مدیریت دانش میتولند سودمند باشد. لین اندازهگیریها شامل ابعاد
فرایندی, فرهنگی, محتوایی فناوری اطلاعات و ابعاد افراد درگیر در کار است.
صفحه 42:
چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم اندازه گیری شوند
للف) اندازهگیری ارزش تجاری کسبوکار : در gal اندازهگیری: باید اهداف تجاری به تصویر کشیده
شوند. البته لزومی به سختگیری در این کار نیست. آنچه در اینجا رخ میدهد. تعمیم نتایج
اندازه گیری حکایتی و تشریحی به اندازهگیری کمی است.
ب) اندازهگیری میزان حفظ و نگهداری دانش: باید که میزان اطلاعات گسترده شده در سازمان» اندازه
گرفته شود. البته تنها ندازه گیری صرف. کافی نیست. بلکه آنهاباید با دادههای کمی چک شوند تا از
درستی و کامل بودنشان, اطمیتان حاصل شود. به عنوان مثال. برخلاف مراحل پیش دادههای
مربوط به تعداد مراجعات به سایت کافی نیست. بلکه در هر مراجعه. باید مسائل زیر در نظر گرفته
شود:
۴ میزان صرف وقت در هر بار مراجعه به سایت: بلید مشخص شود که آیا با هر بار ورود به سایت. اطلاعات و
محتوای آن هم بررسی میشود یا خیر؟ چه بخشی از اطلاعات خوانده میشود و ... ۴
آیا استفاده کننده تکراری هم وجود دارد؟ هدف از اين اندازهگیری» آن است که استفاده کنندگان تکراری» دو
وع را مشخص کنند؛ آیا اطلاعلتی در سایت وجود دارد که برای آنها مورد استفاده دوباره داشته باشد. يا
اينکه آنان اطلاعاتی که به طور پیوسته به سایت اضافه میشود را ارزشمند میدانند؟
بازدید از سایت هرچند وقت یک بار انجام میشود؟
* _ چگونه میتوان مشتری دلیم را از See ae age ele (ممکن است. فردی چندین بار از یک
سایت بازدید کند. ولی پس از رسیدن به نتیجه مورد نظره دیگر از آن سایت بازدید نکند)
صفحه 43:
چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم اندازهگیری شوند
(ادامه)
te eda ۳ aI کهنتوان منتقیما
۳" _ بازنگری کارایی : وسیلهای دیگر برای اندازهگیری اثرات فرهنگی و فرایند بازنگری
کارلیی است که بنا بر آن افراد میتوانند. بر پلیه سه معیار زیر طبقهبندی و امتیازدهی
شوند:
الف) آیا آنان دانش خویش را به صورت باز و به راحتی در اختیار دیگران قرار میدهند؟
ب) آیا دیگران دانش آنان را ارزشمند میدانند و از آن استفاده میکنند؟ نتایج به دست
آمده از دانش آنان چیست؟
پ) آیا آنان از دانش دیگران استفاده میکنند و آن را برای بهبود کار خود. مورد استفاده قرار
میدهند؟
سیستم ارزشیلبی پاداش فردی و گروهی: وجود سیستم ارزشیلبی و پاداشدهی که به
خوبی پیادهسازی شده باشد. میتواند أندازه كيرىهاى كم کمی را فراهم سازد
0
صفحه 44:
چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم. اندازه گیری شوند
(ادامه)
ت) اندازهگیری میزان اثربخشی مدیریت پروه و نتایج به دست
آمده از لن: برای اطمینان از اينکه پرویه به صورت موثر
مدیریت میشود. بهتر است. فعالیتهای پرویه به این صورت
بررسی شود:
۴ آیا یک متدولوژی رسمی به کار گرفته شده است؟
آیا یک زمانبندی مناسب وجود دارد؟
آیا اهداف پروژه به صورت روشن. بیان و اندازه گیری شدهاند؟
نحوه اندازهگیریها چگونه باشد ( کمی, کیفی یا حکایتی)؟
صفحه 45:
سس سب ببس
ale yo چهارم: توسعه و پشتیبانی
OF هنگامی که سازمانی به مرحله چهارم میرسد. مدیریت دانش به اندازهای شناخته و
تثبیت شده است که میتولند به عنوان بخشی از فعالیتهای سازمان به شمار رود. اگر
تیاز مدیریت دائش به پشتیبانی بخشهاء بیشتر از اندازه موجود باشد. باید که شواهدی
مضاف بر آرزش مدیریت دانش تهیه شود.
ارزیابی پرویه دانش, نیازمند بررسی محدودههای گوناگوتی است که در مجموع. به
سازمان کمک میکند که مشخص نماید. آیا پروژههای مدیریت دانش, در موققیت
سازمان موثر هستند یا خیر؟ معیارهای مناسب با لین موضوع, میتواند به صورتهای زیر
eel شوند:
كسترش : آيا مديريت دانش به خوبى اجرا شده است؟ آيا يروقه دلنش به خوبى
و به درستی فهمیده شده است؟
Gal ar Ll علت که کدگذاری. گران و پرهزینه است. سازما
میزان آزادی در ترکیب و نوآوری : آیا معرفی دانش در قللب عبارات و جملاتی
(بعضا علمی) صورت میپذیرد که هیچ کس متوجه لن نمیشود؟ آیا پروژه.
پرسشهایی را ایجاد کرده است که به رشد سازمان کمک کند؟
صفحه 46:
a
پشتیبانی (ادامه)
مرحله چهارم: توسعه و
هرچند اغلب برنامه مدیریت دلنش شرکت در مرحله چهارم تثبیت میشود. ولیکن مهم ن است که
نشان داده شود. مدیریت دلنش, هنوز هم کاربرد دارد و در آینده نیز مفید خواهد بود. به عنوان
مثال. برای برآورد نرخ بازگشت سرمایه (6(1) . باید هزینههای موجود (شامل کارمندان.
ملاقاتهاء تسهیلات و...) را جمع زده. سپس مشخص نمود که چه میزان تلاش توسط خبرگان
مدیریت دانش بر روی مدیریت دانش. انجام و همچنین در پی آن. معلوم ساخت که چه میزان از این
تلاشها در سازمان ذخیره شده است.
روش دیگر برای رسیدن به نرخ بازگشت ن است. اگر یک
گروه» نیازمند ey خاض و تاش ot ub al, a apt aca wie شوه که این انز تا
چه میزان زر زمان 3 شرایط رقابتی و
برای نظارت و کنترل همه سیستم مدیریت دانش, یک راه. لین است که برآوردهایی از رشد مدیریت
دانش داشته باشیم. به گونهای که این برآوردهاء نشاندهنده آن باشند که هنوز حللت تصادفی و
پراکنده دارند یا اينکه بهیته شدهاند.
لازم به یادآوری است که اندازه گیریهای مرحله چهارم برای تثبیت استفاده نمیشوند. بلکه برای
بهبود پروژههای موجود به کار میروند.
aly jp اببت:
صفحه 47:
سس سب ببس
مرحله پنجم : برپایی مدیریت دانش
"۲ هرچند میتوان مرحله پنجم را ادامه مرحله چهارم وبه عنوان نتیجهگیری منطقی آن
دانست» ولی این مرحله در سه مورد اساسی با مرحله چهارم متفاوت است:
لا مرحله پنجم رخ نمیدهد. مگر آنکه مدیریت دلنش کاملا در مدل کسب و کار سازمان
مستقر شود.
۳ ساغتار سازمانی تغییر کرده باشد.و شایستگیها و لیافثهای سازمان در زمینه مدیریث
دانش به بخشی از ارزیابی کارایی رسمی سازمان تبدیل شده باشد.
اشتراك و استفاده از دلنش: نه تنها بخشى از كسبوكار سازمان زا تشکیل میدهد:
بلکه به یک فرهنگ و مهارت مدیریتی تبدیل شده که تنهاء تعداد اندكى از سازمانها
به اين مرحله میرسند.
اندازهگیریهای مرحله پنجم مانند مرحله چهارم برای تثبیت ارزش استفاده نمیشوند.
بلکه مورد استفاده آنها در کنترل پیشرفت و نظارت بر تکامل مستمر فرهنگ سازمان
است. در این مرحله کسب و کار سازمان بر پایه مدیریت دانش بنا شده است.
صفحه 48:
مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش در سازمان
7 در این مدل. پنج گام تا رسیدن سازمان به مرحله بلوغ در مدیریت
دانش مطرح میشود. به اين شكل كه هر سازمان: بايد با توجه به
وضعیت خود. جايكاه فعلىاش را مشخص نمودهء سپس با انجام اقدامات
مناسبء مراحل بعدی را تا رسیدن به مرحله پایلنی به خوبی بگذراند.
این مراحل عبارتاند از؛
4 آغاز : فعالیتهای مدیریت ar hilo صورت غیرنظاممند و اتفاقی انجام
میشود و تصویر مدون و روشنی از اين پدیده در سازمان وجود ندارد.
or تکرار : کمکم پروژههای پایلوتی و انجام مواردی خاص و محدود با نام
ce poe” دانش» در سازمان انجام میشود.
صفحه 49:
مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش در سازمان (ادامه)
+ تعريف كردن : به تدریج فرایندهای استانداری که توسط آنها
استفاده از مديريت دلنش به صورت مؤثر شكل میپلبد. به دست
مىايد.
؟. اداره کردن : در مرحله چهارم. امکان کاربرد دانش در پهنه
سازمان و یکپارچه شدن و گسترش آن در سطوح مختلف سازمان
میسر میشود.
د بهینهسازی : در مرحله پنجم» مدیریت دانش به صورت پیوسته و
خود سازمانی گسترش میپابد. بدین ترتیب. سازمان مبتنی بر
دانش تكامليافته شكل مى كير ۵
صفحه 50:
کاندلکرلمیبنکهاور
مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش بهينت
مدیریت دانش به صورت پیوسته و
|خودسازمانی گسترش مىيابد.
بهینهسازی
اکاربرد دانش در پهنه سازمان
|کسترده و یکپارچه شده. بهبود
هس
آفرایندهای استانداری به دست
آمیآید که توسط آنهاء استفاده از
اداره کردن
سب
مدیریت دانش به صورت موّثر
sab het ۲
پروژههای پایلوتی و انجام موارد موردی
با نام مدیریت دانش, نکر متیر
افعالیتهای مدیریت دانش به صورت
غيرنظاممند و اتفاقى انجام مى شود و تصوير
مدون و وروشنی از اين پدیده در سازمان
أوجود ندارد..
@PptBank
صفحه 51:
موانع و علل عدم پیشرفت
9 تاک موا بوبياقتن عللى که باعت جلوگیوی اراس فده از ,دادن فردعا او حصی دز
سازمان مىشهند: در پیادهسازی و استقرار مدیریت دانش دارای اهمیت ویژهای است.
یکی از راههای مناسب برای دستیابی به این شناخت. استفاده از تجربیات دیگر
سازمانها و نتليج به دست آمده از ت نی اجه شده در ابن وميم لتر فو
ا ا نليى با لين مولنعء يدانى كة در لين خصوص انجام شده
ee a,
al تيجه لح
و ce و سس
= وید سب بو مت
™ سمتگیری زیاد به تکنولوژی و کمبود توجه به فاکتورهای انسانی»
.
.
اتی است که پروفسور «نورث» در
دانش در سازمان, انجام داده است
کمتوجهی به تجربیات سازمانهایی با تجربه مدیریت دانش و
مشکل استفاده از اطلاعات کلیدی.
صفحه 52:
سس سب ببس
موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
ب - موضوعاتی که به باور «داون پورت» (1999) از ارائه دانش در سازمان جلوگیری
میکند. عبارتاند از :
یم چنایب: موطرفه ؟ جیوه جیسب بین عرضه کسیهه دایص و دریافت کیجم آن:
۳" _ کمبود اعتماد؛ در صورت نبود اطمینان در سطوح مختلف نسبت به یکدیگر, تبادل دانش
متوقف میشود. برای ایجاد اعتماد بای افراد با یکدیگر در تعامل باشند.
۳ فرهنگ (نحوه پیان, نرم و منظورهای متفاوت): رفع این مشکل میتولند از راه تعامل,
آموزش جمعی, گردش شغلی, کارگروهی و کارگزاران دانش صورت يذيرد.
۴ كمبوديا عدم يذيرش دلنش: در بسيارى از مواقع: اطلاعات همكاران: معمولا به علت نبود
ساختارى مناسب - هرچند که بهترین باشد - نادیده گرفته میشود.
ل _چایگاه ارزش دانش در سازمان کم است: کمبود وقت یا نبود جایگاهی مناسب برای
ملاقات و تماس افراد و اجازه برای تبادل اطلاعات از راه گفتگو و مطالعه در زمان کاری؛ از
جمله علل این امر است. همچنین نبود سیستم ارزشیابی و انگیزشی و پاداشدهی
مناسب. از دیگر علل اصلى در اين زمينه است که ملنع شرکت فعال آفراد در این فرایند
میشود.
ao
صفحه 53:
موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
O نتلیج تحقیقاتی که در 431 موسسه آمریکایی و اروپایی
انجام شده است. اهم مشکلات پیشروی انجام مدیریت دانش
در سازمانها را به شرح جدول زیر فهرستبندی کرده است.
درصد مشکل
6 اتغییر رفتار کار کنان.
43% اندازهگیری ارزش قابلیتهای دانش»
6 آتعیین آنکه چه دانشی باید هدایت شود.
34060 |تامین منابع برای مدیریت دانش؛
0 ادانش موجود در سازمان را مشخص نمودن
ایجاد محیط و شرایط لازم برای مدیریت
ادانش.
990
صفحه 54:
علل ایجاد مشکلات در سازمان
درصد عامل
6 فرهنگ
6 امدیریت عالی: قادر به روشن سازی موضوع نیست
6 لبود تصویری از استراتژی جمعی در سازمان
260 اساختار سازمانی
70 کمبود مسئولیت پاسخکویی برای مشکلات
م27 نبود فرایندهای استاندارد شده
0 امحدودیت تکنولوژی اطلاعات ارتباطات
۸6 لبود سیستم الگیزشی
0 اتغيي ركاركنان
S%
صفحه 55:
موانع و علل عدم ييشرفت (ادامه)
0 بنابراین نتیجه مهمی که از آمارها و تحقیقات نامبرده میتوان به دست
آورد» لّن است كه لين مشکلات. عمدتاً مربوط به فاكتورهاى نرم (انسانى
= اجتماعی) است و کمتر به مشکلات تکنولوژیکی مربوط میشوند.
نحوه توزیع این موارد با توجه به مدیریت دانش در رابطه با انسان»
ساختار و فناوری به ترت
50 درصد مربوط به انسان»
1 25 درصد مربوط به فرایند و ساختار و
25 درصد مربوط به تکنولوژی.
لين اعداد. تاکید دیگری بر نقش کلیدی منلبع انسانی در مدیریت دانش
دارند. از اين رو بايد به مقوله انسان در اجرای موفق مدیریت. توجه
ویژهای داشت
ب زیر است:
صفحه 56:
منابع انسانی و مدیریت دانش
۲ انسانی و مدیریت دانش, ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و
تاکنون نیز بسیاری از طرحهای مدیریت دانش به علت
بیتوجهی به عامل انسانی با شکست روبرو شدهاند. از اين رو
لازم است برای انجام موفقیتآمیز طرحهای مدیریت دانش: به
نقش و جایگاه انسان توجه ویژهای شود.
این بخش از نوشتار, با توجه به نقش و اهمیت ویژهای که منابع
انسانی در مدیریت دلنش دارند. به موضوعات مرتبط به انسان
در محیط مدیریت دانش. اختصاص یافته است
صفحه 57:
مدل بهرهوری منابع انسانی در مدیریت دانش
۲ برای آغاز بحث. نخست لازم است. نگرشی جامع نسبت به ارتباط
منابع انسانی و مدیریت دانش ایجاد شود. برای نمایش اين
ارتباط. یک مدل مفهومی با نام «ماتریس بهرهوری منلبع انسانی
در چهارچوب مدیریت دانش» معرفی میشود
ل اين مدل از يكبارجهسازى و تركيب دو مدل با نامهای؛ مدل
بهرهوری منلبع انسانی (2001 طوعههة) و مدل يايهدهاى ساختمان
دانش ایجاد شده است (ضنطهاحنظ بطعععدظ ,طعممهة /2003 بطععمقم
2003(
صفحه 58:
کاندتسلکیلمیب انکیاور ۵۳۴0۲680
ماتریس بهرهوری منابع انسانی در جهارجوب مديريك 5208
صفحه 59:
مدل بهرهوری منابع انسانی
۳ عوامل موثر بر بهرهوری منابع انسانی عبارتاند از:
الف) خواستن .ب) توانستن . ت) امکان داشتن
۲۳ اين سه عامل همه موارد و وسایل لازم بیرونی و درونی مرتبط با بهرهوری
منابع انسانی در سازمان را به شرح زير در بر میگیرد:
۴ عوامل لازم درونی: شامل فاکتورهای خواستن و توانستن است. لین عوامل. ارتباط
مستقیمی با منابع انسانی و غیرمستقیم با سازمان دارند.
" عوامل بیرونی: شامل فاکتور امکان داشتن است. این عامل. ارتباط مستقیمی با
سازمان و غیرمستقیم با افراد دارد.
نقش خواستن از دو عامل دیگر؛ یعنی توانستن و امکان داشتن بیشتر است
و میتوان گفت که این عامل به صورت فاکتور شتابدهنده بر دو عامل
دیگر. اثر میگذارد (Afrazeh)
a
صفحه 60:
سس سب ببس
ویژگیهای کلی عوامل خواستن,توانستن و امکان داشتن
الف) خواستن: انرژی میدهد. ایجاد انگیزه و خواست میکند و منجر به تصمیم گیری برای
انجام یا عدم انجام کار میشود.
خواستن, تابعی از سیستم ارزشی و نرمهای حاکم بر فرد و نیز سیستم ارزشیابی و
پاداشدهی در سازمان است. هر فرد متناسب با این دو موضوع, تصمیم میگیرد که کاری
را انجام دهد یا ندهد.
ب) توانستن؛ نشان میدهد که چگونه انرژی ایجاد شده از خواستن: به صورت صحیح مورد
استفاده قرار گیرد. این فاکتور به توانایی؛ تجربه. دانش تخصصی و در پایان, تواناییهای
جسمی و روحی فرد. بستگی دارد.
پ) امکان داشتن: بسترهای مناسب و لازم را برای استفاده از انرژی ایجاد شده, فراهم
میآورد. این عامل وابسته به سازمان و فاکتورهای محیطی مانند؛ اختارات و مسوولیتها,
ابزاركارء تکنولوژی منابع. ساختار سازمانی, قوالین. روشها و مسائلی از آين دست است.
۳ هرچه فاکتورهای نامبرده بیشتر در سازمان وجود داشته باشند. به همان نسبت. بهرهوری
منابع انسانی و شایستگیهای رفتاری بیشتر خواهد شد.
6
صفحه 61:
مدل پایههای ساختمان دانش
OF این مدل با توجه به ویژگیهای مناسب آن. برای استفاده در ماتریس فوق انتخاب
شده است. با توجه به اينکه در رابطه با لین مدل در فصل مدلها توضیحات لازم
ارائه شده . لذا در اینجا برای یادآوری دوباره. تنها به نام اجزای آن اشاره میشود.
Jaleo مقر دز فرایته مدیریت دانش»عبارتاند از هدف»: كشف» كسبيه توسحمه
تسهیم. کاربرد نگهداری اندازهگیری و بازخورد.
58 در مدل بهرهوری منلبع انسانی و مدیریت دانش (شکل ABA oles سطرها
شامل عوامل موثر بر بهرهورى منلبع انسانى و ستونهاء در بركيرنده اجزاى فرايند
مديريت دانش هستند. هر خلقة آز ماتريس: محل ثلاقى يك فعالیت از فرایشد
مدیریت دانش با یکی از عوامل موثر بر بهرهوری منلیع انسانی در سازمان است.
برای آنکه در هر مرحله از فرایند مدیریت دانش (هر خانه ماتریس)» وظیفه
مديريت دلنش به خوبى انجام شود بليد نكات و فعاليتهاى مربوط به فاكتورهاى
منابع انسانی» مشخص و رعليت شوند. اجزاى لين ماتريس بر يكديكر تاثير متقابل
دارند و بايد به صورت بويا و يكبارجه در نظر كرفته شوند
صفحه 62:
سس سب ببس
مدل پایههای ساختمان دانش (ادامه)
Gres ان oF
نكتهاى كه براى انجام موفقيتآميز مديريت دلنش در رابطه با منلیع انسانی وجود دارد,
ايجاد يا بروز رفتار مناسب (بهرهور در انسان در زمينه مديريت دلنش است. اين امر را
میتوان نوعی شایستگی کلیدی به نام «شایستگی رفتاری» به شمار میآورد.
شاینتگی رفتاری انسانی: از واه بزقزارن پییته متاسب بین سه:عتصر» دانشن: |ذ
ار بروز مییابد. این عناصر را میتوان به گونهای با سه فاکتور اصلی بهرهوری منابع
انسانی از دیدگاه مدیریت دانش. به صورت زیر منطبق کرد:
ذانش: به عنوان توانايى عملى, قضاوت در لين مورد كه جه كارى بايذ انجام شو وبا توجه به شرايط
موجود. جه كارى را مىتوان انجام داد ( قابل تطابق با توانستن)؛
* _ انگیزش: به عنوان فاکتورهای فردی عمل میکند. تحقق به کارگیری دانش در مرحله نخست.
مشروط به داشتن آنگیزه است (قابل تطابق با خواستن)؛
* _ ساختارها: برای همکاران, لین موقعیت را فراهم میآورد که دانش خود رابه کار گيرند یا امکان به
كاركيرى أن را فراهم كنند (قابل تطبيق با امكان داشتن).
۲ _ از آنچه گفته شد. میتوان چ یجه گرفت. چنانچه انسان, بخواهد. بتواند و امكان
داشته تن خود را به صورت فعال. جة کا ار گیزجه میتوان چنین ادا کرد که
اى رفتارى بالقوه او > »به كار كرفته شده ويه فعليت درآمده است .
وی کدی بت ری باقوه او در عمل به کار گر ; ?
0
صفحه 63:
سس سب ببس
نقش انسان در مدیریت دانش
27 الف) عرفهکننده (فروشنده) دانش,. ب) گیرنده دانش (متقاضی و خریدار دانش),
5 چ) واسطه یا کارگزار دانش Afrazeh, Bartsch, Hinterhuber)
2003( . مدير دانش, بايد به گونهای عمل کند تا فدمن شناسایی ویژگیهای هر
نقش, شرايط را به گونهای فراهم آورد تا افراد در سازمان بر مسب مورد. در انجام
نقشهای خود. به صورت موثر عمل کنند.
۲ در این زمینه. باید سازوکار و ساختارهای مناسب و موثری فراهم شود تا همکاران
بدانند. در کجاء چه نوع دانشی وجود دارد و مبادله میشود. این پدیده را اصطلاها
بازار دانش17] مینامند که میتوان در آن, به تبادل و دادوستد دانش پرداخت.
0
2. Knowledge Marketplace
صفحه 64:
بازار دانش
دانش, مبادله. فریداری. معاوضه. يافته و یا ایماد مى شود. دانش سازمانی بر خلاف دانش فردی,
هي شود. برای هرکت روان تر و استفاده بهینه از
بازاری واقعى و افنیل hy دانش هنفهن خازة. و مشابه بازارهاى كالا و خدمات. در بازار
:اران و فروشندكانى فعاليت دارند كه در حال كشمكش دائمى براى رسيدن به
بازار دانش, دلاللنی نیز دارد تا خریداران و عرضه کنندگان را به هم برساند و هتی کار
زاين بازر برای ایجاد نوعی قدرت دافلی استفاده می کنند.
همه انسانها در هنگام رویارویی با مشکلی خاص, در پی شخص مجرب میگردند تا در رفع ن به
آنان کمک کند.
بازار دانش همانند دیگر بازارها مکانی است که در آن شرکتها به تبادل منابع کمیاب و ارزشمند
کتونی یا آتی می پردازند. تنها راه موجود برای کارکرد مطلوب این بازارهاء پذیرش این نکات است
که « بازار نیروهایی دارد.»
در درجه دوم می بایستی بفهمیم که این نیرهها چگونه عمل میکنند.
و در مرمله سوم نیز افزایش کارآیی بازار می بایستی مورد توجه قرار کیرد
شناخت نیروها اشتاخت مكانيزم اعمال نيزو
ی افزایش كار
صفحه 65:
اقتصاد سیاسی بازارهای دانش
۳ نظام هر پازاری. نهفته در متن و تحت تاثیر واقعیت های سیاسی و
اجتماعی لن و نیز ارزش کالای مورد معامله. بستگی شدیدی به محیط و
شرایط معامله دارد.
برای درک کامل بازارهای دانش می بایستی واقعیت های اجتماعیاقتصادی
و سیاسی را مد نظر قرار داد.
Qo اگر واقعیت سیاسی سازمان منجر به ترقی محتکران ن دانش شود خریداران
بالقوه دانش پول کافی نخواهند داشت تا به واسطه آن وسوسه تسهیم
تخصصی را در خود بیلبد و مبادلات دانش به کمترین میزان خود خواهد
رسید. ٠ آگر در فرهنگ سارماتی افترافهبه اینکه نم توان مشکلی را به
تتهايى حل نمو شاه شعف و بیکنییتفقی شود هزينه اجتماعى
«خریداری» دانش در آن سازمان بسیار بالا خواهد بود.
صفحه 66:
اجزاء تشکیل دهنده بازار دانش
صفحه 67:
نهس افراد در بازار دانش
*[TBuyerh ays 7 خریدارآن یا جستجوکران داتش به دتبال
بصیرتهاء داوریها و درک مفاهیم و دانش مورد نیاز خود هستند.
7 @ فروشنده [25601167]: فروشندگان دانش در سازمانهاء افراد با
سابقهای در بازار داخلی - خارجی هستند که دستکم در یک زمینه
کاری. تخصص ویژهای دارند.
۲ ۵ کارگزاران یا دلالان دانش: دلالانرک Gils /Brocker 05
واسطه یا کارگزار[4 5167271] دانش نیز نامیده میشوند. بین
خریداران و عرضه کنندگان دانش, ارتباط برقرار میکنند.
۲5 در مواقعی که یافتن اطلاعات. دانشکاران مناسب. شناخت ابزا
بازيابى دانش يا زبان مشترك بين دانشكاران وجود نداشته باشد.
کمک كرفتن از ميانجىهاى دانش. بعضاً مىتواند کارگشا باشد.
صفحه 68:
نقش Picot, Scheube) Gils sy ys olyh5y5
2000(
ترجمه پرسش /پاسخ
شناسایی دانش با ارزش
اند بين دانش آشکار دو طرف)
عرض هكلئده واسطه | متقاضی
دانشٌ کارکزار دانش
دا هب
شناسایی مشتری /عرفهکنندگان
| شناسایی مکانها ١1
صفحه 69:
۲2۲ ۲ 656 856 ۲
ویژگی های کلی کار
به طور کل. هر فرد در سازمان مبتنی بر دانش, صرفنظر از نوع کارش, باید نقشی که
به وی واگذار شده است را بخواهد. بتواند و امکان داشته باشد که ایفا نماید. از این
رو نقش واگذار شده به او بایدر2003 جهضتهتصت طععسيد8 طمعههم) :
© برای او جالب باشد (خواست):
© به عنوان وظیفه برای او تعریف شده باشد (امکان)؛
© او توانایی انمام OT را داشته باشد (توان),
زمینهها و امکانات امرای آن نقش برایش فراهم باشد (امکان),
© ایفای آن نقش در ارزیابی عملکرد و جیران خدمت او تاثیر داشته باشد
(خواست /امكان). 5 تا فرد از عهده امرای آن نقش (متقاضی, فروشنده یا کارگزار
دانش) به خوبى برآيد.
صفحه 70:
مکانیزم داغلی بازار داذش و نقش افراد در آن, با تاکید بر
خواست. توان و امکان
™ داده, اطلاعات و دانش_ ور
کانالها. ابزاه وسایل و
به كارأكيري ely +
/« ستوال
2
.نس الور
آشكار
سازي
توا خوا امك
a | 7
صفحه 71:
اركان اتسانی و ویژگیهای افراد در سازمان مديريت دانش
0 92000000 جك یا حتي ب
از کارکنان ستادي سپرده شود قطعا موفق و نتیجهبخش
نخواهد بود» چراکه موفقترین سازمانها» آنهايي هستند که
مدیریت دانش را به بخشي از وظایف کارکنان خود تبدیل کرده
باشند. بنابراین» لازم است تا مدیریت دانش از طریق انجام
وظیفه تمام وقت تعدادي از کارکنان ستادي» به پديدهاي فراگیر
تبدیل شده» بسط و گسترش یابد. دیریت دانش, به بخشي از
وظایف همه کارکنان تبدیل شود. همچنین فرصت. تمایل»
مهارت» توانايي» موارد مهمي هستند که براي انجام امور
مدیریت دانش لازماند.
صفحه 72:
يه گروهی عهدهدار مدیریت دائش در سازمان باشد؟
Oo معمولاً برای این کار از سه روش زیر استفاده
هیشنود )2000 :(civie
۲ 9 روش پایین به بالا + غیرمتمرک 1 .702
[down
۲ 9 روش بالا به پایین و متمرکره - 20۱0۳
/up 9
۲7 9 روش وسط -بالا - Middle-up- 3Jowb
] ۱
صفحه 73:
سس سب ببس
3
روش پایین به بالا:
ل © در این روش بر روی افراده بیش از فناوری
اطلاعات تاکید شده است. هراکه در آن. تکیه بر
افراد خودجوش, خودمدیریت. علاقهمند و... است.
آنان به عنوان موتور حرکت مدیریت دانش در
سازمان عمل میکنند و شاید استفاده از این روش
در مرحله آغازین و اولیه مدیریت دانش مناسب
باشد.
صفحه 74:
روش بالا به پایین :
۲ این روش به نوعی از كدل «مديريت کلاسیک سلسله مراتبی» پیروی میکند.
این نوع از تشکیلات. حالت هرمی دارنده به گونهای که اطلاعات انتخابشده به
سمت قله این هرهم هدایت میشود و از انجا به مجری نهایی؛ بعنی
تعیینکننده دیدگاه نهایی و سازنده طرحها. منتقل میشود. به اين ترتیب.
طرحها و فرامین به صورت سلسلهمراتبی برای افراد دیگر, به سمت يايين
هی(ود.
نموه كار به اين صورت است كه نفست. رسای میانی, فرامین را میگیرند و
آنها را به صورت عملیاتی و مناسب برای استفاده نفرات بعدی آماده میکنند.
استفاده از این مدل برای سازمانهایی که در حال حاضر, ساختار تشکیلاتیشلن
به این صورت میباشد. مناسب است تا به مرور که زمینه و آمادگیهای لازم
برای تغییر و تبدل سافتلر سازمانى به حالت تخت و شبکهای قراهم شدء
متناسب با آن حالت. روش خود را تغییر دهند. همچنین این روش برای به
دست آوردن حمایت عملی مدیریت عالی که لازمه شروع کار مدیریت دانش در
سازمان است. موثر خواهد بود.
صفحه 75:
روش وسط - بالا - پایین :
اين روش در سال 1995 از سوی. «نوناکا» و «تاکجوچی»
پیشنهاد شّد؛ روش نامبرده. ترکیبی از دو روش مدیریتی پایین به
بالا و بالا به يايين است.
اين روش. بيشترين مزيت (ا برا ايجاد دانش. تشكيلاتى دارد.
«نوناکا» و «تاکوچی» بر ايجاد دانش. توسط مديرهاي. ميانى.
تأکید میکنند. در این مالت. مدیران میانی به عنوان رهبران
كروه يا نيروهاي. كارى. عمل میکنند. به گونهای که از راه
اقدامات مناسب» سطوم مختلف سازمان را درگیر کار میکنند.
صفحه 76:
کدام روش؟
۲ در مالت ایدهآل, باید دانش را در کلیه سازمان
(پایین. بالاء وسط) به صورت شبکهای جریان داد و آن (
مدیریت و هدایت کرد. با توجه به موضوع و تمرکز O23)
فصل بر پیادهسازی. یادآ ور میشویم که در شروع
پیادهسازی. بايد با عنايت به وضعیت سازمان. بیشترین
لاش را برای کسب حمایت مدیریت سازمان. شناسایی
و بکارگیری آفراد علاقهمند و خودجوش و پیوند زدن
سطوح مختلف از طریق مدیران میانی. انجام داد تا
بهترین اثربخشی را در این زمینه به دست آوریم.
صفحه 77:
عوامل انساني لازم در تشکیلات مدیریت دآنسل Habermann,)
(2001
دارایی دانش
مدیر بخش /کلی دانش
صفحه 78:
# سس
تخصص لازم در تیمهای مدیریت دانش
بايد كه اعضای تیم دانش[1]. از همه سطوح سازمان انتخاب شده, همچنین دارای
مهارتها و تجارب مربوط به کار خود باشند (2000 ع:0۲7).
دانش در سازمان تحقق مییابد که تیم مدیریت, کاملاً دریابد
چیست. چه کاری برای شرکت میتواند انمام دهد و چگونه در سازمان
۵ ¢ مییابح2]. برای استقرار تخصصی مدیریت دانش در سازمان, به
طیف وسیعی از زمینههای تخصصی و چندنظمه/3/ نیاز است. لذا برای این کارء به
متخصصان دانش, یا افراد مرفهای مدیریت دانش47] نیاز است كه بايد آنان را در
گرد هم آورد. همچنین در این گروه. باید شانزده زمینه
تخصصی «G15 وجود داشته باشدر1999 و1۷)؛
Knowledge crew .1
2 البته برای اعضای این تیم. فراهم کردن فاکتورهای مرتبط با خواست. توان و امکان به عنوان پیشفرض sei
همواره باید ایجاد شده. وجود داشته باشد.
© [3]. Multidisciplinary
[4]. Knowledge Management professionals (KMPs)
o
صفحه 79:
مهارتهاي لازم براي افراد و گربوه كاري مدیریت دانشرووو: (Wiig
| مديريت دالش مطلوب |
مهلاتهاى تيمى.
صفحه 80:
نکاتی که می بایستی در پیاده سازی به آنها توجه شود
7 درك امتیاجات بخشهای مختلف: برای تعیین نیازهاء محركهاء
زیرساختها وغیره.
© استفاده از مدلهای دانش:17] برای یاختن آنکه چگونه افراد و
سازمانهای دانش را کشف. کسب. ایجاد. حففء تسهیم... و به كار
میگیرند. همچنین تعیین نمودن احتیاجات و اولویتها در اين رابطه.
لازم است.
۵ کار با فود دانش: کسب کردن, سازمان دادن, به رمز درآوردن؛
گسترش دانش شخصی و سازمانیافته برای سرمایه فکری از راه
بکارگیری دانش در ارائه محصولات, خدمات. تکنولوژی یا کاربردهای دیگر
در سیستمهای مبتنی بر دانش [85(/2) حماءرگ -Knowledge Base
صفحه 81:
ل درک اینکه چه چیزی شدنی و مطلوب است
۲ درک رقبا و بازاز
۲ درک قابلیتهای منابع مومود ]1
3[ اهل بوذن
درك وكونكى بكاركيرى 10/1 و تخصصى كردن
درك قابليتهاى سازمان
درك فوايد عمليات مربوطه
درک هزینهها و اهتیامات عملیات ]11۷
درك نیازهایسازمان
دیدگاهها و آیدهها برای چیزی که میتوانند و باید انجام شود تا نتیجه مطلوب به
دست آيد شود
اعتقاد به انجام 16771 و ارزشمند بودن آن
درخواست تغییر و قصد عمل کردن
فرایند ذهنی مدیریت برای انتفاب و اقدام قاطع sly دنبال کردن مدیریت دانش
تنظيم برنامه و فعالیتهای اجرایی مدیریت دانش
۲ اجرا و اقدام
زا
مم ها ۵: 5 8۲
ممصم
صفحه 82:
جمعبندی
موفقیت مدیریت دانش, در گرو ترکیب و یکپارچه سازی
مناسب. مهارتهای انسانی. فنی و اقتصادی است و
اين ويزكىهاء نه تنها بايد در همه فعاليتهاى مديريت
دانش وجود داشته باشند. بلكه میبایست در هر طرح
منفرد دیگر نیز حضور یابند. آموزش, بهترين راه براى
آغاز تغییرات در سازمان است. سطم امکانات
شبکههای انسانی در سازمان باید تغییر یابد و کار در
همه طبهات سازمانی انجام شود.
صفحه 83:
|
جمعبندی
کار را باید با دانش دارای ارزش بالا آغاز کرد؛
نفست. باید یک طرم آزمایشی متمرکز را آغاز کرد؛
5 ۲ ۱ ۲ ۰ ۱ ۰ 6
a
حرچه سریعتر باید از افراد سانمان کمک گرفت؛
یافتن افراد علاقهمند و مناسب در سازمان برای کمک گرفتن, امری لازم است؛
6 سامانههای اطلاعاتی میتوانند به ایجاد زیربنای فتامری کمک کنند:
مدیریت منابع انسانی میتواند در تشویق کارکنان, به استفاده و تسهیم دانش 9
معرفی مراکز دانش (اشخاص. گروهها و شبکهها) باشد؛
@ بخش مالی و حسابداری میتواند. به درک چگونگی ارزشیابی دانش و تلاش برای
مدیریت آن کمک کند.
صفحه 84:
جمع بندی
تا توجه با انسان
۲۳ . یک سیستم انگیزشی مناسب به همراه سیستم ارزیابی.
جبران خدمت و پاداش در سطم فرد. گروه و سازمان و
سیستم آموزشی مناسب و نیز فراهم آوردن امکانات و
ابزار لازم» باعث میشود تا منابع انسانی در سازمان. دانش
خود را به صورت اثربخش کسب. تسهیم و توسعه داده و به
کار گیرند.
صفحه 85:
نكته اخر
7 همهنين بايد به اين نكته توجه داشت كه ييادهسازى در مديريت
دانش, امری ضروری است. ولی شرط کافی نیست؛ پیادهسازی. تنها
آغاز کار است. ولی اتمام کار نیست. میتوان گفت. انهه مهم
است. استمرار مدیریت دانش. در پهنه زمان است و اين yal تنها
با استفاده از دانشهای عمومی مدیریت و مهندسی صنایع و
دانشهای خاص مدیریت دانش نظیر؛ ؛ آشنایی با مفاهيم.
مدلهای مدیریت دانش. مدیریت داراییهای ناملموس و نیز
استفاده از تجربیات دیگر سازمانها در اين زمینه و مهمتر از همه.
انطباق آن با سازمان مورد نظر به همراه مهندسی و چینش
مناسب از انسان. ساختار و فناوری. امکانپذیر خواهد شد.
صفحه 86:
با تشکر از توجه شما