آشنایی با مدل‌ها و کاربرد‌های بودجه بندی نوین

صفحه 1:
آشنائى با مدل ها وکاربردهای بودجه بندی نوین سمینارمدیران ومسئولین شرکت مخابرات ایران ابوالقاسم فخاریان عضو انجمن حسابداران خبره مدیریت انگلستان 

صفحه 2:
شناخت نامه ارائه کننده مباحث سمینار عضو انجمن حسایداران خبره مدیریت انگلستان دانش پژوه دوره دکترای مدیریت استراتژیک دانشگاه +4 1161101-17 اسكاتلند عضو انجمن مشاورین مدیریت انگلستان عضو جامعه حسابداران رسمي ایران (0) سال تجارب مشاوره مدیریت - اجرايي وآموزشی شريك وعضو هییت مدیره موسسه تدوین وهمکاران رئیس شورايعالي انجمن حسابداران خبره ایران (0 دوره) عضویت در کمیته حسابداري مدیریت فدراسیون بين‌المللي حسابداران ‎eysis- (FAC)‏ مدیر نهاد پژوهشي ۳111 در خاورمیانه مدرس مباحث مدیریت وحسابداری وسيستمهاي اطلاعاتي مدیریت در دانشگاههاي علامه طباطبائي ودانشگاه تهران ودوره های 1۷1 دانشگاهای خارجی در ایران انتشارمقالات متعدددرنشریات علمي وحرفه اي کشور 

صفحه 3:
رئوس مطالب بخش اول ۰ جایگاه بودجه در سیستم حسابداری مدیریت ‎٠‏ ضرورت واهمیت بودجه بندي درشرکتها وسازمانها 0 ۰ تحلیل حساسیت دربودجه بندي ‎٠‏ كزارشكري عملكردبودجه وسنجش مسئوليت ۰ بودجه بندي برمبناي عملكرد (بودجه عملياتي) بخش دوم نقدبودجه بندي سنتي شيوه هاى نوين بودجه بندى سازوكارهاي يهره برداري مطلوب ازنظام بودجه بندي معرفي مدل اداره بنكاه بدون استفاده ازبودجه (ل-صد© س6 ) 

صفحه 4:
شرايط نوين كسب و كار ۰ رقابت در پهنه جهاني ‎٠‏ تجارت الكترونيكي (اقتصاد ديجيتالي) افزايش ريسك بنكاه ‎٠‏ اهميتيابي دارابيهاى نامشهود ۰ توسعه تكنولوزي اطلاعات * تهیر ذردساخار فزیکة ها ۰ مشتري مداري ۰ طرح تتوريهاي جدید: ( تقوري ذینفع‌ها/ تتوري نمايندگي / تتوري موانع) ۰ مسئوليت‌هاي اجتماعي ۰ اهميت‌يابي اخلاق سازماني (بویژه پس از ماجراي ‎(Gora‏ 

صفحه 5:
Enron: virtual company, virtual profits Accounting board feels Enron effect | Corporate jitters ‏ی‎ ‎push Treasuries higher Hewitt orders probe into we 9 ST accountants’ The day of FALL se. rele reckoning CDOs suffer as = 1 3 a " Mn aN: When the numbers don't add up 

صفحه 6:
نظارت بازارسرمایه (عوامل کنترل و ارزيابي هیئت مدیره) | مسولیت های اجتماعی ارتباط با محیط پیرامونی ارزش زائی برای سهامداران توان مدیران در ایفای تعهدات 

صفحه 7:
حسابداری بعنوان یک مدل سیستمی جمع آوری صورتهای مالی طبقه بندی گزارش بودجه تلخیص گزارش ارزیابی عملکرد رویدادهای اقتصادی تجزیه و تحلیل گزارشات ویژه ورودی ها پردا خروجی ها استفاده کنندگان اس 

صفحه 8:
* حسايداري مدیریت عبارت است از فرآیند تشخیص ‏ اندازه گيري » گرد آوري» تنظیم» تجزیه و تحلیل و ارائه اطلاعات مالي به مدیران جهت برنامه ريزي و کنترل عملیات» حصول اطمینان از استفاده مطلوب از منابع سازمان و مسئولیت خواهي نسبت به چگونگي استفاده از منابع مورد نظر. "حسابداری مدیریت همچنین تهیه و ارائه گزارشات مالی به استفاده کنندگان خارج از حوزه مدیریت سازمان مانند سهامداران» بستانکاران و مراجع قانونی و دولتی را نيز در بر می گیرد. 

صفحه 9:
بودجه بندی (سرمایه ای /عملیاتی) پرنامه ریزی 1 کیک ‎mae)‏ ‏سس ‏25 

صفحه 10:
برخی نکات در مورد بودجه و بودجه‌یندی )مفروضات وضوابط تهیه بودجه ضرورت هم راستائي بااستراتژیها عامل محدود کننده در بودجه‌بندي و نقش آن در تهیه بودجه ‎-P‏ نقش وکارکردکمیته بودجه 6- مراکزبودجه/مراکزمسئولیت هدرره بودجه م ظرفیت مورداستفاده درتهیه بودجه 6- طبقه بندي هزینه ها : پایه بودجه بندي 

صفحه 11:
تعریف بودجه بودجه بیان مقداري برنامه هاي بنگاههاوسازمان هاست که مي تواند براي کل بنگاه وا هر یسك از بخشهاي مختلف آن (مراکزهزینه»00) ویا پروژه ها) تمه گردد وضمن آن سود»‌گردش نقدينگي» وضعیت مالي وسایر برنامه ها به صورت کمي بیان گشته و آثار مجموعه تصمیمات را با نگرش به آینده ‎cutee ella‏ نمايةا. OLGRLEC LOROGRED 

صفحه 12:
وظایف بودجه: 0 امکان برنامه ريزي ) انتقال اهداف» امکانات و محدودیت ها ) ایجاد هماهنگي بین اهداف بخش هاي مختلف <) مسئله يابي و انجام تدابیر براي حل مسائل ) تعیین بهاي تمام شده برآوردي (نرخ هاي برآوردي سربار) ) کنترل عملیات و سنجش عملکرد ج) تحلیل گزینه هاي مختلف و انتخاب بهترین گزینه 9) ایجاد انگیزه در سازمان 9 حساسیت مدیریت به هزینه ها و حفظ منابع سازمان 

صفحه 13:
ور تلخیضن فعالیت ها تلو هش al ‏ار‎ ‎iM IDLY ‏لت تربار اي‎ I gy Go MVP ‏رین‎ eee r A514 Lea Os ‏بك‎ را رات 

صفحه 14:
£ ‎٠‏ مرکز مسئولیت: ‏بخش با واحدي از سازمان که مدیر/ مسئول لن بايد پاسخگوي نتایج مالي تعریف شده‌اي از فعاليت‌هاي تشکیل دهنده مرکز مسئولیت باشد. 

صفحه 15:
مراکز مسئولیت مرکز هزینه مرکز درآمد مرکز سودآوري/ سود مرکز سرمایه “sles ‏اکذ‎ حوزه پاسخگوني هزینه درآمد درآمد و هزینه درآمد و هزینه و بازده سرمایه 

صفحه 16:


صفحه 17:
Sensitivity) Guslos Jibei (Analysis فرآیند ایجاد تغیبر در عناصر اصلي بودجه بمنظور تعیین دامنه اطمینان بخشي بر نامه‌هاي عملياتي "حساسیت" با آثار ایجاد تغییر در هر يك از سرفصل‌ها سنجيده ميشوا ‎a‏ با استفاده از تحليل حساسيت عوامل كليدي در تهيه بودجه شناسايي ميشوند. با توجه به آثار تغييرات در انجام ”تحليل حساسیت" از برنامه كامبيوتري استفاده ميشود. 

صفحه 18:
تحلیل سناریو * براساس تحلیل حساسیت » تحلیل سناریو انجام وسناريوهاي پنجگانه زیرجهت تصمیم گيري مدیریت ارائه میشود: سناريوي : بسیارخوشبینانه خوشبينانه واقع بينانه بدبينانه بسياربدبينانه 

صفحه 19:
ویژگیهای بودجه بندی سنتی ‎TRADITONAL BUDGETING‏ بودجه بندی سنتی با ویژگیهای زیر تهیه می گردد. 0 براساس اهداف ثابت ‎Fixed Targets‏ 2 بودجه‌بندی برای یک دوره ثابت ‎FIXED PERIOD BUDGETING‏ © بودجه بندى فزاينده ‎INCREMENTAL APPROACH BUDGETING‏ <- بودجه‌بندی بر مبنای ساختار سازمانی ‎FUNCTONAL/ BUDGETING‏ 

صفحه 20:
نا رسایی های بودجه بندی ‎٠.‏ ایجاد محدودیت وسقف براي فعالیت ها ‎٠‏ عدم كارآيي (زمان بري وهزينه زائي) ۰ عدم هماهنگی با استراتژی‌ها ‏۰ ناهنجاریهای رفتاری ‎ ‏عدم پاسخگویی به محیط رقابتی روز ‎ ‎ ‎ 

صفحه 21:
(@O@)> 5 Wey az * برنامه جامع سالیانه که ضمن لن نتلیج قابل انتظار از بکارگیری منلبع برای بینامه‌های مختلف عملیاتی را یش بینی و مورد سنجش قرار ‎ee‏ * سیستم برنامه‌ریزی. بودجه‌بندی و ارزیابی عملکرد با تآكيد بر ارتباط و مقایسه بین منابع صرف شده و نتليج حاصله و مسئولیت خواهی نسبت به اثربخشی و کارآیی در پیشبرد برنامه‌ها. 

صفحه 22:
۰ مقایسه 00 با بو دچه_سنت نتبحه گر ائه بجلی سنجش عملکرد بودجه در محدوده تجزیه و تحلیل مغایرات سرفصل‌های هزینه. آثلر و نتایج عملکرد در قباس با منایع صرف شده سنجیده می‌شود. * بودجه بصورت کل در اختیار مدیران قرار داده می‌شود تا برحسب نیاز برای پیشبرد برنامه‌ها در فصول مختلف هزینه نمایند هم استایی با استراتژی * از طریق کنترل پیشبرد برنامه‌ها. نسبت به تحقق استراتژی اطمینان حاصل می‌شود. 

صفحه 23:
فر ایند بو دچه‌نند مین 3 تعیین اهداف و برنامه‌ها تدوین استراتژی دستیابی به اهداف تهیه بودجه عملیاتی و تعیین نتایج کمی مورد انتظار از برنامه‌های کوتاه مدت (سالیانه) تعیین شاخص‌های کلیدی سنجش عملکرد ارزیابی عملکرد و سنجش اثربخشی و کارایی و گزارشگری نتایج حاصله 

صفحه 24:
GOORT در بودجه‌بندی بر مبنای عملکرد اهداف باید از خصوصیات زیر پرخوردار باشند: مشخص جتاصوم 8) قابل سنجش ‎Opasurcble‏ ‏قابل دستیابی عاطلهه۸۵() ‎Reteverct bs‏ قابل ردیابی ‎Draveuble‏ 

صفحه 25:
مرتبط بودن (مبتنی بر اهداف و برنامه‌ا) رعایت اصل اهمیت قابلیت محاسبه جامبیت (شاخص‌های مالی و غیر مالی) قابلیت مقایسه قابلیت اتکاء 

صفحه 26:
آنا دحهبند ‎Lows‏ 5 تخصيص منابع به اهداف و برنامه‌ها تعیین ارتباط منطقى بين منابع تخصیص يافته (بودجه) و نتایج حاصله ابزار اعمال مدیریت پر مبنای عملکر د(۳696)) افزایش کارآیی مدیریت هزینه‌ها تقویت نظام مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی مدیران 

صفحه 27:
کاربردمدل ارزیابی متوازن دربودجه بندی برمبنای عملکرد 

صفحه 28:
@dawed Govrevard ‏ارزيابي متوازن‎ تعریف : *_ ارزیلبی متوازن مدلی از رولبط علت و معلولی سنجش عملکرد است که ضمن لن تغییر در یک حوزه فعالیت موجب تغییر و یا ایجاد تعادل در ساير فعالیتها فى ‎abi‏ *؟ ارزیلبی متوازن بیانگر اهداف چندگلنه و مرتبط با هم در یک سازمان است که از چهار منظر مالی, انتظارات مشتریان, فررآیندهای داخلی و میزان یادگیری و رشد سازمان به ارزیلبی تحقق استراژیها می پردازد و زمینه های ایجاد مزیت نسبی و موفقیت سازمان را فراهم می اورد. 

صفحه 29:
براى برآورده كردن انتظارات سهامداران و مشتران ددم 1 x ‎mS le‏ برتری درفرایندها به جه قابلیتها مهارتها شرایط کار وزیرساختهایی نیازداریم؟ 

صفحه 30:
چشم انداز و استراتژي از چهار منظرارزيابي متوازن مزیت ما کدام است؟ منظر فرايند دای انم مات افع شند. 

صفحه 31:
> <~ uw om 4 ‏بها‎ اسباب امل کارکرد ب بودجه‌بندی بر مبنای عملکرد لزوم استقرار سیستم مدیریت مبتنی بر عملکرد (6669) استراتژی‌مداری و برخورداری از برنامه استراتژیک تعيين شاخصهاى كليدى سنجش ‎(KPIs) caf ge‏ ايجاد و بهرهبردارى از سيستم قابل اتكاء بهاى تمام شده استقرار سيستم ارزيابى متوازن مقایسات بیرونی ‎@ruckwarbiery)‏ بهره‌برداری از سیستم اطلاعاتی و پشتیبانی قابل اتکاء حسابرسی و اطمینان بخشی نسبت به کارکرد مطلوب سیستم 

صفحه 32:
بودجهبندى نوين MODERN BUDGETING 0- بودجه بندی قابل انعطاف ‎FLEXIBLE BUDGETING‏ ©- بودجه بندی مستمر (غلطان) ‎ROLLING BUDGETING‏ ©- بودجه بندی بر مبنای صفر ‎ZERO-BASED BUDGETING‏ “6 بودجه بندی بر مبنای فعالیت ‎ACTIVITY BASED BUDGETING (ABB)‏ 

صفحه 33:
بودجه بندی قابل انعطاف ‎FLEXIBLE BUDGETING‏ بکارگیری بودجه قابل انعطاف اين فرصت را فراهم می‌سازد تا عملکرد واقعی با یک هدف واقعی مقایسه گردد. بودجه قابل انعطاف بشکلی طراحی می‌شود که درآمد و هزینه را متناسب با سطح عملکرد واقعی برآورد خواهد نمود. هزینه بایستی حتما" به دو جزء متغیر و ثابت قابلیت طبقهبندی داشته باشند. تنها هزینه‌های متغیر نسبت به حجم فعالیت و تغییرات آن انعطاف نشان می دهد. بودجه قابل انعطاف بیشتر برای کنترل بکار می رود تا برنامه‌ریزی, 

صفحه 34:
بودجه بندی چرخشی (غلطان) ‎ROLLING BUDGET‏ بودجه‌بندی چرخشی به يك سیستم بودجه‌بندی گفته مي‌شود که دائما بصورت پپوسته بازنگری شده و اطلاعات آّن براساس آخرین تغییرات بروز و بینگام می‌گردد وبا گذشت هر دوره مثلا سه ماهه.یک دوره سه ماهه جدید بدان اضافه می‌شود بشکلی که مدیریت هموارده بودجه یکساله را بصورت تجدیدنظر شده در اختیار دارد. لین نوع بودجه‌بندی در شرایطی کاربرد دارد که بعلت ابیامات نتوان رویدادهای آتی را براحتی پیش‌بینی و برآورد نمود. ۱ سه ماهه چهارم ۱ سه ماهه سوم 0666© | 0466© | ١ ١ ‏اسه ماهه دوم | سه ماهه اول‎ ۱ / 136 | _ وووه سه ماهه اول | / ۱ / 3ه | ‎i i‏ | سه ماهه دوم ! ! ! 1387 | / | 

صفحه 35:
دچه بند مبنا فر 2115 * بودجه‌بندی بر مبنای صفر روشی از بودجه بندی است که به موجب آن هردوره بودجه ۰ سال صفرتلقى ميشودوبربايه اين فرض هر زمانی که بودجه تنظیم می‌گردد» تمامی فعالیتها و اقدامات مجددا" ارزیابی می شوند. ‎٠‏ اين روش بودجه‌بندی مستلزم آن است که مدیران بودجه درخواستی خود را توجیه نمایند. 

صفحه 36:
بودجه‌بندی بر مبنای فعالیت ‎ACTIVITY BASED BUDGETING‏ ۰ مدیریت و کنتریل هزینه بایستی بر خروجی‌های سیستم بیشتر توصیه کند تا ورود ي های سیستم. قابلیت پیاده سازی در سازمانهای تولید کننده محصول و خدمات» بخشهای دولتی و سازمانهای غیرانتفاعی ‎٠‏ بر عکس روش سنتی که بودجه هزینه‌ها را براساس وظایف متمرکز می‌سازد. ‎ABB‏ بودجه هزینه را براساس فعالیتها قرار خواهد داد ‏۰ فراهم ساختن چارچوبی برای درک ارتباط بين هزينهها و سطوح فعالیت وتحلیل مغایرات براساس فعالیتها 

صفحه 37:
‎ares PLS AL Anas‏ سب( ‏۰ سیستم بودجه بندي که براساس اصل اهمیت درحسابداري وبكارگيري تتوري 000-00 درمدیریت» فقط براي 0 اقلام هزینه که ببانگر 9000 مبلغ هزینه مي باشند بودجه ميشود. ‏۰ مزایا ‏صرفه جوئي درزمان وهزینه تهیه بودجه اعمال کنترل هزینه موثر براقلام عمده 

صفحه 38:
خصوصیات اصلي بودجه بندي بهتر: هماهنگي با برنامه ريزي استراتژيك استفاده از شاخص هاي غيرمالي طریا زسنجی (سسسحه) پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات اقتصادي بودن بودجه بندي 

صفحه 39:
ارزیابی تمهیدات برای بهبود بودجه بندی ایک دیدگاه انقلابی ”هيجكدام از موارد بالا يك راه حل اساسى نبوده اند. "بودجه بندي سنتي طي 000-00 سال اخیر تغییرچشمگیری نیافته است. ‎daa‏ عامل بازدارنده پویائی سازمان است. ‏ساختارشکنی در بودجه بندی ضروری است. ‏مدل جایگزین مطرح شده عبارت است از: “مدل راهب ثولیت سیار" ‎ 

صفحه 40:
ویژگیها و مختصات مدل راهبري مستولیت سپار اصول راهبری مشتریان: مشتری مداری خط مقدم سازمان: شبکه ای از تیم های چابک پاسخگو- کاهش لایه های سازمانی اختیارات: آزادی و اختیار عمل به تیم ها مسئولیت ها: فرهنگ مسئولیت پذیری در تمام سطوح شفافیت : یک واقعیت برای همه / اطلاعات در خدمت خرد مدیریتی حاکمیت سازمانی : در چارچوب. اهداف کلان بنگاه و پاسداری از ارزشهای مشترک 

صفحه 41:
eit poe J gual * اهداف: متغیر و نسبی پاداش ها: پاداش گروهی براساس موفقیت نسبی * برنامه ریزی: فرایند مستمر و توسط همه سطوح سازمان ‎٠‏ کنترل: بر پایه شاخص ‎Gla‏ نسبی و روندهای موفقیت * منابع: حسب نیاز اختصاص داده می شود. * هماهنگی: پویا و پیوسته 

صفحه 42:
مورد کاوی یک نمونه موفق: بانى مجحادمتاجاعلدمراك سوند 

صفحه 43:
Wruedeltsboudkeu ‎٠‏ در سال 9720 در شرف ورشکستگی بود ‏* پروفسور ولماله() مدیریت بانک را بر عهده گرفت ‎٠‏ او ‎Woedelsbooked Jit‏ به سودآورترین بانک اسکاندیناوی را در ‏... و چنین کردا ‎ 

صفحه 44:
تلم وال می رل جایگاه امروز بزرگترین بانك سوند سومین بانك اسكانديناوي بازده بالاتر از میانگین رقبا در اسكانديناوي و انگلستان پائین ترین نسبت هزینه به درآمد در جهان ین میزان سوخت مطالبات جزء *4 بانك اول جهان از لحاظ سودآوري بالاترین رضايتمندي مشتریان (گزارش ‎(Doody‏ ‏خشنودترین و کارآمدترین کارکنان تعداد شعب 11 حجم اعتبارات عطائی ‎٩‏ ميليارد يورو سود سال ۲۰۰۵ ۱ ميليارد يورو 

صفحه 45:
ححوو ماو اصل جرا" استفاده از معيار هاي نسبي مدير مشتريان به مديران مشتريان رص عمصو !لد 0) 0 را 60 امه 9990 1 98% سعد 996 ۶ سس 0۹6 ‎F‏ سس 0 سس( 6690 a. 3 2 منطقه به مناطق | (Ro) 4. Region OD 90% ‏ل مب‎ 52۹ ‏سح‎ “1 9090 Reyou B 2۹0 ‏مب‎ ۶ 9۹6 ‏مب‎ © dey ۶. ‏مب‎ ‎0۹6 ‎©. ‏مت‎ WL ay, oO 2 3 4 بانك به بانك‌ها ‎(Rab)‏ ack O ®ack Wart 1 Duk © uk © Wak aks O orks ack G 09 

صفحه 46:
ججكادوجاوادلوور||“»: تمركز زدايي وسيع 

صفحه 47:
مم 

آشنائی با مدل ها وکاربردهای بودجه بندی نوین سمينارمديران ومسئولين شركت مخابرات ایران ابوالقاسم فخاریان عضو انجمن حسابداران خبره مدیریت انگلستان شناخت نامه ارائه كننده مباحث سمينار • • • • • • • • • • • • عضو انجمن حسابداران خبره مديريت انگلستان دانش پژوه دوره دکترای مدیریت استراتژیک دانشگاه Heriot-Wattاسکاتلند عضو انجمن مشاورين مديريت انگلستان عضو جامعه حسابداران رسمي ايران 40سال تجارب مشاوره مديريت – اجرايي وآموزشی شريك وعضو هييت مديره موسسه تدوين وهمكاران رئيس شورايعالي انجمن حسابداران خبره ايران ( 2دوره) عضويت در كميته حسابداري مديريت فدراسيون بين‌المللي حسابداران ( - )IFACدودوره مدير نهاد پژوهشي BBRTدر خاورميانه مدرس مباح ث مدیری ت وحس ابداری وس يستمهاي اطالعات ي مديريت در دانشگاههاي عالمه طباطبائي ودانشگاه تهران ودوره های MBAدانشگاهای خارجی در ایران انتشارمقاالت متعدددرنشريات علمي وحرفه اي كشور رئوس مطالب بخش اول • جايگاه بودجه در سيستم حسابداری مدیریت • ضرورت واهميت بودجه بندي درشركتها وسازمانها • تحليل حساسيت دربودجه بندي • گزارشگري عملكردبودجه وسنجش مسئوليت • بودجه بندي برمبناي عملكرد (بودجه عملياتي) بخش دوم نقدبودجه بندي سنتي شیوه های نوین بودجه بندی سازوكارهاي يهره برداري مطلوب ازنظام بودجه بندي معرفي مدل اداره بنگاه بدون استفاده ازبودجه (Beyond )Budgeting شرايط نوين كسب و كار • • • • • • • • رقابت در پهنه جهاني تجارت الكترونيكي (اقتصاد ديجيتالي) افزايش ريسك بنگاه اهميت‌يابي داراييهاي نامشهود توسعه تكنولوژي اطالعات تغییر در ساختار هزینه ها مشتري مداري طرح تئوريهاي جديد: ( تئوري ذينفع‌ها /تئوري نمايندگي /تئوري موانع) تهاي اجتماعي • مسئولي ‌ • اهميت‌يابي اخالق سازماني (بويژه پس از ماجراي )Enron نظارت بازارسرمایه (عوامل كنترل و ارزيابي هيئت مديره) هایاجتماعی مسولیتهای مسولیت اجتماعی ارتباط ارتباط بابا محيط پيراموني محيط پيراموني توان رشد توان رشد وو بالندگي بالندگي پيشبرد پيشبرد استراتژي استراتژي انتظارات انتظارات ازاز اعضاء اعضاء هيئت مديره هيئت مديره مديريت وو كنترل مديريت كنترل ريسك ريسك ارزش زائي ارزش زائي براي سهامداران براي سهامداران مديران در توان مديران توان در ايفاي تعهدات ايفاي تعهدات انسجام انسجاموو هماهنگياعضاء هماهنگي اعضاء هيئتمديره هيئت مديره حسابداری بعنوان یک مدل سیستمی رویدادهای اقتصادی ورودی ها جمع آوری صورتهای مالی طبقه بندی گزارش بودجه تلخیص گزارش ارزیابی عملکرد تجزیه و تحلیل گزارشات ویژه پردازش ها استفاده کنندگان خروجی ها تعریف سیستم حسابداری مدیریت حسابداري مديريت عبارت است از فرآيند تشخيص ،اندازه گيري ، گرد آوري ،تنظيم ،تجزيه و تحليل و ارائه اطالعات مالي به مديران جه ت برنام ه ريزي و كنترل عمليات ،حص ول اطمينان از اس تفاده مطلوب از مناب ع س ازمان و مس ئوليت خواه ي نس بت ب ه چگونگ ي استفاده از منابع مورد نظر. ‏حسابداري مديريت همچنين تهيه و ارائه گزارشات مالي به استفاده كنندگان خارج از حوزه مديريت سازمان ،مانند سهامداران ،بستانكاران و مراجع قانوني و دولتي را نيز در بر مي گيرد. کاربردهای محصوالت اطالعاتی حسابداری مدیریت برنامه ریزی بودجه بندی (سرمایه ای /عملیاتی) کنترل تحلیل مغایرات /سنجش عملکرد بهبود مستمر مدیریت هزینه تصمیم گیری اطالعات تحلیلی /هزینه های مرتبط بودجهبندي ‌ برخی نکات در مورد بودجه و -1مفروضات وضوابط تهیه بودجه -2ضرورت هم راستائي بااسترات‍ژيها -3عامل محدود كننده در بودجه‌بندي و نقش آن در تهيه بودجه -4نقش وکارکردکمیته بودجه -5مراکزبودجه/مراکزمسئولیت -6دوره بودجه -7ظرفیت مورداستفاده درتهیه بودجه -8طبقه بندي هزينه ها :پايه بودجه بندي تعریف بودجه بودجه بيان مقداري برنامه هاي بنگاههاوسازمان هاست که مي تواند براي ك ل بنگاه ويا ه ر يك از بخشهاي مختل ف آن (مراكزهزين ه SBUs،ويا پروژ ه ه ا) تهيه گردد وضم ن آ ن س ود،گردش نقدينگ ي ،وضعيت مال ي وساير برنام ه ها ب ه صورت كم ي بيان گشت ه و آثار مجموع ه تص ميمات را ب ا نگرش ب ه آينده سازمان مشخص ومنعکس مي نمايد. ‏CHARLES HORNGREN وظايف بودجه: )1 )2 )3 )4 )5 )6 )7 )8 )9 امكان برنامه ريزي انتقال اهداف ،امكانات و محدوديت ها ايجاد هماهنگي بين اهداف بخش هاي مختلف مسئله يابي و انجام تدابير براي حل مسائل تعيين بهاي تمام شده برآوردي (نرخ هاي برآوردي سربار) كنترل عمليات و سنجش عملكرد تحليل گزينه هاي مختلف و انتخاب بهترين گزينه ايجاد انگيزه در سازمان حساسيت مديريت به هزينه ها و حفظ منابع سازمان انواع بودجه ها: ‏ بودجه عملياتي ‏ تلخيص فعاليت‌هاي توليد وفروش محصوالت/خدمات ‏ بودجه سرمايه اي ‏ برآورد و ارزيابي پروژه هاي سرمايه اي ‏ بودجه مالي ترازنامه /سود و زيان بودجه‌اي /پيش بيني گردش وجوه منعكس كننده آثار مالي عمليات بودجه بندي و سنجش مسئوليت • مركز مسئوليت: بخش يا واحدي از سازمان كه مدير /مسئول آن بايد پاسخگوي نتايج مالي تعريف شده‌اي از فعاليت‌هاي تشكيل دهنده مركز مسئوليت باشد. انواع مراكز مسئوليت حوزه پاسخگوئي مراكز مسئوليت مركز هزينه هزينه مركز درآمد درآمد مركز سودآوري /سود درآمد و هزينه مركز سرمايه درآمد و هزينه و بازده سرمايه فرآيند بودجه بندي وكنترل بودجه اي -1تعيين هدف -2برنامه ريزي و بودجه بندي -9بازخور براي برنامه ريزي آينده -3اندازه گيري عملكرد واقعي -7اجراء واقعي -4استخراج انحرافات -5تجزيه و تحليل انحراف از بودجه -6اعمال عمليات اصالحي -8بازخور براي كنترل آينده تحليل • • • • حساسيت (Sensitivity )Analysis فرآين د ايجاد تغيير در عناص ر اص لي بودجه بمنظور تعيين دامنه اطمينان بخشي برنامه‌هاي عملياتي ”حساسيت“ با آثار ايجاد تغيير در هر يك از سرفصل‌ها سنجيده مي‌شود. ب ا اس تفاده از تحليل حس اسيت عوام ل كليدي در تهيه بودجه شناسايي مي‌شوند. با توجه به آثار تغييرات در انجام ”تحليل حساسيت“ از برنامه كامپيوتري استفاده مي‌شود. تحليل سناريو • براساس تحليل حساسيت ،تحليل سناريو انجام وسناريوهاي پنجگانه زيرجهت تصميم گيري مديريت ارائه ميشود: سناريوي :بسيارخوشبينانه خوشبينانه واقع بينانه بدبينانه بسياربدبينانه ویژگیهای بودجه بندی سنتی ‏TRADITONAL BUDGETING بودجه بندی سنتی با ویژگیهای زیر تهیه می گردد: -1براساس اهداف ثابت ‏Fixed Targets بودجهبندی برای یک دوره ثابت ‌ -2 ‏FIXED PERIOD BUDGETING -3بودجه بندی فزاینده ‏INCREMENTAL APPROACH BUDGETING -4بودجه‌بندی بر مبنای ساختار سازمانی ‏FUNCTONAL/ BUDGETING نا رسايى هاى بودجه بندى • • • • ايجاد محدوديت وسقف براي فعاليت ها عدم كارآيي (زمان بري وهزينه زائي) عدم هماهنگى با استراتژى‌ها ناهنجاریهای رفتاری عدم پاسخگويى به محيط رقابتى روز ب99ود9ج9ه‌ب999نديب99ر م9بنايع9ملكرد)(PBB • برQنامQه جامQع سQاليانه كQه ضمQن آQن نتايج قابل انتظQار از بكارگيري منابQع براي برQنامه‌هاي مختلف عملياتQي را پيش‌ بينQي و مورد سنجش قرار مي‌دهد. • سQيستم Qبرنامه‌ريزي ،بودجه‌بندي و ارزيابي عملكرد بQا تآكيQد بر Qارتباط و مقايسQه بيQن منابع صQرف شده و نتايج حاصQله و مسQئوليت خواهي نسبت به اثربخشي و كارآيي در پيشبرد برنامه‌ها. . نتيجه‌گرائي مقايسهPBBبا بودجه سنتي بجاQي سنجش عملكرد بودجه در محدوده تجزيه و تحليل مغايرات سرفصل‌هاي هزينه ،آثاQر و نتايج عملكرد در قياس Qبا منابع صرف شده سنجيده مي‌شود. انعطاف‌پذيري • بودجه بصورت كل در اختيار مديران قرار داده مي‌شود تا برحسب نياز براي پيشبرد برنامه‌ها در فصول مختلف هزينه نمايند ه ‌م راستايي با استراتژي • از طريق كنترل پيشبرد برنامه‌ها ،نسبت به تحقق استراتژي اطمينان حاصل مي‌شود. فرايند بودجه‌بندي بر مبناي عملكرد .1 .2 .3 .4 .5 تعيين اهداف و برنامه‌ها تدوين استراتژي دستيابي به اهداف تهيه بودجه عملياتي و تعيين نتايج كمي مورد انتظار از برنامه‌هاي كوتاه مدت (ساليانه) تعيين شاخص‌هاي كليدي سنجش عملكرد ارزيابي عملكرد و سنجش اثربخشي و كارآيي و گزارشگري نتايج حاصله ‌SMART در بودجه‌بندي بر مبناي عملكرد اهداف بايد از خصوصيات زير برخوردار باشند: مشخص قابل سنجش ‏Specific ‏Measurable قابل دستيابي ‏Attainable مرتبط ‏Relevant قابل رديابي ‏Traceable ويژگيهاي شاخص‌هاي سنجش عملكرد • • • • • • مرتبط بودن (مبتني بر اهداف و برنامه‌ها) رعايت اصل اهميت قابليت محاسبه جامعيت (شاخص‌هاي مالي و غير مالي) قابليت مقايسه قابليت اتكاء مزاياي بودجه‌بندي بر مبناي عملكرد .1 .2 .3 .4 .5 تخصيص منابع به اهداف و برنامه‌ها تعيين ارتباط منطقي بين منابع تخصيص‌يافته (بودجه) و نتايج حاصله ابزار اعمال مديريت بر مبناي عملكرد()PBM افزايش كارآيي مديريت هزينه‌ها تقويت نظام مسئوليت‌پذيري و پاسخگويي مديران كاربردمدل ارزيابي متوازن دربودجه بندي برمبناي عملكرد ارزيابي متوازن ‏Balanced Scorecard تعريف : • ارزيابQي متوازن مدلQي از روابQط علQت و معلولQي سQنجش عملكرد اسQت كQه ضمQن آQن تغييQر در يك حوزه فعاليQت موجQب تغييQر و يا ايجاد تعQادل در سQاير فعاليتهQا ميگردد. ‌ • ارزيابQي متوازن بيانگQر اهداف چندگانQه و مرتبQط بQا هQم در يك سQازمان اسQت كQه از چهار منظQر مالQي ,انتظارات مشتريان ,فرآيندهاي داخلQي و ميزان يادگيري و رشQد سQازمان بQه ارزيابQي تحقQق اسQتراژيها مQي پردازد و زمينQه هاي ايجاد مزيت نسQبي و موفقيت سازمان را فراهم مي آورد. مدل كلي ارزيابي متوازن ‏Balanced Scorecard انتظارات سهامداران چيست؟ ارزشهای موردنظر مشتريان چيست؟ استراتژي ها برای کسب برتری درفرايندها به چه قابليتها مهارتها شرايط کار وزيرساختهايی نيازداريم؟ برای برآورده کردن انتظارات سهامداران و مشتريان درکدام فرايندها بايدبرتری يابيم؟ چشم انداز و استراتژي از چهار منظرارزيابي متوازن چگونه انتظارات سهامداران را برآورده نماييم؟ منظر مالي اهداف معيارهاي سنجش مشتريان به ما چگونه مي نگرند؟ مزيت ما كدام است؟ منظر فرايند داخلي اهداف منظر مشتري معيارهاي سنجش اهداف چشم انداز و استراتژي منظر نوآوري و يادگيري اهداف معيارهاي سنجش آيا مي توانيم با نوآوري رشد پايدار داشته باشيم؟ معيارهاي سنجش اسباب و عوامل كاركرد مطلوب بودجه‌بندي بر مبناي عملكرد .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 لزوم استقرار سيستم مدير9يت مبتني بر عملكرد ()PBMS استراتژي‌مداري و بر9خورداري از بر9نامه استراتژيك تعيين شاخص‌هاي كليد9ي سنجش موفقيت ()KPIs ايجاد و بهره‌برداري از سيستم قابل اتكاء بهاي تمام شده استقرار سيستم ارزيابي متوازن مقايسات بيروني ()Benchmarking بهره‌برداري از سيستم اطالعاتي و پشتيباني قابل اتكاء حسابرسي و اطمينان بخشي نسبت به كاركرد مطلوب سيستم بودجهبندی نوین ‌ ‏MODERN BUDGETING -1بودجه بندی قابل انعطاف ‏FLEXIBLE BUDGETING -2بودجه بندی مستمر (غلطان) ‏ROLLING BUDGETING -3بودجه بندی بر مبنای صفر ‏ZERO-BASED BUDGETING -4بودجه بندی بر مبنای فعالیت )ACTIVITY BASED BUDGETING (ABB بودجه بندی قابل انعطاف ‏FLEXIBLE BUDGETING • • • • • بکارگیری بودج ه قاب ل انعطاف ای ن فرص ت را فراه م می‌س ازد تا عملکرد واقعی با یک هدف واقعی مقایسه گردد. بودجه قابل انعطاف بشكل/ي طراحی مي‌شود كه درآم/د و هزینه را متناسب با سطح عملکرد واقعی برآورد خواهد نمود. هزینه بایستی حتما” به دو جزء متغیر و ثابت قابلیت طبقه‌بندی داشته باشند. تنها هزینه‌های متغیر نس/بت ب/ه حجم فعالي/ت و تغییرات آن انعطاف نشان می دهد. برنامهریزی. ‌ بودجه قابل انعطاف بیشتر برای کنترل بکار می رود تا بودجه بندی چرخشی (غلطان) ‏ROLLING BUDGET بودجه‌بندی چرخشی به يك سيستم بودجه‌بندی گفته مي‌شود که دائما بص ورت پيوس ته بازنگری شده و اطالعات آ ن براس اس آخرين تغييرات بروز و بهنگام می‌گردد و با گذشت هر دوره مثال سه ماهه ،يک دوره سه ماه ه جدي د بدان اضاف ه می‌شود بشکل ی ک ه مديري ت هموارده بودجه يکساله را بصورت تجديدنظر شده در اختيار دارد. اي ن نوع بودجه‌بندی در شرايط ی کاربرد دارد ک ه بعلت ابهامات نتوان رويدادهای آتی را براحتی پيش‌بينی و برآورد نمود. سه ماهه چهارم 1386 سه ماهه دوم 1387 سه ماهه اول 1387 سه ماهه سوم 1386 سه ماهه دوم 1386 سه ماهه اول 1386 بودجه بندی بر مبنای صفر ZBB • بودجه‌بندی بر مبنای صفر روشی از بودجه بندی است که ب ه موج ب آ ن هردوره بودج ه ،س ال صفرتلقی میشودوبرپای ه ای ن فرض ه ر زمان ی ک ه بودج ه تنظیم می‌گردد ،تمام ی فعالیته ا و اقدامات مجددا” ارزیاب ی می شوند. • این روش بودجه‌بندی مستلزم آن است که مدیران بودجه درخواستی خود را توجیه نمایند. بودجهبندی بر مبنای فعالیت ‌ ‏ACTIVITY BASED BUDGETING • • • • مدیری ت و کنترل هزین ه بایس تی بر خروجی‌های سیستم بیشتر توصیه کند تا ورود ي های سیستم. قابلی ت پیاده س ازی در س ازمانهای تولی د کننده محصول و خدمات ،بخشهای دولتی و سازمانهای غیرانتفاعی بر عک س روش س نتی ک ه بودج ه هزینه‌ه ا را براساس وظای ف متمرک ز می‌س ازد ABB ،بودج ه هزینه را براساس فعالیتها قرار خواهد داد فراهم ساختن چارچوبی برای درک ارتباط بین هزینه‌ها و سطوح فعالیت وتحلیل مغایرات براساس فعالیتها ب ودجه ب نديك الن) )Outline Budgeting • سيستم بودجه بندي كه براساس اصل اهميت درحسابداري وبكارگيري تئوري 80-20درمديريت ،فقط براي %20اقالم هزينه كه بيانگر %80مبلغ هزينه مي باشند بودجه ميشود. • مزايا صرفه جوئي درزمان وهزينه تهيه بودجه اعمال كنترل هزينه موثر براقالم عمده خصوصيات اصلي بودجه بندي بهتر: هماهنگي با برنامه ريزي استراتژيك استفاده از شاخص هاي غيرمالي طرازسنجی ()Benchmarking پشتيبانى تكنولوژى اطالعات اقتصادي بودن بودجه بندي ارزیابی تمهیدات برای بهبود بودجه بندی !یک دیدگاه انقالبی ‏هيچكدام از موارد باال يك راه حل اساسی نبوده اند. ‏بودجه بندي سنتي طي 20-30سال اخير تغييرچشمگیری نیافته است. ‏بودجه عامل بازدارنده پویائی سازمان است. ساختارشکنی در بودجه بندي ضروري است. مدل جايگزين مطQرح شده عبارت است از: ”مدل راهبري مسئوليت سپار“ ویژگیها و مختصات مدل راهبري مسئوليت سپار اصول راهبری • • • • • • مشتریان :مشتری مداری خط مقدم سازمان :شبکه ای از تیم های چابک پاسخگو -کاهش الیه های سازمانی اختیارات :آزادی و اختیار عمل به تیم ها مسئولیت ها :فرهنگ مسئولیت پذیری در تمام سطوح شفافیت :یک واقعیت برای همه /اطالعات در خدمت خرد مدیریتی حاکمیت سازمانی :در چارچوب اهداف کالن بنگاه و پاسداری از ارزشهای مشترک اصول مدیریتی • • • • • • اهداف :متغیر و نسبی پاداش ها :پاداش گروهی براساس موفقیت نسبی برنامه ریزی :فرایند مستمر و توسط همه سطوح سازمان کنترل :بر پایه شاخص های نسبی و روندهای موفقیت منابع :حسب نیاز اختصاص داده می شود. هماهنگی :پویا و پیوسته  سوئدHandelsbanken بانک:مورد کاوی یک نمونه موفق Alexander V Dokukin Handelsbanken • در سال 1970در شرف ورشکستگی بود • پروفسور Wallanderمدیریت بانک را بر عهده گرفت • او تبدیل Handelsbankenبه سودآورترین بانک اسکاندیناوی را در دستور کار خویش قرار داد ... ...و چنین کرد!  Handelsbankenجایگاه امروز • • • • • • • • بزرگترين بانك سوئد سومين بانك اسكانديناوي بازده باالتر از ميانگين رقبا در اسكانديناوي و انگلستان پائين ترين نسبت هزينه به درآمد در جهان پائين‌ترين ميزان سوخت مطالبات جزء 4بانك اول جهان از لحاظ سودآوري باالترين رضايتمندي مشتريان (گزارش )Moody خشنودترين و كارآمدترين كاركنان تعداد شعب 606 حجم اعتبارات عطائي 106ميليارد يورو سود سال 2005 7/1ميليارد يورو استفاده از معيارهاي نسبي :Handelsbanken بانك به بانك‌ها (RoE) • • • • • • • • • • Bank D Bank J Bank I Bank B Bank E Bank F Bank C Bank H Bank G Bank A منطقه به مناطق 31% (RoE) 24% 1. Region D 20% 38% 18% 2. Region J 15% 27% 13% 3. Region I 12% 20% 4. Region B 10% 8% 17% 5. Region E (2%) 15% 6. Region F 12% 7. Region C 10% 8. Region H 7% مدير مشتريان به مديران مشتريان (Cost/Income etc.) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Manager D 24% Manager J 29% Manager I 35% Manager B 37% Manager E 40% Manager F 45% Manager C 55%  :Handelsbankenتمركز زدايي وسيع مشتريان 600مدير شعبه 11مدير منطقه مدير عامل از توجه شما متشکرم