آشنایی با مدل مبنا (۱۰) استراتژی کلان

آشنایی با مدل مبنا (۱۰) استراتژی کلان

اسلاید 1: به نام خداعنوان درس دهم : آشنايي با مدل مبنا (استراتژي کلان)Master Strategy

اسلاید 2: نقشه راهنماي مدل مبنا

اسلاید 3: در پايان مطالعه اين درس خواهيد توانست: با مفهوم استراتژي کلان آشنا شويدبا استراتژي‌هاي کلان عمومي پورتر آشنا شويدبا روش تدوين استراتژي کلان از طريق ابزار IEFE آشنا شويدبا روش تدوين استراتژي کلان از طريق مدل SPACE آشنا شويدبا روش تدوين استراتژي کلان سطح بنگاه (ابزارBCG) آشنا شويدبا ابزار شناخته شده SWOT براي تدوين استراتژي‌هاي اصلي سازمان آشنا شويد

اسلاید 4: مجموعه آماده‌سازي تدوين

اسلاید 5: استراتژي کلانکلي‌ترين استراتژي شرکت و مشخص‌کننده جهت استراتژي‌هاي اصلي در نظرگيري سيستماتيک کليه عوامل محيطي و دروني ضرورت همسويي استراتژي‌هاي اصلي با کلان بعضي از مدل‌هاي تدوين استراتژي کلاناستراتژي‌هاي عمومي پورترآناليز IEFE مدل اسپيسمدل‌هاي پورتفوليو (BCG‌)

اسلاید 6: استراتژي‌هاي عمومي پورتررهبري در هزينه‌هامتفاوت يا متمايز ساختن محصولات و خدماتتمرکز بر محصولات و خدماتي خاص در رهبري هزينه‌ها شرکت اقدام به توليد و عرضه محصولات استاندارد مي‌کند که بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري (کسي که نسبت به قيمت حساسيت دارد) کاهش مي‌يابد. مقصود از استراتژي متمايز ساختن محصول اين است که محصولات و خدماتي عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول يا خدمتي منحصر به فرد تلقي شوند و به مشترياني عرضه شود که نسبت به قيمت حساسيت چندان زيادي نشان نمي‌دهند.مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص اين است که نيازهاي گروه‌هاي کوچکي از مصرف‌کنندگان تامين شود.اين استراتژي‌ها براي واحد کسب و کار(SBU) معنا دارد

اسلاید 7: استراتژي‌هاي عمومي پورتر)رهبري هزينه‌ها)دنباله‌روي از اين استراتژي در شرايط زير: هنگامي که بازار متشکل از خريداراني باشد که نسبت به قيمت حساسيت نشان مي‌دهندهنگامي که براي محصولات متمايز، مشتري چندان زيادي وجود نداشته باشد،هنگامي که مشتريان بين محصولات با نام‌ها و نشان‌هاي تجاري مختلف، تفاوت چندان زيادي قائل نمي‌شوندهنگامي که تعداد زيادي خريدار با توان‌هاي بالقوه چانه‌زني در بازار وجود داشته باشند. خطرات:امکان دارد شرکت‌هاي رقيب از اين استراتژي تقليد نمايند خريداران به ويژگي‌هاي ديگري به غير از قيمت، توجه نمايندپيشرفت‌هاي فن‌آوري در صنعت موجب شود که استراتژي مزبور اثربخشي خود را از دست بدهد بکارگيري در شرکت‌هاي: وال مارت، بيک، مک دونالد، بلاک اند دکر، لينکلن الکتريک و بريگز و استراتن

اسلاید 8: استراتژي‌هاي عمومي پورتر)تمايز)مزيت:مي‌تواند قيمت محصول را نسبت به شرکت‌هاي رقيب بالاتر تعيين کند، زيرا به وفاداري مشتريان تکيه مي‌نمايد و مشتريان شيفته ويژگي متمايز و منحصر به فرد اين نوع محصول خواهند شد خطرات:امکان دارد قيمت بسيار بالايي که براي آن تعيين مي‌شود، از نظر مشتري، موجه نباشد امکان دارد شرکت‌هاي رقيب به شيوه‌هاي گوناگون، نسخه دومي از همين محصول با همين ويژگي‌ها توليد و عرضه کنندبکارگيري در شرکت‌هاي: دوپپر، جن – اير، دليميتد، بي. ام. و، گرادي- وايت، رالف لارن، مي‌تگ و کراس

اسلاید 9: استراتژي‌هاي عمومي پورتر)تمرکز)شرايط:تمرکز برگروه خاصي از مشتريان هنگامي موفق است که بخشي از صنعت داراي اندازه و وسعت کافي و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام اين که اين موفقيت از نظر شرکت‌هاي عمده و رقيب، از اهميت زيادي برخوردار نباشد زماني بسيار اثربخش خواهد بود که مشتريان داراي سليقه‌‌هاي بسيار متمايز باشند و شرکت‌هاي رقيب در صدد دستيابي به همين بخش از بازار نباشند بکارگيري در شرکت‌هاي:ميداس، رد لابستر، فدرال اکسپرس، اسپرينت، ام سي اي، کورس و شوينخطرات:تعداد زيادي از شرکت‌هاي رقيب متوجه اين واقعيت مي‌شوند که شرکت توانسته استراتژي مزبور را به شيوه‌اي موفق به اجرا درآورد و در صدد ارائه نسخه دومي از همين استراتژي‌ بر مي‌آيندسليقه مشتريان تغيير مي‌کند و نسبت به ويژگي‌هاي محصول مزبور بي‌علاقه مي‌شوند.

اسلاید 10: آناليز IEFEw w w . m a b e n a . c o m مجموع سطر امتياز موزون شده عوامل كليدي داخلي 100 × ---------------------------------------- = درصد عوامل كليدي داخلي 40× تعداد عوامل كليدي داخلي پاسخ داده شده مجموع سطر امتياز موزون شده عوامل كليدي خارجي 100 × --------------------------------------- = درصد عوامل كليدي خارجي 40× تعداد عوامل كليدي خارجي پاسخ داده شده

اسلاید 11: آناليز IEFEw w w . m a b e n a . c o m100٪66٪33٪0٪0٪33٪66٪100٪منطقه I توسعه طبيعيمناطق II و IV توسعه انتخابيمناطق III و V و VII استراتژي نوع نگهداشت و مراقبت رقبامناطق VI و VIII و IX استراتژي نوع كاهش (برداشت و با كاهش موقعيت) درصد عوامل داخليدرصد عوامل خارجي

اسلاید 12: مدل اسپيس

اسلاید 13: مدل اسپيسربع اول – حالت 1 : سازمان از توان بسيار خوبي در کسب و کاري که فعاليت مي‌کند، برخوردار است.ربع اول- حالت 2 : سازمان دچار مشکل مالي است ولي در کسب و کاري که فعال است که داراي رشدي پايدار بوده و مي‌تواند مزيت‌هاي رقابتي عمده‌اي براي خود ايجاد کند.ربع دوم – حالت 1 : سازمان از توان مالي خوبي در کسب و کاري پايدار که در مسير رشد قرار دارد، برخوردار استربع دوم- حالت 2 : سازمان در کسب و کاري قرار دارد که رقابت بسيار زياد است. در نتيجه، فروش سازمان روند نزولي دارد.ربع سوم – حالت 1 : سازمان در کسب و کاري ناپايدار قرار دارد. همچنين از نظر مالي نيز با مشکل مواجه است.ربع سوم- حالت 2: سازمان در کسب و کاري قرار دارد که داراي رشد منفي است. همچنين از بعد رقابتي نيز داراي وضعيت بدي است.ربع چهارم- حالت 1 : سازمان در کسب و کاري ناپايدار و نسبتا خوب به رقابت مي‌پردازد.ربع چهارم- حالت 2: سازمان از مزاياي رقابتي خوبي در کسب و کاري که رشد سريعي دارد، برخوردار است.

اسلاید 14: مدل اسپيسمراحل تهيه ماتريس اسپيس:متغيرهاي هر يک از شاخص‌هاي اصلي قوت مالي (FS)، مزيت رقابتي (CA) ، ثبات محيط (ES) و استحکام صنعت (IS) را ليست نماييد.به متغيرهاي شاخص‌هاي FS و IS نمراتي از 1+ (بدترين) تا 6+ (بهترين) بدهيد. به متغيرهاي مشخصه‌هاي ES و CA نيز نمراتي از 1- (بهترين) تا 6- (بدترين) بدهيد.مقادير هر يک از متغيرهاي شاخص‌هاي فوق را با هم جمع نموده و بر تعداد متغيرها تقسيم نماييد تا ميانگين شاخص‌هاي اصلي ES ,CA, IS , FS به دست آيد.بر روي محورهاي نمودار SPACE ميانگين شاخص هاي ES, CA , IS, FS را قرار دهيد.ميانگين شاخص‌هاي CA,IS و ميانگين شاخص هاي FS, ES را با هم جمع نماييد. از مبدأ مختصات به اين نقطه وصل کنيد. خط حاصل نشان دهنده نوع استراتژي سازمان مي‌باشد که مي‌تواند به صورت تهاجمي، رقابتي، تدافعي يا محافظه‌کارانه باشد.

اسلاید 15: مدل اسپيساستراتژي‌هاي محافظه‌کارانهارتقاي بهره‌وري،رسوخ محدود در بازار، افزايش محدود ظرفيت توليد و ...استراتژي‌هاي تدافعيکاهش يا حذف بعضي از فعاليت‌ها،فروش يا واگذاري بخش‌هاي زيان ده سازمان، انحلال و تنوع همگوناستراتژي‌هاي رقابتييکپارچگي عمودي به بالا، يکپارچگي عمودي به پايين، يکپارچگي افقي، رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصولتشکيل مشارکت استراتژي‌هاي تهاجميرسوخ در بازار، توسعه محصول، يکپارچگي عمودي به پايين، يکپارچگي عمودي به بالا، يکپارچگي افقي و تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تنوع افقي

اسلاید 16: ويژگي‌ها- ابزار تدوين استراتژي کلان سطح بنگاه- ساده و قابل درک در جلسات هيات مديره معروف‌ترين و رايج‌ترين مدل پورتفوليو بيش از ساير مدل‌ها نقد شده است تا سال 1970 در بيش از 100 شرکت پياده شد اغلب سازمان‌هاي فورچون 1000 از آن استفاده مي‌کردند قابل استفاده براي ستادهاي بزرگ و کوچک اهداف استراتژيک : رشد و سودآوريماتريس سبد BCG

اسلاید 17: اساس ماتريس منحني تجربه چرخه عمر محصولماتريس سبد BCG

اسلاید 18: ستاره‌ها رهبران صنايع و کسب درآمد بالا از فروش خودمشکل موزانه نقدينگيعلامت سوال‌ها (فرزندان مساله‌ساز) نياز به سرمايه‌گذاري هنگفت (نيازمند وجه نقد)قادر به توليد وجه نقد نيستند (مصرف‌کننده نقدينگي)اگر سرمايه‌گذاري نشود تبديل به سگ مي‌شوند سرمايه‌گذاري در آنها ريسکي استسگ خالص جريان نقدينگي آنها اندک و منفي تحرک براي افزايش سهم بازار، پاسخ مسلط از جانب رقباستاره‌ها‌:حفظ سهم بازار (حتي گاهي افزايش)علامت سوال‌ها‌: افزايش سهم بازار (يا واگذاري)گاوهاي شيردهستاره‌هاي زمان گذشتهايجاد نقدينگي خوب و نيازمندي حداقل به وجه نقدفراهم نمودن جريان نقدي لازم براي کل پورتفوليوگاوهاي شيرده‌: حفظ سهم بازار يا افزايشسگ‌ها: فروش/ واگذاري/ انحلالسلول‌هاي ماتريس سبد BCG

اسلاید 19: توالي موفقيت و فاجعه در ماتريس BCG

اسلاید 20: پورتفوليوي متوازن و نامتوازن در ماتريس BCG

اسلاید 21: ماتريس 9 خانه‌اي (SWOT)w w w . m a b e n a . c o m

اسلاید 22: تشريح تکنيک TOWSw w w . m a b e n a . c o mگام اول:بررسي تمامي تهديدات و دسته‌بندي تهديدات هم‌سنخ (Threats)گام دوم:بررسي تمامي فرصت‌هاي شناسايي شده و قرار دادن آن‌ها در دسته‌هاي فوق (Opportunities)گام سوم:قرار دادن ضعف‌ها در دسته‌هاي نظير (Weaknesses)گام چهارم:شناسايي قوت‌هاي نظير و قراردادن آن‌ها در دسته‌ها (Strengths)فرموله‌کردن استراتژي

اسلاید 23: مجموعه آماده‌سازي تدوين

اسلاید 24: فهرست منابع و مراجع]1[ديويد، ف.آر.؛ مديريت استراتژيك، ترجمه پارساييان، ع. و اعرابي، س.م.، دفتر پژوهش هاي فرهنگي، چاپ چهارم، 1383.]2[الي سجف.؛ استراتژي شرکت، مدل‌هاي پورتفوليو، ترجمه اسماعيل صادقي، تهران، ديدار، 1383.[3] Birnbaum, Philip H. and Andrew R. Weiss; Segment and Strategy: BCG Perspective, Boston Consulting Group, No. 240, 1987.[4] David A. Aaker; Brand Portfolio Strategy: Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, and Clarity, Free Press, April 6, 2004.