استراتژی

استراتژی

اسلاید 1: 1استراتژي را گاهي به عنوان «راه و روش رسيدن به اهداف» تعريف مي نمايند. طبق اين تعريف استراتژي هم راه و هم روش يا چگونگي دستيابي به اهداف را بازگو مي كند.اموري استراتژيك ناميده مي شوند كه حداقل داراي سه شرط باشند، از جمله بلند مدت باشند، در محيط رقابتي باشند، جنبه حياتي داشته باشند

اسلاید 2: 2 بنابراين استراتژي نوع خاصي از راه و روش دستيابي به اهداف است كه شرايط سه گانه را داشته باشد. يعني در رابطه با «چگونگي دستيابي به اهداف بلند مدت و حياتي سازمان كه در محيط رقابتي قرار دارد»، بحث مي كنند

اسلاید 3: 3مينتزبرگ از دانشمنداني است كه پنج تعريف را براي استراتژي بيان كرده است

اسلاید 4: 4استراتژي به معناي طرح و نقشه [plan]:استراتژي در اين مفهوم يك نقشه است، يعني نوعي مسير اقدام آگاهانه و مورد نظر، يك رهنمود (يا مجموعه‌اي از آنها) براي برخورد با يك وضعيت. برمبناي اين تعريف استراتژي‌ها دو ويژگي اساسي دارند: يكي آنكه پيش از به كار بردنشان ايجاد مي‌شوند، دوم آنكه آگاهانه و هدفدار بوجود مي‌آيند، اغلب به طور روشن و در قالب مدارك رسمي به نام طرح‌ها بيان مي‌شوند و گاهي نيز رسماً بيان نمي‌شوند ولي به همان روشني در ذهن كسي وجود دارند.

اسلاید 5: 5استراتژي به معناي صف‌آرايي[ploy] :وقتي استراتژي يك نقشه است‌، گاهي كلي و گاه خاص است. نقشه مي‌تواند يك نوع صفحه‌آرايي هم باشد، يعني عمليات ويژه‌اي براي چيرگي بر حريف يا رقيب، به عنوان مثال يك شركت تجاري ممكن است براي متصرف كردن رقيب خود از ساختن يك كارخانه جديد، تهديد به گسترش ظرفيت كارخانه خود بكند. در اينجا استراتژي واقعي (‌به عنوان نقشه، يعني قصد واقعي) همان تهديد است و نه گسترش آن، و به اين ترتيب يك نوع صف‌آرايي محسوب مي‌شود

اسلاید 6: 6استراتژي به معناي الگو[model]:از اين ديدگاه استراتژي يك الگو است، ‌به ويژه الگويي از يك سلسله اقدامات. با اين تعريف مي‌توان گفت كه استراتژي تداوم رفتار است، چه انديشيده باشد يا نباشد. اين بيان ممكن است براي واژه‌اي كه مقيد به آزادي انتخاب بوده است، عجيب به نظر آيد، اما هر چند بعيد به نظر مي‌رسد كه كسي استراتژي را بدين گونه تعريف كند، ‌بسياري هستند كه گاهي آنرا به اين صورت به كار مي‌برند.

اسلاید 7: 7استراتژي به معناي موضع[position] :بر طبق اين ديدگاه،‌ استراتژي يك موضع است. به معناي دقيق‌تر، وسيله‌اي است براي مشخص كردن اينكه سازمان (يا يك فرد) در كجاي محيط و در كجاي بازار قراردارد. با اين تعريف، استراتژي به گونه‌ نيروي واسطه ميان سازمان و محيط جلوه مي‌كند، يعني ميان بافت داخلي و خارجي. به زبان بوم شناسي با اين تعريف، «استراتژي يك موضع يا جايگاه» محيطي است؛ به كلام اقتصادي، مكاني براي توليد«اجاره‌بها»؛ به تعبير مديريت‌، يك قلمرو بازار توليد، يعني مكاني از محيط كه در آن منابع متمركز مي‌شوند.

اسلاید 8: 8استراتژي به معناي ديدگاه[Perspective]:اين تعريف از استراتژي به درون سازمان توجه دارد، در واقع در درون ذهن مجموعه استراتژيست‌‌ها. اين تعريف حاكي از آن است كه استراتژي يك ديدگاه است كه محتواي آن تنها از يك وضعيت شاخص تشكيل نمي‌شود. بلكه نوعي تصور ذهني پايدار را نسبت به جهان در بر مي‌گيرد. نكته بسيار حائز اهميت در مورد اين تعريف آن است كه ديدگاه، يك امر« مشترك» است. همانگونه كه در واژه‌هاي جهان‌بيني، فرهنگ، ‌ايدئولوژي و الگو مستتر است، استراتژي ديدگاهي است مشترك ميان اعضاي يك سازمان (يا گروه) بر مبناي مقاصد يا اقدامات آنها يا هم مقاصد و هم اقدامات آنان. در واقع وقتي ما دراين ارتباط از استراتژي صحبت مي‌‌كنيم، پاي به قلمرو انديشه جمعي مي‌گذاريم (يعني افرادي كه قصد يا عمل يا هم قصد و هم عمل واحدي دارند). بدين ترتيب، نكته اساسي در بررسي استراتژي عبارت است از چگونگي درك و شناخت انديشة جمعي ( يعني درك اينكه مقاصد (هدفها) چگونه در درون مجموعه‌اي بنام سازمان پراكنده مي‌شوند تا بصورت مشترك در آيند و عمل (اقدام) چگونه بطور جمعي و در عين حال پايدار به اجرا در مي‌آيد).

اسلاید 9: 9علاوه بر اين استراتژي را مي‌توان حداقل از دو ديدگاه تعريف نمود: ‌از نقطه نظر اينكه سازمان قصد انجام چه كاري را دارد و همچنين از نقطه نظر اينكه سازمان سرانجام چه كاري را انجام مي‌دهد، اعم از اينكه اقدامات اصولاً‌ مورد نظر بوده يا خير. از نقطه نظر اول «استراتژي برنامه‌اي جامع براي تعريف و دستيابي به اهداف يك سازمان و اجراي مأموريت خود مي‌باشد»،‌ و از نقطه‌نظر ديدگاه دوم استراتژي الگوي پاسخ‌هاي سازمان به محيط خود در طول زمان مي‌باشد.

اسلاید 10: 10ارزيابی استراتژي هاتأثير استراتژي بر اهداف، مقاصد و نتايج مطلوبي كه سازمان تعقيب مي كند، چگونه است؟ كاربرد استراتژي چه هزينه هايي را در بر دارد؟ مزاياي استفاده از استراتژي چيست؟ آيا سازمان مجاز به استفاده از هر استراتژي هست؟ پيش بيني نتايج اجراي استراتژي چگونه است؟ آيا بکارگيری استراتژي در تئوري و عمل روشن و واضح است؟

اسلاید 11: 11آيا استراتژي از فرصت هاي محيطي و دروني بهره برداري كامل مي نمايند؟آيا استراتژي با وضعيت منابع سازمان در حال و آينده سازگاري دارد؟آيا شرايط عمده استراتژي و برنامه و سياست هاي عمده اي كه از استراتژي منتج می شوند، بطور دروني همبستگي دارند؟آيا ميزان ريسك مورد قبول توسط برنامه ريزان مشخص شده است؟

اسلاید 12: 12آيا استراتژي با معيارهاي مورد قبول عامه، متناسب مي باشد؟آيا استراتژي محرك كوشش و تعهد سازماني محسوب مي شود؟

اسلاید 13: 13

اسلاید 14: 14معيارهاي انتخاب استراتژي هاي مطلوب مشتري نگر بوده و حقوق گروه هدف را تعقيب نمايد. از هزينه اثر بخشي مطلوبي برخوردار بوده و منافع ناشی از اجراي آن، بيش از هزينه صرف شده باشد. بهترين پاسخ ممكن براي رفع موانع موجود سازمان باشد. واقع بينانه باشد.

اسلاید 15: 15 مدلهاي مختلف انتخاب استراتژي: مدل بي سي جيمدل پورتر مدل توز مدل جي اي مدل ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک

اسلاید 16: 16

اسلاید 17: 17

اسلاید 18: 18

اسلاید 19: 19

اسلاید 20: 20ماتريس ارزيابي محيط داخلي1= ضعف اساسي2= ضعف كم3= قوت كم4= قوت بسيار1و2 تنها براي نقاط ضعف و 3و4 براي نقاط قوت

اسلاید 21: 21292ــــ100جمع616فقدان برنامه جامع1628عدم وجود مجوز استخدام نيروی کار جديد1025فرسودگی تجهيزات1628ازدحام بيماران616دور بودن از مرکز شهر26213قديمی بودن بافت بيمارستاننقاط ضعف33311داشتن هيات علمی مجرب1535مرکزيت داشتن برای درمان بيماری قلب بين استانهای همجوار3649کيفيت مطلوب ارايه خدمات51317بالا بودن ميزان درآمد بيمارستان48412بالا بودن سطح رضايت مندی بيماراننقاط قوتنمره نهاييرتبه4 < x < 1ضريبعوامل داخلی IFEماتريس ارزيابی عوامل داخلی

اسلاید 22: 22نحوه اختصاص امتياز در ارزيابي محيط خارجياثر بخشي واكنش‌هاي سازمان به فرصت‌ها و تهديدات محيطي موجود:1= بسيار ضعيف2= ضعيف3= قوي4= بسيار قويهم فرصت و هم تهديد مي‌تواند امتياز 1تا 4 را كسب نمايد.

اسلاید 23: 23وزن نسبي يا اهميت نسبي، بيانگر نقش عامل در گستره يك صنعت استرتبه مويد اثربخشي واكنش يك شركت يا سازمان استتعداد عامل بين 10 تا 20 مورد بايد باشد

اسلاید 24: 24258ــــ100جمع1628بالا بودن ميزان مرگ ناشی از تصادفات جاده ای2739نامناسب بودن جاده و مسيرهای دسترسی به بيمارستان1836پايين بودن سطح سواد و آگاهی در شهرستان717شيوع پديده خودکشی در سطح شهرستان40410مراجعه بيماران سربار از ساير استانها22211وجود بيمارستان های متعدد در شهرستانتهديدها36312مناسب بودن ارتباطات بيمارستان با استانداری1226تعامل مناسب بيمارستان با شورای شهر818وجود افراد خير جهت کمک به امور خيريه52413خوش نام بودن بيمارستان در شهرستان20210پايين بودن نرخ تورم در استان نسبت به ساير استانهافرصت‌هانمره نهاييرتبه4 < x < 1ضريبعوامل خارجی EFEماتريس ارزيابی عوامل خارجي

اسلاید 25: 25ماتريس فرصت ها، تهديدها، نقاط ضعف و قوت( TOWS) استراتژی های WTاستراتژی های STتهديدها - T1-2-3-4-استراتژی های WO استراتژی های SOفرصت ها-O1-2-3-4-ليست نقاط ضعف-W1-2-3-4-ليست نقاط قوت- S1-2-3-4-شرايط محيط داخليشرايط محيط خارجي92/258/21432132نمره نهايي ماتريس عوامل داخلینمره نهايي ماتريس عوامل خارجی

اسلاید 26: 26ماتريس عوامل داخلی و خارجیاستراتژی های WTاستراتژی های STاستراتژی های WO استراتژی های SO1432132نمره نهايي ماتريس عوامل داخلینمره نهايي ماتريس عوامل خارجی92/258/2

اسلاید 27: 27مدل انتخاب استراتژي توز( TOWS)

اسلاید 28: 28

اسلاید 29: 29نقاط قوت Strengths(S)به مجموعه توانمندي‌ها و منابع سازماني اطلاق مي‌شود كه سازمان را در نيل به اهداف ياري مي‌رساند

اسلاید 30: 30نقاط ضعف Weaknesses(W)به مجموعه نقاط ضعف داخلي پراخته و مجموعه عوامل داخلي را كه مانع از تحقق اهداف دانشگاه مي‌شود كه مي‌تواند در رابطه با معضلات مربوط به نيروي انساني، كمبود منابع، مقررات و آيين‌نامه‌هاي مشكل ساز و دست و پا گير باشد.

اسلاید 31: 31فرصت‌ها Opportunities(O)به مجموعه نقاط و امكانات بالقوه در بيرون از سازمان اطلاق مي‌شود و با شناسايي و بهره‌گيري از آنها توانمندي سازماني افزايش يافته و امكان تحقق اهدافش بيش از پيش فراهم مي‌گردد.

اسلاید 32: 32تهديدها Threats(T)به مجموعه عوامل موثر و مداخله گر خارج از سازمان اطلاق مي‌شود كه به عنوان عوامل مزاحم عمل نموده و مانع از اجراي برنامه‌ها و در نتيجه تحقق اهداف سازمان مي‌شود.

اسلاید 33: 33Matching Key External and Internal Factors to Formulate Alternative Strategies Key Internal Factor Key External Factor Resultant StrategyExcess working capacity (an internal strength)+20% annual growth in the cablevision industry (an external opportunity)=Acquire Visioncable، Inc.Insufficient capacity (an internal weakness)+Exit of two major foreign competitors from the industry (an external opportunity)= Pursue horizontal integration by buying competitors facilitiesStrong R&D expertise (an internal strength)+Decreasing numbers of young adults (an external threat)=Develop new products for older adultsPoor employee morale (an internal weakness)+Strong union activity (an external threat)=Develop a new employee benefits package

اسلاید 34: 34

اسلاید 35: 35استراتژي‌هاي شركت كوكاكولا

اسلاید 36: 36انواع استراتژی در مدل توز1- استراتژی های SOهر سازمانی علاقمند است كه هميشه در اين موقعيت قرار داشته باشد تا بتواند بهره گيري از توانمندي ها و فرصت ها را به حداكثر برساند. براي مثال شركتي همچون بنز مي تواند از توانمندي تكنولوژيك و وجهه مرغوبيت كالايش براي فرصت بدست آمده در بازار خودروهاي لوكس بهره گيري نموده و سهم بازارش را افزايش دهد.

اسلاید 37: 372- استراتژی های WO دومين استراتژي هدفش كاهش نقاط ضعف و افزايش فرصت ها است. در اين حالت شركت ها به علت برخورداري از ضعف هاي اساسي، امكان استفاده از فرصت هاي بدست آمده را ندارد. براي مثال تقاضا براي يك محصول مشخص بالاست ولي شركت تكنولوژي لازمه را ندارند، در اين صورت شركت استراتژي هاي مختلفي از قبيل: خريد تكنولوژي، ايجاد واحد تحقيق و توسعه به منظور ايجاد تكنولوژي مورد نظر و بالاخره فراموش كردن فرصت بدست آمده را مي تواند انتخاب كند.

اسلاید 38: 383- استراتژی های ST در اين استراتژی سازمان برای احتراز از تهديدهای وارد بر خود، از نقاط قوت موجود سازمان استفاده می نمايد.ت

اسلاید 39: 394- استراتژی های WTدر اين حالت هدف از استراتژي WT كاهش حتي الامكان نقاط ضعف و تهديدها مي‌باشد. سازماني كه بيشترين عوامل آن در اين خانه متمركز باشد، وضعيت جالبي نداشته و در ورطه ورشكستگي خواهد بود. در اين صورت شركت مي تواند از استراتژي هاي مختلفي از قبيل: انحلال، تلاش براي بقا، كاهش عمليات، ادغام و يا مشابه آن استفاده نمايد. در هر صورت شركت ها سعي مي كنند از چنين وضعيتي پرهيز نمايند

اسلاید 40: 40مروری بر چند استراتژی استراتژي تمركزتمركز فعاليت هاي سازمان بر يك محصول يا خدمت خاص يا تعداد كمي از محصولات مربوط به محصول يا خدمت فعلي مي باشد و رشد انتخاب شده، رشدي آهسته و قابل كنترل مي باشد

اسلاید 41: 41 توسعه يا يكپارچگي عموديسازمان‌ها مي توانند از طريق توسعه يا ائتلاف با واحدها و مؤسسات عرضه كننده مواد اوليه و امكانات براي سازمان، كنترل خود را بر عرضه كنندگان افزايش دهند و يا بالعكس، توليد كنندگان به دنبال كسب و كنترل بيشتر بر مصرف كنندگان محصولاتشان مي باشند.

اسلاید 42: 42 استراتژي تنوعحركت و توسعه در زمينه ها و حوزه هايي كه به روشني متفاوت از محصولات يا بازارهاي فعلي باشد، از ويژگي هاي استراتژي‌هاي تنوع مي باشد كه خود به دو صورت اجرا مي گردد. 1) تنوع مرتبط2) تنوع نا مرتبط

اسلاید 43: 43انواع استراتژي دفاعي- استراتژي بازنگري عمليات- استراتژي حذف- استراتژي تصفيه- استراتژي تسليم شدن- استراتژي اعلام ورشكستگي كردن

اسلاید 44: 44----356----100مجموع نمره های جذابيت4145152847نقاط ضعف18299334141829نقاط قوت204562321371644تهديدها1226933515824فرصت هاجمع نمره جذابيتجذابيتجمع نمره جذابيتجذابيتاستراتژی شماره 2استراتژی شماره 1استراتژی هایضريبعوامل اصلی تعيين کننده موفقيتماتريس برنامه ريزی استراتژيک کمی

اسلاید 45: 45ماتريس ارزيابي استراتژي1= بدون جذابيت2= تا حدودي جذابيت دارد3= داراي جذابيت معقول 4= بسيار جذابيت دارداگر ارتباطي وجود نداشته باشد، بدون پاسخ مي‌ماند.

اسلاید 46: 46مدل تدوين استراتژی: ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيكجايگاه تهاجمي:در اين جايگاه سازمان در جايگاهي قرار دارد كه در آن قدرت صنعت بالا بوده و با نوسان محيطي محدود روبرو است. دراين وضعيت سازمان از قدرت رقابتي خوبي برخوردار است و توسط برتري مالي مورد پشتيباني قرار مي گيرد. در اين جايگاه سازمان در بهترين وضعيت و برتري قرار دارد.

اسلاید 47: 47جايگاه رقابتيدر اين جايگاه موقعيت سازمان شبيه حالت قبل است با اين تفاوت كه محيط از ثبات لازم برخوردار نيست. مشكل عمده در اين جايگاه موضوع قدرت تأمين منابع مالي است. سازمانها در چنين جايگاهي نيازمند منابع مالي براي افزايش سهم بازار، افزايش قدرت فروش ، گسترش يا بهبود خط توليد، بهبود بهره وري، كاهش هزينه ها، حفظ برتري رقابت در بازاري كه در حال كاهش است، هستند

اسلاید 48: 48جايگاه احتياطي:در اين موقعيت، وضعيت سازمان بگونه اي است كه وضعيت بازار سازمان داراي ثبات مناسب، ولي با رشد كم است. در اين جايگاه عمده تمركز سازمان بر ثبات تأمين منابع مالي است. مشكل عمده در اين جايگاه توليد رقابتي است. سازمان ها در چنين وضعيتي بايستي خط توليد را محدود ساخته، هزينه ها را كاهش داده، تمركز اصلي را بر گردش نقدينگي متمركز ساخته، توليد محصولات جديد را در دستور كار خود قرار دهد

اسلاید 49: 49جايگاه دفاعيدر اين جايگاه وضعيت سازمان بگونه اي است كه فاقد توان رقابت در توليد و برتري در تأمين منابع مالي است. مشكل اصلي در اين جايگاه موضوع رقابت است. در چنين موقعيتي، بايستي خود را از بازار دور نموده، هزينه ها را به شدت كاهش داده و سرمايه گذاري را محدود نمايد

اسلاید 50: 50عوامل تعيين كننده ثبات محيط در يک بيمارستان

اسلاید 51: 51عوامل تعيين كننده قدرت در صنعت در يک بيمارستان

اسلاید 52: 52عوامل تعيين كننده برتري در رقابت در يک بيمارستان

اسلاید 53: 53عوامل تعيين كننده قدرت تامين منابع مالي در يک بيمارستان

اسلاید 54: 54مدل Space براي يك بيمارستان منطقه‌اي

اسلاید 55: 55