اصول سرپرستی ۲

اصول سرپرستی ۲

اسلاید 1: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 1اصول سرپرستیSUPERVISION PRINCIPLES

اسلاید 2: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 2معرفي :ليسانس مهندسي صنايع فوق ليسانس مديريت صنعتي – توليد دكتري مديريت توليد و عمليات دكتري اقتصاد عضو هيئت علمي دانشگاه 15 سال سابقه كار اجرايي 5 سال همكاري و مشاوره در شهرداريها 5 سال مشاور شركتها و سازمانهاي دولتي ارائه بيش از 62 دوره آموزشي مميز رسمي سيستمهاي كيفيت ، ايمني و محيط زيست مربي رسمي كارآفريني سازمان اشتغال مشاور رسمي استقرار چرخه بهره وري سازمان نوسازي مشاور اجرايي سازمان مالياتي مشاور اجرايي بانكها

اسلاید 3: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 3سرفصل مباحث :1- ديدگاه قرآن 2- ماهيت سازمان 3- خصوصيات سرپرست 4- بيوريتم 5- انگيزش 6- تيم يا گروه 7- ارتباط 8- مذاكره 9- رهبري

اسلاید 4: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 41- ديدگاه قرآن

اسلاید 5: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 5از نظر اصطلاحى، نظارت فعاليتى است كه بايدها را با هست‏ها، مطلوب‏ها را با موجودها و پيش‏بينى‏ها را با عملكردها مقايسه مى‏كند و نتيجه اين مقايسه تصوير روشنى از تشابه يا تمايز بين اين دو گروه از عوامل خواهد بود كه در اختيار مديران سازمان قرار مى‏گيرد. تعريف‏هاى گوناگونى از نظارت در علوم مختلف شده كه در همه آنها يك نقطه اشتراك وجود دارد و آن اين كه نظارت عبارت است از :«مقايسه بين آنچه هست و آنچه بايد باشد».نظارت از ديدگاه قرآن

اسلاید 6: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 6عناصر نظارتنظارت خداوند:اولين ناظر همانا پروردگار عالم است كه نظارت مطلق بر كليه اعمال و حركات فرد و افراد دارد.«وَاصْبِرْ لِحُكْمِ رَبِّكَ فَإِنَّكَ بِاَعْيُنِنا»؛4 در راه ابلاغ حكم پروردگارت صبر و استقامت كن، چرا كه تو در حفاظت كامل ما قرار دارى».

اسلاید 7: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 7«يَوْمَ يَبْعَثُهُمُ اللّهُ جَمِيعاً فَيُنَبِّئُهُمْ بِما عَمِلُوا أَحْصاهُ اللّهُ وَ نَسُوهُ وَ اللّهُ عَلى كُلِّ شَيْءٍ شَهِيدٌ»؛5 در آن روز كه خداوند همه آنها را بر مى‏انگيزد و از اعمالى كه انجام دادند با خبر مى‏سازد، اعمالى كه خداوند حساب آن را نگه داشته و آنها فراموشش كردند؛ و خداوند برهر چيز شاهد و ناظر است».«يَعْلَمُ خائِنَةَ الاْءَعْيُنِ وَ ما تُخْفِي الصُّدُورُ»؛6 او چشم‏هايى را كه به خيانت مى‏گردد و آنچه را سينه‏ها پنهان مى‏دارند، مى‏داند».

اسلاید 8: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 8نظارت فرشتگان: خداوند براى انسان مأمورانى قرار داده كه تمام اعمال و كردار انسان‏ها را دقيقاً ثبت كنند:«ما يَلْفِظُ مِنْ قَوْلٍ إِلاّ لَدَيْهِ رَقِيبٌ عَتِيدٌ»؛7 انسان هيچ سخنى را بر زبان نمى‏آورد مگر اين‏كه همان دم، فرشته‏اى مراقب و آماده براى انجام مأموريت و ضبط آن است».«وَ إِنَّ عَلَيْكُمْ لَحافِظِينَ ـ كِراماً كاتِبِينَ ـ يَعْلَمُونَ ما تَفْعَلُونَ»؛8 و بى‏شك نگاهبانانى بر شما گمارده شده والا مقام و نويسنده اعمال نيك و بد شماست، و مى‏دانند شما چه مى‏كنيد».

اسلاید 9: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 9نظارت اعضا و جوارح: «يَوْمَ تَشْهَدُ عَلَيْهِمْ أَلْسِنَتُهُمْ وَ أَيْدِيهِمْ وَ أَرْجُلُهُمْ بِما كانُوايَعْمَلُونَ»؛9 در آن روز، زبان‏ها و دست‏ها و پاهايشان بر ضد آنها به اعمالى كه مرتكب مى‏شدند گواهى مى‏دهد».«شَهِدَ عَلَيْهِمْ سَمْعُهُمْ وَ أَبْصارُهُمْ وَ جُلُودُهُمْ بِما كانُوا يَعْمَلُونَ»؛10گوش‏ها و چشم‏ها و پوست تنشان به آنچه مى‏كردند گواهى مى‏دهند».

اسلاید 10: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 10نظارت مكان و طبيعت: در روز قيامت، مكانى كه عمل در آن واقع شده، شهادت مى‏دهد:«يَوْمَئِذٍ تُحَدِّثُ أَخْبارَها»؛11 در آن روز زمين تمام خبرهايش را بازگو مى‏كند».«أَلا إِنَّ لِلّهِ ما فِي السَّماواتِ وَ الاْءَرْضِ قَدْ يَعْلَمُ ما أَنْتُمْ عَلَيْهِ وَ يَوْمَ يُرْجَعُونَ إِلَيْهِ فَيُنَبِّئُهُمْ بِما عَمِلُوا»؛12آگاه باشيد براى خداست آنچه در آسمان و زمين است. او مى‏داند آنچه را كه شما بر آن هستيد و روزى كه به سوى او باز مى‏گرديد در آن روز آنها را از اعمالى كه انجام دادند آگاه سازند».

اسلاید 11: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 11نظارت پيامبران: تمام انبيا و اوصيا به نحوى ناظر بوده‏اند. قرآن كريم در مورد گواهى پيامبران در روز قيامت مى‏فرمايد:«فَكَيْفَ إِذا جِئْنا مِنْ كُلِّ أُمَّةٍ بِشَهِيدٍ وَ جِئْنا بِكَ عَلى هوءُلاءِ شَهِيداً»؛13 حال آنها چگونه است آن روزى كه از هر امتى شاهد و گواهى بر اعمالشان مى‏آوريم و تو را نيز بر آنان گواه خواهيم آورد».نظارت امام: مرجع ديگرى كه مسؤوليت نظارت و كنترل را بر عهده دارد، امام معصوم است:«همان گونه شما را نيز امت ميانه‏اى قرار داديم تا بر مردم گواه باشيد و پيامبرم بر شما گواه باشد».14«وَ قُلِ اعْمَلُوا فَسَيَرَى اللّهُ عَمَلَكُمْ وَ رَسُولُهُ وَ الْمُؤْمِنُونَ»؛15 بگو: عمل كنيد! خداوند و فرستاده او و مؤمنان، اعمال شما را مى‏بينند».

اسلاید 12: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 12نظارت انسان بر نفس خويش (نفس لوّامه): يكى از شاهدان روز قيامت، وجدان زنده و عقل و چشم بيدار شده انسان است، در قرآن آيات بسيارى آمده كه بارها انسان با كمال صراحت به گناه و انحراف خود اقرار مى‏كند:«إِنْ كُلُّ نَفْسٍ لَمّا عَلَيْها حافِظٌ»؛16 به اين آيت بزرگ الهى سوگند كه هر كس مراقب و محافظى دارد».در عرصه وجود انسان نفس لوامه به عنوان يك مكانيزم كنترل درونى و ناظر و محافظ عمل مى‏كند. امر به معروف و نهى از منكر (نظارت عمومى): مرجع ديگرى كه مسؤوليت نظارت و كنترل جامعه را به عهده دارد مردم (ناس) هستند. اين نظارت را نظارت عامه يا همگانى مى‏دانند كه در قرآن با عنوان «امر به معروف و نهى از منكر» مورد تأكيد قرار گرفته است. فريضه امر به معروف و نهى از منكر مهم‏ترين وسيله‏اى است كه ساير فرايض الهى را در فرد و جامعه، جامه عمل مى‏پوشاند.

اسلاید 13: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 13راه‏هاى جلوگيرى از فساد قدرت امانت دانستن قدرت عمومى: اسلام قدرت عمومى را امانت در دست صاحب قدرت مى‏داند. در تفسير على‏بن ابراهيم كه از مشهورترين تفاسير شيعى است آمده است:الأمانة هي الإمامة و الأمر و النهي و الدليل على ان الأمانة هى الإمامة قول الله عز و جل للأئمة ـ صلوات الله عليهم ـ إنّ الله يأمركم أن تودوا الأمانات إلى أهلها يعنى الإمامة...؛26 امانت همان امامت و امر ونهى كردن است و دليل بر اين مطلب كلام خداى تعالى است كه به ائمه عليهم‏السلام مى‏فرمايد: خداوند به شما امر مى‏كند كه امانت‏ها را به اهلش بسپاريد يعنى امامت را.امام على عليه‏السلام نيز در نامه‏اى به يكى از فرمانداران خود مى‏نويسد: «فإنّي كنت اشركتك في أمانتى؛ من تو را در امانتم (يعنى حكومت و زمامدارى خود) شريك قرار دادم».27

اسلاید 14: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 14نقد پذيرى و پرهيز از استبداد رأى: از نظر اسلام، استبداد رأى باعث به خطر افتادن و لغزش است. على عليه‏السلام مى‏فرمايند: «خاطر بنفسه من استغنى برأيه؛28 آن كس كه به رأى خود قناعت كند خويشتن را به خطر افكنده است».امام صادق نيز فرمود: «المستبد برأيه موقوف على مراخص الزلل؛29 كسى كه به رأى خود استبداد بورزد بر لغزشگاه‏هاى خطا و گناه ايستاده است».مذمت تكبر و تأكيد بر لزوم تواضع و فروتنى در مقابل مردم: كبر حالتى نفسانى است كه به موجب آن، فردى خود را بزرگ‏تر از ديگران مى‏داند. يكى از عوامل بروز چنين حالتى در انسان، برخوردارى از قدرت زياد است. در قرآن كريم اين صفت مخصوص خداوند دانسته شده بود، چرا كه او برتر از هرچيز بوده و تمامى مخلوقات بدو نيازمندند:«وَ لَهُ الْكِبْرِياءُ فِي السَّماواتِ وَ الاْءَرْضِ وَ هُوَ الْعَزِيزُ الْحَكِيمُ»؛30 و براى اوست كبريا و عظمت در آسمان‏ها و زمين و اوست عزيز و حكيم».از اين رو، هر كس كه خود را بى‏نياز و سزاوار تعظيم بپندارد، در واقع خود را شريك خداوند در صفت خاص او قرار داده است. امام صادق (ع) از كبر به عنوان كمترين درجه الحاد ياد كرده است.

اسلاید 15: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 15مساوات در برابر قانون: قرآن كريم به صراحت تساوى انسان‏ها در مقابل قانون الهى را متذكر مى‏شود و تنها عامل امتياز افراد را تقوا معرفى مى‏كند:«يا أَيُّهَا النّاسُ إِنّا خَلَقْناكُمْ مِنْ ذَكَرٍ وَ أُنْثى وَ جَعَلْناكُمْ شُعُوباً وَ قَبائِلَ لِتَعارَفُوا إِنَّ أَكْرَمَكُمْ عِنْدَ اللّهِ أَتْقاكُمْ»؛31 اى مردم ما شما را از يك زن و مردم آفريديم و شما را تيره‏ها و قبيله‏ها قرار داديم تا يكديگر را بشناسيد اينها ملاك امتياز نيست گرامى‏ترين شما نزد خداوند با تقواترين شماست.

اسلاید 16: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 16شورا مانع خودمحورى و تمركز قدرت: در اسلام تأكيد زيادى بر شورا و مشورت شده است تا از خودمحورى صاحبان قدرت باز دارد و انديشه‏ها و تصميمات در قالب آن پخته‏تر گردد. پيامبر گرامى اسلامى به دلايل زير مشورت مى‏كردند: مشاوره براى شخصيت دادن به امت؛ . مشورت براى آزمايش؛ 3. مشورت براى رشد فكرى مردم؛ 4. مشاوره براى استفاده از تائيد مردم؛ 5 . براى آگاه شدن مشورت شوندگان؛6. براى اين كه بدانند حكومت او استبدادى نيست؛ 7. براى جلوگيرى از انتقاد بى‏جا در صورت شكست؛ 8. براى اين كه مردم بدانند نظرخواهى از ديگران عيب و عار نيست؛ 9. براى تأسى امت به رسول خدا.

اسلاید 17: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 17از ديدگاه قرآن، انسان موجودى است دو بعدى، هم داراى بعد مثبت و هم داراى بعد منفى. انسان مى‏تواند هم سير صعودى پيدا كند؛ چنان كه مى‏فرمايد: «يا ايتها النفس المطمئنّة ارجعى الى ربّك راضية مرضية فادخلى فى عبادى و ادخلى جنّتى».

اسلاید 18: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 18انسان در بُعد مثبت طبيعت خود گرايش به خدا دارد: «فطرة اللّه الّتى فطر الناس عليها» «فطرت خدايى كه مردم را بر اساس آن آفريد.» انسان‏ها چه به اين مسئله اقرار بكنند يا نكنند، اين نياز در درون ذات آن‏ها نهفته است. در آياتى ديگر از حبّ خدا سخن به ميان آمده است: «و الذين آمنوا اشدٌّ حبّا للّه». همچنين انسان از ديدگاه قرآن موجودى خودآگاه است: «بل الانسان على نفسه بصيرة و لو القى معاذيره» «بلكه انسان بر نفس خويش آگاه است، هر چند كه عذر تراشى كند.» انسان خود بهتر از هر كس ديگر، از خود و باطن خويش آگاه بوده و به اعمال خود آشناست. يكى ديگر از فطريات انسانى اين است كه انسان مى‏تواند خوب و بد را تشخيص دهد و حُسن و قبح عقلى را درك نمايد. انسان از ديدگاه فرهنگ اسلامى موجودى است ملهم از فجور و تقوى: «فالهمها فجورها و تقويها».

اسلاید 19: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 19انسان از نظر آفرينش تركيبى است از لجن و روح، مجموعه‏اى از حيوانيّت و روحانيّت، بالقوه توان صعود به مرحله «خليفة فى الارض» و در سير نزولى امكان رسيدن به مرحله «بل هم اضلّ» را داراست. از اين رو انسان از نظر تعليمات، آگاه بر فجور و تقوى است و قادر به تشخيص فجور، تمايلات بالفعل حيوانى، و تقوى، روحانيّت بالقوّه مى‏باشد، لذا برخى از مفسّران گفته‏اند اين آيه اشاره به حسن و قبح عقلى است كه خداوند توانايى درك آن‏ها را به انسان داده است.

اسلاید 20: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 20نخستين درس - زن نظافتچى  من دانشجوى سال دوم بودم. يک روز سر جلسه امتحان وقتى چشمم به سوال آخر افتاد، خنده‌ام گرفت. فکر کردم استاد حتماً قصد شوخى کردن داشته است. سوال اين بود: «نام کوچک زنى که محوطه دانشکده را نظافت می‌کند چيست؟» من آن زن نظافتچى را بارها ديده بودم. زنى بلند قد، با موهاى جو گندمى و حدوداً شصت ساله بود... امّا نام کوچکش را از کجا بايد می‌دانستم؟ من برگه امتحانى را تحويل دادم و سوال آخر را بی‌جواب گذاشتم. درست قبل از آن که از کلاس خارج شوم دانشجويى از استاد سوال کرد آيا سوال آخر هم در بارم‌بندى نمرات محسوب می‌شود؟ استاد گفت: حتماً و ادامه داد: شما در حرفه خود با آدم‌هاى بسيارى ملاقات خواهيد کرد. همه آن‌ها مهم هستند و شايسته توجه و ملاحظه شما می‌باشند، حتى اگر تنها کارى که می‌کنيد لبخند زدن و سلام کردن به آن‌ها باشد.

اسلاید 21: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 212- ماهيت سازمان

اسلاید 22: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 22system = sys + tem مجموعه اي از اجزا كه در تعامل با هم براي رسيدن به هدف خاص بسوي هدف در حركتند .

اسلاید 23: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 23system= sys+tem (بانظم)نگرش سيستمي : ورودي / خروجي / اجزا / كنترل / بازخور / ماموريت / راهبردعناصروروديخروجي كنترل بازخورماموريت و راهبرد

اسلاید 24: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 24In put Out put Feed backControl processMission and vission

اسلاید 25: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 25تعريف سازمانگروهی از واحدها و افراد که برای رسيدن به هدفی مشترک با ضوابط و ارتباطهای مشخص با هم همکاری مي نمايند.فلسفه وجود سازمانبافت و ترکيب سازمان

اسلاید 26: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 26انواع سازمان از نظر نوع ساختار سازمان مکانيکی (دارای ساختار تشکيلاتي و فرايندی به نسبت ثابت که در اثر برنامه ها و محيط ثابت پديد مي آيد.)سازمان ارگانيکی(دارای فرايندهای کاری پيچيده و متنوع که در اثر برنامه ها و محيط های متنوع و پويا پديد می آيد.)

اسلاید 27: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 27انواع واحدهای سازمانی ازنظر وظايف اساسیواحدهای صف(مسؤول اجرای عمليات مربوط به انجام هدف های اصلی سازمان)واحدهای ستادی(مسؤول اجرای طرح و برنامه ،ارايه مشورت و پشتيبانی وکمک به واحدهای صف)

اسلاید 28: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 28POSD CORBPLANNINGORGANIZINGSTAFFINGDIRECTINGCOORDINATINGREPORTINGBUDJETINGمديريت

اسلاید 29: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 29مهمترين اصول مديريتبرنامه ريزیانتخاب يک راه از ميان راه ها و شقوق مختلف برای عمليات و عملکردهای آينده و تعيين راه های دست يافتن به اهداف و منابع مورد نظرسازماندهیترکيب و بافتی که معلوم کند، چه فردی، چه کاری را بايد با چه روشی، و در چه زمانی و هماهنگی در ارتباط با چه کار ديگری انجام دهد و چه کسی مسؤول نتايج مورد انتظار است.هماهنگیفرايندی که ازطريق آن، هدفها و فعاليتهای گروه های کاری يک سازمان همسو شده تا اهداف کلی به نحو مطلوب تأمين شوند. رهبریفراِيند اثرگذاری بر فعاليت های يک فرد يا يک گروه که در يک موقعيت معين در جهت دست يافتن به اهداف خاص، کوشش می کنند. نظارت و کنترلفرايندی که از طريق آن تطابق عملکرد واحد يا افراد با فعاليت های برنامه ريزی شده بررسی می گردد.

اسلاید 30: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 30مناطق مديريتمنطقه بالا(مديران عالی)منطقه ميانی(مديران ميانی)منطقه پايين(سرپرستان)مسووليت سياستگذاری وهدفمند ساختن سازمانمسووليت اجرای سياست کلی وخط مشی های سازمانمسووليت عملکرد اجرايی وتوليدی ودرتماس دائم باکارکنان ورهبری وهدايت آنان مديران صف (مدير توليد) مديران ستاد تخصصی(مدير طرح وبرنامه) مديران ستاد کمکی(مدير امور اداری)

اسلاید 31: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 31

اسلاید 32: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 32درس دوم - هميشه کسانى که خدمت می‌کنند را به ياد داشته باشيد  در روزگارى که بستنى با شکلات به گرانى امروز نبود، پسر ١٠ ساله‌اى وارد قهوه فروشى هتلى شد و پشت ميزى نشست.. خدمتکار براى سفارش گرفتن سراغش رفت.   - پسر پرسيد: بستنى با شکلات چند است؟   - خدمتکار گفت: ٥٠ سنت پسر کوچک دستش را در جيبش کرد، تمام پول خردهايش را در آورد و شمرد. بعد پرسيد: - بستنى خالى چند است؟ خدمتکار با توجه به اين که تمام ميزها پر شده بود و عده‌اى بيرون قهوه فروشى منتظر خالى شدن ميز ايستاده بودند، با بی‌حوصلگى گفت: - ٣٥ سنت - پسر دوباره سکه‌هايش را شمرد و گفت: - براى من يک بستنى بياوريد. خدمتکار يک بستنى آورد و صورت‌حساب را نيز روى ميز گذاشت و رفت. پسر بستنى را تمام کرد، صورت‌حساب را برداشت و پولش را به صندوق‌دار پرداخت کرد و رفت. هنگامى که خدمتکار براى تميز کردن ميز رفت، گريه‌اش گرفت. پسر بچه روى ميز در کنار بشقاب خالى، ١٥ سنت براى او انعام گذاشته بود.  يعنى او با پول‌هايش می‌توانست بستنى با شکلات بخورد امّا چون پولى براى انعام دادن برايش باقى نمی‌ماند، اين کار را نکرده بود و بستنى خالى خورده بود.

اسلاید 33: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 333 - خصوصيات سرپرستي

اسلاید 34: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 34سرپرست:توانمندی در تخصص: فرد باید دانش کار را داشته باشد.توانمندی در جسارت و عمل: استفاده از آموخته ها در بهبود عملتوانمندی در تجربه آموزی: کسب تجارب از دیگران و درک تجارب خودتوانمندی در مهارتهای ارتباطیتوانمندی در تفکر: هنر درک روابط بین پدیده هاتوانمندی در وجدان کاری

اسلاید 35: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 35روشها:از طریق مشارکت: تفویض تصمیم گیری به کارکناناز طریق درگیر ساختن افراد: ارائه تجربیات، ایده ها و پیشنهادات توسط کارکناناز طریق ایجاد تعهد: با ایجاد تعهد بیشتر در کارکنان نسبت به اهداف سازمان و بهبود رضایت شغلی آنها

اسلاید 36: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 36سرپرست باید:به افراد در انجام کارها کمک کند.در خصوص راههای ایجاد تفکر مشترک سؤال طرح کند.با پیش فرضها مقابله کند.خطرپذیری و تجربه گرایی را تشویق کند.تفویض اختیار و مسؤولیت کند.با تبیین ارزشها، امیدها و آرزوها، یک دیدگاه مشترک را تداعی می کند.

اسلاید 37: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 37سرپرست :قادر است از تمام مهارتها و توانمندی های خود استفاده کند.پذیرش رهبری دارد.خطر پذیر است و به استقبال خطر می رود.سعی می کنند تهدیدات را به فرصت تبدیل کند.این افراد اعقاد دارند که کار ناشدنی و غیر ممکن وجود ندارد.در برابر تغییرات محیطی انعطاف پذیر است.همیشه در حال یادگیری و کسب اطلاعات جدید است.

اسلاید 38: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 38رابطه بین احساس رضایت و میزان مشارکت درافراد

اسلاید 39: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 39تکلیف گرایی حداکثررابطه گرایی حداکثرشیوه رهبری: متقاعد کننده،تشویقی، فروشیSellingتکلیف گرایی حداقلرابطه گرایی حداکثرشیوه رهبری: حمایتی،مشارکتیParticipatingحداقل رفتار رابطه گرا حداکثرتکلیف گرایی حداکثررابطه گرایی حداقلشیوه رهبری: گفتنی،هدایتی، دستوریTellingتکلیف گرایی حداقلرابطه گرایی حداقلشیوه رهبری: تفویضیDelegatingحداقل رفتار رابطه گرا حداکثرحداکثر رفتار تکلیف گرا حداقلحداکثر رفتار تکلیف گرا حداقلروابط رفتاری

اسلاید 40: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 40نقش انسان از ديدگاه مينتزبرگ- نقش ارتباطي (رئيس تشريفات، رهبر، رابط)- نقش اطلاعاتي (رئيس اطلاعات سازمان،‌ اطلاع رسان، نماينده يا سخنگوي سازمان- نقش تصميم‌گيري (خلاق يا نوآور، مسئول رفع بحران، تخصيص دهنده منابع، مذاكره كننده)

اسلاید 41: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 41مهارتهاي مورد نیازمهارتهاي لازم به سه گروه تقسيم مي‌شود رابرت كتز (Robert Katz)مهارت فني(Technical Skills)توانائي در كاربرد دانش تخصصي يا تخصص‌هاي ويژهمهارت انساني(Human Skills)توانائي در كار كردن،‌درك نمودن و ايجاد انگيزش در فرد يا گروهمهارت‌هاي نظري يا تحليلي(Conceptual Skills)از نظر فكري مسائل و مشكلات پيچيده را تجزيه و تحليل كنند و آنها را شناسائي نمايند.

اسلاید 42: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 42Job Satisfation رضا یت شغلی - تعیین رضایت شغلی : * روش سنجش کلی (تنها یک پرسش) * روش سنجش تفصیلی (در باره جنبه های خاص شغل پرسش می کند)

اسلاید 43: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 43عوامل تعیین کننده رضا یت شغلیشغل هایی که هماورد طلب هستندیکسانی حقوق و مزایاشرا یط مناسب کاریهمکاران مساعد و پشتیبان

اسلاید 44: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 44 اثرات رضایت شغلی بر عملکرد کارکنان* رضایت شغلی و بهره وری* رضایت شغلی و غیبت* رضایت شغلی و جا بجایی کارکنان

اسلاید 45: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 45شیوه ابراز نارضایتی* ترک سازمان* اعترا ض* عدم وفا داری * ا قدام منفی

اسلاید 46: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 46درس سوم - مانعى در مسير  در روزگار قديم، پادشاهى سنگ بزرگى را که در يک جاده اصلى قرار داد.. سپس در گوشه‌اى قايم شد تا ببيند چه کسى آن را از جلوى مسير بر می‌دارد. برخى از بازرگانان ثروتمند با کالسکه‌هاى خود به کنار سنگ رسيدند، آن را دور زدند و به راه خود ادامه دادند. بسيارى از آن‌ها نيز به شاه بد و بيراه گفتند که چرا دستور نداده جاده را باز کنند. امّا هيچيک از آنان کارى به سنگ نداشتند...   سپس يک مرد روستايى با بار سبزيجات به نزديک سنگ رسيد. بارش را زمين گذاشت و شانه‌اش را زير سنگ قرار داد و سعى کرد که سنگ را به کنار جاده هل دهد. او بعد از زور زدن‌ها و عرق ريختن‌هاى زياد بالاخره موفق شد. هنگامى که سراغ بار سبزيجاتش رفت تا آن‌ها را بر دوش بگيرد و به راهش ادامه دهد متوجه شد کيسه‌اى زير آن سنگ در زمين فرو رفته است. کيسه را باز کرد پر از سکه‌هاى طلا بود و يادداشتى از جانب شاه که اين سکه‌ها مال کسى است که سنگ را از جاده کنار بزند. آن مرد روستايى چيزى را می‌دانست که بسيارى از ما نمی‌دانيم! ((هر مانعى، فرصتى است اگر صادق باشيد))

اسلاید 47: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 47 4- مدیریت بیوریتم Biorhythm Management

اسلاید 48: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 48چکیده: با توجه به تئوری بیوریتم،زندگی هر انسان از تولد تا مرگ همانند زنجیره ای بی انتها از سیکلهای جسمی،احساسی و فکری تشکیل یافته و در دوره های مختلف زمانی،مراحل هر سیکل به حالات مثبت و یا منفی تبدیل میشوند.از طرفی انسانها در زندگی اجتماعی و سازمانی و یا حتی بطور انفرادی با سیکلهای مذکور مواجه میباشند و همراه با آنها نسبت به برقراری ارتباط افقی و یا عمودی در محیط خانواده،اجتماع و یا سازمان اقدام مینمایند.چنانچه وضعیت و حالات سیکلهای فوق که حول محور زمان نوسان میکنند توسط مدیران سازمانها شناسایی شوند،نحوه رفتار و برنامه های از قبل تعیین شده را میتوان برای زیردستان آنها به مرحله اجرا گذاشت.زیرا در روزهای بحرانی تصمیم گیریهای مهم برای مدیران مناسب نیست و بهترین زمان برای اجرای مدیریت موقعی است که هر سه سیکل در اوج مثبت خود باشند.ضمنا هنگامی که مرحله هر سیکل عوض میشود،آن روز،روز بحرانی مربوط به همان سیکل است که بهتر است مدیران آن را هم در خود و هم در پرسنل مربوطه تشخیص دهند.باید توجه داشت که مراحل این سه سیکل دائم در حال تکرار بوده و یکدیگر را در بسیاری اوقات قطع میکنند و زمانی که هر سه سیکل در ناحیه مثبت قرار گیرند،احتمال موفقیت در آن بیشتر ار سایر مواقع است،لذا شناخت این روزها برای مدیران بسیار مهم میباشد.در بقیه حالات نیز متناسب هر حالتی میتوان تشخیص داد که انجام کدام کاری نتیجه مطلوبی را میتواند داشته باشد.

اسلاید 49: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 49انواع سیکلهاسیکل جسمی:Physical Cycle مانند:نیروی جسمی، هماهنگی بدنی، سرعت انجام فعالیتها، فعالیتهای بدنی با طول مدت 23 روز سیکل احساسی:Emotional Cycle مانند:خلاقیت، حساسیت، سلامت روحی، ادراک، طرز تلقی، باورها، گرایش ها، نگرش، بینش با طول مدت 28 روزسیکل فکری:Intellectual Cycle مانند:کارکرد حافظه، سرعت انتقال، قدرت یادگیری، توانایی فکری، قدرت پردازش، چالش فکری، تجزیه و تحلیل مسائل، بررسی و مقایسه راه حلها و انتخاب گزینه بهترین با طول مدت 33 روز

اسلاید 50: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 5011.52334.54657.51428425616.53349.566-+0شکل 1-فازهای مثبت و منفی سیکلهای جسمانی،احساسی و فکری در حول محور زمانسیکل جسمانیسیکل احساسیسیکل فکریDay

اسلاید 51: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 51جدول 1-سیکلهای جسمانی،احساسی و فکری با زمانها و رفتارهای مربوطه

اسلاید 52: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 52جدول 2-حالات مختلف سیکل برای مدیران و پرسنل سازمان

اسلاید 53: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 53هر فردی در طی زمان در سیکلهایی قرار میگیرد:23 روز28 روز33 روزسیکل جسمی (A)سیکل احساسی (B)سیکل فکری (C)(+A)---< 11.5 روز اول مناسب برای واگذاری کارهای نیارمند تحرک و کارهای سنگین(-A)---> 11.5 روز دوم مناسب برای واگذاری کارهای نیازمند تحرک کم و کارهای سبک(+B)---< 14 روز اول مناسب برای واگذاری کارهای گروهی و نیازمند تشریک مساعی(-B)---< 14 روز دوم مناسب برای واگذاری کارهای انفرادی(+C)---< 16.5 روز اول مناسب برای کارهای دقیق و نیازمند تفکر و کارهای پیچیده(-C)---< 16.5 روز دوم مناسب برای انجام کارهای تکراری و یکنواخت و کارهای سادهشکل 2-الگوی کلی جهت تعیین نوع کار متناسب هر سیکل

اسلاید 54: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 54بررسی نمایید که فاز های سیکل فرد در چه وضعیتی است؟(1)=کارهای سنگین،دقیق و پرتحرک که نیاز به کار گروهی،تشریک مساعی،تفکر و خلاقیت دارد و حتی پیچیده و مشکل است را به این فرد واگذار کنید.(2)=کارهای سنگین،پر تحرک،تکراری،ساده و یکنواخت که نیاز به کار گروهی و تشریک مساعی دارد را به این فرد واگذار کنید.(3)=کارهای سنگین،پر تحرک،دقیق،ساده و یکنواخت نیازمند تفکر و خلاقیت و همچنین کارهای راحت را بصورت انفرادی به این فرد واگذار کنید.(4)=کارهای سنگین، پر تحرک،ساده و راحت،یکنواخت و تکراری را بصورت انفرادی به این فرد واگذار کنید.(5)=کارهای سبک،کم تحرک،دقیق و پیچیده نیازمند به تفکر و خلاقیت را بصورت گروهی و تشریک مساعی به این فرد محول کنید.(6)=کارهای سبک،کم تحرک،ساده و یگنواخت،راحت و تکراری را بصورت گروهی به این فرد محول کنید.(7)=کارهای سبک،کم تحرک،دقیق و پیچیده نیازمند به تفکر و خلاقیت را بصورت انفرادی به این فرد محول کنید.(8)=کارهای سبک،کم تحرک،ساده و یگنواخت،راحت و تکراری و آسان را بصورت انفرادی به این فرد محول کنید.

اسلاید 55: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 55شخصيت(Personality)تعريف شخصيت از نظر گوردن آل پرت:- شخصيت، همان هستی پويا در درون فرد است كه از سيستم‌هاي رواني و فيزيكي تشكيل شده و تنها عاملي است كه تعيين كننده سازش فرد با محيطش مي‌باشد.- شخصيت جمع كل راههايي است كه يك نفر بدان وسيله روابط متقابل ايجاد مي‌كند.

اسلاید 56: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 56شاخص مايرز- بريكز Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)متداول ترين شاخصي است كه بدان وسيله ويژگي‌هاي شخصي افراد را تعيين مي‌كنند.- برونگرا يا درون گرا Extroverted or Introvertedاهل استدلال يا شهودي Sensing or Intuitive - اهل فكر يا احساس Thinking or Feeling- اهل ادراک یا قضاوت Judging and Perceiving

اسلاید 57: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 57الگوي مبتني بر 5 ويژگي مهم The big 5 Modelبرونگرا: اینها افرادی هستند که پیوسته ابراز وجود می‌كنندExtraversionسازشكار: این افراد دارای روح همکاری و قابل اعتماد هستندAgreeablenessباوجدان: مسئوليت پذير، وابسته و هدفگرا هستند Conscientiousnessاز نظر عاطفي باثبات: این افراد آرام و علاقه مند، در برابر تنش احساس امنيت مي‌كند. احساساتی هستند ولی در مواردی در برابر تنش احساس ناامني مي‌كنندEmotional Stabilityتجربه اندوز: خیال پرداز بوده و از نظر احساسات هنرگرا و اهل تعقل و تفکرند Openness to experience

اسلاید 58: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 58ويژگي‌هاي شخصيت نوع A Type A Personality) (- هميشه در حال حركت، جنب و جوش و قدم زدن است و غذا را به سرعت مي‌خورد.- نسبت به سرعتي كه كارها انجام مي‌شود، احساس بي‌صبري مي‌كند.- هميشه مي‌خواهد دو يا چند كار به صورت همزمان انجام دهد.- نمي‌تواند از تفريح هيچ استفاده‌اي ببرد.- هميشه با عدد و رقم سروكار دارد و دائم در حال محاسبه ميزان كارهايي است كه انجام داده است.

اسلاید 59: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 59ويژگي‌هاي شخصيت نوع B Type B Personality) (- هرگز سراسيمه نيست و شاهد نتايج حاصل از سراسيمگي هم نخواهد بود.- در خود هيچگونه احساس نياز به بحث در باره موقعيت‌ها نمي‌كند مگر اين كه شرايط يا اوضاع ايجاب كند كه در اين باره حرفي بزند.- به جاي به رخ كشيدن مديريت و مقام خود،‌ترجيح مي‌دهد كه با دوستان خود خوش بگذراند.- هميشه در آرامش به سر مي‌برد و احساس هيچ نوع كوتاهي يا غفلت نمي‌كند.

اسلاید 60: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 60تناسب شغل با شخصيتشغل مناسبويژگي‌هاي شخصيتينوع شخصيتمكانيك، متصدي دستگاه حفاري، كارگر خط مونتاژ، كشاورزكم رو، با فراست، با ثبات، سازشكار و مرد عملواقع گرا: كارهايي را ترجيح مي‌دهد كه به مهارت، قدرت بدني و هماهنگي نياز دارند.اقتصاددان، زيست شناس، رياضي دان، گزارشگر رسانه‌هاي گروهيتحليلگر، كنجكاو، مستقلكاوشگر : كارهايي را ترجيح مي‌دهد كه به فكر كردن، سازماندهي و درك موضوع نياز دارند.مددكار اجتماعي، روان شناس باليني، معلم، مشاورصميمي، گرم،‌دوستانه، داراي روحيه همكارياجتماعي : كارهاي را ترجيح مي‌دهد كه بتوان به ديگران كمك كردحسابدار، مدير شركت، مسئول دايره دريافت و پرداخت بانك، مسئول بايگانيسازشكار، كارآ، مردعمل، بدن قدرت تخيل، انعطاف پذيرسنت گرا: كارهايي را ترجيح مي‌دهد كه مستلزم اجراي قوانين، بدون ابهام و منظم باشد.وكيل( حقوق دان)، مسئول بنگاه معاملاتي، متخصص روابط عمومي، مدير سازمان كوچكداراي اعتماد به نفس، جاه طلب و بلند پرواز، پرانرژي، سلطه جوسودگرا: كارهايي را ترجيح مي‌دهد كه جنبه حرف زدن و گفتاري داشته باشد تا بتوان با قدرت بيان خود ديگران را تحت تاثير قرار دهد.نقاش، موسيقي دان، نويسنده تزئيناتيخيال پرداز، درهم ريخته، آرمان گرا، پراحساس، اهل حرف (ونه عمل)هنرمند: كارهايي را ترجيح مي‌دهد كه مبهم و نامنظم باشد كه براي انجام آنها بايد داراي ابتكار عمل و خلاقيت بود.

اسلاید 61: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 615 - انگيزش MOTIVATION

اسلاید 62: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 62 تعریف انگیزه: انگیزه عبارت است از میل به کوشش فراوان درجهت تامین هدفهای سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیازهای فردی سوق داده شود. این تعریف از سه جزء تشکیل شده است. * تلا ش * هدفهای سازمانی * نیازها

اسلاید 63: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 63فرآیند انگیزش نیازهای ارضا نشده تنشحرکترقتار کوششینیازهای ارضا شدهکاهشتنش

اسلاید 64: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 64نخستین نظریه های انگیزش Hierarcy of Needs Theory - نظریه سلسله مراتب نیازها X and Y Theory Y وX - نظریه های Motivation – Hygeine Theory - نظریه انگیزه - بهداشت

اسلاید 65: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 65نظریه سلسله مراتب نیازها ( آبراهام مزلو)( A. Maslow)فیزیکی امنیتی اجتماعیاحترام خود شکوفائی

اسلاید 66: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 66Theory X - Xنظریه 1- با توجه به نظریه مدیران رفتار خود را بر پایه چهار فرضیه می گذارند. کارگران به صورت ذاتی و فطری کار را دوست ندارند، وازهر فرصتیکه پیش می آید استفاده می کنند تا از زیر بار کار شانه خالی کنند. 2- از آنجا که کارکنان از کار بدشان می آید، پس باید آنها را مجبور کرد،کنترل کرد یا تهدید به توبیخ و جریمه نمود تا بتوان به هدفهای سازماندست یافت. 3- کارکنان از زیر بار مسئولیت شانه خالی می کنند و هر گاه امکانپذیرباشد، دستورات و راهنمایی های مستقیم در خواست می نمایند. 4- بیشتر کارگران به مساله امنیت بیش از هر چیز دیگری اهمیت می دهندو هیچ نوع جاه طلبی و بلندپروازی ندارند.

اسلاید 67: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 67Theory Y- Yنظریه مک گرگور چهارفرضیه مثبت پیشنهاد کرد و آنها را نظریه نامید.این چهار فرض دیدگاهی مثبت به ماهیت و فطرت انسان دارند. 1- کارگران می توانند کار را همانند تفریح، سرگرمی یا بازی بپندارند. 2- اگر کسی خود را به تامین هدفی متعهد بداند هیچ نیازی به راهنماییو کنترل نخواهد داشت، و او خود را راهنمائی و کنتزل می کند. 3- عموم مردم می توانند مسئولیت پذیری را بگیرند، و حتی در پی پذیرش آن بر آیند. 4- تواناییهای مربوط به نوآوری و خلا قیت در تصمیم گیری، در تمامجامعه توزیع و پراکنده شده است و الزاما در انحصار مقامات بالای سازمان نیست.

اسلاید 68: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 68نظریه بهداشت – انگیزش (F. Herzberg) Motivation – hygiene Theory اگرعواملی که موجب نارضایتی افراد می شوند حذ ف شوند، الزاما موجبرضایت افراد نمی گردد. عوامل بهداشتی عوامل انگیزشی * مدیریت و سیاست * پیشرفت * روابط بین افراد * شناخت و کسب شهرت * شرایط کاری * ماهیت کار * حقوق * مسئولیت * رشد

اسلاید 69: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 69نظریه های کنونی در باره انگیزش7 نظریه هستند که شرح آنها در پی می آید.

اسلاید 70: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 70ٍE .R .G Theory 1- نظریه ای - آر - جی (C.P. Alderfer ( کلینتن آلدرفراین نظریه بر پایه نظریه مازلو می باشدو نیازهای پنج گا نه مزلورا به 3 دسته تقسیم کرده است. Existence* هستی یا وجود Relatedness * داشتن ارتباط Growth * رشد

اسلاید 71: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 71Three Needs 2- نظریه نیازهای سه گانه مک کللند ( D.C. McClelland)Need for Achievement - نیاز به کسب موفقیت Need for Power - نیاز به کسب قدرت Need for Affiliation - نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران

اسلاید 72: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 723- نظریه ارزشیابی شناخت Cognitive Evaluation Theoryپاداشهای برونی که سازمان به فرد میدهد ( مانند حقوق)میتوا ند موجب کاهش ا نگیزش درونی فرد گردد و میزان لذت بردن وی از کار خود را کاهش دهد.

اسلاید 73: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 73Goal Setting Theory 4- نظریه تعیین هدف - هدفهای خاص بر عملکردها اثر می گذارند و می توانند بهترین منبع ایجاد انگیزش باشند. * برخی تحقیقات نشان میدهد که اگر فردی بتواند خودش نتیجه عملیا ت خویش راببیند ( در مقایسه با فردی که نتیجه عملیانش به وسیله دیگران به وی داده خواهد شد) بهتر کار می کند و در واقع نتیجه عملیاتی که به این صورت باز خور شود محرک قوی تری خواهد بود.

اسلاید 74: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 74Reinforcement Theory 5- نظریه تقویت رفتار * هر نوع نتیجه مثبتی که پیامد یک پاسخ باشد، درصدیا احتمال تکرار رفتار مذکور را افزایش خواهد دا د. * نظریه فوق نقطه مقابل نظریه تعیین هدف ا ست.

اسلاید 75: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 75Equity Theory 6- نظریه برابری * نتیجه تحقیقات نشان می دهد که مرجع یا چیزی که عضو سازمان خود را با آن مقایسه می کند به عنوان یکی از عوامل مهم انگیزش فرد به حساب می آید و فرد نباید احساس عدم عدالت( مثلا در باره پرداخت ها) بنماید.

اسلاید 76: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 76Expectancy Theory 7- نظریه انتظار گرایش به نوعی عمل، در گرو انتظاراتی است که پیامد آنمشخص بوده و نتیجه مزبور مورد علاقه فاعل است و در وی انگیزه ایجاد می کند. - این نظریه شامل سه متغیر یا رابطه می باشد. * رابطه بین تلا ش و عملکرد فرد * رابطه بین عملکرد و پاداش * رابطه بین پا داش و اهداف شخصی

اسلاید 77: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 776 - تيم يا گروه

اسلاید 78: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 78چرا افراد به گروه می پیوندند * امنیت * پایگاه یا مقام * احترام * وابستگی * قدرت * تامین هدف

اسلاید 79: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 79الگوی پنج مرحله ای تکامل گروه: Forming * شکل گیری Storming * طوفان ( در گیری) Norming * انسجام * تکامل Adjourning * ازهم پاشیدن

اسلاید 80: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 80روشهای تصمیم گیری گروه متداول ترین شکل تصمیم گیری گروهی به وسیله گردهمایی ایجادمی شود که به صورت رو در رو ( Interacting Groups ) روابطمتقابل برقرار می کنند. - روشهای تصمیم گیری گروه عبارتند از: * طوفان فکری Brainstorming * روش گروه اسمی Nominal Group Technique * روش دلفی Delphi Technique مراحل این روش در اسلاید بعدی آمده است * میز گرد از راه دورElectronic Meeting

اسلاید 81: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 81مراحل روش دلفی 1- مساله مشخص و از اعضای گروه خواسته میشد تا از مجرای یک رشته پرسشنامه هایئ که به صورتی دقیق مطرح می شوند، راه حلهای امکان- پذیر را ارائه نمایند.2- هرعضو بدون ذ کر نام خود و به صورت مستقل، پرسشنامه راتکمیل می کند .3- نتایج نخستین پرسشنامه جمع آوری و مشخص می شوند.4- یک نسخه از این جوابها به هر عضو داده می شود.5- پس از این که هر عضو نتیجه را مرور و بررسی کرد، از اعضا خواسته میشود تا یکبار دیگر راه حلهای خود را ارائه نمایند. معمولا آنها راه حلهای جدیدی ارائه می کنند یا موضع پیشین خود را تغییر می دهند.6- مراحل 4و5 هر قدر لازم باشد،تکرار خواهند شد تا گروه به اتفاق نظر یا اجماع برسد.

اسلاید 82: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 82تفاوت تیم با گروه ( Work Group)گروه : گروهی که اصولا اعضای آن به سبب وجود رابطه متقابل، مبادله اطلاعات کرده و به یکدیگر کمک می کنندتا تصمیمی گرفنه شود و در حوزه مسئولیت خود، یکدیگر را یاری می دهند : ( Work team )تیم : در یک تیم کاری پدیده هم افزایی مشاهده می شود، تلاش افراد موجب عملکردی می گردد که از مجموع اعضا بیشتر است.

اسلاید 83: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 83مقایسه تیم با گروهگروه کاریتیم کاریعملکرد گروهیمثبتانفرادی و گروهیمکمل یکدیگرهدف هم افزایی حساب پس دهیمهارتها سهیم شدن در اطلاعاتخنثی (گاهی منفی) انفرادی تصادفی و گوناگو ن

اسلاید 84: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 84انواع تیم تیم ها با توجه به هدف آنها طبقه بندی یا مشخص میشوند. - انواع تیم ها عبارتند از: * تیم حل کننده مسالهProblem – Solving Team * تیم های خود گردان Self – Managed Work Team * تیم های متخصص Cross – Functional Teams ( تیم های چند وظیفه ای)

اسلاید 85: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 85رابطه مفاهیم تیم و گروها - ویژگیهای تیم های با عملکرد عالی : High Performance Teams * اندازه یا بزرگی تیم ( کمتر از 12 نفر بهتر است) * توانایئ اعضا (هر عضو باید دارای تخصص فنی، توانائی حل مساله،وروابط انسانی باشد) * تخصیص نقش و بهبود مهارتها ( 9 نقش تیم در اسلاید بعدی ) * تعهد به هدف مشترک * تعیین هدفهای خاص * رهبری و ساختار( ساختار شفاف و کاملا مورد توافق جمع لازم است) * عدم نقصان پذیری و تاکید بر حساب پس دهی * ارزیابی عملکرد و سیستم پاداش * اعتماد متقابل ( دو اسلاید بعدی)

اسلاید 86: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 867 - ارتباطات

اسلاید 87: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 871- ارتباطاتCommunications ارتباطات کامل زمانی وجود خواهد داشت که یک فکریا نظریه منتقل شود، به گونه ای که تصویری که در مغزگیرنده به وجود می آید همانند همان تصویری باشد که در مغز فرستنده پیام است.

اسلاید 88: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 882- نقش ارتباطات چهار نقش ارتباطات عبارتند از: * کنترل * ایجاد انگیزه * ابراز احساسات * اطلاعات

اسلاید 89: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 89منبعپیامبه رمز در آوردنپیام( ارسا ل پیام ) کانالاز حالت رمزدر آوردن پیام( گرفتن پیام )گیرندهپیامپیامپیامپیامپیامباز خور نمودن نتیجه3- الگوی فرایند ارتباطات

اسلاید 90: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 904- مبانی ارتباطات4-1- جهت جریان ارتباطات4-2- شبکه های رسمی و غیر رسمی4-3- ارتباطات غیرگفتاری

اسلاید 91: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 914-1- جهت جریان ارتباطات * جهت عمودی: در سلسله مراتب سازمان * جهت افقی: بین افراد هم سطح در سازمان

اسلاید 92: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 924-2- شبکه های رسمی و غیر رسمی - شبکه های رسمی: * عمودی هستند * در آنها سلسله مراتب اختیارات رعایت می شوند * در سازمانها ، سلسله مراتب اداری و در مورد کارهایی است که باید انجام شود - شبکه های غیر رسمی: * در هر سو یا جهت آزادانه حرکت می کنند * مقامات سازمانی و سلسله مراتب اداری را نادیده می گیرند * معمولا به گونه ای است که نیازهای اجتماعی اعضای گروه را تامین کرده و از این جهت آنها را ارضا می کند

اسلاید 93: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 93زنجیره ایچرخیهمه جانبهسه شبکه ارتباطی گروههای کوچک

اسلاید 94: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 94شبکه ارتباطی گروههای کوچک و شاخصهای اثربخشیشبکه شاخص زنجیره ای چرخی همه جانبه سرعت متوسط سریع سریع صحت و دقت زیاد زیاد متوسطظهور یک رهبر متوسط زیاد هیچ رضایت عضو متوسط اند ک زیاد

اسلاید 95: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 95شبکه غیر رسمی شبکه غیر رسمی یا شایعه پراکنی سه ویژگی عمده دارد: * به وسیله مدیریت کتنرل نمی شود. * بیشتر اعضای سازمان آن را بهتر باور می کنند و به آن در مقایسه با آنچه به وسیله مدیریت ارشد سازمان صادر می گردد اعتماد بیشتری دارند. * معمولا تامین کننده منافع کسانی است که درون سازمان باشند.

اسلاید 96: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 96کاهش اثرات منفی شایعه: 1- در رابطه با تصمیماتی مهمی که باید در سازمان گرفته شود یک جدول زمانی ارائه دهید. 2- در باره تصمیم ها و رفتارهایی که به نظر میرسد با بقیه ناسازگاریا متفاوت است توضیح دهید. 3- خطر های سود آور یا زیان آور تصمیمات کنونی و برنامه های آینده را اعلام نمایید. 4- بکوشید تا بد ترین حالتهایی را که امکان دارد پیش آید به ا طلاع همگان برسا نید ( زیرا آن می تواند به اندازه چیزهای نا گفته موجباضطراب گردد.

اسلاید 97: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 974-3- ارتباطات غیر گفتاری Nonverbal Communication - هیچ نوع بحث ارتباطی بدون ارتباطات غیر گفتاری کامل نخواهد بود. - ارتباطات غیر گفتاری شامل حرکت اعضای بدن، تغییرآهنگ صداتاکید بر برخی ا ز کلمات تغییر قیافه و فاصله بین پیام دهنده و پیام گیرنده می باشد.

اسلاید 98: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 98انتخاب کانال ارتباطی الگویی بنام غنی بودن کا نا ل ارتباطیChannel Richness ارائه شده است و بیانگرعللی است که افراد کانال های خاصی راترجیح می دهند.- کانال های غنی دارای ویژگیهای زیر می باشند: * به صورت همزمان چندین ارتباط برقرارمیکنند * نتیجه ارتباطات را به سرعت باز خور می نمایند * بسیار شخصی و خصوصی هستند مثال: ارتباط رو در رو ( بیشترین مقدارا طلاعات منتقل میشود )

اسلاید 99: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 99مراتب غنی بودن کانال ارتباطی غیریکنواخت، مبهم قویچهره به چهرهتلفنپست الکترونیکییادداشت ونامهگزارش یکنواخت، روشن ضعیف

اسلاید 100: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 100موانع ارتباطات موثر* از صافی گذرانیدن( Filtering ) پیام دهنده در اطلاعات دستکاری میکند تا آن را مورد پسند گیرنده پیام سازد.* نوع پنداشت پیام دهنده* احساسات نوع احساس فرد به هنگام گرفتن پیام بر شیوه تفسیر وی از پیام و نوع برداشت او از آن اثر می گذارد* زبان لطفا صفحات 600و601 بحث گوش دادن به صورتی موثر را بخوانید

اسلاید 101: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 101موانع اثربخشی ارتباط * موانع درون فردی * موانع میان فردی * موانع ساختاری * موانع فنی

اسلاید 102: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 102ارتباط اثربخش* مدیر باید به ارتباطات اهمیت دهد* یکی بودن گفتار و کردار*ارتباطات یک تعهد دو جانبه است* تاکید بر ارتباطات رو در رو * مشارکت در مسئولیت به هنگام ارتباط* رسانیدن خبر های ناگوار* پیام باید در خور شنونده باشد* ارتباط یک فرایند دائم است

اسلاید 103: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 103ماهيت و اهميت ارتباطات((در تمام سطوح سازماني75 درصد از كار روزانه صرف ارتباط مي شود 25 درصد آنچه را كه ما مي شنويم به آن بي توجه هستيم و 75 درصد را با دقت مي شنويم.))اوقات انسانها در سازمان چگونه مي گذرد؟ يك مرور اجمالي نشان مي دهد كه، بعنوان مثال،يك مدير طي روز وقت خود را اينگونه صرف مي كند: به چند نفر درداخل و خارج سازمان براي امور اداري و شخصي تلفن مي كنديا از طرف چند نفر به او تلفن مي شود، پيش نويس نامه هايي را تهيه مي كند و آنها را همراه با يادداشتي براي ماشين نويس مي فرستد يا آنكه پيش نويسهاي تهيه شده به وسيله مرئوسان را براي اظهارنظر و تاييد مطالعه مي كند، نامه هاي وارده را مرور مي كند و دستورات لازم را درباره نحوه اقدام در حاشيه هريك يادداشت مي كندو آنها را جهت اقدام براي متصديان مربوط ارسال مي دارد، گاهي نيز كتباً يا شفاهاً نظر مافوق را درباره بعضي مكاتبات استفسار

اسلاید 104: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 104مي كند، بخشنامه يا اطلاعيه اي را مثلا در زمينه هدفهاي تجديد نظر شده واحد متبوع تدوين مي كندو جهت اطلاع و اقدام به كارمندان مربوط ابلاغ مي نمايد يا آنكه بخشنامه هاي وارده را مطالعه مي كند، در جلسات و كميسيونهايي شركت مي كند و نظرات خود را ابرازمي داردو از نظرات ديگران مطلع مي شود، به گفته يك ارباب رجوع ناراضي گوش مي دهد، ضمن صحبت در مواردي سر را به علامت تصديق و تاييد يا نشانه نفي و مخالفت تكان مي دهد و در مقابل ، مقررات ، روش جاري و محظورات را تشريح مي كند از كارمندي مي خواهد در زمينه ماموريت محوله گزارش دهد، ضمن گوش دادن به گفته هاي او از روي رضايت لبخندي مي زند يا آنكه به علامت عدم رضايت ابرو در هم مي كشد، در پايان ممكن است به نشانه رضايت وصميميت دست او را بفشارد و آهسته به پشت او بزند يا آنكه او را به انجام اموربا جديت و دقت بيشتري دعوت كند، ملاحظه مي شود مدير در انجام اين وظايف كه نمونه اي از فعاليتهاي روزانه او را تشكيل مي دهد همواره سعي دارد به طريقي قصد ونيت خود را به ديگران منتقل كند يا آنكه از نظرات و مفاهيمي كه به وسيله ديگران ابراز مي شود ، مطلع شود.

اسلاید 105: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 105منابع آلودگي (سر و صدا) انواع كانال هاي ارتباطيالف) ارتباطات كلامي: گفتاري و نوشتاريب) ارتباطات غيركلامي: تصاوير،بيانات چهره اي،حركات و ژست ها.

اسلاید 106: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 106الف)كلامي، ب) غير كلامي ارتباط نوشتاريارتباط گفتاريياداشت هارو در رونامه هاجلسات گزارشاتارائهكامپيوتر هاتلفنآگهي هاي ديواريپست تصويريتصاويرخبرنامه ها

اسلاید 107: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 107انواع پيامها و فعاليتهاي گيرنده و فرستنده

اسلاید 108: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 108برنامه ريزي پيامقبل از فرستادن پيام شما بايد برنامه ريزي كنيد.هدف شما قبل ار فرستادن پيام چيست؟شما در پايان ارتباط به دنبال چه نتيجه اي هستيد؟مشخص كنيد كه چه كسي پيام را دريافت مي كند؟در ذهن خود برنامه ريزي كنيد كه دريافت كننده،پيام را چگونه كدخواني مي كند تا آن را درك كند.تصميم بگيريد كه پيام را به كجا مي خواهيد منتقل كنيد؟رسانه مناسبي را براي موقعيت و افراد ي كه براي آنها مي فرستيد انتخاب كنيد.چه چيزي خواهيد گفت يا انجام خواهيد داد؟كجا مي نويسيد؟چه زماني پيام را انتقال مي دهيد؟

اسلاید 109: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 109موانع ارتباطي:هر نوع علتي كه در راه ارسال يا درك پيام اختلال ايجاد كند يا در بهبود وضعيت ارتباطي موثر،تاثير منفي بگذارد.موانع ارتباطي موثررا مي توان به دو گروه خارجي و داخلي تقسيم كرد.

اسلاید 110: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 110خارجيداخليسر و صدااحساساتگرماعواطفنورادراكاتقطع ارتباطاستنباطپارازيتطرز تلقيصداي فرستندهنگرشهاپيش داوري

اسلاید 111: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 111ادراك و نقش آن در ارتباط1- به علت آنكه افراد موقعيت و محركهاي پيرامون خود را تعبير و تفسير مي كنند اين امكان وجود دارد كه از پديده هاي واحدي ادراكات متفاوتي حاصل گردد.در ارتباطات اين امر مي تواند باعث شود كه پيام واحدي به گونه اي مختلف درك شود.2- آموخته هاي و تجربه هاي قبلي فرد بر ادراك او اثر مي گذارد. كارگري كه به تجربه آموخته است كه مديران در ابتداي ورودشان به دادن وعده ووعيد مي پردازند، سخنان آنان را با بي اعتمادي پذيرا مي شود.3- انسان آنچه را تهديد كننده، ناخوشايند وغير قابل قبول باشددرك نمي كندو ناديده مي گيرد.4- انسان در هر لحظه با محركهاي مختلف مواجه است اما در جريان ادراك، يك يا چند محرك خاص مورد توجه او واقع مي شوند.5- گاهي اوقات انسان از پديده ها، ادراكي كليشه هاي دارد. بدين معنا كه آنها را در

اسلاید 112: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 112طبقاتي قرارداده و همه را يكسان تلقي مي كند. مثلا همه حسابداران را كاركناني دقيقو محتاط، يا همه مديران را افرادي خشك و خشن فرض مي كنند. اين امر در ارتباطات موجب آن مي شود كه پيام دريافت شده از اين افراد تحت تاثير خصوصيات تعميم داده شده در مورد آنان قرار گرفته و به درستي درك نشود.6- هرگاه در ادراك يك خصوصيت، ساير خصوصيتها را تحت الشعاع قرار دهد انسان دچار خطايي شده كه آن را خطاي هاله اي مي گويند. هنگامي كه مديري پس از دريافت گزارش در مورد يكي از كاركنان، به علت وجود يك نكته منفي ساير خصوصيات مثبت را ناديده مي گيرد، به علت خطاي هاله اي در انتقال اطلاعات و ايجاد ارتباط دچار اشكال شده است.7- فرد ممكن است چيزي را درك كند كه انتظار دارد، نه آنچه كه واقعا وجود دارد.

اسلاید 113: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 113پنجره جوهري ( ارتباط، انتظار و اختلاف انتظار) جوزف لوفت، هري اينگاممديرناشناخته شناخته كورعمومي شناخته ناشناختهخصوصي ناشناخته كاركنان

اسلاید 114: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 114 مثلث و منشور (ارتباط و انتظار) ليفم، هوه فاصله ارتباطيفاصله موجودفاصله ادراكي

اسلاید 115: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 115برداشتهاي مديران برقراري ارتباط هنسلي مسئله سازاينگونه مديران تصور مي كنند انتظارات ديگران كاملا مغاير با انتظارات آنان است در حاليكه چنين نيست و در حقيقت آنان خود مسئله و مشكلي را كه وجود ندارد بوجود مي آورند.بي تقصيربرخلاف مديران مسئله ساز ، اين مديران بي خبر از تفاوت با معني در انتظارات خود و ديگران تصور مي كنند همفكري و تفاهم ميان آنان برقرار است. براي اينگونه مديران ممكن است موارد ناگهاني پيش آيد كه برنامه و طرح مقابله با آن را از قبل تهيه نكرده باشند.دقيقاين نوع مدير انتظارات گروههاي ذيربط در آموزشگاه را بخوبي تشخيص مي دهد هر چندكه آنها با انتظار وي كاملا مغاير باشند. بهر حال اين مدير از وجود تفاوتها و مشابهات در طرز تلقي ديگران از خود آگاهي دارد.

اسلاید 116: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 116ويژگي ارتباطات خوب1- صريح و قاطعانه صحبت كنيد.2- ساده صحبت كنيد.3- در جستجوي يك كار برجسته باشيد.4- شنونده خوبي باشيد.5- پيام خود را به صورتي جذاب تهيه كنيد.6- پيام خود را حتي المقدور خلاصه كنيد.7- از به كار بردن اصطلاحات و عبارات ويژه حقوقي اجتناب كنيد.8- بازخور بدست آوريد

اسلاید 117: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 117الگوهاي ارتباطات سازمانيالفجبهدهبالفجدالگوي زنجيره ايالگوي حلقه اي

اسلاید 118: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 118الفبجدهدهجالفبالگوي ستاره ايالگوي Y

اسلاید 119: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 119ارتباطات در سازمان:الگوي حلقه اي: فرد (ب) مي تواند با افراد (الف) و (ج) تماس مستقيم داشته باشد،و باري ارتباط با فرد(ه) از طريق افراد (الف) يا (ج) و (د) بايد اقدام مي نمود. الگوي ستاره اي: فرد(ج) مي توانست مستقيما با افراد ديگر تماس داشته باشد،در حالي كه آنها امكان تماس مستقيم با يكديگر را ندارند. الگوي زنجيره اي: نشان دهنده يك مدير با دو معاون است كه زير نظر آنها دو رئيس كار مي كنند.الگوي (Y): فرد در الگوي (Y) داراي قدرت اطلاعاتي بالائي است،زيرا مي تواند از سه منبع به طور مستقيم كسب اطلاع كند،در حالي كه براي سايرين چنين امكاني نيست و همين قدرت باعث مي شود او نقش رهيري در بين گروه را داشته باشد.

اسلاید 120: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 120نمونه هائي از الگوهاي ارتباطات غير رسميتابشيتصادفيخوشه ايرشته اي

اسلاید 121: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 121الگوي رشته اي: گاهي اوقات فردي از اعضاي سازمان به طور غير رسمي خبري را به فرد ديگري مي دهد و او آن را به فرد سومي انتقال مي دهد، و به همين ترتيب خبر از يك نفر به نفر ديگر به صورت يك رشته منتقل مي گردد.الگوي تصادفي: فرد به طور تصادفي خبري را به اطلاع افرادي كه به طور تصادفي با آنها برخورد و تماس پيدا كرده مي رساند.الگوي تابشي: گاهي فردي به طور غير رسمي خبر و موضوعي را به اطلاع گروهي مي رساند.الگوي خوشه اي: يك نفر به طور غير رسمي خبري را به عده اي مي دهد و هر يك از آنها نيز خبر را به عده اي ديگر انتقال مي دهند.

اسلاید 122: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 122سطوح ارتباطات در سازمانارتباطات از بالا به پائين. مديران سطوح بالا براي مديران سطوح پايين تر اطلاعاتي درباره هدف هاي سازمان تامين مي كنند، توصيه و دستور صادر مي كنند و مديران فرودست را ارزيابي مي نمايند.ارتباطات از پايين به بالا. فرودستان يا مديران سطوح پايين تر اطلاعات مي فرستند مانند گزارشات پيشرفت كار و توضيحات،پيشنهاد مي دهند و از مديران سطوح بالا سئوال مي كنند.

اسلاید 123: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 123ارتباطات جانبي و مورب. ارتباطات جانبي بين افراد يك گروه كاري،بين گروهها در يك اداره، بين ادارات و ارتباطات مورب،بين يك اداره در يك سطح سلسله مراتب سازمان و اداره ديگري در سطحي ديگر روي مي دهد.ارتباطات غير رسمي- شايعه. در هر سازمان،يك ارتباط غير رسمي و بدون ساختار وجود دارد كه به آن شايعه پراكني مي گويند.مديران بايد از وجود آن و نقشي كه گاهي در كاركردسازمان ايفا مي كند آگاه باشد.

اسلاید 124: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 124سطوح ارتباطات در سازمانارتباطات از بالا به پائين. مديران سطوح بالا براي مديران سطوح پايين تر اطلاعاتي درباره هدف هاي سازمان تامين مي كنند، توصيه و دستور صادر مي كنند و مديران فرودست را ارزيابي مي نمايند.ارتباطات از پايين به بالا. فرودستان يا مديران سطوح پايين تر اطلاعات مي فرستند مانند گزارشات پيشرفت كار و توضيحات،پيشنهاد مي دهند و از مديران سطوح بالا سئوال مي كنند.ارتباطات جانبي و مورب. ارتباطات جانبي بين افراد يك گروه كاري،بين گروهها در يك اداره، بين ادارات و ارتباطات مورب،بين يك اداره در يك سطح سلسله مراتب سازمان و اداره ديگري در سطحي ديگر روي مي دهد.ارتباطات غير رسمي- شايعه. در هر سازمان،يك ارتباط غير رسمي و بدون ساختار وجود داردكه به آن شايعه پراكني مي گويند.مديران بايد از وجود آن و نقشي كه گاهي در كاركرد سازمان ايفا مي كند آگاه باشد.

اسلاید 125: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 125انواع ارتباطاتارتباطات يك جانبه و ارتباطات دوجانبه:چنانچه محيط استقرار ارتباط اجازه دهد كه گيرنده عكس العملها و نظرات خود را درباره محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساندوگيرنده نيز عملا چنين كند، به آن ارتباط دوجانبه گفته مي شود. اگر عكس العمل گيرنده نسبت به پيام ابراز نشود، آن را ارتباط يك جانبه مي ناميم. پژوهشهاي لويت در اين باره حاكي از آنست كه :الف) سرعت: ارتباطات يك جانبه سريعتر است ولي احتمال قبول و پذيرش آن به وسيله گيرندگان كمتر است.ب) ظاهر: ارتباط يك طرفه داراي ظاهري آرامتر ، رسميتر و منظمتر است.ج) مخفي كردن اشتباهات: در ارتباطات يك طرفه فرستنده آسانتر مي تواند اشتباهات خود را مخفي كند.

اسلاید 126: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 126د) حفظ قدرت: از طريق ارتباطات يك طرفه فرستنده آسانتر مي تواند حفظ قدرت كند. هنگاميكه اشتباهي رخ مي دهد فرستنده هميشه مي تواند مدعي شود كه او پيام را به خوبي بيان كرده ولي گيرنده توجه كافي مبذول نداشته باشد. ه)سهولت كار مدير: در ارتباطات يك جانبه كار فرستنده پيام آسانتر است.و) ميزان برنامه ريزي قبلي: در ارتباطات يك جانبه، از آنجا كه فرستنده نمي تواند از طريق اطلاعات پسگير نسبت به رفع اشكالات و سوء تفاهمهاي احتمالي بكوشد، لازم است محتواي پيام با دقت و برنامه ريزي قبلي بيشتري تهيه و انتخاب شود.ز)درجه اعتبار: ارتباطات دو جانبه از اعتبار و صحت بيشتري برخوردار است، زيرا اطلاعات پسگير به گيرنده امكان مي دهد تا سوالات خود را درباره محتواي پيام مطرح كندو بدين ترتيب بهتر متوجه منظور و مقصود فرستنده شود.

اسلاید 127: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 127تجزيه و تحليل تعاملبحث ارتباطات را با معرفي شيوه تجزيه و تحليل تعاملي كه ارتباطات بين افراد را از ديدگاه طبايع و شخصيتهاي مختلف انساني مورد بررسي قرار مي دهد به پايان مي بريم.اصولاً افراد به هنگام ارتباط با هم تحت تاثير ادراكات، خصوصيات رواني و عاطفي و شخصيت و خلق و خوي خويش قرار مي گيرندو اين عوامل بر نحوه ارتباط آنان با هم تاثير بسيار ميگذارد. بدين جهت در اينجا به بررسي شيوه اي مي پردازيم كه مراودات بين افرادرا در رابطه با طبايع و خصوصيات رواني آنها مورد تجزيه و تحليل قرارداده و به تجزيه و تحليل تعاملي مشهور است. منظور از تعامل در اينجا كنشها و واكنشهاي متقابل افراد به هنگام ارتباط با هم است.

اسلاید 128: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 128در تجزيه و تحليل تعاملي اعضاي سازمان از نظر حالات رواني و شخصيت در سه حالت پدرانه، بالغ و كودكانه قرار مي گيرند. اين حالات در افراد بدون توجه به سن تقويمي آنان به درجات و مراتب گوناگون وجود دارد. بعضي افراد در سازمان داراي حالتي پدرانه بوده و احساسي چون والدين دارند، گروهي ديگر حالت كودكانه داشته و رفتاري چون كودكان از آنان سر مي زند و بالاخره برخي حالت بلوغ و رشد و كمال فكري از خود نشان مي دهند.وجود حالت پدرانه در فرد از تجربه هاي دوران كودكي واز رفتار والدين و ساير بزرگان خانواده نقش مي پذيرد و طرز سخن گفتن ، نصيحت كردن، سرزنش نمودن و تحكم و تفكر را در او بوجود مي آورد.حالت كودكانه بازتاب احساس فرد در دنياي كودكي و قبل از بلوغ است. در اين حالت، فرد بدون تسلط بر رفتار خود در مقابل تحريكات خارجي مثل ناراحتي از سرما، هواي نامساعد، گرسنگي يا احساس قصور و عدم كفايت واكنشهاي كودكانه نشان مي دهد.

اسلاید 129: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 129حالت بلوغ در فرد به او قدرت مي دهد در آنجايي كه كودكان و والدين صرفاً در مقابل عوامل واكنش نشان مي دهند، از تفكري خلاقه برخوردار باشدو به درستي فكر كند، تصميم بگيرد و رفتار كند.آشنايي با شيوه تجزيه و تحليل تعاملي را به افراد سازمان كمك مي كند كه با رفتاري حاكي از بلوغ فكري مسائل رابررسي نمايند و به حل عقلايي و منطقي ان قادر گردند. در ارتباطهاي دوطرفه شناخت اين شيوه، گره كوري را كه در اغلب موقعيتها در سازمان پيش مي آيد مي گشايد و توفيق در حصول توافق و رفع سوء تفاهم را ميسر مي سازد.به طور خلاصه، شيوه تجزيه و تحليل تعاملي راهي است نو در شناسايي چگونگي ارتباطات افراد و رفتارهاي آنان و تلاشي است تا از اين طريق بتوان ارتباط با اعضاي سازمان و ارباب رجوع و مشتريان آن را براساس روحيات و حالات متفاوتي كه دارند تسهيل نمود و بهبود بخشيد.

اسلاید 130: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 130 8 - روشهای مذاکره و ارتباط موثر

اسلاید 131: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 131مذاکره مذاكره غيراصولي برنده شدن يامعامله به هرترتيب برد – باخت باخت – برد باخت – باخت مذاكره اصولي برد - برد

اسلاید 132: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 132مذاكره غيراصوليبرنده شدن به هر ترتیبموضع گيري وپافشاري برمواضععلائم موضع گيري امتناع ازمذاكرهطرح درخواستهاي افراطيخواسته هاي فزايندهنمايش غيرقابل تغييروانعطافشريك سرسختتاخيرحساب شدهيابپذيريا رد كن(روشن ياخاموش)معامله به هر ترتيبمسالمت جويي ونرمشعلائم مسالمتاصرارو گاهي التماس برمذاكرهعدم طرح هرگونه درخواستگذشت فرساينده ازدرخواستهاارائه شخصيتي قابل انعطافرضايت شركايم بامنحضورزودترازموقع ومراجعه بيش ازحدهرراه حلي بدهيد مي پذيرم

اسلاید 133: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 133مذاكره اصوليبرقراري ارتباط براي رسيدن به توافق براساس راه حلها وراهكارهايي كه برمعيارها وموازين قابل قبول استوار بوده ومنافع طرفين رامنصفانه تامين نمايد.

اسلاید 134: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 134اصول چهارگانه مذاكره اصولي1- اشخاص راازموضوع جداكنيم.2- روي منافع تمركزكنيم نه روي مواضع.3- براي تامين منافع متقابل راههاي مختلفي بيانديشيم.4- براستفاده ازمعيارها وموازين اصراربورزيم.

اسلاید 135: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 135اگرطرف مقابل.........چه؟اول : اگرطرف مقابل قوي تربود چه؟دوم: اگرطرف مقابل واردبازي (مذاكره)نشود چه؟سوم: اگرطرف مقابل مذاكره غيراصولي كرد چه؟چهارم: اگرطرف مقابل دست به ترفندبزند چه؟

اسلاید 136: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 136مهارتهاي مذاكرهآشنايي بافرهنگهاانتخاب محل مذاكرهآراستگي ظاهررعايت ادب واحترام (حريمها وحرمتها)آشنايي با روانشناسيبرقراري ارتباط موثرهنر سخنوريچهره شناسيزبان بدنآنچه درشناخت بيشترمخاطب و ارتباط موثرتر به ما كمك كندمارا يگ گام به موفقييت نزديكترخواهدكرد.

اسلاید 137: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 137آشنايي بافرهنگهامفاهيم كلمات درفرهنگهاي مختلف (مثل شير=شجاع)(مثل پلنگ= درنده خو)(مثل گربه=نمك نشناس)(مثل اسب =نجيب)آداب ورسوم (تاثير دررفتاراجتماعي : تقديم گل دادن هديه )رفتارها درمحيطهاي مختلف ( خنديدن غذاخوردن استراحت كردن نشستن )علائق اجتماعي (به گروههاي خاص اجتماعي يا موضوعات خاص : تيم خاص ورزش خاص شخصيت خاص حزب خاص ..........)تعلقات صنفي گروهي و طبقاتي ( دانشجويان اساتيد كارگران توليد كنندگان توزيع كنندگان ................. )

اسلاید 138: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 138محل مذاكره يازمين فوتبال انتخاب محل مذاكرهدرزمين خويشدرزمين حريفدرزمين ثالث(ميزبان كيست؟)شرايط فيزيكي مكان مذاكره جلوه = (عدم تمركز) نورشديد = (ناآرامي) حرارت = (كلافگي)دستشويي پذيرايينوعي لطف واحسان است.معمولاميزبان تعيين كننده ترازمهمان است.هديهنوعي لطف واحسان است.گيرنده را مرهون وازنظررواني مجبوربه جبران مي كند.گيرنده هديه خودبه خوددرمرتبه اي پايين ترازهديه دهنده قرارمي گيرد.

اسلاید 139: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 139آراستگي ظاهرجسمانياستراحتاستحماماصلاح سروصورت عطر(بوي خوش)آراستگي موپوشش (لباس) لباس رسميلباس غيررسميرنگ لباسهمنشيني رنگ لباسهاآراستگي لباس

اسلاید 140: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 140رعايت ادب واحترام (حريمها وحرمتها)حريمهاخصوصي-شخصي- اجتماع - عموميترتيب وقت(وقت شناسي)ترتيب درآوردن لباسترتيب قراردادن اشياترتيب نشستنترتيب ايستادنترتيب قدم زدناستعمال دخانيات= تجاوزبه حريم ديگرانحرمتهاتقدم درسلامتقدم دركلامتقدم درمعرفي (كارت ويزيت )تقدم دردست دادنتقدم درورود وخروجتقدم درپذيرايي

اسلاید 141: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 141لزوم آشنايي با روانشناسيروانشناسي عموميانواع شخصيتهاازنظرروحيانواع شخصيتهاازنظرحسيروانشناسي خط وشخصيتارتباط خط وشخصيتارتباط امضا وشخصيتاقتدارگرايان(اندازه امضا)تفويض گرايانافراد رمانتيك(احساساتي)افراد پررازورمزروانشناسي بازرگانيروانشناسي رنگها(معني گلها)(روانشناسي كودك)قرمز: پرحرارت-خشمگين-متخاصم-سرشارازنشاط وعشقآبي: سرد-آرام-خوشايند-مطمئن-مهربانزرد:هيجان انگيز- بشاش-سرحال-شنگول-الكي خوشنارنجي: هيجان انگيز- نگران-پريشان-آشفتهسبز:آرام-مطبوع-خوشايند-دركنترلسياه:غمگين-جدي-مضطرب-نوميد-ناراحت-مرموز-تسخيرناپذيرسفيد:مسرور-شاد-سرد-آرام-پاك-يكرنگقهوه اي:پركار-فعال-جدي-باانگيزه

اسلاید 142: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 142برقراري ارتباط موثر ارتباط چيست؟خوب سوال كردنطرح سوال بازطرح سوال غيرمستقيميادداشت وخلاصه برداريطرح استنباط واحساس درموقع مناسبسكوتخوب شنيدنگوش سپردنحواس ديگرخودرامشغول نكردنگوينده رانگاه كردنذهن راروي صحبت گوينده متمركزكردنصبروسكوت كردن

اسلاید 143: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 143آشنايي با هنر سخنوري سخنوري چيست؟برقراري ارتباط براي اقناع وترغيب مخاطب يامخاطبانشيوا سخن گفتن اولين توانايي لازم براي مذاكره است.خوش بياني (خونگرمي) طرح بحث خاص(نقل حكايت مثال ياشعر)نظم افكار وترتيب رشته سخن

اسلاید 144: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 144آشنايي باچهره شناسيچگونگي انتخاب بازيگران نقشهاي مختلف باتوجه به چهره واندامچگونگي چهره پردازي وساخت شخصيتهاي مختلفچگونگي ماسك سازي وساخت شخصيتهاي مختلفچگونگي مجسمه سازي وساخت شخصيتهاي مختلفنقاشان وچهره نگاران شخصيتهاي مختلفكاريكاتوريست ها وچهره هاي شخصيت هاي متفاوتچگونگي شخصيت پردازي كارتون سازان(انيميشن تصاويرمتحرك)

اسلاید 145: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 145زبان بدن(Body Language)بخشي ازارتباط غيرلفظي است. زبان لفظي7% صوت(آهنگ-ريتم-لحن)38% وزبان بدن 55% ازارتباط راتشكيل مي دهد Albert Mehrabian,”Communication Without Words,” psychology today( sept.1968): 52-55حركات واشارات مانندحروفي هستندكه دركناريكديگرقرارگرفته وكلمات را مي سازند.پيوستگي حركات واشارات درموقعيتهاي متفاوت جملاتي مي سازندكه پيام هاي مختلفي رامنتقل مي كند.باتوجه به ارتباط نزديك روان آدمي باحركات واشارات صادره ازوي ونيمه آگاهانه بودن آن زبان صادقانه تري است.زبان بدن ما را به حقايق ماوراي گفتگو آشنا مي كند.زبان بدن ما رادربرقراري ارتباط بهتربامخاطب وانتقال پيامهايمان ياري مي دهدآشنايي بازبان بدن زبان بدن چيست ؟

اسلاید 146: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 146تدبيردرمذاكره چيست؟ تدبير:پرداختن به مذاكره بعنوان يكي ازموضوعات اصلي بطوريكه بخش مهمي ازكارتلقي گرديده وبه آن پرداخته شود. (ازقديم گفته اند : دعواي اول به از صلح آخر)برنامه ريزي پيش بينيآمادگيمطالعه وبررسي وكارشناسي جمع آوري وثبت اطلاعات لازمتقسيم وظايف ومسئوليتها تدابيركدامند؟

اسلاید 147: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 147شگرد چيست؟ انواع شگردها کدامند؟شگرد : جملات ,کلمات بديهي يا بديهياتي كه مورد غفلت قرارمي گيرندمذاكرات غيررسمي ودوستانهتوقف وقطع مذاكره(ارائه فرصت به مخاطب تاموقعييت خودرا بهتردرك نمايد.)ارائه بموقع راه حلهاي غيرمنتظرهدراختيارگرفتن كنترل جلسه(تهيه چك ليست)چيدن آلبالوياخوردن تخمه(طرح دانه دانه موضوعات واخذ مرحله اي امتيازات)قيمت سمساري(قيمت فوق العاده- بخشش كريمانه) (توقع شكني-ارائه امتيازات كاذب)روش عمومی مقابله با آن چيست؟

اسلاید 148: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 148ترفندچيست؟ انواع ترفندکدامند؟ترفند:القا باورهاي كاذب اطلاعات غلط وقلب حقيقتاختيارات مبهم ومشكوك(اونش بامن-بقيه اش بامن-....)اطلاعات نادرست وساختگي(اطلاعات غيرمستند-رقيب كاذب-...)مقاصدمشكوك (طرح سوالات جهت داربراي رسيدن به نتيجه خاص) روش عمومی مقابله باآن چيست؟

اسلاید 149: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 149نيرنگ چيست؟ نمونه اي از نيرنگهانيرنگ :روشهاي فريبكارانه اي كه با ايجادجنگ رواني درتحميل موضع غيرمنصفانه ونابجابكار مي رود.نشستن برسرميزمذاكره(دركنار-ميزنامناسب مثلا:ميزگرد)(اطلاع ازيادداشتها وبحثهاي خصوصي)حملات شخصي (استهزا-توهين-بي توجهي-پاسخگويي به تلفن)(عصباني كردن-بهم ريختن كنترل رواني مخاطب-ايجادتفرقه)آدم خوب/آدم بد(فشار-كشش)(زمينه سازي –جلب دوستي)روش عمومي مقابله باآن چيست؟

اسلاید 150: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 150بايدها:درمذاكره چه بايدكرد؟مشخص كردن:موضوع استراتژي هدف وبرنامهچك ليست وپيش بينيها پيشنهادات وراه حلهااطلاعات قابل ارائهمعيارهاوموازينتيم مذاكره توجيه تقسيم وظايف واختياراتتعيين كردن:شرايط مذاكرهمحل مذاكرهشرايط مكان مذاكرههداياپذيراييزمان مذاكرهمدت ودفعات مذاكره

اسلاید 151: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 151بايدها:درمذاكره چه بايدكرد؟آداب واخلاق:صداقتصبرسعه صدراحترام وادبآراستگي ظاهريانصافمعارفهمهارت وتسلط:فن مذاكره اصوليزبان مذاكرهزبان بدنروانشناسيتدابيرشگردها ترفندها نيرنگهاارتباط موثروفن بيان

اسلاید 152: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 152نبايدها:درمذاكره چه نبايدكرد؟اقدام:دروغ نگوييم.همه راستها رانگوييم.حتمانبايداطلاعات خودراافشاكنيم.نبايدبه همه سوالات جواب دهيم.به جدل وتقابل لفظي نكشيم.مذاكره رابه تقابل شخصيتها بدل نكنيم.تحميل نظرواعتقادنكنيم.يكديگررادرتنگنانبريم.پشت ميزريسك نكنيم.باحمله شخصي دشمن نسازيم.چون:1-حرمت مذاكره ازدست نرود.2-طرف مقابل مجهزترنشود.(اضطرار)3-طرف مقابل مسلط نشود.(راه حل)4-لزومي ندارد.(بعض اطلاعات )5-زمان ازدست نرود.6-وجهه طرفين ازدست نرود.7-عكس العمل منفي ايجادنكنيم.8-احساس اجبارنكنندمجبورنشويم.9-احتمال موفقيت بسياركم است. 10-طرف راعيبجووسرسخت نكنيم.

اسلاید 153: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 153نبايدها11- بدون آمادگي قبلي حاضرنشويم.12-بدون استراتژي هدف وبرنامه نباشيم.13-خط كف رارونكنيم.14-عصباني نشويم.15-حرفي بدون تخصص وآگاهي نزنيم16- هرگزرابطه استادوشاگردي ايجادنكنيم.17-باحرف زيادي زمان را هدرندهيم.18-بازيادي حرف زدن زمان راهدرندهيم.19-وقتي گوش نمي دهند حرف نزنيم.20- بي قراري ازخودنشان ندهيم. 11-بدون آمادگي مذاكره خوبي نداريم. 12-به نتيجه نمي رسيم مارابه نتيجه مي رسانند. 13-آخرين خط لونرود. 14-كنترل ازدست نرود. بهانه ندهيم. 15-خودرا ضايع نكنيم. 16-تظاهربه برتري احساس تحميل مي آورد. 17-حرف نامربوط وقت رامي كشد. 18-توضيح زيادي وقت رامي كشد. 19-حرفمان هدرمي رود. 20-احساس ميكنند مضطرهستيم.

اسلاید 154: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 154نبايدها21)باطرف مقابل رفيق نشويم.22)بسرعت امتيازندهيم.23)بدون تعادل امتيازات ادامه ندهيم.24)اعتمادبه نفس راازدست ندهيم.25)حتي المقدورازمترجم استفاده نكنيم.26)به زبان غيرمسلط صحبت نكنيم.27)فقط به يك نفرخطاب نكنيم.28)به رفتاروبيان نامناسب عكس العمل نشان ندهيم.29) شوخي نكنيم.30)پاسخ شوخي راندهيم. 21-بيشتراوقات سواستفاده مي شود. 22-طرف مظنون وگيج مي شود. 23-نهايتا به باخت منتهي مي شود. 24-آنان نيزبه ما نيازدارند. 25-مترجم اعمال نظرمي كند. 26-باعث سو تفاهم مي شود. 27-موجب بي اعتنايي به ديگران است. 28-موجب اوج گرفتن تقابل شخصي است. 29-نقطه ضعف ندهيم. 30-روي طرف مقابل را بازنكنيم.

اسلاید 155: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 155نبايدها31)هيچ سوالي را بي جواب نگذاريم32)تانفهميديم جواب ندهيم.33)فقط روي منافع خودفكرنكنيم.34)خوشحالي زيادبروزندهيم.35)بالغزش طرف اورانكوبيم.36)كلام راباكلمات منفي شروع نكنيم.37)بدون ايجادزمينه رواني طرح موضوع نكنيم.38)بامسائل تنش زاشروع نكنيم.39)بخاطردفاع ازمتعلقين ملامتشان نكنيم.40)مسائل انساني وعاطفي رافراموش نكنيم. 31-بتوانندبهترتصميم بگيرند. 32-تاايجادسو تفاهم نشود. 33-بي انصاف جلوه نكنيم. 34-القا نكنيم امتيازبزرگي گرفته ايم. 35-طرف راعيبجوومقاوم نكنيم. 36-ذهنيت منفي ايجادنكنيم. 37-تاموضوعي را نپروريم نتيجه نمي گيريم. 38-تقابل ايجادنكنيم. 39-ازايشان نخواهيم كه خائن باشند. 40-ادب واحترام موضوعي بين المللي است.

اسلاید 156: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 156نبايدها41) واردمسائل خانوادگي وشخصي نشويم42)واردمسائل سياسي ومذهبي نشويم.43)تلفني مذاكره نكنيم.44)ازبن بست نترسيم.45)اگرنفهميديم ازسوال خجالت نكشيم.46)قول بي اختيارندهيم.47)................. 41-تجاوزبه حريم اشخاص نشود. 42-تقابل ايجادنكنيم. 43-ازبسياري ازامكانات محروميم. 44-تسليم ترفندها نبايدشد. 45-بدون درك كامل نميتوان ادامه دادوتصميم گرفت. 46-بعدادرچنبره آن گيرخواهيم افتاد. 47- .....................

اسلاید 157: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 157سبک های رهبری

اسلاید 158: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 158 رهبری

اسلاید 159: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 159 تعريف رهبري از نظر دانشمندان و صاحبنظران مديريتجرج تری : رهبری عبارت است از عمل اثر گذاری بر افراد به طوری که از روی تمایل و علاقه برای دست یافتن به هدف های گروهی تلاش کنند.کونتز و ادنل : رهبری هنر یا فرایند تاثیر گذاری بر مردم است به طوری که از روی میل و اشتیاق کوششهایشان را برای رسیدن به هدفهای گروهی متمرکز کنند.لایوری جیمولینز : رهبری عبارت است از رابطه ای که از طریق آن یک فرد بر رفتار دیگران نفوذ می کند.زرگری: رهبری یعنی فعالیتهایی که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت تحقق اهداف گروهی تحت تاثیر قرار می دهد.

اسلاید 160: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 160 رهبری توانایی تصمیم گیری است در مورد اینکه چه چیزی باید انجام گیرد و سپس نیاز مند کردن افراد به انجام دادن آن است. (دوایت د.آیزنهاور) سیاستمداران در مورد رهبری نظریهرهبر کسی است که می تواند مردم را به انجام کاری وادار کند که نمی خواهند آن را انجام دهند ودر عین حال آن کار را دوست دارند. (هرسی اس.ترومن)رهبر آخرین فردی در این جهان است که می داند مردم واقعا چه می خواهند و چه فکر می کنند. (جیمز گارفیلد)رهبر کسی است که آرمان ها واصول نوین را همراه با تحقق عملی آنها القا می کند. (ریچارد.ام.نیکسون)

اسلاید 161: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 161 1- رهبری یک رابطه بین دو یا چند نفر است به طریقی که قدرت و نفوذ،میان آنها به طور مساوی توزیع شده است. 2- قدرت رهبری رهبران در خلاء جلوه گر نمی شود اساس رهبری تبعیت و پیروی کردن است. 3- رهبری تابعی است از رهبر،زیردست یا پیرو و دیگر متغیرهای موقعیتی.4- رهبری اساسا یک فرایند نفوذ مدام در رفتار است.تعاریف ارائه شده شامل نکات مهمی به شرح زیر است

اسلاید 162: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 162اگرچه بعضی از افراد مدیریت و رهبری را مترادف می دانند اما به اعتقاد بعضی باید بین این دو فرق قایل شد.رهبری یک جنبه ی مهمی از مدیریت است و توانایی رهبری موثر یکی از شروط مدیر اثر بخش است.یعنی هر مدیری علاوه بر وظایفی چون برنامه ریزی،سازمان دهی و کنترل باید انجام این وظیفه یعنی هدایت افراد سازمان را نیز عهده دار گردد(دکتر الوانی)تفاوت های رهبری و مدیریت

اسلاید 163: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 163 بطور کلی تفاوت های رهبری و مدیریت در موارد ذیل است 1- مدیران انتصابی هستند و قدرت آنها مشروعیت قانونی دارد و توانایی آنها برای نفوذ کردن از پست آنها ناشی می شود ودارای اختیارات رسمی جهت پاداش دادن و تنبیه کردن می باشند.ولی رهبران ممکن است منصوب شوند یا از داخل گروه ظهور کنند و انجام کارها را فراتر از اختیار رسمی ،توسط نفوذی که در پیروان دارند به فرجام می رسانند.2- رفتار مدیریتی به وجود روابط بین اداره کننده و اداره شونده(مدیر-کارمند)اشاره می کند و این رابطه در بافت سازمانی بوجود می آید در حالی که رهبری می تواند در همه جا اتفاق بیفتد و الزاما قرار نیست آن در بافت سازمانی بوجود بیاید

اسلاید 164: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 164.3- در رهبری سلسله مراتب اهمیت چندانی ندارد برای مثال اگر یکی از کارمندان رده ی عملیاتی طی تماس با مدیر عالی سازمان ،تصمیمهای وی را تحت تاثیر قرار دهد آن کارمند در اینجا نوعی اعمال رهبری کرده است و مدیر عالی از وی پیروی کرده است.4- در مدیریت اهداف سازمانی اولویت دارد ولی در رهبری ممکن است اهداف مشخص ،هدف متعالی یا اهداف پیروان مورد نظر باشد.5- تفاوت دیگر به اطاعت بر می گردد.در مدیریت جهت داشتن زیر دست اطاعت مطرح نیست یعنی شخص ممکن است مدیر باشد و افرادی را سرپرستی کند ولی از او اطاعت نکنند ولی در صورت نبودن اطاعت پیرو و زیر دستی وجود نخواهد داشت. 6- رهبر با ایجاد تغییر سروکار دارد ولی مدیر برای برخورد با پیچیدگی هاست

اسلاید 165: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 165 . مهارت های رهبری: 1- مهارت فنی: این مهارت به دانش و توانایی های شخصی درهر گونه فراگرد یا حرفه اطلاق می شود2- مهارت انسانی: این مهارت عبارت است از توانایی کار با انسان ها به نحو موثر و تشکیل گروههای کار آمد کلیه ی رهبران سازمان ها ،ضرورتا در تمام سطوح به مهارت های انسانی نیاز دارند و این قسمت مهم از رفتار رهبری به شمهر می آید.3- مهارت ادراکی: عبارتند از توانایی اندیشیدن در قالب مدلها،چهار چوب ها و روابط گسترده مانند برنامه های بلندمدت که در سطوح بالای سازمانی اهمیت زیادی دارد.

اسلاید 166: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 166 نظریه ها و تئوری های رهبری1- نظریه های خصوصیات فردی رهبری theories) trait (2 _نظریه های رفتار رهبری theories) (behavioral 3- نظریه های موقعیتی واقتضایی (contingency & situational)

اسلاید 167: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 167در این گروه از نظریات برای رهبر خصوصیاتی ذاتی ذکر می گردد.بر اساس این نظریات رهبران ابر مردانی هستند که به علت ویژگی هایی که موهبت الهی است شایسته ی رهبری گردیده اند. بنابر این کسانی می توانند نقش رهبری را در سازمان ایفا کنند که دارای خصوصیاتی چون هوشمندی،برون گرایی،تسلط بر خود،اعتماد به نفس،سخنوری و جذابیت سیما و چهره و امثالهم باشند. 1- نظریه های خصوصیات فردی رهبری

اسلاید 168: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 168در این مورد چهار خصوصیت عمده را برای رهبران ذکر کرده است هوش: تحقیقات انجده بر روی رهبران موفق سازمانی نشان می دهد که هوش آنان از میانگین هوش پیروان و مرئوسانشان بیشتر است. بلوغ اجتماعی و وسعت دید: رهبران از جهت عاطفی با ثبات بوده،دارای اعتماد به نفس می باشند و نسبت به مسائل و رویداد های اطرافشان دید و بینش وسیعی دارند.انگیزه توفیق طلبی و نیل به هدف : رهبران دارای انگیزه های قوی برای موفقیت بوده و توفیق طلبند.انسان گرایی: انسان گرایی و تاکید گذاری بر ارزش انسان ها خصوصیت بارز دیگر رهبران موفق است.اما از آن جا که رهبران بسیار موفقی در سازمان ها وجود داشته اند که فاقد خصوصیات فوق الذکر بوده اند تئوری های خصوصیات فردی برای تبیین رهبری محمل جامع وکاملی به شمار نمی اید.

اسلاید 169: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 169نظریه های رفتاری مانند نظریه های خصوصیات فردي،رهبری را عامل اصلی در عملکرد ونگهداری منابع انسانی می داند.این نظریه ها به جای پرداختن به صفات مشخصه ی رهبران،رفتارها واعمال آنها را مورد بررسی قرار می دهند زیرا صفات مشخصه در رفتار بروز ونمود پیدا می کند وسرانجام افراد رهبران را براساس رفتار هایشان ارزیابی کرده وتصمیم به پیروی از انان می گیرند. در یکی از تئوری های رفتار رهبری،بر اساس طبقه بندی کلی،رفتار رهبران به دو نوع انسان گرا و سازمان گرا تقسیم شده است. رهبران انسان گرا در سازمان حداکثر توجه خود را مصرف اعضای سازمان می کنند،و رهبران سازمان گرا اهداف و ماموریت های سازمان را مقدم بر افراد می دانند. رهبران انسان گرا هدف گذاری جمعی را ترویج کرده، به کارکنان اعتماد داشته و برای آنان حرمت و ارزش بسیار قائلند.در مقابل رهبران سازمانگرا بیشتر اتکا به قوانین و مقررات سازمانی داشته و کارکنان را تحت کنترل شدید قرار میدهند با از اجرای دقیق مقررات اطمینان یابند 2ـ نظریه های رفتار رهبری

اسلاید 170: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 170سبک اول: در این سبک که کاملا وظیفه مدار و آمرانه است مدیر و رهبر به مرئوسان خود اعتمادی نداشته و روابط رهبر و پیرو مبتنی بر ترس و ارعاب است. سبک دوم: در این سبک رابطه ی آمرانه بین رهبر و پیروان همچنان برقرار است،اما رابطه مذکور در این حالت تلطیف شده و چون رابطه ی خادم و مخدوم توام با نوعی مرحمت پدرانه است. در این سبک تصمیم گیری همچنان بر عهده رهبر بوده و پیروان مجریان بی چون و چرای اوامرند. سبک سوم: در این سبک اطمینان و اعتماد به مرئوسان در حد خوبی است و با آنان در تعیین پاره ای اهداف مشارکت می شود. اما مسائل و موضوعات عمده سازمانی همچنان به وسیله رهبر و راسا فیصله می یابد. سبک چهارم: در این سبک اطمینان و اعتماد به مرئوسان در حد کمال است ورابطه ای صمیمانه و مشارکت جویانه در تمام امور بین آنان برقرار است . در این سبک تطمیم گیری ها کاملا مشارکتی است و گروههای رسمی و غیر رسمی با هم در آمیخته اند در نظریه دیگری که توسط لیکرت بیان شده سبک های رهبری به چهار نوع تقسیم گردیده است: (R.likert)

اسلاید 171: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 171در حالی که برخی از پژوهشگران مانند بلیک و موتن ،مک گریگور بر این باورند که بهترین سبک رهبری وجود دارد سبکی که بهره وری،رضایت خاطر،رشد و بهبود در تمام وضعیت ها را به حداکثر برساند ولی بیشتر پژوهشهایی که در چند دهه ی اخیر صورت پذیرفته به روشی از این موضع حمایت می کند که بهترین سبک وجود ندارد.رهبران موفق و اثربخش می توانند سبک خود را با اقتضائات وضعیت وفق دهند.بهترین سبک رهبری

اسلاید 172: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 172 3ـ نظریه های موقعیتی واقتضاییاز آنجایی که تئوری های خصوصیات فردی رهبری در اغلب موارد مصداق پیدا نمی کردند ورهبران موفقی پیدا شدند که فاقد خصوصیات بر شمرده در نظریه های مذکور بودند وبه علت آنکه تئوری های رفتار رهبری نیز فاقد انعطاف لازم بوده و در تمامی موارد پاسخ گو نبودند نظریه پردازان به تئوری هایی روی آوردند که آنها را موقعیتی یا اقتضایی نام نهادند.در این تئوری ها بر یک سبک وشیوه ی رهبری تأکید نبوده وروش واحد در رهبری غیر واقعی وغیر عملی قلمداد گردیده است.در نظریه های موقعیتی واقتضایی، به اقتضای شرایط شیوه ی مناسب و مطلوب رهبری تعیین می گردد.

اسلاید 173: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 173در یکی از تئوری های اقتضایی سه گروه از عوامل در سبک رهبری موثرشناخته شده اندالف) عوامل مربوط به رهبر:مانند دانش وآگاهی او،ارزش ها واعتقادات وی ب)عوامل مربوط به پیروان:مانند مستقل بودن،مسولیت پذیری،همسویی با اهداف سازمان وتجربیات آنها ج)عوامل مربوط به موقعیت وشرایط:مانند وضعیت سیاسی،اقتصادی،اجتماعی،فرهنگی

اسلاید 174: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 174 در یکی دیگر از تئوری های اقتضایی رهبری موفقیت آمیز با توجه به شش دسته از عوامل قابل حصول است1ـ شخصیت و خصوصیات رهبر2-اهداف و ماموریت های سازمان3-فضای سازمان و فرهنگ سازمانی4-شخصیت،انتظارات و رفتار مدیران مافوق5-شخصیت،انتظارات و رفتار همکاران6-شخصیت،انتظارات و رفتار زیردستان

اسلاید 175: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 175 مدل رهبری اقتضایی فیدلرفیدلر که پدرنظریه اقتضایی رهبری نامیده می شود نظریه تطبیق موقعیت رهبری با سبک رهبری را ارائه کرده است. به نظر فیدلر مطلوبیت وضعیت و موقعیت با سه متغیر ذیل قابل تبیین است3- قدرت منصب ومقام: میزان حمایت مافوق ها از مدیر، میزان تشویق و تنبیه مدیر1-رابطه ی رهبر و پیرو(قدرت و نفوذ شخصی رهبر):احساس پیروان نسبت به رهبر،میزان اعتماد و اطمینان کارکنان به مدیر،و درجه ی وفاداری آنان به وی 2- ساختار یافتگی کار:میزان یکنواختی و تکراری بودن یا تنوع کاری،میزان تعین و مشخص بودن یا ابهام آنها

اسلاید 176: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 176به نظر فیدلر در صورتی که روابط رهبر و پیروان بسیار مثبت و صمیمانه بوده،وظایف در سازمان کاملا مشخص و معین باشند و قدرت شغلی و قانونی مدیر نیز در حد بالای باشد موقعیت برای رهبری کاملا مناست است و در صورتی که هر یک از عوامل فوق نزول کنند به تناسب موقعیت برای رهبری تنزل می نماید. بر اساس این تئوری در صورتی که موقعیت بسیار مطلوب باشد رهبری وظیفه گرا و آمرانه بسیار اثر بخش است. یعنی اگر یک مدیر متنفذ و دارای قدرت شخصی،ضمن بهره مندی از حمایت مدیران ما فوق عهده دار انجام کاری معین و تعریف شده باشد، می تواند از سبک رهبری آمرانه و دستوری استفاده کند.همچنین اگر مدیری مقبولیت و قدرت شخصی ناچیزی داشته باشد و بدون بهره مندی از حمایت مدیران مافوق، عهده دار انجام کار نامعین و جدید گردد. مجبور است از سبک آمرانه و دستوری استفاده کند، در حالی که اگر موقعیت در حد میانه باشد(تا اندازه ای مطلوب یا نامطلوب)سبک رهبری انسان گرا و روابط انسانی اثر بخشی بیشتری دارد

اسلاید 177: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 177کیس شماره 52 تخلف همکار

اسلاید 178: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 178 خلاصه کیسشعبه روستایی بانک(10روستا) دایره اعتبارات و تسهیلات شعبه تخصص در بخش زراعت ودام و طیور مسئولیت ارزیابی هزینه و براورد اعتبار مرموز و کم حرف مشکوک شدن مسئول شعبه به دلیل نحوه ی برخورد و ارتباطات او بامشتریان ارتباطات غیر بانکی غیبت به بهانه های مختلف(بیماری) گزارش غیبت ایشان به سرپرستی استان و واحد حراست انتقال به شعبه جدید با حوزه ی عمل 110 روستا مخالفت مسئول شعبه جدید با این انتقال

اسلاید 179: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 179پاسخ سرپرست استان به رئیس شعبه به انجام کار فرهنگی قول مساعدت و همکاری و تلاش به رئیس شعبه در پست جدید در اولین روز کاری بالا بودن تعداد مراجعان برای اخذ تسهیلات در شعبه جدید فعالیت خوب آقای غیاثی و جلب اعتماد همکاران شعبه در سه ماهه ی اول کاری در پست جدید تاخیر و غیبت مجدد به بهانه ی بیماری و مشکلات خانوادگی بعد از 4 ماه دریافت تسهیلات به نام مشتریان برای خود و بی اطلاعی برخی از دریافت وام(به جای 1 میلیون در پرونده 5 میلیون وام ثبت شده است) سوء استفاده از شلوغی بانک و دریافت تسهیلات اضافی جعل اسناد بانکی و استفاده از مهر همکاران برای جعل گزارش موضوع به حراست استان

اسلاید 180: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 1801. ترفیع به جای تنبه(پست بهتر و اختیارات بیشتر به جای تنبیه) 2. عدم گزینش صحیح نیروی انسانی 3. سوء استفاده به دلیل تمرکز کارها در یک بخش 4. عدم نظارت و کنترل صحیح در شعبه جدید 5. حاکم بودن رابطه به جای ضابطه 6. انجام کار فرهنگی به صورت نادرست 7. جعل اسناد به دلیل اعتماد بیش از حد همکارانمشکلات موجود

اسلاید 181: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 181 1. تنبیه به موقع افراد از طریق کم کردن حقوق و مزایا یا کم کردن مسئولیت ها 2. اخطار دادن به متخلفین (به صورت شفاهی، تعهد کتبی ، اخراج موقت) 3. دقت در گزینش نیروی انسانی 4 . عدم اعطای چندین پست به افراد فاقد صلاحیت 5. دادن اطلاعات به ارباب رجوع برای آگاهی آنها از نحوه ی ارائه ی تسهیلات 6. نظارت از سوی مدیران سطوح بالا بر کار سازمان و بر مدیران سطوخح پایین تر 7. حاکم بودن ضابطه به جای رابطه 8. چرخش شغلی 9. بالا بردن سطح فرهنگ افراد برای اینکه اعتماد بیجا نکنند. راهکارها

اسلاید 182: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 182کیس شماره 54 چالش های مدیر تازه وارد

اسلاید 183: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 183انتصاب یک مدیر جدید فرستادن همه ی ارباب رجوعان(تقریبا 90%)نزد مدیر توسط کارکنان سطوح مختلف سازمان شامل معاونان،روسای قسمتها،کارشناسان ارشد، کارشناسان مسئول، کارشناسان و کمک کارشناسان عملکرد ضعیف کارکنان،پارتی بازی، تبعیض و بی عدالتی در ترفیعات و انتصابات خلاصه کیس

اسلاید 184: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 184وضعیت نامناسب اتاقهای کارکنان،لوازم اداری شامل میز و صندلی و کمدهای بایگانی و نیز پرونده هاو... عدم مشارکت و کمک داوطلبانه کارکنان حتی معاونان به مدیر جدید ارائه گزارشی غیر واقعی و نامطلوب مبتنی بر عملکرد ضعیف مدیر جدید توسط یکی از کارکنان قرابت مسئول دفتر بارئیس قبلی و نیز انتصاب رابطه مند یکی از معاونان و بعضی از روسای قسمت ها

اسلاید 185: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 185 1-فقدان یک رابطه ی درست و صمیمانه بین مدیر و زیر دستان و نارضایتی بعضی از کارکنان از دست مدیر 2-وابستگی و قرابت تعضی از کارکنان با مدیر قبلی 3-عدم تقسیم کار درست و مناسب و تمرکز کارها در یک بخش 4-آشفتگی و بی نظمی در سازمان 5-عدم انگیزه در کارکنان سطوح مختلف سازمان برای مشارکت و همکاری با مدیر 6-انتصاب کارکنانی فاقد صلاحیت که از طریق پارتی بازی،تبعیض و بی عدالتی وارد سازمان شده اند.مشکلات موجود

اسلاید 186: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 186 1-برقراری روابط هر چه بیشتر مدیر با کارکنان از طریق برگزاری جلسات رسمی و غیر رسمی 2-تقسیم کار مناست و تمرکز زدایی 3-تبیین و تفهیم وظایف و مسئولیت ها به کارکنان 4- بازنگری در قوانین و تغییر قوانین در زمینه ی اختیارات 5-تعویض افراد نالایق و ناتوانی که مدیر توان تعویض آنها را دارد. 6-برقراری نظام شایسته سالاری به جای نظام رابطه سالاریراهکارها

اسلاید 187: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 187با تشکر و احترام...EMAIL : arashhajikarimi@yahoo.comSITE:HTTP:// Arashhajikarimi.BLOGFA.COM