صفحه 1:
فرهاد میرزایی راد کارشناس ارشد مدیریت منایع"
انسانى
صفحه 2:
Can الحول , الاحوال
صفحه 3:
صفحه 4:
i} Fea pn ee کی
۲۱۳۱ AF ewe FeO
TGA) WA SANA EAA AAA POSEN
صفحه 5:
صفحه 6:
270
ee =
= Sa ea
۳
er ge
صفحه 7:
rai ل ات
ا ا را
صفحه 8:
۱
ا ال الا سيل
1000-7 اران ی
صفحه 9:
این سازمانها از مواد خام با مواد اولیه برای تولید کالا اه
میکنند.مانند کارخانههای تولید کفش و تلویزیون. ۰
e سازمانهای خدماتی:
ere) er teal Ng ey baie ce را مارد
ری رل برس
صفحه 10:
000
دولتی کنترل میشوند.
صفحه 11:
٩ Ue ere sep elepeneel pe
سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای و
هدفهای تعیین شده سازمان.
صفحه 12:
منافع كاركنان اطلاعات
0 تیروی انسانی
صفحه 13:
1) از نظر سطح سازمانی:
مديران عملياتى
مديران ميانى
عت
صفحه 14:
* مدیران عملیاتی(خط اول):
ار رل تلد تا و
ماد رركم
© مديران میانی:
J ee ene een ey nO ener
ee eles elo evel e
© مديران عالى:
Re TONS ro ال ا رت 0
خطمشىها و راهبردهاى سازمان را تشكيل مىدهند.
صفحه 15:
5 مديران ا 0 5
Un eag Oe ا را ار
پرسنلی و غیره.
2 لك cae
۳ 5 فعالیتهایی هستتد کد eg
۱۳7 سازمان انجام میشود مائند تولید.بازریابی و11
صفحه 16:
[)مهارتهای ادراکی
2)مهارتهای انسانی
۳
صفحه 17:
در نظر بگیرد و روابط متقایل بخشهای مختلف و و
٩ eee
صفحه 18:
ey ee در ار
Orr Sree US ea) beer Comp CMC N anny) در
نيازدارند.
صفحه 19:
Be ee ee اذك
ار eT eee Cee cane b I ney
صفحه 20:
مهارتهای انتانی.
5286
مهارتهای فنی
صفحه 21:
وحدت فرماندهی
وحدت جهت
الويت منافع عمومى بر منافع فردى
جیران خذمات کارکنان
صفحه 22:
صفحه 23:
صفحه 24:
نقشهای تصمیمگیری
توزیعکننده
یر
آور
أشوبزدايى
دسر سا
۳
CLES 10-0
ect ۱
انتقال اطلاعات به افراد خارج
ey non py tes res eRe eee
ایجاد تغییرات برای حل مسایل غیرقابل پیشبینی
تصمیمگیری در اینباره که کدام مدير با پروژه چه
مقدار از کدام منابع دریاقت کند.
تا
اهداف سازمان
صفحه 25:
صفحه 26:
۲)/نظریههای نتوکلاسیک
۴انگرش کمی مدیریت
۴انکرش سیستمر
eee
Deere
صفحه 27:
۱)مدیربت علمی
۲)مدیریت اداری
۴)مدیریت بوروکراتیک
صفحه 28:
تعریف جنبههای مختلف رابطه میان ماشین کارگر د
به این هدف. بجای تاکید بر روشهای سنتی کار فهو
anc) الل SERCO ROSS IS 7
را نيز مطالعه كردند.
صفحه 29:
انتخاب بهترین روش برای انجام قر
صفحه 30:
بات رن ر رت
تست
انكيزههاى فردى
صفحه 31:
١)ايجاد علم واحدى براى اجراى هر جزء كار
0
")همكارى صميمانه مديريت با كاركنان
۴)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان
صفحه 32:
)فعالیتهای فتی
ا
ا هاي فى
ان ا
۵)فعالیتهای حسابداری
۶)فعالیتهای مدیریتی
صفحه 33:
توانايىهاى عام شامل are دج
ات
ا ركم
صفحه 34:
درا مر
چرس
یز
ار
ور ملس
مكار ضار
منطقی بودن
صفحه 35:
سق دس
۵ ستور دادن
: | 1
ee nese bea
ردن ار
ل ن را با
2
صفحه 36:
eee ار
صفحه 37:
نكرش رفتارى
صفحه 38:
ل ار یت و سدم
(pS ا ا لت ا Qs
کت ام
eer Cars| Oly lee or enh sere) Oe 7 رت روا
اجتماعی میپردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.
صفحه 39:
۱)حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود.
ا 0
۳)در مديريت و تصميم كيرى از مشاركت كروهى افرات استفادة ”
GE د اس ان اكات رادم عمل و ابتكار داذه سود
۵)اهمیت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته شود.
صفحه 40:
صفحه 41:
ای ما سر سر رد
طرفداران این نظریه معتقدند که نگرش سبستمی :
طریق برای وحدت بخشیدن مفاهیم و نظربههای ۰ ۲
دستیابی به نظریهای جامع است.
صفحه 42:
صفحه 43:
مجموعه ای از اجزاست که با ارتباط و پیوند متقایل 3
را تشكيل مىدهند و نقش معينى ايفا مى كنند”
صفحه 44:
سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیستم باز تسده مس ۲37
سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سیستم بسته نامیده
را
صفحه 45:
بازخورد:
کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پوبای سب ۶
همافزايى:
یعنی اينکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای تشکیل دهنده آن است.
صفحه 46:
فرآیند عملیات
*فعاليتهاى تولیدی
صفحه 47:
55) “Sy اا eee pertcss ee
براى همه موقعيتها به عنوان بهترين رآه وجوق نذا
صفحه 48:
jks ۲ محیط تامازلا)١
لت
Mn CROC An نتن
صفحه 49:
۳
0 ل Panes Pa Seer re ae ey
می کنند:
#محیط خارجی
*فناوری
صفحه 50:
500
0 ل oss
8)كنترل صريح وأرسشمى
ها
BB mre ere
م
)استخدام برای همه عمر
۲)تصمیم گیری مشارکتی
اس
؟)ارزشيابى و ترفيع سريع
8)كنترل تلويحى غير رسمى
0
اا enor
صفحه 51:
۱)برنامهریزی
ار لاس
۳)هدایت
؟)نظارت
۵)خلاقیت
صفحه 52:
صفحه 53:
صفحه 54:
انتخاب 1
م ea رآه از ميان راههاى مختلف و در
برای نیل به اهداف.
صفحه 55:
ce ال تس مر
ایجاد میکنند که مدیران باید در محدوده آنها تصمیم
آتی را اتخاذ کنند.
صفحه 56:
ا ele eee 1
فعالیتهای آینده تعیین میکنند و راهنمای
قوانين:
ات ی رای ان وريه
صفحه 57:
۳-تخاذ تصمیم(انتخاب راهحلها) "
0
ته
صفحه 58:
اه 7 تصمیمات:
00
۲-برنامهریزی نشده
صفحه 59:
بتامهریزی
خوش ساختار
سطح بانين
صفحه 60:
عدم اطمینان
ابهام
صفحه 61:
صفحه 62:
وقایع موثر بر آنها پا نتایج آنها را نظارت کنند.
صفحه 63:
we EONS res CoE لا ران شنا
راهحلهای ممکن در اختیار دارد و براساس این اطلاغا:
كسب نتيجه مطلوب از هر رادحل را تخمين مىزند.
صفحه 64:
۲)تمام si حاصل از aa eee
مختلف ارزیابی شود.
و
iew inn ese pepe 1
covey) de رات ی فرش
77 ا ا ل ol (a
به عنوان راهحل انتخابی برگزیده شود.
صفحه 65:
ا ار 02
محلهای مورد 0
ار ار ده قدرت زكر شت ردك
صفحه 66:
احتمال وقوع
70
2
میزان سود در رشد .
2ك
8
3006
صفحه 67:
۱
2
4/2-8
= 6ب
8/1=3/x6 5/5=5/x11 7/7=5/5+8/1+
4
Sl 3/5-3+5/1+8/
ال يي
5/1- 5
ia
a
6/
oe
4-2
0
21-6
صفحه 68:
[)حداکثر حداکثرها
2)حداکثر حداقلها
3)ارزش مورد انتظار با احتمال بکسان
صفحه 69:
در اين شيوه بهترين نتيجه از بين بهترين نتايج رأههاى 217
سر نو مرت لد سر
صفحه 70:
در لت سرد یی لت طرر ترضص نب شود کد براو,
سس مر لس بر رل سح ردنت رحس
رل رس سر
از ميان بدترينها انتخاب كرد.
صفحه 71:
در این شیوه به علت نبود اطلاعات کافی. احتمال برای 2۶9
سا دح اد بر سس ز بلس ارزش مور
ار
صفحه 72:
ny Sg UY ا وت ار سر
eo Os ee ere can a Css
تصمیم گیری استفاده کرد.
صفحه 73:
2مدل اداری -
صفحه 74:
en ene sete meee Ue ترس راز در
ا oy Use oe ara
تیا بت Sad) Bey War
صفحه 75:
اطلاعات کاملی درباره مسئله داشته با
اهداف تصميم كيرى را به روشنى تعريف كنند.
كليه رامحلها را يراى حل مسظله افك
۷ 1 )ا رشت Sg fl
نتايج كليه رادحلها را به طور عقلايى ارزيابى كنند.
صفحه 76:
صفحه 77:
صفحه 78:
مدیر به سبب رت زمانی و محدودبت طرد ۱
فراگیری. حفظ و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات. بواا
کافی برای اتخاذ تصمیمهای کاملا عقلابی ندارد.
صفحه 79:
انتخاب بهترین راهحل در شرایط موجود ثه +
راهحل.
صفحه 80:
Oi ا
صفحه 81:
یکی از ابزارهای کمی است و نتایج احتمالی ده با > رأ
weed ear even tl pee eee eC رز ارات ار
صفحه 82:
مالک یک کارخانه نان ماشینی برای گسترش
میخواهد تصمیم بگیرد که:
۱
۱ Hey reel
Sea MONO Tea ECs Oy eel
صفحه 83:
سود 30000 سود 32000
۰ CO 0ه
ررم سود 10000 سود 15000 سود 40000
صفحه 84:
20000)5/+(32000)3/+(30000)2/
/30=(31000)5/+(34000)3/+(24000)2/
~22500=(40000)5/+(15000)3/+(10000)2/
صفحه 85:
از تولید درآمد و هزینهها برابرند.
صفحه 86:
بت ببس
شامل هزينههايى است كه بدون توجه به ميزان سر
مانند: هزينههاى ادارىء اجاره.
هزينه متغير:
2 ae. Dee و رن رت FS ty
صفحه 87:
میزان تولید
صفحه 88:
ا 2 نر
عي
Decree) كن
هزینه متفییر هر ولحد ۱۷
صفحه 89:
میزلرف روش P
هزینه تابت)۳
درآمد حاصل از فروش 3
هزین متغییر هر واحد ۰ ۷
صفحه 90:
۳۲ ۰۰۰ اکر هزینه ثابت تولید کالابی ۵۰۰۰ ربال
soe) See Deca BoC ees eel)
٩ es Tee Le
صفحه 91:
صفحه 92:
ابزاری تحلیلی است که نتایج منطقی هزینهها و راه
TE Leas eee ein
صفحه 93:
ساختن كارخانه اق كوجى
صفحه 94:
ار
'")ايجاد راهحلهاى بيشتر
1)يذيرش بهتر يك رامحل
2
صفحه 95:
هماهنگی
۳فشار برای
۳)مسئولب
صفحه 96:
ملاقاتهای الکترونیکی
صفحه 97:
از مشهورترین فنون برای ایجاد خلاقیت است زیر
سادهای است که فشارهای وارد برای هماهنکی در ۱۰۳
ne Corp CC IO زر
صفحه 98:
هیچ عقیدهای مورد انتقاد فرار نمی گیرد.
هر چه عقاید بنیادیترورادیکالتر)باشند بهتر اس
1555-7 كك ركف
Die ا ا ل ل الا
صفحه 99:
صفحه 100:
در این روش برای تصمیم گیری در یک مورد خاص کر:
Ree eae ec ره
جوا میشوند.
صفحه 101:
این روش جدیدترین شبوه صمیمکری ۱۰ ۶۳
ee ا مر رس ار
صفحه 102:
صفحه 103:
صفحه 104:
صفحه 105:
صفحه 106:
ا meet cm RIES در
هدايت مى كند.
صفحه 107:
هدفهاى عملياتى
صفحه 108:
سس
-/۱۷سود سالیانه منصفانه
-حفظ موقعیت رهبری بازار از نظر کیفیت جا و غذا
۱ oe eee
با
eee هدق هاى عملياتى مدير هتل,
تأفينيكترمنك زايشهاق لجرای نامه آموزشکیفیت
مم خدماتبرلئهمه كليكلن
افرستدرفاكهر بانك كاهترهزيته عملياتق
افولیشسهره ور سمت
صفحه 109:
Perey سس
Sewanee
برنامههاى هميشكى برنامههای یکباری
صفحه 110:
صفحه 111:
* برنامهریزی رسمی
صفحه 112:
صفحه 113:
اولح زره
")قابليت اجرايى
۳قابلیت انعطاف
۴)جامعیت
۳
۱9 renee
0
|
صفحه 114:
1)خطمشیهای اساسی
2)خطمشىهاى كلى
3)خطمشیهای واحدی
صفحه 115:
برخي 0 بزرگ ودر is 33 به طور ببس سس
را بر عهده كيرند.
صفحه 116:
SO ker ies
* بر عهده خود مدیران
صفحه 117:
نقش كروه ضربت برنامه وبيزي
گروه ضربت گروهي موقت از مدیران هستند که از قسمتهاي مختلف سازمان گرد هم
eT ceded ee tt ad ی رل
onrn re eres ea ere ere ee pe rene Let ee) 7
Beer era Sy ey
rend رت
TS Se Seda TS Pe Tt eee edl و
آوردن برنامه هاي سازمانيآیفا مي کنند مدیران به طور فردي عامل اصلي برنامه
ريزي مور به شمار مي آیند .هر مديري با توجه به امکانات سازمانش تصميمهايي را
براي اقدامات ضروري جهت نيل به هدفهاي سازماني اتخاذ ميكند
صفحه 118:
صفحه 119:
here ney ا
صفحه 120:
صفحه 121:
برخلاف شيوه ي سنتي مديريت بر مبناي هدف
كه در آن هدفها وبرنامه ها به طور مشترك توسط
و مديران تهيه و تنظيم مي شود ومديران از نظر أل
كاركنان براي هدايت فعاليتهاي كلي سازمان بهره مي
. در واقع مدیریت بر مبناي هدف فرآيندي است که به
وسیله ي آن مدیران وکارکنان با هم هدفها مستولیت براي
تحقق اين هدفها وابزارهايي براي ارزيابي عملكرد فردي و
گروهي را تعیین وتعريف ميكنند.
صفحه 122:
صفحه 123:
_مديران عالي ماموريت سازمان و اهداف مهم آن راتعيين مي كذلد
_مدیران عالي ومياني سازمان اهداف راهبردي خاصي را معین مي
One ا 0
0 ee be
صفحه 124:
صفحه 125:
- به جاي تاکید نیت یا خصوصیات شخصيتي خوب بر نتایج نهايي تاکید مي کند
۱ Orr ae eee Se Snr
میکند.
صفحه 126:
_ غالبا" به عنوان درمان هر دردي مطرح مي شود
_ به اساني به وسیله ي مدیران مستبد )نظریه ی( وخط مشبها و ۰ ۳
متوقف مي شود.
مستلزم صرف وقت و تلاش زياد ومكاتبات زياد است .
- بر قابل اندازه گيري بودن اهداف تاکید دارد که ممکن است مدیران متعصب
(۳ ere wee sa Bye)
صفحه 127:
را
چرخه مدیریت بر مبنای هدف به عنوان نظام یکپارچه برنامهریزی و کنترل
صفحه 128:
فرآیند مدیریت بر مبنای هدف
صفحه 129:
برآورد شرايط يا رويدادهاى آينده بر اساس اطلاعافة ©
پژوهش و تجربه گذشته.
* جداول زمانى
se ا ا ا 1
۱
صفحه 130:
صفحه 131:
این نمودار معمولا در برنامهریزی پروژه به کار می
فعالیتهای مختلف.زمان لازم و وضعبت جاری ۶
در پروژه مورد نظر نشان میدهد.
* فن بازنگری و ارزیابی برنامه(پرت)
نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد نیاز برای
تکمیل یک پروژه را نشان میدهید.
صفحه 132:
صفحه 133:
ل
300000 if gf diged
صفحه 134:
em elf rele alee سر
po eee OT eel it) Scena fees ad)
انجام شوند زمان انها بر هم منطبق خواهد شد . در صورتي که احرا ی a=
يكي مشروط به اجراي ديكرى باشد )متوالي باشند(تقارن زماني وحود جح
نخواهد داشت و زمان هر فعاليت به طور مجزا ومستقل به حساب مي
ايد و
۱7 ام ee Poh Fey)
عقب تراز برنامه باشد نمودار آن را نشان ميدهد
صفحه 135:
ار jer) 2G ba elec
DIT تس تسف مب شالت تبرآز شب
مي شوند .به همین جهت براي برنامه ریزیهای تلا
بازنكري و١ دا
صفحه 136:
RC rem G) ی ی
ل ee igor تن
Da Oa ا ار
ل eS
Ses ا ی MICS eens Sere)
را معین کند.
صفحه 137:
وتان
تا اسر راد رت لت اسر
۶ فعالیت:
pe ار ا برا
* مسیر بحرانی:
ا earl BCC اك ا ل لك سا
دارّد.
صفحه 138:
صفحه 139:
در رو وه
ae ae a 7
o
iy
PwhuUuUwW Wo
رم رس
برپا کردن اسکلت و یوار
3000000
نصب پنجره ها
ساختن سقف
سیم کشی داخلی
سن نت و
قرار دادن يوشش كف و قالبندى كردن
ل ل ل
5 تسار
صفحه 140:
صفحه 141:
HUT cohen ie orn be oN na eeomceel pe
جهت اهداف مشترک.
صفحه 142:
6 و ای شا
اعضای اران ارد ,مادو اس
صفحه 143:
Fy wee RE elec eat Os
ole re bee terre Ol واحدهاى كارى
صفحه 144:
0
eed edo
صفحه 145:
estes ی و حدود وظایف و ارات و چگو
من سو
صفحه 146:
(۱ تت
الا a ee CEB
3 روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زياد
براى كاركنان تشريح مى شود.
صفحه 147:
صفحه 148:
ا tly سلات راعس لت
2) ماهيت سازمان غير رسمى شخصى است.
3) مدير روابط سازمانى را به طور شفاهى براى كاركنان توضيح
میدهد.
صفحه 149:
1) نمودارهای هرمی
2 نمودارهای افقی
*) نمودارهاى دايرداى
صفحه 150:
نمودار هرمى سازمانى يك رستوران كوجك
صفحه 151:
سیر
نمودار سازمانی افقی
صفحه 152:
صفحه 153:
1) نمودارهای سازمانی تصوبر خلاصهای از ساختار
۲ نمودارها نشاندهنده کانون توجه هر سازمان ات ۳۳
Oe ل ل الت رك ار قار
Oe Re bo ee) ا ل ل دا
سازمان و نیازهای آموزشی استفاده میکنتد. =
6) راهنماى افراد خارج از سازمان هستند كه مىخواهتد با سارمآن
ار كك
صفحه 154:
1 نمودارهای سازمانی الگوبی ایستا از فرآیند و موة
ارائه میدهند.
۲ نمودارها فقط ساختار رسمی هر سازمان ۳۳۲۱۲۱
۳ نمودارها معمولا در برابر تغییرات سازمانی کهنه و منسوح
دی یوعد
Selon See SSCS oe neo Ol
مى شوند غالبا مانع بيدايش روابط و مجارى ارتباط غير
اا
صفحه 155:
00000000000007
دسته بندى و هر كروه در بخش و واحد 2
ارا ری زر
صفحه 156:
صفحه 157:
منابع انسانى
صفحه 158:
ee Bel
واحدسازی بر اساس وظیفه
صفحه 159:
و سس رد تس ی رل رسن.
راه ايجاد اطمينان است.
ت ا
۲ ا ال UE)
©).وسايلى را براى كنترل شدید در سطح ا ۱ ۳
صفحه 160:
1 واحدسازی وظیفه ای بر هدفهای کلی سازمان تمر کر
re re OS ese cre ار
۱ tei Ol
صفحه 161:
در این واحدسازی مشاغل بر طبق کللاها و ۱ ۳۳۳۳9
میدهند گروهبندی میشوند.
صفحه 162:
واحدسازی بر اساس محصول
صفحه 163:
3 aps
”)از تیا و مهارتهاى نيروى انسانى حداكثر استفادة يه
میآید.
فعاليتهاى وظيفداى را بهبود مى بخشد.
۴) زمینه آموزش را برای مدیران فراهم م ىكند.
yee el RCOCU INN SEE ICMR rim vem ecer ye ()
صفحه 164:
keels)
۲۳۳ ۰ ۲به دلیل تکرار خدمات و فعالیمهای مناد
بیشتری را به سازمان تحمیل میکند.
۲ مدیریت عالی سازمان به دشواری میتواند کنترل لازم ( ۳۶۱
۰ رح rem pre 7m i rte ا s eee e Oe
ey eal allyl
۱ le ee TO a eee OD)
وسیع سازمان را فراموش کنند.
صفحه 165:
يا حوزه بازار منطقهاى كه نظام مديريت در ol تا
00
صفحه 166:
واحدسازى جغرافيايى يا منطقهاى
صفحه 167:
وس سح
۲ امکان استخدام افراد محلی را افزایش میدهد.
ترا
۴ امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به شرایط محلی در
محلهای مختلف فراهم میشود.
۵ توانایی اداره کارآامد و موثر AO ۳۳]
َي الماك مو شرودد
صفحه 168:
ep} O ا
Hess Pole pes. IG
مديريت عا رما )"
aes لی سازمان به دشوا
5 ازمان به دشوارى مى تواند كنترل لازم ae.
۴ مناطق حفاه 5
اطق جغرافیاب ناگون
SEES a) Tee =
صفحه 169:
عامل كليدى در دسته بندى فعاليتها در اين نوع ار
مشترى يا ارباب رجوع است.
صفحه 170:
نمايندكيهاى فروش تسایند ای قرو
۱
2 7 2 برا ی کالاهای خانگی
واحدسازی بر اساس مشتری
صفحه 171:
Sv ype eee ere sls rr) oe eG)
Ee Se ey CCN
)١ مهارتهاى ويزه را بهبود مى بخشد.
صفحه 172:
(۱ E be peel Oe emer ا
ere wera len prey Pana om rns RUIN رد
۲ ممکن است نتواند گروههای مشتریان را همواره خوب تعریف کند.
صفحه 173:
بر فرآیند تولید کالا و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل
enced ۱
صفحه 174:
واحدسازی براساس فرآیند تولید
صفحه 175:
۲ فناوری تخصصی را بکار م بر 3
ی
صفحه 176:
۱ ها واحدهاد تور ات
OP Oren ore: ی رن ات
Oe ا ا
صفحه 177:
aren sere Cet) را
موثر است.
واحد ستاد:
واحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در تامین
هدفهای سازمان موثر است .
صفحه 178:
بر
با
رت یی معاون عملياتى معاون عملیاتی
أسيايى ۳ آمریکای جنوی
وظایف صف و ستاد در یک سازمان
صفحه 179:
صفحه 180:
'")نظارتى
؟)وظيفداى
صفحه 181:
در سازمانهایی که هدف و ماموربت آنها را میتوان در فا
Sys) eee oon EO ار ار
0
صفحه 182:
آمور فنی
مر
تخقيقات ۳ ابرنامهریزی
ف a 5
۱ RUS ere)
صفحه 183:
سازمان برمبناى وظيفه و سازمان برمبتاى بروزة باهم كار
مایریسی را بوجود میاورند:
aay) ل es ene eae NES pee رت
۳
صفحه 184:
كروة توليد
گروه قولردادها
i 1
أكروه فنى مهندسى || |_كروه قراردادها
0
ee eros
-
— ee
|
صفحه 185:
eRe ee ree TN oS od ی
ضوابط و قواعد سازمان تاکید دارند و برای نیل به هدفهای
ويزهاى تشكيل مى شوند.
صفحه 186:
ز سرت
[arm
اطازماتدهى شده و غالبا متمر كرد
ill يم
غالبا سرپرستی نزدیک
کنترل جامع
غالبا متمایل به روشها
طور مبهم تعریف دهع
محصول .يا مشترى اس
و غالبا غير متمركزلة
غالبا مشارکتی
غالبا سرپرستی عمومی
غالبا کنترهای کم یا عمومی
غالبا متمایل به نتيجه
۱ or pratt en erent vy
صفحه 187:
wag EF ال زا ارت ار
كزارش مى دهند.
صفحه 188:
ت فرماندهی
1) اصل وحدت فر
اتب
2 اصل ساسله مرا
صفحه 189:
صفحه 190:
پیچیدگی کار
و ۳
eee ۱
؟) سطح مهارت
) فعاليتهاى غيرسريرستى
۳ Tr(a
صفحه 191:
صفحه 192:
0
جمع شده و باقى مانده است.
7
يعنى واكذارى اختيار به سطوح يايينتر مديريت.
صفحه 193:
—— ae
سم
و عدم تمرکز
eee cen Sed ا ار
صفحه 194:
۱)ندازه فعلی سازمان
سر سل
'")تجانس خط توليد سازمان
eles apleeanyremia emp ontecer vers
00
اك (G
صفحه 195:
بلندی ساخت سازمانی حیطه نظارت
رابطه بلندی ساخت سازمانی,حیطه نظارت و درجه تمرکز
صفحه 196:
توانايى اعمال نفوذ بر ديكران» به طورى كه رفتار آنان مطابه
صفحه 197:
صفحه 198:
تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیکران
کار بر =
صفحه 199:
١)نظريه كلاسيك احَتنا
نظریه پذییرش اختیار
صفحه 200:
دستور را مطالعه ميکند
دستورات اطاغت ىك
كت
صفحه 201:
١)واكذارى اختيار نسبت به قسمتى از اختيارات
نسبت به تمام آنها.
ا لا ل رسيي
اناري امار قال رت ري
؟)واكذارى اختيار بايد با نظارت توام باشد.
هر ار رسلباب سرد
صفحه 202:
خود در سطح عالی مدیریت بیردازد.
7 ل 2ك لتر مرت lees cap
0
صفحه 203:
صفحه 204:
صفحه 205:
هر نوع تاثیری است که موجب تقوبت.جهت گیری و بروز
ع
صفحه 206:
عوامل موفقیت در سازمان
صفحه 207:
صفحه 208:
نظریههای انگیزش
=
نظریههای معاصر انگیزش
نظریههای قرایندی نظریه بریری
انگیزش
صفحه 209:
مردم تاحوتا
بودن داشته باشند.
Run ee ree ear
Bre Creve JI) nye igs)
۳ کمی مان اتف با می
نند کاری را که مشتلزم
es ۱
7
۲)افرلد مایلاند احساس
تعلق خاطر کنند و برای
أنان از بر
7 بيش از أنجة كه !0
لي
ری See eon es
.بیشتریدارد کنترل باشند.
ری رای ار
صفحه 210:
۲)مدیر باید وظایف را به
عملیات ساده تکراری که به
۳
aS
0
سس
00
منصفانه اما جدی و محکم
اعمال کند.
)مدير بايد به زيردستان
آگاهی دهد و به ایرادات آنها
نسبت به برنامه هایش توجهه
کند.
")مدير بايد به ريردستان
es) 00
خودكنترلى را در امور
ogee تست
5-85
0
صفحه 211:
008 7
اساسى آنان يه تعلق و احساس
اهميت را ارضا خواهد كرد.
0 srs neers Gg
می برد و مقاومت در برابر قدرت
Westies se ee
۳
(همکاری) خواهند کرد
انتظارات نظریههای ابتدایی انگیزش
صفحه 212:
الدكى يه ب
میدهند هدایت شوند
.برش مسئوليت دأرئد و ترجيح ۲)برای نیل به هدغیای سا
به وسيله خويشتن غالبا ض
۳)غلب مردم قابلیت اندکی برای خلافیت ار در
در حل مشکلات سازمانی دارئد 0 ادر سه
es ES Soe ee ers e
تامین ایجاد میشود قرش سر لت مرت
17 ره رو reg
تامين ابجناد مى شود
Tap ec greeate ar eee
اجبار قرار گیرند تا هدفهای سازمانی را
تحقق بخشند. ©مردم اكرربه طور مقتضى دك رش
Sea Gree داشته باشند می
ی
فهرست فرضیه های 6( و
86
صفحه 213:
:سلسله مراتب نيازهاى مازلو
صفحه 214:
صفحه 215:
به چند طریق رفتار میکند بت سرت رشتر دم
۳
ey eC Per erates
Fee
5100005 اااي ل لمات ft
CF) p IS 5 al نآگاه از( خود))
1 eee eee nee
صفحه 216:
انكيزندهها و عوامل بهداشتى در نظريه دو عاملى كدري
صفحه 217:
سر رس
روابط متقابل فردی
Sees
خدط و مشی وادارهآمورسازمان
مقایسه نظریههای انگیزشی مازلو و هرزبرگ
صفحه 218:
ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر :
x
pean oe Sponges 2 0 0د سرس يافت
شدت آنگیزش
صفحه 219:
مشابه)
اسر
شخص دب
فعالیت های
اصل از فعالي
5
Pesce
شخص ديكر
داده های
صفحه 220:
وقتی افرادی به شیوهای عمل میکنند که آنان را به موی
روشنی که پذیرفتهاند و انتظار منطقی برای نحقة Sal
میداند» در حقیقت برانگیخته شدهاند.
صفحه 221:
بازخورد
تاثیر نیاژهای ارضا نشده در ایجاد رفتارهای مناسب و ناما
صفحه 222:
سويت
eag م
00
Os ۱
۱
صفحه 223:
نظریه 6 ونظریه ۲
صفحه 224:
ریت کرت تور
صفحه 225:
cere cr ere i اتن
تا
-مستله پی گیری ساعتهایی که کار ۳
> تسيل امل قاى شك دندانرشکی و بى كير تن
4 ات
Panag ۱
ی
ماس
te aoa رت
- سازگاری با فعالیتهای اوقات فرلغت کا
اس 0
صفحه 226:
ل ل
صفحه 227:
خطمشیها سيستم باداش و99
سازمان ِ
ee eee
ا د
صفحه 228:
ey ۳ و
رابطه رهبری با مدیریت
صفحه 229:
۲)نظریههای رفتار رهبرعا
نظریههای رهبری
0-000
نظریه 0
صفحه 230:
بسلوغ لجتماعیو وسمندید(2
نظريههاى خصوصيات قردى:
0
= 1
صفحه 231:
صفحه 232:
a ey =
و
صفحه 233:
از
زیاد
OD ails ba pus
مر
شبکه مدیریت
مدیریت|
خاصلت 1-١
هك
صفحه 234:
")نظرية اقتضايئ فيدلر
صفحه 235:
3 SA Ceo اسرد سر 0h
ee Oe eR ؟)مدير يك تصميم موقتى
به زيردستان اجازه مىدهد كه در فرايند تصميم كرف 2ك
)مدير مسئله را مطرح مىكند. ييشنهادها را مىيذيرد و سيس
تصمیم میگیرد.
صفحه 236:
ل 5
es aed ا الا د
و
iW
شدم توسظ بالامسلقلم کسنند.
رهبری کارمند مدار
eee RSD aD are) د
صفحه 237:
:متغیبرهای مهم نظریه اقتضایی فیدام ساختر وظیفه(2
صفحه 238:
صفحه 239:
اقة
2)سبك متقاع دكنندة
فيك هركس
ا
صفحه 240:
در اين سبك رهبر نقشها را تعيين مى كند و به أقراة فق
چگونه» چه وقت و ل سا السام مضه
صفحه 241:
در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمایت
دستورالعملهای Se ee aE ee
eae كاركان راصاذر 5525
صفحه 242:
رهبر و پیروان در این سبک در تصمیمگیری مشارکت
میکنند:نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیلات ۱۶ ۳۱
صفحه 243:
در اين سبك رهبر ذر رابطه با كار =e
كاركنان .فيج دستورالعمل با بتشتاما 000171
صفحه 244:
توانا برای فیول مسئولیت
00
تمایل افرا
اد براى 3
بول مس
۵
ریات
جهت هذا
صفحه 245:
pea AU
شامل دانش و مهارت فرد است.
ial ل
تمايل يا انكيزش لازم براى انجام كار.
صفحه 246:
أفراد نه oe دارند و نه میخواهند مسئولیت
کارها را قبول كنند.
سطح بلوغ ۲:
افراد در این مرحله از بلوغ توانایی ندارند اما مایلاند وظایف ر
perc ار ۳
= : :۳ سطح بلوغ
1 ee eee re EMCI Sn Ort merle pc
Erte ROC ee ee
سطح بلوغ ۴:
Om ce US Lea ae ep PLC are ine Ve Secale رن
خواسته میشود انجام دهند.
صفحه 247:
eI eae Rene و
سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثر کذاری 7
و
صفحه 248:
")تجربه
SOF 1h
eNO
۵ناز به استقلال
sz 1 11 ای اران
صفحه 249:
١)برنامه ها و هدفهاى صريح و روشن
۲)وجود و مقررات و روشها
ا 0
۴)وجود ساختاری دقیق 1
۵)وجود فاصله فيزيكى ا
صفحه 250:
:جايكزينهاى رهبرى
ويزكى هاى زير دستان
ويؤْكى هاى وظيفه
ویژگی های سازمان
Py | [0 neces
صفحه 251:
pee e bey} ال ا ا از
هدایت و نظارت مدیریت توسط آن انجام میشود.
'")ازتباط فعاليتى است كه مديران براى تحقق وظيفه
هماهنكى و استفاده بهتر از زمان بهره مى كيرند.
صفحه 252:
ارتباطات یعنی آنکه فردی پیامی را به یک با چند slr oe
که موجب میشود همه آن افراد مفهوم مشترکی از آن باه "
درک کنند.
صفحه 253:
اواع ارتباطات
را
تباط كتبئ:يادداشتهاء كزارشات و نامة ها 7
000 pene arsed
صفحه 254:
و ریت ار
یرت Aa HE
۲)اطلاعات سریعتر ارسال میشود. =
7
مَى كيرند.
صفحه 255:
صفحه 256:
فردی است که در فرآیند ارتباط بین افراد اطلاعات ۱ ۱
LES re) ار
افراد مبادله کند.
صفحه 257:
اطلاعات رمزكذارى شده كه فرستنده مىخواهد أن را مباذا
aye eb ey
صفحه 258:
Cre pert ee ce pa epee تا در
لا( رل
تبدیل پیام به اطلاعات است.
صفحه 259:
اک ا
ی
صفحه 260:
SE] ae
صفحه 261:
ار
و
و 0
bps 5) 5 col cls, ررض
نمی کند.این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای
LT, 9
صفحه 262:
١)ارتباط از بالا به يايين:
در اين نوع ارتباط جريان اطلاعات از سطوح بالائر يه
ا رل مرت سس
۱
ری رد و ee ترا
سازمانی به سطوح بالاتر جاری میشود.
cr زا ای
در این نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهای سازمانی به صورت
جانبی یا اریبی جریان میبابد.
صفحه 263:
١1)اموزش كاركنان. تخصيص كارهايى كه اجراى آن ضرورت دارد.
ل زرد سر ار ولي مدر
")شرح خطمشيها و اقدامات» شرح قوانين» روشهاء
8)نهيه بازخوردء مطلع كردن كاركنان از جكونكى عملكرد شان"
ا
صفحه 264:
۱)جمع آوری اطلاعات ارزشمند
0 آمادگی کارکنان برای گرفتن اطلاعا
")فرصت دادن به كاركنان براق بان اعتراض
0 و هن news Oe
۵یجاد بازخور
۶)کسب اطلاعات درباره مسائل کاری
صفحه 265:
۱)هماهنگ کردن فعالیتها
۲)تبادل اطلاعات
ات
۳ Qi
۵)به حداقل رساندن اختلاف
۶)توسعه حمایت میان فردی
صفحه 266:
ارتباظ افقى عه ارتباط يابين a =
بالا a8
جهتهاى ارتباط رسمى در سازمان
صفحه 267:
2500
صفحه 268:
شبکههای غیر متمرکز
صفحه 269:
زنجيره اى
Bes Y
صفحه 270:
این الگوها به بهترین شکل در کروهیابی کر
D ل ا ea 2
شبکه های غیرمتم رکز: :
ل ا 00
متتوع را حل كنند كارآيى دارند.
صفحه 271:
ارتباط سازمانی غیر رسمی ارتباططی است که ۳
سازمانی پیروی نمیکند. این نوع ارتباط الکوی رهب ۳
a pees ores ere bas شك 1 1 رت
Re Ment ل ed)
صفحه 272:
١)به طور ناكهانى ظاهر مى شود و بدون قاعدة واتعلم لاز
به کار می رود.
ero cs رن را ترا
بگذارد.
")به طور وسيع براى خدمت به منافع كسانى كه در ان شبكة
قرار دارند به كار مىرود.
صفحه 273:
صفحه 274:
EN Soe (a FOES ete Sa Coe eel
JES رسمی به فرد دیگری ()میدهد و او آن خبر
سوم())منتقل میکند.
ور
صفحه 275:
Oo aaa PE meee
۱ رس رت Uae nese eo)
روات تكد
صفحه 276:
صفحه 277:
ف رق برضف ی ار
و خبر را به آنان می رساند.
صفحه 278:
ىكاردا)١
leases
00 )55 اك
۴)معانی(زبان)
۵)اثر انگیزه
۶)ارزیابی منابع
۷)علایم غیر شفاهی و متناقض
#)يارازيت
صفحه 279:
اس زمر سح و ۲
وضعبت و نتیجه ارسال پیام آگاه شود.
Fe ee eee
ات و —
؟)استفاده از ارتباطات شفاهى كه نسبت به ارتباطات كد ار
برخوردار است.
ی(
حذف موانع ارتباطی کمک میکند.
صفحه 280:
0
با فعالیت های برنامهریزی شده مطابقت دارد.
۹
صفحه 281:
تغییر استانداردها
صفحه 282:
استانداردها معیارهای ویژهای برای سنجش ملد ۳۱۰
RCPS Caran pene Uan e/a PsP ا alr ار
را به استانداردهای قابل سنجش و مناسب تبدیل کنند.
صفحه 283:
١)استانداردهاى كمى:
كميتء مقدارء تعداد و زمان مورد نظر رأ
: Pe TSS Recor ar
۳ ۲ این استانداردها بر کیفیت تولیدات یا خدمات
مطلوبیت آنها را تعیین میکند.
صفحه 284:
ا ا repent ی تسا
باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان ت
صفحه 285:
۱ رح ارت رد ween pee,
OS OD
عملكرد از استاندارد را بدانئد.
صفحه 286:
بعد از اينکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقابسه وک دند
اقداماتی را به عمل آورند.
صفحه 287:
ey انجام sears rune ie ار
ا es ES )55
")تائيد عملكرد:
ove OI eS eee es ese
تائيد كنند و قبول داشته باشند. =
یر استانداردها:
از ار ربا سراق بايد
اند ردها را مورد بررسی قرار دهد
صفحه 288:
1)نظارت راهبردی
2)نظارت راهكارى
")نظارت عملياتى
صفحه 289:
فرآیندی است که اجرای موفقیتآمیز برنامههای راهبودی
مدت سازمان را تضمین اقسلا tao rel نظارت که مس
ee tele acorn ne Rory nur NYY arena] ۳
صفحه 290:
۱ es pre ler ا
ار ee OS LO ace
GES, ۱ ee ل eo
أست.
صفحه 291:
فرایندی است که اجرای موفقیتآمیز برنامههای عملیای ,۶
ار
Mpls Sj ies | BS
صفحه 292:
pe كات
صفحه 293:
انواع نظارت
صفحه 294:
Siecle ia Beer رد
سس هن رد در ز زره سر تا
pee eT oy ايندهنكر داده مى شود و بر .اساس ات رز
مىكيرد. منظور از اين نظارت كاهش Spe REO ren) ewer
رساندن اقدامات اصلاحى است.
صفحه 295:
Car ir Cay eset) ا pea ese زر بط(
حال انجام شدن است. وقتی نظارت هنگام اجرای :کار
ا NU Ce Were mee ۱
sey fe
صفحه 296:
eae IN HIS er ver carey) ا ا د
بازخورد است. در این نوع نظارت. بازده سازمان کنترل می
Ea لس 10 ار ارت
صفحه 297:
۱)اطلاعات معنیداری درباره جکونی ان ۳۱۶
برنامهریزی در تحقق هدفها برای مدیران فراهم می
۲)نظارت گذشتهنگر میتواند موجب انگیزش کار کنان شود زیر"
افراد مایلاند درباره چگونگی عملکرد خود اطلاعاتی به دست
آورند و نظارت گذشتهنگر این اطلاعات را فراهم می کند.
صفحه 298:
0
بیش از حد و نظا
یج رت کمتر از 3
0 5
06
اهنگ
۲)عدم توا
م توانایی در تمایز نظا
ارتها
صفحه 299:
نظارت بیش از حد مقررات افراطی را بر فعاليتها و ۳-۷ ۶
افراد تحمیل و آزادی عمل افراد را pg ere sys
کمتر از حد ممکن است به کارکنان ازادی عمل فردی بش از
اندازهای اعطا شود.
صفحه 300:
طراحی نظام تضارتی ناهماهنک امکان :۰ ۱۳۳۲۲
براى كاركنان بفرستد. مديران بايد نظامهاى نظارنى حاف ِ
ملس بت ۶ مسر سس سر رز
موفقيت سازمان در بلند مدت شود.
صفحه 301:
راهبردهای نظارتی غالبا بازتاب ساختار سارت ۳
ا eres eee eS ل 0
بروز مشکلات بسیاری میشود.
صفحه 302:
١)ييوستكى با برنامةريزى 0
۱۳000 در
ا ۱
۲تعیین حوزه اجرایی کلیدی ١٠)تعيين نقاط راهبردى
۵اعینیت و
eee م
صفحه 303:
وقتی وظیفه نظارت با برنامهریزی ارتباط نزدیکی 0
ا ا 0
سوی هدفها فراهم کنند.
صفحه 304:
اكر داده هاى نظارتى دقيق نباشند مديران تصميم فاق
ا ا ل ی
صفحه 305:
Uren er COMAPI SRPeS FCAT ار
ed) ی 2
صفحه 306:
دادههای نظارتى بايد به طور مستمر و به اندازه کافی برای
مدیران مسئول فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت
است اقدام سرنوشت سازى انجام دهند.
صفحه 307:
صفحه 308:
داده هاى نظارتى اكر ذهنى و كيفى باشند به اسان 05
امکان مقایسه کارکنان؛ واحدهاء چارچوبهای زمانی و دا
عوامل را بای مدیران فراهم کنند.
صفحه 309:
ees renee pea
ات es ben Cope ne: por ae CLE Cage wg FE)
که آن را موجه جلوه دهد.
صفحه 310:
pear Ores pea race pone ey ار بات
فرصتهاى جديد انعطاف يذير باشند.
صفحه 311:
نظارتهایی که به آسانی درک نمیشوند ار lt. |
اوقات ضروری است که در شرایط حساس نظارتهای سا
۱
صفحه 312:
مديريت نمى تواند بر هر فعاليتى كه در سازمان اجرا مئانظو
نظارت كندء حتی اگر بتواند کلیه فعالیتها را نظارت ند
حاصل از نظارت نمیتواند هزینههای مصرفی را توجیه کند. -
صفحه 313:
ape eine pee wares ا ا ا WE ا ا
ابزارهاى نظارت راهبردى را در جايى قرار کار از
بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند.
صفحه 314:
نشان میدهد. بلکه اقدامات ضروری برای اصلاح آتحر
پیشنهاد میکند.
صفحه 315:
كن
۲)عملیات
4)اطلاعات
5)عملکرد کل سازمان
صفحه 316:
۲ 2 bere te Sere Dae mete ary
کریرسی حضور قیژیکی سرپرستان به عنوان عاملی برای محدودیت رفتار كاركنان ۰ ۳ ۳
SC eee aCe ۱
برنامه های آموزش رسمی اقدامات کاری مورد انتظار را به کار کنان می SF
فعالیتهای رایزنی رسمس و غیر رسمی کارکنان ارشدرموز کار را به زیردستان نشان ۶ 3۳9
ا ۱
م
ارزیابی عملکرد کارکتان به گونه ای رفتار خواهند کرد تا بر اساس معیارهایی که مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت خوب به نظر
آیند
پاذاشهای سازمانی ادها بهعتوانتقویت کنندهبرای تشوی:
Fea an
رفتاری مورد انتظار و از بین بردن رفتارهای غیر قابل
صفحه 317:
_ص سر د
Eg ee oN
a هرجه
I eee
0
هر چه از سرمایه کمتری بوای
A pI «alae
ee
صفحه 318:
ای اد شم
")كنترل كيفيت محصولات و خدمات:
t-1 pe) ل ل ا ا 1001 si LET)
دارند.
Pep porn ren(y
و ees ca eS Rene
ام يدود
صفحه 319:
مديران براى اجراى وظايف خود به اطلاعات نيازمتدتد. ار
ل 000
مشود
صفحه 320:
زير ارزیابی میشوند:
۱)مدیران
oreae ل كت
؟)تحليل كران اوراق بهادار
۴)سرمایه گذاران مستعد
۵)وام 0
صفحه 321:
داده ها واقعيتهاء انديشدها يا مفاهيمى هستند كه 55
جمعآوری و ذخیره شدهاند. دادههای سازمانی SI ۳
هر موضوعى از مبلغ فروشء اسامى مشتريان و مانند آنها Zs
تا بروشورهاى توليدى رقيبان باشد.
صفحه 322:
اطلاعات نتیجه پردازش. ارتباط دادن. با خلاصه کرد 933
NON Sy ReeUnt sper es ی
صفحه 323:
تبدیل دادهها به اطلاعات
صفحه 324:
ای پاش
")به هنكام باش
ie
۲
باشد.
و
مختصر باشد.
10
صفحه 325:
سازمانها دادهها را از منابع متعددی مانند مشتریان ر۶ ۱
er Ree را اب ار
ا ا ا ا ااا
دادهها در سازمان پردازش و به صورت اطلاعات در میآید.
صفحه 326:
بأزار و غيره
صفحه 327:
اف ات
۲۳)استفاده از اطلاعات در سازماندهی
0
؟)استفاده از اطلاعات در نظارت
صفحه 328:
برنامهريزى مستلزم اطلاعاتى درباره محيط و توانانيياق لا
است. با این اطلاعات مدیران میتوانند اهداف سارمان را 9
سطوح مختلف تعیین و برنامههای مناسب برای تحقق این 2
اهداف تنظیم کنند.
صفحه 329:
ساختار ار ات زر رت باس بارند رب
ار ا اراد جريان.
سریع و آسان اطلاعات بین سطوح محتات ۲ امت
صفحه 330:
مدیران برای رهبری درست کار کنان.ابجاه انگیزش در ۲
ا ا ES) ee EES Cy
مربوطء و كامل و به اندازه نياز دارند.
صفحه 331:
با زا ور ای زر تبرت ات
نظارت به عنوان تعیین استانداردهاء اندازه گیری عملکر هه
ACIS cen OIE cera enl Ey تن رهد
صفحه 332:
نواورى:
فرآيند دريافت فكر خلاق و تبديل آن به محصول؛ خدمت
ةن إن ار لطن كر سكم
صفحه 333:
يديد Ce Ty --+محصول جديداتوسعه فرآيتد
رابطه خلاقبت و نوآوری
صفحه 334:
ار
EO شده
AO دا ری رت
؟)دكركونى سريع ارزشهاى مصرف كنندكان و روشهاى زندكى
صفحه 335:
Sel ی
Pane)
تاخراق =
4)اثبات
صفحه 336:
ا are ل
صفحه 337:
لس سح
yp
۲)مهارتههای مربوط به موضوع:
اين مهارت براى حل مسايل معين و اجراى كار خاص مورد نياز أست
00
oe ee ا ا ا ا لسن
خلاقيت نداشته باشد نمى تواند به كار خود ادامه دهد.
صفحه 338:
صفحه 339:
؟)ييجيدكى كارها را بر سبهولت أن ترجيح مى دهتد.
Cig ewapoorere (i د ا
۴)هنکام چالش درباره انديشه شان» سرسختانه از مواضع خود دفاع
۵)صاحبان قدرت را به آسانی زیر سوال میبرند.
ا ا
)به ندرت از موقعيت اجتماعى خود راضىانذ.
مشستاقانه به حل مسايل ار مسئله شا “Se Ea
؟/نسبت به خود و توانایی قضاوت آزادانه خود آگاهی دارند.
29) ار eC es Oe ares he
تكايو و داراى انرؤىاند. ري١
صفحه 340:
۳)داستانسازی
صفحه 341:
eat eee ees ره
انديشههاى تخيلى كنترل نشده و سازمان نيافته براي تشكلة
prea وا كلق قاس
صفحه 342:
sy رت
Piece ee yr پر
ee eg اصلاح عقاید دیگران تشویق میشوند.
صفحه 343:
۱۳۳۳۹ در این روش اعتقاد بر این است که خلاقیت ار
ل د لتر ae Cel nel eoe PS)
SO Fae epee eye eee red OC) ee mee ee) pee
: Rese rene ا emer cher)
صفحه 344:
در این شیوه نکر خللاق شس
برانگیخته میشوند تا بتوانند:
١ )بر مسئلهای مشخص تاکید ورزند.
ا ا لت ا ا 00
meee LC را و
صفحه 345:
تاه از 157 د در
آن کار کنند:
aN ار
رن ریا ارت
4 ار
ع)فضا برای کار گروهی و طرح نظرات جدید کارکنان آماده است.
elle cies ate رت روا
Sree eee ss hes eaer ser
كاف ابن تتارماتها مبتنى بر ارزشهاى انسانى أسته
00 race b
Oe سس aay ath EL es ee RI ed eed 0)
خود نظارتی داده است.
صفحه 346:
۱
صفحه 347:
مسیر ممتد خلاقیت و نوآوری با برنامهریزی آغاز میشود تلاقو
eer Cee ors ا ات
گونهای ترسیم می کنند که تفییر خلاق و نوآور سازمان را دا
صفحه 348:
اترادى ربلد یره
۳ تحمل مخاطره:
کارکنان برای تجربه کردن تشویق میشوند بدون آنکه نگران شکست در تجرییات خود
۴ )تحمل تعارض:
پراکندگی حقاید تشویق میشود هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به عتوان نشانه ای 1
ne reed
Eo Were bar ere eeemeecde Gy
ere Ae ee Ree de Ree teed Wea ed ool
هدفپای خودشان بیابند.
ع )تاكيد بى نظام باز:
ا ا ا اك Re StSe is fe \ey cy
میدهد.
صفحه 349:
ساختارهای زنده و پویای سازمانی اثر مشت بی خلاقیت : ۶1۰
دارند» زیرا این ساختارها رسمیت و تمر كز كمترى دار ۶ ۱
انعطافيذيرى بيشتر مى توانند خود را با نيازهاى محيطى سان
صفحه 350:
۱)واکذار کردن آختیار ب ل رن ررك كاوه كيده زر
و ار
سا ری و ار راز ارت ات باضه
ORCC a Bete nee ie ا زر سر
en) ل ل Was ee me eaten ene ار
وت
نیسای میان رشته ای از متخصصانی از حوزه های ۱۳۱۱
ess ساينتخصص] در سازيان 221 شود
صفحه 351:
000
011 y ETN GTR
۱ ار IPe si Bb fre Sun peer HUNAN HM ATTA NEOO
تاللا
A CA TT
ACN CTU Pee
== TMT ی
200101000010010101 اف رهنگ ۲
۱
101011110101111
10101111
01011011111111
101111110 5
صفحه 352:
تسا
ab
عدم انعطاف پذیری
موانع خلاقیت
قواتين
موانع اجتماعى آداب و رسوم
ار ele
مطابقت
صفحه 353:
ees دز را ترر
tree eee) ال SEP) lee pene) ضر
كارى مىرونئد كه احتمال موفقيت زياد است: