صفحه 1:
نی ساختار انواع
سازمانی ساختار
صفحه 2:
تعامل ابعاد ساختاری و محتوایی سازمان
۶- حرفه ای بودن
صفحه 3:
بندی پیکر و سازی واحد
صفحه 4:
صفحه 5:
صفحه 6:
حدساز
در سازمان بر مبنای وظیفه. واحدها بر حسب وظیقه تقسیم شده و هر یک وظیة
+ اى غير مشابه با ديكرى را انجام مى دهد
برای مثال, در بیمارستان ها چراحان را در یک بخش, متخصصان بيهوشى را در
بخش دیگر و روانپزشکان را در بخش سوم گروه بندی می کنذدل
مدير عامل
لت تست ۲
تولهد حسابداري تحقیق و
صفحه 7:
حدسازى
مثال. سازمانی بر مبنای وظیفه برای یک واحد کوچک چاپ و طراحی
1
تقسیم وظایف اصلی واحد به وظایف فرعی
صفحه 8:
واحدسازی بر اساس وظیفه
صفحه 9:
مالي
برنا مه ریزی مالیِ
بودجه
حسابدارى عمومى
حسابداری
بهای تمام شده
ار و
قرآیند اطلاعات
بخش بندی وظیفه ای
برای یک شرکت
تولیدی
صفحه 10:
00
تولید خود بخ اگانه داشته باش
یک شرکت تولیدی برای هر یک از خطهای تولید خود بخشهایی جداگانه دا
اقل بن ليق كلاق ll 8 ee گروهبندی میشوندل
وانمنسازی: ین استانن:بحصول
صفحه 11:
مدیراعامل
واحد محصول ”7 واحد محصول ۱
بو || حسنایداری توليد تحقدق 3 || حسابداری || تؤليد
صفحه 12:
د
۳
فروش تولید حسابداری مهندسی فروش تولید حسابداری مهندسی
سازمان بر اساس محصول در یک شرکت تولیدی
صفحه 13:
یک شرکت بیمه می تواند برای بیمه اشخاص حقیقی با حقوقی . بخشهایی جداگانه داشته باش
عللل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در اين نوع واحدسازی مشتری یا ارباب رجوع است!
۳ واحدسازی پر اساس مشتری
صفحه 14:
سازماندهی بر اساس مشتری
صفحه 15:
G ی
هر واحدی از سازمان که در یک منطقه خاص جغرافیایی قرار می گیرد می کوشد
تا همه نیاز های ذیربط آن ناحیه را تامین نمایدلا
منابع بر اساس مکانی که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود یا حوزه بازا
منطقهای که نظام مدیریت در آن فعالیت دارد تامین میشودلا
واحدسازی جغرافیایی یا منطقهای
صفحه 16:
فروش حسابداری تولید مهندسی
سازمان بر اساس منطقه عملیات در یک شرکت تولیدی
صفحه 17:
بر فرآیند تولید کالا و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل اصلی فرآیندی که برای
تولید محصول و خدمات به کار رفته است
واحدسازی پراساس فرآیند تولید
صفحه 18:
معاونت در امور
مدير
امور كاركنان
امعاونت در لمور
بازاریابی
مدير
أخدمات ساخت
alltel eg SUG ماج
مدير
أخدمات اطلاعات
ess
رفاه
صفحه 19:
سازی واحد جدید الگوی
صفحه 20:
واحد صف آواحدهایی که وظایف آنها به طور مستقیم در تامین هدفهای سازمان
موثر است
واحد ستاد تآواحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در تامین هدفهای سازم
Em |
ان یی
اروپایی
وظایف صف و ستاد در یک سازمان
صفحه 21:
دس ی پرود
در سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را میتوان در قالب پروژهها و برنامههای ذ
سبتا مستقلی اجرا کرد, این ساختار سازمانی قابل استفاده استا
72 امور قتى | ell توليد | |باذاديابى | | تدار کات |
واحدسازی بر مبنای پروژه
صفحه 22:
وس رت
سازمان هایی که چندین نوع محصول یا خدمت. تولید يا ارائه می کنند از ساختار
ی به نام ماتریسی استفاده می نمایندا
به عنوان مثال ممکن است یک بخش از محیط به تخصص فنی نیاز داشته باشد
و بخش دیگر نیازمند است به سرعت خود را با تغبیرات محیط وفق دهدلاً
تاد
3 حسايدا
تولید ابداری pa
واحد ۱
واحد ۲
صفحه 23:
پروژه الف
نمودار سازمان ماتريسي در يك سازمان توليدي
صفحه 24:
کشش بسوی متمرکز کردن
کشش بسوی کشش بسوی
استاندارد استاندارد
كردن كردن
كشش بسوى حرفه اى
كردن
صفحه 25:
کشش بسوی متمرکز كردن
از داشتن ستاد تخصصی بی بهره است ویا ستاد تخصصی بسیار کوچکی داردا
لاتقسیم کار آن روشن نیستا
[اسلسله مراتب آن کوتاه است1
لساشمار کارکنان ستاد پشتیبانی آن اندک استل
لاساختاری زنده و هدف ها روشن است
ارفتار سازمانی دراین سازمان تا اندازه ای سامان یافته است1
لاهماهنگی بیشتر از راه سرپرستی مستقیم تامین می شود
لاقدرت تصمیم گیری های برجسته در نزد رییس کل متمرکز مى باشدل
اراس هرم سازمانی بخش برجسته ساختار پدیدار است0
آارتباط ها غیر رسمی است۳00ارییس کل مستقیم با پایین ترین فرد به گفتگو می نشیندلل
ts sO) کار انعطاف پذیر وشغل های هسته عملیاتی تا اندازه ای غیرتخصصی
الساتعيين راهبرد از وظيفه هاى انحصارى رييس كل است0
أکارها معیار استانداردی ندارندا
صفحه 26:
بوروكراسى ماشينى
كشش بسوى استانداردكردن يا كشش بسوى ستاد تخصصى
الأمسووليت ها ومقررات در اين ساختار استاندارد شده است
الأسلسله مراتب اختيار به روشنى مشخص مى باشد
السادر سراسر سازمان ارتباطات رسمى
لاگروه بندی بر اساس وظيفه
لاکستردگی هسته ی عملیاتی
لساتصمیم گیری تا اندازه ای متمرکز
لاگردش کار عقلایی
لاوظایف عملیاتی ساده. تکراری. یکنواخت و استاندارد شده
لامسته ی عملیاتی رکن اصلی ساختار
ساختیارات متمرکز
صفحه 27:
سم اس 0
کشش بسوی حرفه ای شدن
لأمتخصصان. یعنی حرفه ای هایی کاملا آموزش دیده و ماهر را برای هسته عملیاتی خود استخد
ام می کند و اختیار نظارت بر کار را نیز به خود آنان وا می گذاردل
آساقدرت در سلسله مراتب حرفه ای . قدرت کار شناسی است و نفوذ هر کسی از دانش و مهارت او
سر چشمه می گیرد
أکارهای عملیاتی این سازمان ها پیچیده است
أمحیط این دیوانسالاری پیچیده و در همان حال ایستاست[]
الا از یک سو پیچیدگی محيط نیازمند بکارگیری رویه های دشواری است که تنها از راه آموزش ه
ای گسترده و رسمی فرا گرفتنی است. از سوی دیگر ایستایی آن آنچنان است که می توان مهارت
ها را باز شناخت و در واقع استاندارد کرد
الأسازمان مكانيزمى را برای هماهنگی بر می گزیند که امکان استاندارد کردن و نا متمرکز بودن را
همزمان فراهم کندلا
صفحه 28:
=
کشش بسوی تجربه کردن
sO این ساختار واحدهایی در خط میانی به نام آبخش" وجود داردا
السأقدرت از بالا به سوى يايين سلسله مراتب جریان داردلا
لاهریک از بخش ها .ساختار ویژه خود را دارد و بر اساس بازارهای خود بوجود می آیندل
لاختیار لازم به هر یک از بخش ها داده می شود تا بتواند بر بازار خود نظارت کنندل
استقلال بخش ها از اداره مرکزی وجود داردا
الأخط ميانى قسمت اصلی سازمان می باشدل
آسایخش ها به عنوان دیوان سالاری ماشینی شناخته می شوند
الأمحيط اين ساختار همان محیط دل پسند دیوان سالاری ماشینی است0
أدرمیان همه ی پیکربندی ها میدان عمل محدود تری داردا
صفحه 29:
Creer meabane ارييس
بخش چهار بخش سه
بخش دو