بررسی مسائل انسانی درصنعت

صفحه 1:


صفحه 2:
بررسی مسائل انسانی درصنعت توانمند سازی کارمندان + محقق : پزمان فتحی 1 استاد: دکترفلاح آنا. هوسسه: نیما 

صفحه 3:
استراتژی ۱ توانمندسازي کارمندان وچالشهاي آن 

صفحه 4:
‎yas‏ توانمند سنازی ‏توانمندسازی کار کنان یکی از ابزارهای موثر برای افزایش ‏بهره وری کار کنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانایی های فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است. کار کنان دارای استعدادهای بالقوه ای هستند که ‏توانمندسازی به بالفعل شده آن کمک می ‎AS‏ مدیران با استفاده از سطح توانمندسازی کار کنان می توانند برای ‏بهبود و توسعه توانمندی های نامطلوب کار کنان و استفاده بهتر از این منبع سازمانی برای کسب اهداف سازمان ‏:استفاده نما كع 

صفحه 5:


صفحه 6:
وسایل آزمایشگاه توانمندسازي آموزش . آزمايشگاهي ال 13ل ور ورور 

صفحه 7:
سح ی رويكردهاي توانمندسازي با نگرش فرليندي (نگرش خطي به توانمندسازي) توانمندسازي در لین رویکرد مترادف تفویض قدرت تصمیم گيري به رده هاي پایین تر سازمان گرفته مي شود. توانمندسازي يعني « واكذاري مسئوليت به يايين ترين سطوح سازمان بكونهاي كه بتوان از دانایی. مهارت .تجربه و انگیزه آنان برای پیشرفت اهداف سازمان مدد ۱ ۱ گرفت.» 

صفحه 8:
برخي راهبردهاي توانمندسازي در رویکرد مكانيکي الف) تصمیمات از مديريت عالي شروع مي شود ب) مأموريتها. جشم اندازها و ارزشهاي سازماني به روشني تعريف مي كردند ج) مسئوليتها تفويض مي شوند ه) كارمندان برمبناي دستورالعملهاي صادره اقدامات خود را انجام مي دهند و) کارمندان در قبال نتایج پاسخگو هستند 

صفحه 9:
* رويكرد اركانيكي (نگرش شبکه اي با غيرخطي‌به توانمندسازي) انوانمندسازي مفهومي چند وجهي است ‎gly‏ پديداري شرایط ختاري. ارتباطي و روان شناختي در سازمان بگونه اي که ضمن بدست دادن مدل ذهني انعطاف يشير و يوياء موجبات ارتقاء انگیزش كارمندان در انجام وظليف محوله را دربي داشته و نهايتاً افزايش بهره وري در سازمان را رقم زند. 

صفحه 10:
0 برخي راهبردهاي توانمندسازي در رويكرد اركانيك الف) توانمندسازي از رده يايين سازمان با درك نيازهاي آنان شروع مي شود ب) براي رفتار توانمند الگوسازي مي شود ) کارتيمي و مدیربت مشاركتي تشویق مي شود ) احساس معناداري در کارمندان ایجاد مي شود ه) بر شايستكي هاي افراد تأكيد مي شود و) ربسك يذيري تعريف مي شود OEE Ge OLE! By By ‏ح) به كارمندان. براي انجام‎ 

صفحه 11:
رویکرد ارگانيکي تعنص سس خلاصه رويكردهاي توانمندسازي کارمندان هدف راهبرد قدرتمندکردن کارمندان تفویض قدرت به زیردستان انگيزشي افزایش انگیزش در کارمندان احساس خودکارآمدي افزایش انگيزشهاي دروني احساس شايستگي كارمندان احساس معناداريودن احساس موثربودن «ح احاس‌خودختاري 

صفحه 12:
تجربه * مؤثر بودن 7 ابعاد توانمندي با رویکرد ; ‎oe‏ 7 ات فرا ايندي *معناداربودن *خودراهبري (خود مختار بودن) * اعتماد مهارت (اركانيك- شبكه اي) ۰ اهداف» مأموریتها ۶ ملفلل سل د ی + تأثير افراد در كروه ۰ اهميت تيم در سازمان * نظام بهره وري ‎sy‏ + نظام ياداش * روابط عمودي- افقي در سازمان ‎ae etn‏ سلسله مركب سلامائن ری 3 ۰ شفافیت در گردش اطلاعات تفکیك سطوح مديريتي + نظام ارتقاء و انتصاب 

صفحه 13:
oe به درجه اي که يك فرد مي تواند وظایف شغلي خود را با مهارت انجام دهد اشاره دارد. یا به عبارتي دیگر ۱ معني دار بودن دانش. مهارت. تجربه در فرد به خودکارآمدي می انجامد. خصوصیات اذهاد خود کآرامد: افراد کار آمد باور دارند که توانايي انجام کار را دارند 2- افراد کار آمد باور دارند که ظرفیت به کاربستن تلاش لازم را دارند 3- افراد کارآمد باور دارند که هیچ مانع خارجي آنها را از انجام کار موردنظر باز نخواهد 

صفحه 14:
oa مولفه هاي تشکیل دهنده شايستگي : تجربه سوب از جنس زمان است به معناي طول دوره اي که فرد يك فعالیت معین را انجام مي دهد. ارت كا از جنس توانايي است يعني فرد توانايي بكارگيري دانش کسب شده را دارد آموزش ب۷۵» سازوكاري كه راهكارهاي بالقوه ارائه مي کند. سس 11411 

صفحه 15:
عوامل موّثر در ایجاد توانمندي در رویکرد فرايندي "رگانيك (MEHTA ae es EEE FAA عوامل فردي عوامل گروهي عوامل سازماني تحصیلات اهمیت گروه (تیم) اهداف وماموریت هاي‌سازمان دانش, مهارت اعتماد درون گروهي نقش و انتظار تكرش درك افراد نسبت به تأثیر چرخه اطلاعات در سازمان و تجربه آنان در گروه ‎ee eo‏ کانون کنترل ظرفیت برقراري روابط حیطه نظارت عزت نفس متقابل نظام پاداش دهي ابتکارونوآوری چرخه ایتباطاتک ایمننلن نظام مشارکت در فرآیند ‎a‏ و و عملیات نظام بهره وري و لط ل سس 

صفحه 16:
متغيرهاي توانمندساري دررویکرد فرايتدي - ارگانيك تحصیلات 2 اطلاعات سازمان دانش. مهارت تسهیم ازماني 1 خلاق نگرش به کار و کارمندان مرزهای تضمیم گیری. نوآوري و خلاقیت 3 8 "تم اي اي خود مب | | یت خدمات 15 كارابي و اتربخشي فعاليتها تم رکز- عدم تمرکز ‎ee‏ ‏1 0 سازمار 1 | [يندها: بهره وري سازمان منابع (سخت افزاري و افرايندهاي عمل : نرم افزاري) شاخصهاي عملکرد 

صفحه 17:
معلولها برون دادها واسطه ها پالایشگره 4 درون داد 

صفحه 18:
ا راهبردهاي مديريت توانمندسازي كارمندان 1) فراهم نمودن اطلاعات مشاركت در اطلاعات نخستين كام در برنامه توانمندسازي محسوب مي شود اگر قرار است مسئولیت تصميم كيري به كارمندان داده شود بايد همان اطلاعاتى مبناي تصميم كيري مديريت است در اختيار آنان قرار كيرد | هنكامي مي توانيم از افراد انتظار ريسك كردن و يذيرش مسئوليت داشته باشيم كه در وي اعتماد ایجاد شده باشد يكي از راههاي ساده ایجاد اعتماد مشار کت اطلاعاتي است 1111 

صفحه 19:
2( پیوند نتایج ارتباط با مشتربان و کاربران محصولات و خدمات يكي از موّثرترین راههاي ایجاد پیوند نتایج محسوب می شود بسترهاي آگاهي از نتایج کار را براي کارمدنان فراهم کنید فرصت انجام کل کار را در صورت امکان به کارمندان بدهید (زماني که قسمتي از يك کار را کارمند انجام می دهد پیوند با نتایج امکان پذیر نیست) سس یی 1411 

صفحه 20:
3) اعتماد سازي اد جو اعتماد در کارمندان قبل از هر زي براي توانمندسازي حياتي است. عوامل مؤثر در اعتمادسازي ثبات رفتار انصاف 

صفحه 21:
4) سبك رهبري سمك دستوري شما راساً مسئولیت داربز ترغیب توأم با فشار زياد رييس دستور مي دهد جه كاري را انجام دهيد تصور شما إين است كه راه انجام كارها را مي دانيد حداقل بازخورد دريافت مي شود تصحیح سبك رهبري در اواسط کار مشکل است اين سبك زماني بكار مي رود كه تعهد كم باش هيج فرصتى براى أزمون مقدماتى يا طرح سئوال وجود . سبك اشتراك مساعي در مسئولیت سهیم مي شوید. تشویق توأم با فشار کم رييس كشف راه حلها را توسط گروه آسان مي کند از دیگران کمك مي خواهید ارتباطات و نظرات متعارض وجود دارند انعطاف وجود دارد و تغییر چهت آسان است این سبلد. وقتي اعمال مي شود که هرکسي در دستيايي به هدف ها سهیم باشد 

صفحه 22:
5 تشکیل گروههاي کاري سس گروه هاي كاري کارآمد (نوانمند) داراي ويژگيهاي زیر است: - عزم و قصد مشترك براي بهره گيري از توانمندي تمام افراد گروه تلاش مي شود بهره گيري ثمربخش از ارتباطات در کار گروهي در تصمیم گيري و پیاده کردن تصمیم نرمش نشان مي دهد گروه فرد را مسئول مي داند که عملكردي عالي داشته باشد اعضاء قدر يك دیگر را مي دانند 6) تفویض اختیار 7 استقلال و آزادي عمل سس 

صفحه 23:
۱ موانع (چالشهاي) توانمندسازي 1 برخي موانع نگرشي الف) نگرش مدیران در مورد زبردستان ب) فقدان امنيت ش+ ج) نياز به كنترل ديكران د)عدم شناخت كارمندان و مقاومت آنان در برابر تغيير و تحول ه( فقدان دانش و مهارت كارمندان و)عدم وجود بسترهاي لازم براي بروز خلاقيتها و استعدادها سس 

صفحه 24:
2برخي ازعوامل ساختاري وارتباطي بازدارنده در توانمندسازي عدم تعریف اهداف. مأموریتها و راهبردهاي سازمان نامشخص بودن روابط کار در سازمان نبودن سیستم مناسب ارزيابي عملکرد عدم تعریف و تبیین شاخصهاي مناسب سنجش بهره وري شفاف نبودن چرخه گردش اطلاعات در سازمان مشخص نبودن فرایند رقابت بین بخش هاي مختلف (دولتي غيردولتي) مشخص نبودن نحوه مشارکت کارمندان در فرآیندها و عملیات فضا و فرآيندهاي غيررقابتي حاکم بر سازمان و تحميلي بودن فرایندها = ا 22 

صفحه 25:
رویکرد قانون مدیریت به توانمندسازي رويكردي چند وجهي است. علاوه بر ّن که فصلي را تحت عنوان توانمند سازي کارمندان (فصل نهم) مبتني بر کار كردهاي آموزش دارد. بسترهاي ساختاري . ار تباطي . و روانشناختي توانمندسازي را در فصول و مواد مختلف نیز مورد توجه قرار داده است. 

صفحه 26:
برخي توجهات قآنون مدیربت در بعد ساختاري براي توانمندسازي فصل اول (كليات): مواد 1 2 43 5 6 7 تعریف وزارتخلنه. موسسه دولتي. موّسسه يا نهاد. وی غيردولتي شرکت دولتی. دستگاه اجرايي. پست سازمانی. کارمند . ‎i‏ (بسترتبیین مأموریتها» اهداف و وظایف و ساختار سازماني) 

صفحه 27:
سحست ادامه فصل اول : مواد 8 9 10 11 قبیین امور حاکميتي و تصدي هاي اجتماعي. فرهنگي. خدماتي. امور زيربنايي. امور اقتصادي به منظور تفكيك و تعرییف مشاغلي حاكميتي كه الزاما | ‎daly‏ توسط دولت اتجام شود و مشاغل تمدي گر که بايد توسط ساير بخشها( تعاوني‌نهادهاي عمومي غيردولتي‌بخش خصوصي) انجام شود. 0-0-0200 . [تقکیك و تعریف‌نوع مشاغل) 

صفحه 28:
فصل دوم (راهبردها و فنآوري انجام وظایف دولت ): مواد ۰13 14» 15 درخصوص تعیین نحوه مشارکت بخش تعاوني» خصوصي 9 نهادهاي عمومي غيردولتي در امور تصديهاي اجتماعي. زيربنايي 9 اقتصادي (تفکيك و نحوه انجام وظایف) مح —__ 

صفحه 29:
حیبست ادامه فصل دوم ماده 16 غبیین نظام بهره وري و کنترل نتیجه از طریق اقدامات ردیر قیمت تمام شده انعقاد تفاهم نامه با مدیران واحدهای مجری براساس حجم کار اعطاي اختیار لازم براي جابجليي فصول و برنامه هاي اعتبارات ۱۳ ee 

صفحه 30:
ادامه فصل دوم ماده 20 تبیین نظام پیشنهادات در راستای ابجاد انگیزه. افزابش کارليي و بهره مندي از فکر. انديشه و خلاقیت کارمندان و اثرگذاري آن در تصمیم گيري ها (نظام مشارکت. خلاقیت) (لين ماده بستر مشترك بين ابعاد ساختاري و روان شناختي مي باشد. ) ‎LUA‏ 

صفحه 31:
فصل چهارم(ساختارهاي سازماني): ماده 29 تبیین نحوه سازماندهي. طراحي و تنظیم تشکیلات متناسب در چارچوب الگوها. ضولبط و شاخصهايي که جمهور تهیه و تصویب مي شود. (ساختار سازماني) سس 

صفحه 32:
فصل هشتم (انتصاب و ارتقاء ث شغلي 3 ماده 54 تعريف و تفكيك مديران حرفه اي و مسيران سياسي و نظام انتخاب و انتصاب آنان (تفكيك سطوح مديريتي) ————— = 

صفحه 33:
فصل دهم (حقوق ومزايا): مواد 64. 65. 66. 67. 68 و 69 نحوه تعيين حقوق و مزايا و نظام جبران خدمات كارمندان (نظام ياداش دهىي) 

صفحه 34:
برخي توجهات قانون مدیریت در بعد ارتباطي براي توانمندسازی فصل سوم (حقوق مردم): ماده 26 تکلیف دستگاه های اجرلیی‌به آشنا نمودن مردم به حقوق و تکالیف خود در تعلمل‌با دستگاه هاي اجرليي از طریق وسائل ارتباط جمعي‌به وییه صدا و سيماي جمهوري اسلامي و ارتقاء سطح آگاهي عمومي در این زمینه. "(شتفافیت در گردش اطلاعات) 

صفحه 35:
فصل سوم : ماده 27 تکلیف دستگاه هاي اجرلیی به اطلاع رسانی درخصوضص مراعل زهای. کیفیت و استاندارد ارائه ‎Gp Vertes‏ مختلف به مردم . (شفافیت در گردش اطلاعات) ک 1111 

صفحه 36:
فصل سوم ماده 29 تعیین سطوح مديربتي‌به منظور کوتاه نمودن مراحل انجام کار و سلسله مرلتب سازمانی در دستگاه های اجرلیی ملی و استاني (جایگاه فرد درسلسله مراتب سازماني و تعیین روابط عمودي- افقي در سازمان) 

صفحه 37:
فصل پنجم (فناورياطلاعات وخدمات اذاري): ماده 37 تکلیف دستگاه هاي اجرلییبه انجام اقدامات زیربه منظور بهبود کیفیت و کمیت خدمات به مردم : _اطلاع رساني الكترونيکي درخصوص شیوه ارلیه خدمات همراه با زمان ی انجام آن و مدارکی که متقاضی باید ارائه دهد. ارلئه فرمهاي موردنیاز جهت انجام خدمات از طریق ابزار و رسانه هاي -ارلئه خدمت به شهروندان به صورت الكترونيكي و حذف لزوم مراجعه حضوری مردم به دستگاه اجرایی برای دریافت خدمت . ۳ س(شفافیت در گردش اطلاعات) 

صفحه 38:
برخي توجهات قانون مدیریت در بعد روان شناختي توانمندسازی فصل سوم (حقوق مردم) ماده 25 مدبران و کارمندان دستگاه های اجرابی خدمتگزاران مردم هستند و بلید با رعلیت موازین اخلاق اسلامي و اداري و طبق , سوگندي که در بدو ورود اداء نموده و منشور اخلاقی و اداري که امضا می نمایند وظایف خود را به نحو احسن انجام دهند (تغییرطوز تلقي) 

صفحه 39:
فصل هشتم (انتصاب وارتقاءشغلی) ماده 53 انتصاب و ارتقاء شغلي کارمندان بلیدبا رعلیت شرایط تحصيلي و تجربي و پس از احراز شايستگي و عملکرد موفق در مشاغل قبلي آنان صورت پذ‌برد. (شايستكي) 

صفحه 40:
فصل دوازدهم (حقوق وتکالیف کارمندان): ماده 90 کارمندان دستگاه هاي اجرليي موظف مي باشند وظایف خود را با دقت. سرعت. صداقت. املنت. گشاده روبي» انصاف و تبعیت از قوانین و مقررات عمومي و اختصاصي دستگاه مربوطه انجام دهند و در مقلبل عموم مراجعین به طور یکسان و دستگاه ذیربط پاسخگو باشند. (مسئولیت پذيري) 01( 

صفحه 41:
فصل دوازدهم ماده 92 مدیران و سرپرستان بلافصل مسئول نظارت و کنترل و حفظ رولبط سالم کارمندان خود در انجام وظایف محوله مي باشند. (مسئولیت پذيري ونظارت) ک 1111 

صفحه 42:
فصل دهم (حقوق ومراي )7-7 قسمتى از تبصره ماده 65 شاغلين در بدو استخدام در رتبه مقدملتي قرار مي گیرند و براساس عواملي نظیر ابتکار. خلاقیت. میزان افزلیش مهار تهاء انجام خدمات برجسته. طي دوره هاي. آموزشي ارزبلبي و حسب امتیاز مکتسبه و طي حداقل تجربه به سطوح پلیه. ارشد. خبره و عللي ارتقاء مي بابند. ی 

صفحه 43:
مواد و تبصره هاي مرتبط با توانمندسازي کارمندان باتاکیدی کار کردهاي آموزش در قانون مدیریت خدمات كشوري 

صفحه 44:
توس سس فصل هفتم (استخدام ) پند (اب» ماده (45 ) ماده 6« كسانى كه شرايط ورود به خدمت رسمى را كسب می‌نمایند ...در صورت احراز شرايط ذيل از بدو خدمت جزء مستخدمان رسمی منظور خواهند شد: wee Cal ‏ب) طی دوره‌های آموزشی و کسب امتیاز لام‎ 

صفحه 45:
)4٩( ‏ماده‎ (تمدید قرارداد کارمندان پیمانی منوط به تحقق شرایط ذیل است: ارتقاء سطح علمى و تخصصى در زمينه شغل مورد تصدى» 

صفحه 46:
فصل هشتم (انتصاب وار تقاءشغلي) ماده ) ‎ov‏ ( «سازمان موظف است برنامه‌ها و سامانه‌های اجرایسی موشری را برای آموزش مدیرران متناسب با وظایف و ... . تنظیم نماید وهركونه انتصاب و ارتقاء مديرران منوط به طی دوره‌های ذوريط ‎Cathe‏ 

صفحه 47:
eae ‏و ۱۳ و تبصه‌های لن)‎ ٩۲ 20۱۲۰۰۵۹ ۰۵۸ ‏فصل نهم (مواد‎ الف) ارام به بازطراحی نظام آموزش کارمندان و مدیرران. (ماده 58) ب)برقرارى رابطه بين ارتقاء كا رمندان و مديران و آموزش. (ماده 58) ‎١‏ ‏ج) النرام دستگاه‌ها به ببرنامه‌رینی آموزش کارمندان و مدیران بمراساس نظام با زطراحی شده. (تبصره ماده 59) سس ‎eee‏ 

صفحه 48:
د) بهمره گیرری از توان دانشگاه‌ها و موسسات آموزشی و پوهشی دولتی و خصوصی تعیین صلاحیت شده در حوزه‌های نیازسنجی آموزشی» ‎ole‏ آموزشیء ‎\Lel‏ وارزشیابی. (تبصره ماده 59) ه( بورس‌های آموزشی کوتاه مدت خارجي- ‎cote)‏ 60( | و) بورس‌های آموزشی بلندمدت آموزش. (تبصره ماده 61) 

صفحه 49:
ز) ممنوعیت اعطاي مأموریت آموزشي وهزینه تحصيلي‌براي دوره های بلندمدت. ح) النرام كارمندان به توانمندسازی و افنرایش مهارت‌ها و توانایی‌های ‎wget‏ (62 colo) ‏ط) الزام تدوین شیوه‌هاو الگوهای لازم ببرای افنرایش توان و توازسنجی‎ ‏مداوم کارمندان توسط سازمان.‎ (ماده 62) 

صفحه 50:
ماده 58- سازمان موظف است‌به منظور ارتقاء سطح کارايي و اثربخشي دستگاه هاي اجرايي. نظام آموزش کارمندان دستگاه هاي اجرليي رابه گونه اي طراحي نملید که همراه با متناسب ساختن دلنش. مهارت و نگرش کارمندان با شغل مورد نظر. انگیزه هاي لازم را جهت مشارکت مستمر کارمندان در فرآیند آموزش تأمین نملیدبه نحوي که رابطه اي بین ارتقاء کارمندان و مدیران و آموزش برقرار گردد و از حدلقل سرانه ساعت آموزشي براساس مقررات مربوط در هر سال برخوردار گردند. 

صفحه 51:
ماده 59- دستگاه هاي اجرليي مکلفندبا رعلیت مقررات این قانون و نظام آموزش کارمندان دولت. برنامه هاي آموزشي کارمندان خود را تبصره- دستگاه هاي اجرليي مي توانند در قللب برنامه هاي آموزشي مصوب براي اجراء دوره هاي آموزشي موردنیاز خود با دانشگاهها و موسسات آموزش عالي انعقاد قرارداد نمایند همچنین دستگاه هاي مزبور عي توانند كليه مراحل طراحي. اجراء و ارزشيلبي دوره ها و فعالیت هاي < آموزشي و پژوهشي خود رابه موسسات و مراکز آموزشي و پژوهشي دولتي و غيردولتي که صلاحیت فني و تخصصي آنهابه تأیید سازمان رسیده باشد. واگذار نمایند. 2 1 و( 

صفحه 52:
ماده 60- کلیه بورسهاي آموزشي که منجر به اخذ مدرك تحصيلي دانشگاهي نمي گردد و از سوي دولت هاي خارجي یا از طرف موسسات بين المللي در اختیار دولت قرار مي گیرد از طریق سازمان. متناسب با وظلیف دستگاه هاي اجرليي توزيع مي گردد. دوره هليي که طبق قرارداد دوجانبه برگزار مي شود توسط دستگاه اجرايي مربوط اقدام خواهد شد. تبصره- بورسها و دوره هاي آموزشي که منجربه اخذ مدرك دانشگاهي مي شود با نظر وزارت بهداشت. درمان و آموزش يزشكي و علوم. تحقیقات و فنآوري حسب مورد توزیع مي گردد. ک 1111 

صفحه 53:
ماده 61- اعزام کارمندان دستگاههاي اجرايي از زمان تصویب لین قانون براي طي دوره هاي آموزشي که منجر به اخذ مدرك دانشگاهي وا معادل لّن مي گردد در داخل و خارج از کشوربا هزینه دستگاه هاي مربوطه و استفاده از مأموریت آموزشي ممنوع مي باشد. تبصره- ایثارگران مشمول مقررات خاص خود مي باشند. ک 1111 

صفحه 54:
ماده 62- کارمندان موظفند همواره نسبت‌به توانمندسازي و افزایش مهایتها و توانايبهاي شغلي خود اقدام نمایند. دستگاه هاي اجرليي شیوه ها و الگوهاي لازم براي افزایش توان و توان سنجي مداوم کارمندان خود را که توسط سازمان تهیه و ابلاغ مي شود به مورد اجراء خواهند گذارد. ماده 63- آیین نامه اجرايي این فصل به پیشنهاد سازمان و به تصویب هیأت وزیران مي رسد. ک 1111 

صفحه 55:
Beer eee ate ere رجسمم موم نو Pap ae 1 ieee 0 

صفحه 56:


صفحه 57:


صفحه 58:
ScienceDirect Influences on employee preferences for empowerment practices by the “ideal manager” in China Romie F. Litre” TEE ae py Se ‏ا‎ Hye koe 

صفحه 59:


صفحه 60:


بررسی مسائل انسانی درصنعت توانمند سازی کارمندان .I محقق :پژمان فتحی .II استاد :دکترفالح .III موسسه :نیما استراتژی توانمندسازي كارمندان وچالشهاي آن تعریف توانمند سازی توانمندسازی کارکنان یکی از ابزارهای موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت ها و توانایی های فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی است .کارکنان دارای استعدادهای بالقوه ای هستند که توانمندسازی به بالفعل شده آن کمک می کند ،مدیران با استفاده از سطح توانمندسازی کارکنان می توانند برای بهبود و توسعه توانمندی های نامطلوب کارکنان و استفاده بهتر از این منبع سازمانی برای کسب اهداف سازمان .استفاده نمایند توانمندسازي ابزار مثابهابزار توانمندسازيبهبهمثابه توانمندسازي تكنيك مثابهتكنيك توانمندسازيبهبهمثابه توانمندسازي روش مثابهروش توانمندسازيبهبهمثابه توانمندسازي فرآيند مثابهفرآيند توانمندسازيبهبهمثابه توانمندسازي تعاريف پ ان ت خا ب ت ت و صيف پ ژ و ه ش ر س ش نام آ زم ه صاد ف ي ي ‏Instrumentابزار حل سئ م له ر ‏Techniqueتكنيك ‏Method ون جذ روش فرآيند ‏Process توانمندسازي آموزش تي ق اب آزمايشگاهي وسايل آزمايشگاه ب رويكردهاي توانمندسازي با نگرش فرايندي * رويكرد مكانيكي (نگرش خطي به توانمندسازي) توانمندسازي در اين رويكرد مترادف تفويض قدرت تصميم گيري به رده هاي پايين تر سازمان گرفته مي شود. ي توانمندسازي يعن : « واگذاري مسئوليت به پايين ترين سHHطوح سHHازمان بگHHونه‌اي کHHه بتHHوان از دانايي ،مهارت ،تجربه و انگيزه آنان بHHراي پيشHHرفت اهHHداف سHHازمان مHHدد گرفت». برخي راهبردهاي توانمندسازي در رويكرد مكانيكي الف) تصميمات از مديريت عالي شروع مي شود ب) مأموريتها ،چشم اندازها و ارزشهاي سازماني به روشني تعريف مي گردند ج) مسئوليتها تفويض مي شوند هـ) كارمندان برمبناي دستورالعملهاي صادره اقدامات خود را انجام مي دهند و) كارمندان در قبال نتايج پاسخگو هستند * رويكرد ارگانيكي (نگرش شبكه اي يا غيرخطيبه توانمندسازي) توانمندسازي مفهHHومي چنHHد وجهي اسHHت بHHراي پديHHداري شHHرايط ساختاري ،ارتباطي و روان شناختي در سازمان بگونHHه اي كه ضHHمن بدست دادن مدل ذهني انعطاف پذير و پويا ،موجبات ارتقاء انگHHيزش كارمندان در انجام وظايف محوله را درپي داشته و نهايتًا افزايش بهره وري در سازمان را رقم زند. برخي راهبردهاي توانمندسازي در رويكرد ارگانيك الف) توانمندسازي از رده پايين سازمان با درك نيازهاي آنان شروع مي شود ب) براي رفتار توانمند الگوسازي مي شود ج) كارتيمي و مديريت مشاركتي تشويق مي شود د) احساس معناداري در كارمندان ايجاد مي شود هـ) بر شايستگي هاي افراد تأكيد مي شود و) ريسك پذيري تعريف مي شود ح) به كارمندان براي انجام وظايف اعتماد مي شود خالصه رويكردهاي توانمندسازي كارمندان رويكرد هدف مكانيكي قدرتمندكردن كارمندان ارگانيكي راهبرد تفويض قدرت به زيردستان انگيزشي افزايش انگيزش در كارمندان احساس خودكارآمدي شناختي افزايش انگيزشهاي دروني كارمندان احساس شايستگي احساس معناداربودن احساس مؤثربودن احساس خودمختاري احساس اعتماد تجربه ابعاد توانمندي با رويكرد فرايندي (ارگانيك -شبكه اي) • مؤثر بودن • شايستگي آموزش • مسئوليت پذيري مهارت •معناداربودن •خودراهبري (خود مختار بودن) • اعتماد روان شناختي توانمندسازي ساختاري • اهداف ،مأموريتها • ساختار سازماني • تفكيك و تعريف نوع مشاغل • نظام بهره وري • نظام پاداش دهي • ارزيابي عملكرد • تفكيك سطوح مديريتي • نظام ارتقاء و انتصاب ارتباطي • تأثير افراد در گروه • اهميت تيم در سازمان • روابط عمودي -افقي در سازمان • جايگاه فرد در سلسله مراتب سازماني • شفافيت در گردش اطالعات شايستگي Competency : به درجه اي كه يك فرد مي تواند وظايف شغلي خود را با مهارت انجام دهد اشاره دارد. يا به عبارتي ديگر معني دار بودن دانش ،مهارت ،تجربه در فرد شايستگي به خودكارآمدي مي انجامد. خصوصيات افراد خود كآرامد: -1افراد كارآمد باور دارند كه توانايي انجام كار را دارند -2افراد كارآمد باور دارند كه ظرفيت به كاربستن تالش الزم را دارند -3افراد كارآمد باور دارند كه هيچ مانع خارجي آنها را از انجام كار موردنظر باز نخواهد مؤلفه هاي تشكيل دهنده شايستگي : تجربه Experience از جنس زمان است به معناي طول دوره اي كه فرد يك فعاليت معين را انجام مي دهد مهارت Skill از جنس توانايي است يعني فرد توانايي بكارگيري دانش كسب شده را دارد آموزش Training سازوكاري كه راهكارهاي بالقوه ارائه مي كند. عوامل مؤثر در ايجاد توانمندي در رويكرد فرايندي -ارگانيك عوامل فردي تحصيالت دانش ،مهارت نگرش تجربه كانون كنترل عزت نفس ابتکارونوآوري ...و عوامل گروهي اهميت گروه (تيم) اعتماد درون گروهي درك افراد نسبت به تأثير آنان در گروه ظرفيت برقراري روابط متقابل چرخه ارتباطات کارمندان- ....و عوامل سازماني اهداف وماموريت هاي سازمان نقش و انتظار چرخه اطالعات در سازمان و دسترسي به منابع حيطه نظارت نظام پاداش دهي نظام مشاركت در فرآيند و عمليات نظام بهره وري ...و متغيرهاي توانمندسازي دررويكرد فرايندي -ارگانيك متغيرهاي واسطه متغيرهاي علي تحصيالتدانش ،مهارت نگرش به كار و كارمندان تجربه تمركز -عدم تمركز منابع (سخت افزاري ونرم افزاري) متغيرهاي وابسته (بازده) -تسهيم اطالعات -تعلق سازماني - مرزهاي تصميم گيري - نوآوري و خالقيت - تيم هاي كاري خود راهبر - كيفيت خدمات - روابط كار - فرآيندهاي عمل-شاخصهاي عملكرد كارايي و اثربخشي فعاليتها -بهره وري سازمان معلولها برون دادها واسطه ها علتها پااليشگره ا درون داد راهبردهاي مديريت توانمندسازي كارمندان )1فراهم نمودن اطالعات مشاركت در اطالعات نخستين گام در برنامه توانمندسازي محسوب مي شوداگر قرار است مسئوليت تصميم گيري به كارمندان داده شود بايد همان اطالعاتيكه مبناي تصميم گيري مديريت است در اختيار آنان قرار گيرد هنگامي مي توانيم از افراد انتظار ريسك كردن و پذيرش مسئوليت داشته باشيم كهدر وي اعتماد ايجاد شده باشد يكي از راههاي ساده ايجاد اعتماد مشاركت اطالعاتي است  )2پيوند نتايج ارتباط با مشتريان و كاربران محصوالت و خدمات يكي از مؤثرترين راههايايجاد پيوند نتايج محسوب مي شود بسترهاي آگاهي از نتايج كار را براي كارمدنان فراهم كنيد فرصت انجام كل كار را در صورت امكان به كارمندان بدهيد (زماني كه قسمتي ازيك كار را كارمند انجام مي دهد پيوند با نتايج امكان پذير نيست)  )3اعتماد سازي ايجاد جو اعتماد در كارمندان قبل از هر چيزي براي توانمندسازي حياتي است.عوامل مؤثر در اعتمادسازي ثبات رفتار انصاف توجه گشودگي -اطمينان  )4سبك رهبري سبك دستوري سبك اشتراك مساعي شما راسًا مسئوليت داريد در مسئوليت سهيم مي شويد ترغيب توأم با فشار زياد تشويق توأم با فشار كم رييس دستور مي دهد چه كاري را انجام دهيد رييس كشف راه حلها را توسط گروه آسان مي كند تصور شما اين است كه راه انجام كارها را مي دانيد از ديگران كمك مي خواهيد حداقل بازخورد دريافت مي شود ارتباطات و نظرات متعارض وجود دارند تصحيح سبك رهبري در اواسط كار مشكل است انعطاف وجود دارد و تغيير جهت آسان است اين سبك زماني بكار مي رود كه تعهد كم باش اين سبك ،وقتي اعمال مي شود كه هركسي در دستيابي به هدف ها سهيم باشد هيچ فرصتي براي آزمون مقدماتي يا طرح سئوال وجود از آزمون مقدماتي استفاده مي كند و به ارزيابي مستمر  )5تشكيل گروههاي كاري گروه هاي كاري كارآمد (توانمند) داراي ويژگيهاي زير است: عزم و قصد مشترك براي بهره گيري از توانمندي تمام افراد گروه تالش مي شود بهره گيري ثمربخش از ارتباطات در كار گروهي در تصميم گيري و پياده كردن تصميم نرمش نشان مي دهد گروه فرد را مسئول مي داند كه عملكردي عالي داشته باشد اعضاء قدر يك ديگر را مي دانند )6تفويض اختيار )7استقالل و آزادي عمل موانع (چالشهاي) توانمندسازي )1برخي موانع نگرشي الف) نگرش مديران در مورد زيردستان ب) فقدان امنيت شخصيتي ج) نياز به كنترل ديگران د)عدم شناخت کارمندان و مقاومت آنان در برابر تغيير و تحول ‍ه( فقدان دانش و مهارت كارمندان و)عدم وجود بسترهاي الزم براي بروز خالقيت‌ها و استعدادها )2برخيازعوامل ساختاري وارتباطي بازدارنده در توانمندسازي عدم تعريف اهداف ،مأموريتها و راهبردهاي سازمان نامشخص بودن روابط كار در سازمان نبودن سيستم مناسب ارزيابي عملكرد عدم تعريف و تبيين شاخصهاي مناسب سنجش بهره وري شفاف نبودن چرخه گردش اطالعات در سازمان مشخص نبودن فرايند رقابت بين بخش هاي مختلف(دولتي_غيردولتي) مشخص نبودن نحوه مشاركت كارمندان در فرآيندها و عمليات فضا و فرآيندهاي غيررقابتي حاكم بر سازمان و تحميلي بودن فرايندها رويكرد قانون مديريت به توانمندسازي رويكHHردي چند وجهي اسHHت .عالوه بHHر آن كه فصHHلي را تحت عنوان توانمند سازي كارمندان (فصل نهم) مبتنيبHHر کارکردهاي آموزش دارد ،بسترهاي ساختاري ،ارتباطي و روانشHHناختي توانمندسHHازي را در فصHHول و مHHواد مختلف نيز مورد توجه قرار داده است. برخي توجهات قانون مديريت در بعد ساختاري براي توانمندسازي فصل اول (کليات): مواد 7 ،6 ،5 ،4 ،3 ،2 ،1 تعريف وزارتخانه ،مؤسسه دولHHتي ،مؤسسHHه يHHا نهHHاد عمومي غيردولتي شركت دولHHتي ،دسHHتگاه اجHHرايي، پست سازماني ،كارمند . (بسترتبيين مأموريتها ،اهداف و وظايف و ساختار سازماني) ادامه فصل اول : مواد 11 ،10 ،9 ،8 تبيين امHHور حHHاكميتي و تصHHدي هHHاي اجتمHHاعي، فرهنگي ،خدماتي ،امور زيربنايي ،امHHور اقتصHHادي بHHه منظور تفكيك و تعريف مشاغلي حHHاكميتي كه الزامًHا بايد توسط دولت انجام شود و مشاغل تصدي گري كه بايد توسHHط سHHاير بخشHHها( تعHاوني،نهادهHاي عمHومي غيردولتي،بخش خصوصي) انجام شود. (تفكيك و تعريف نوع مشاغل) فصل دوم ( راهبردها و فنآوري انجام وظايف دولت ): مواد 15 ،14 ،13 درخصوص تعHHيين نحHHوه مشHHاركت بخش تعHHاوني، خصوصي و نهادهHHاي عمHHومي غيردولHHتي در امHHور تصديهاي اجتماعي ،زيربنايي و اقتصادي (تفكيك و نحوه انجام وظايف) ادامه فصل دوم ماده 16 تبيين نظام بهره وري و كنترل نتيجHHه از طريHHق اقHHدامات زير: قيمت تمام شده انعقاد تفاهم نامه با مديران واحدهاي مجHHري براسHHاس حجم كار اعطاي اختيار الزم براي جابجايي فصول و برنامHHه هHHاي اعتبارات (نظام بهره وري) ادامه فصل دوم ماده 20 تبيين نظام پيشنهادات در راستاي ايجاد انگيزه ،افزايش كارآيي و بهره مندي از فكر ،انديشه و خالقيت كارمنHHدان و اثرگذاري آن در تصميم گيري ها (نظام مشاركت ،خالقيت) (اين ماده بستر مشترك بين ابعاد ساختاري و روان شناختي مي باشد) . فصل چهارم(ساختارهاي سازماني): ماده 29 تبHHيين نحHHوه سHHازماندهي ،طHHراحي و تنظيم تشHHكيالت متناسب در چارچوب الگوهHHا ،ضHHوابط و شاخصHHهايي كه توسط معاونت توسعه مHHديريت و سHHرمايه انسHHاني رييس جمهور تهيه و تصويب مي شود. (ساختار سازماني) فصل هشتم (انتصاب و ارتقاء شغلي): ماده 54 تعريف و تفكيك مديران حرفه اي و مديران سياسي و نظام انتخاب و انتصاب آنان (تفكيك سطوح مديريتي) فصل دهم (حقوق ومزايا): مواد 68 ،67 ،66 ،65 ،64و 69 نحوه تعيين حقوق و مزايا و نظام جبران خدمات كارمندان (نظام پاداش دهي) برخي توجهات قانون مديريت در بعد ارتباطي براي توانمندسازي فصل سوم (حقوق مردم): ماده 26 تكليف دستگاه هاي اجرايي به آشنا نمودن مردم به حقHHوق و تكاليف خود در تعامل با دستگاه هاي اجرايي از طريق وسائل ارتباط جمعي به ويژه صدا و سيماي جمهوري اسالمي و ارتقاء سطح آگاهي عمومي در اين زمينه. (شفافيت در گردش اطالعات) فصل سوم : ماده 27 تكليف دستگاه هاي اجرايي به اطالع رساني درخصHHوص مراحل ،زمان ،كيفيت و استاندارد ارائه خدمات از طHHرق مختلف به مردم . (شفافيت در گردش اطالعات) فصل سوم ماده 29 تعيين سطوح مديريتي به منظور كوتاه نمودن مراحل انجHHام كار و سلسله مراتب سازماني در دستگاه هاي اجرايي ملي و استاني (جايگاه فرد درسلسله مراتب سازماني و تعيين روابط عمودي -افقي در سازمان) فصل پنجم (فناوري اطالعات وخدمات اداري): ماده 37 تكليف دستگاه هاي اجرايي به انجام اقدامات زير به منظور بهبود كيفيت و كميت خدمات به مردم : _اطالع رساني الكترونيكي درخصوص شيوه ارايه خدمات همراه با زمHHان بندي انجام آن و مداركي كه متقاضي بايد ارائه دهد. _ارائه فرمهاي موردنياز جهت انجام خدمات از طريق ابزار و رسانه هHHاي الكترونيكي . _ارائه خدمت به شهروندان به صورت الكترونيكي و حذف لHHزوم مراجعHHه حضوري مردم به دستگاه اجرايي براي دريافت خدمت . (شفافيت در گردش اطالعات) برخي توجهات قانون مديريت در بعد روان شناختي توانمندسازي فصل سوم (حقوق مردم) ماده 25 مديران و كارمندان دستگاه هاي اجرايي خدمتگزاران مHHردم هستند و بايد با رعايت موازين اخالق اسالمي و اداري و طبق سوگندي كه در بدو ورود اداء نموده و منشور اخالقي و اداري كه امضا مي نمايند وظايف خود را به نحو احسن انجام دهند (تغيير طرز تلقي) فصل هشتم(انتصاب وارتقاءشغلي) ماده 53 انتصاب و ارتقاء شغلي كارمندان بايد با رعايت شرايط تحصHHيلي و تجHHربي و پس از احHHراز شايسHHتگي و عملكرد موفق در مشاغل قبلي آنان صورت پذيرد. (شايستگي) فصل دوازدهم (حقوق وتکاليف کارمندان): ماده 90 كارمندان دستگاه هاي اجرايي موظف مي باشHHند وظHHايف خود را با دقت ،سرعت ،صHHداقت ،امHHانت ،گشHHاده رويي، انصاف و تبعيت از قوانين و مقررات عمHHومي و اختصاصHHي دستگاه مربوطه انجام دهند و در مقابل عموم مراجعين به طور يكسان و دستگاه ذيربط پاسخگو باشند. (مسئوليت پذيري) فصل دوازدهم ماده 92 مديران و سرپرسHHتان بالفصHHل مسHHئول نظHHارت و كنترل و حفظ روابط سالم كارمندان خود در انجHHام وظايف محوله مي باشند. (مسئوليت پذيري ونظارت) فصل دهم (حقوق ومزايا ) قسمتي از تبصره ماده 65 شاغلين در بدو استخدام در رتبHHه مقHHدماتي قHHرار مي گيرند و براساس عواملي نظير ابتكار ،خالقيت ،مHHيزان افزايش مهارتها ،انجام خدمات برجسته ،طي دوره هاي آموزشي ارزيابي و حسب امتياز مكتسبه و طي حداقل تجربه به سطوح پايه ،ارشد ،خبره و عHHالي ارتقHHاء مي يابند. (شايستگي و خالقيت) مواد و تبصره هاي مرتبط با توانمندسازي كارمندان باتاکيدبرکارکردهاي آموزش در قانون مديريت خدمات كشوري فصل هفتم (استخدام ) بند «ب» ماده ()46 ماده « 46كساني كه شرايط ورود به خدمت رسمي را كسب مي‌نمايند ...در صورت احراز شرايط ذيل از بدو خدمت جزء مستخدمان رسمي منظور خواهند شد: الف) ... ب) طي دوره‌هاي آموزشي و كسب امتياز الزم فصل هفتم ماده ()49 «تمديد قرارداد كارمن<<دان پيماني من<<وط ب<<ه تحق<<ق شرايط ذي<<ل است: ... ... ...ارتقاء سطح علمي و تخصصي در زمينه شغل مورد تصدي» فصل هشتم (انتصاب وارتقاءشغلي) ماده ()56 «سازمان موظ<<<<ف اس<<<<ت برنامه‌ها و سامانه‌هاي اج<<<<رايي مؤثري را براي آموزش م <<ديران متناسب با وظ <<ايف و ... تنظيم نمايد و هرگونه انتصاب و ارتقاء مديران من<<وط ب<<ه طي دوره‌هاي ذي‌ربط مي‌باشد». موض<<وع‌هاي فص<<ل نهم (م<<واد 62 ،61 ،60 ،59 ،58و 63و تبصره‌هاي آن) مطروحه دراين فصل خالصه به شرح زير است: الف) الزام به بازطراحي نظام آموزش كارمندان و مديران. (ماده )58 ب) برقراري رابطه بين ارتقاء كارمندان و مديران و آموزش. (ماده )58 ج) الزام دستگاه‌ها به برنامه‌ريزي آم<<وزش كارمن<<دان و م<<ديران براساس نظام بازطراحي شده. (تبصره ماده )59 د) بهره‌گيري از توان دانشگاه‌ها و مؤسسات آموزشي و پژوهشي دولتي و خصوص<<ي تع<<يين ص<<الحيت ش<<ده در حوزه‌هاي نيازس<<نجي آموزش<<ي، طراحي آموزشي ،اجرا و ارزشيابي. (تبصره ماده )59 ‍ه( بورس‌هاي آموزشي كوتاه مدت خارجي . (ماده )60 و) بورس‌هاي آموزشي بلندمدت آموزش. (تبصره ماده )61 ز) ممنوعيت اعطاي مأموريت آموزشي وهزينه تحصيل يبراي دوره هاي بلندمدت. ح) الزام كارمندان ب<<<<<<ه توانمندسازي و افزايش مهارت‌ها و توانايي‌هاي شغلي. (ماده )62 ط) الزام تدوين شيوه‌هاو الگوهاي الزم براي افزايش توان و توان‌سنجي مداوم كارمندان توسط سازمان. (ماده )62 ماده - 58سازمان موظف است به منظور ارتقاء سطح كارايي و اثربخشي دستگاه هHHاي اجHHرايي ،نظHHام آمHHوزش كارمنHHدان دستگاه هاي اجرايي را به گونه اي طراحي نمايد كه همراه بHHا متناسب ساختن دانش ،مهارت و نگرش كارمنHHدان بHHا شHHغل مHHورد نظHHر ،انگHHيزه هHHاي الزم را جهت مشHHاركت مسHHتمر كارمندان در فرآيند آموزش تأمين نمايد به نحوي كه رابطHHه اي بين ارتقاء كارمندان و مديران و آموزش برقرار گHHردد و از حداقل سرانه ساعت آموزشي براساس مقررات مربوط در هHHر سال برخوردار گردند. ماده -59دستگاه هاي اجرايي مكلفند با رعايت مقHHررات اين قHHانون و نظام آموزش كارمندان دولت ،برنامه هاي آموزشي كارمنHHدان خHHود را تدوين نمايند. تبصره -دستگاه هاي اجرايي مي توانند در قالب برنامه هHHاي آموزشHHي مصوب براي اجراء دوره هاي آموزشي موردنيHHاز خHHود بHHا دانشHHگاهها و مؤسسات آموزش عالي انعقاد قرارداد نمايند همچنين دستگاه هاي مزبور مي توانند كليه مراحل طراحي ،اجراء و ارزشيابي دوره ها و فعاليت هHHاي آموزشي و پژوهشي خود را به مؤسسات و مراكز آموزشHHي و پژوهشHHي دولتي و غيردولتي كه صالحيت فني و تخصصي آنها بHHه تأييHHد سHHازمان رسيده باشد ،واگذار نمايند. ماده -60كليه بورسهاي آموزشي كه منجHHر بHHه اخHHذ مHHدرك تحصHيلي دانشگاهي نمي گردد و از سوي دولت هاي خارجي يا از طرف مؤسسHHات بين المللي در اختيار دولت قرار مي گيرد از طريق سازمان ،متناسHHب بHHا وظايف دستگاه هاي اجرايي توزيع مي گردد .دوره هايي كه طبق قرارداد دوجانبه برگزار مي شود توسط دستگاه اجرايي مربوط اقدام خواهد شد. تبصره -بورسها و دوره هاي آموزشي كه منجر به اخذ مدرك دانشHHگاهي مي شود با نظر وزارت بهداشHHت ،درمHHان و آمHHوزش پزشHHكي و علHHوم، تحقيقات و فنآوري حسب مورد توزيع مي گردد. ماده -61اعزام كارمنHHدان دسHHتگاههاي اجHHرايي از زمHHان تصويب اين قانون براي طي دوره هاي آموزشي كه منجر به اخذ مدرك دانشگاهي و يا معادل آن مي گردد در داخHHل و خارج از كشور با هزينه دستگاه هاي مربوطه و اسHHتفاده از مأموريت آموزشي ممنوع مي باشد. تبصره -ايثارگران مشمول مقررات خاص خود مي باشند. ماده -62كارمندان موظفند همواره نسبت به توانمندسازي و افزايش مهارتها و تواناييهHHاي شHHغلي خHHود اقHHدام نماينHHد. دستگاه هاي اجرايي شيوه ها و الگوهاي الزم براي افHHزايش توان و توان سنجي مHHداوم كارمنHHدان خHHود را كه توسHHط سازمان تهيه و ابالغ مي شود به مورد اجراء خواهند گذارد. ماده - 63آيين نامه اجرايي اين فصل به پيشنهاد سازمان و به تصويب هيأت وزيران مي رسد. پايان