صفحه 1:
| برنامهریزی استراتژیک منایع
نسانی
2
کشور
دکتر نسرین جزنی
عضو هیات علمی دانشکده مدیریت و
حسابداری
nasrin-jazani@cc.sbu.ac.ir
صفحه 2:
مقدمه
برنامهريزي نيروي انساني (۲18۳), عرضه و تقاضاي آتي سازمان
sly کارکنان را بهطور منظم پيشبيني ميکند. با تخمین تعداد و
توغ gilt IT که مورانتان ااست» واحه منایع انسانن مینواند: جذب:
گزینش, آموزش, و برنامهريزي شغلي و سایر فعاليتهاي دیگر را
بهتر برنامهريزي کند. برنامهريزي نيروي انساني که برنامهريزي
اشتفال نیز نامیده ميشنود..به واخد مثابع اتساني امکان ميدهد تا
شمان ,را در زمان ,درشت با آفراد مناست مجهر کند.
Resource Planning (HRP) Human
صفحه 3:
نیاز به تفکر استراتژیک در مدیران و رهبران سازمان
برای رویارویی با چالشهای فرارو به ویژه در حوزة
برنامهریزی» دست اندرکاران متخصص را پر آن داشته تا
a برنامهريزي نیروی انسانی با دیدی استراتژیک نگاه
کنند. برنامهريزي استراتژیک نیروی انسانی 61389
رویکردی جامع و ساختار یافته به ارزیابی نیازهای فعلی
و بلند مدت نیروی انسانی سازمان و برنامهریزی برای
پاسخگونی به آنها است.
Strategic Human Resources Planning (SHRP)
صفحه 4:
»)
هدف برنامهریزی استراتژیک منابع
انسانی
استراتژی جامع منابع انسانی, نقش مهمی در دستیابی به اهداف کلی
استراتژیک سازمان ایفا میکند و بهوضوح نشان میدهد که واحد منابع
انسانی به خوبی جهت حرکت سازمان را درک کرده و از آن پشتیبانی
میکند. استراتژی جامع منابع انسانی, همچنین از سایر اهداف استراتژیک
واحدهای بازاریابی» مالی, عملیاتی و فنی سازمان حمایت میکند.
صفحه 5:
oon ادامه
استراتژی منابع انسانی با هدف لحاظ کردن "بعد
انسانی" در اهداف میانمدت و بلندمدت سازمان,
بهمنظور تضمین:
لااستخدام افراد درست
لاترکیب مناسب مهارتها
تابروز تمایلات و رفتارهای درست از سوی کارکنان
لامسیر درست توسعة کارکنان
تدوین میشود.
صفحه 6:
مدلهاي برنامهریزی استراتژیک
منابع انسانی
رویکرد واحدی برای توسعهی استراتژی برنامهریزی
منابع انسانی وجود ندارد. رویکرد به برنامهریزی
استراتژیک منابع انسانی از هر سازمان به سازمان
دیگر فرق مىكند. با اين وجودء برخي رويكردها نسبت
به رويكردهاي ديكر برتر هستند. در قسمت بعد به ارائه
چند مدل میپردازيم.
صفحه 7:
مدل 6 گامی SHRP
در این مدل 6 گام مشخص برداشته میشود:
. تعیین جهتگیری استراتژیک
. طراحی سیستم مدیریت منابع انسانی
. برنامهریزی کل نیروی کار
وجوت اقلت ااتمحائقة مور وناك
. سرمایهگذاری در عملکرد و توسعهی منابع انسانی
. ارزیابی و حفظ شایستگی و عملکرد سازمانی
ou PWN
صفحه 8:
مدل 6 كامى 511827
a Gen | ۳ 7
هودع A an [oy 01300
Ea AE ADAa مق دمغ قد
صفحه 9:
>)
مدل 6 گامی SHRP
گرچه, هر چه سرعت و میزان تغییر افزایش یابد. رویکرد
به برنامهریزی استراتژیک بهطور قابل ملاحظهای به دلایل
زیر تغییر میکند:
لااول: فرایند برنامهریزی چابكتر است.
لادوم, فرایند برنامهریزی بیشتر پویا و فعال است.
لاسوم, فرایند برنامهریزی دیگر تنها از بالا به پایین نیست.
لاسرانجام, فرایند برنامهریزی استراتژیک کمتر انفعالی
بوده و بیشتر توسط مدیران صف اداره میشود.
صفحه 10:
مدل 7 اصل هدایتگر SHRP
هفت اصل هدایتگر میتوانند با کمک کردن به واحد, در
تمرکز بر مسائل مهم اطلاعات قابلتوجه» و درسهای
قابل درک از تجربههای سازمان» برنامهریزی اثربخش
نیروی انسانی را تسهیل کند. با انجام اين کار واحدها
اطمینان حاصل میکنند که بهطور مطلوبی به
چالشهای آتی نیروی انسانی اشاره کرده و با تلاش
اصلی واحدها در دستیابی به مأموریتها و اهدافشان
همکاری میکنند.
صفحه 11:
مدل 7 اصل هدایتگر 5115۳
A
"۵
° ap
صفحه 12:
مدل 7 اصل هدایتگر SHRP
روکد اسر ار یک اصل 1
رویکرد متمایز به برنامهریزی نیروی اصل 2
انسانی
ارتباط و مشارکت اصل 3
شناسایی و تحلیل شکاف اصل 4
شایستگیها و مهارتها
مداخلهگری استراتژیهای جهت دار اصل 5
صفحه 13:
)» 6
مدل استراتژیک برنامهريزكه
قطب اصلي در مدیریت استراتژیک سرمايههاي
انساني» همسويي استراتژيهاي سرمايههاي انساني
با اهداف, ماموریت از طریق تحلیل» برنامهريزي؛
سرمايهگذاري» و مدیریت سرمايههاي انساني است.
برنامهريزي نيروي انساني روشي است که سازمان
چارچوب همسويي از سیاستها, برنامهها, عملکردها
را براي دستيابي به یک آرمان مشترک طراحي ميکند.
ر ©
صفحه 14:
| مدل استراتژیک برنامهريزي
سرمايههاي انساني,
اجزا مشتركي در تمام مدلها در برنامهريزي استراتژیک
سرمايههاي انساني منظور ميگردد» اين اجزا عبارتاند:
لادرک درست از جهتگيري استژاتژي
لاستراتژيهاي مورد نیاز براي دستيابي به اهداف
لانتایج مورد انتظار ذینفعان و مشتریان
تبرنامه اجراني
لاارتباطات و برنامهريزي تغییر در صورت نیاز
لایک سیستم ایجاد تعهد
صفحه 15:
»)
مدل تحليل تشخيصي برنامهريزیه
نيروي انساني
در این روش براي آنکه مدیران منابع انساني نقشهاي
استراتژیک و مشاورهاي خود در تغییر را بهطور
اثربخشي نشان دهند باید به شیوهها و فرايندهاي تحلیل
تشخيصي محیط, ارزيابي نيازهاي شايستگي در سازمان
و برنامهريزي استراتژیک بخوبي آگاه باشند. اين روش
برنامهريزي در بخش عمومي کاربرد بسیار دارد.
صفحه 16:
نيروي انساني
ساوسو وعم
صفحه 17:
پرسشهاي مهم و حساسي كه بايد
مطرح شوند:
1. وضعیت فعلي کارکنان از لحاظ تعداد,
دانش» مهارت, نگرش در سازمان»
2 ويژگيهاي کارکنان مورد نیاز براي
حمایت اجراي نيازهاي توسعه سازمان در
soligS میان و بلند مدت کداماند؟
صفحه 18:
3 زماني که تصويري کامل از
پرسشهاي 1 و 2 ترسیم شد و
شکافها تعیین شدند» ير كردن اين
شکافها از وظایف اصلي برنامهريزي
استراتژیک نيروي انساني است؛
4 اگر فاصله شكافهاي شايستگي
كاركنان زياد باشدء سوالي که مطرح
مي شود اين است که در برآوردها یا
صفحه 19:
aan ادامه
5 برنامهريزي استراتژیک نيروي انساني بهطور كلي,
در پي پاسخگويي به این سوال است که دانش, مهارت,
نگرش حياتي براي عملکرد بهينة در سازمان چیست و
رویکردها, روشها و اقدامات براي جذب بهترین
استعدادها چیست؟
6 چه ترتیبات سازماني باید انجام گیرد تا توان بالقوه
نيروي انساني موجود کشف و برانگیخته شود تا بهره
وري و كارايي بهطور کامل افزایش یابد.
صفحه 20:
7. در اين جارجوب بايد بخاطر داشت
كه فعاليتهاي منابع انساني در
سازمان از نظر ابعاد عملكردي
بسيار حساس است.
صفحه 21:
fas
شاخصهاي توسعهی انسانی (دیدگاه ۱
(UNDP
© 7
صفحه 22:
ادامه شاخص توسعهی انسانی
شاخصهای جدید توسعهی انسانی عبارتاند از:
yours 2 9 Gender جنسيتي
Discrimination
د نرخ اشتغال 9 Rate of
Employment
آزادي بیان < 9° Freedom of
Speech
gulaisg> 2° Gross National
ناخالص ملّی
احترام به خود ©
0
a
Self- respect
صفحه 23:
5 گسترش قدرت مردم در انتخاب رهبران خود
Expanding people’s power to select 5
leaders
اثرگذاری بیشتر در تصمیمهای بخش
عمومی
Influence public decisions 2
Share 4 9 مشارکت در دانش
knowledge
صفحه 24:
مدل برنامهریزی استراتژیک نیروعه
برنامهريزی استراتژيک منابع
انسانی
و
سند توسعهی نيروی انسانی
کشور
دکتر نسرين جزنی
عضو هيات علمی دانشکده مديريت و
حسابداری
nasrin-jazani@cc.sbu.ac.ir
1
مقدمه
برنامهريزي نيروي انساني ( ،)HRPعرضه و تقاضاي آتي سازمان
براي كاركنان را بهطور منظم پيشبيني ميكند .با تخمين تعداد و
نوع كاركناني كه موردنياز است ،واحد منابع انساني ميتواند جذب،
گزينش ،آموزش ،و برنامهريزي شغلي و ساير فعاليتهاي ديگر را
بهتر برنامهريزي كند .برنامهريزي نيروي انساني كه برنامهريزي
اشتغال نيز ناميده ميشود ،به واحد منابع انساني امكان ميدهد تا
سازمان را در زمان درست با افراد مناسب مجهز كند.
Resource Planning (HRP) Human
2
نياز به تفکر استراتژيک در مديران و رهبران سازمان
برای رويارويی با چالشهای فرارو به ويژه در حوزة
برنامهريزی ،دست اندرکاران متخصص را بر آن داشته تا
به برنامهريزي نيروی انسانی با ديدی استراتژيک نگاه
کنند .برنامهريزي استراتژيک نيروی انسانی ()SHRP
رويکردی جامع و ساختار يافته به ارزيابی نيازهای فعلی
و بلند مدت نيروی انسانی سازمان و برنامهريزی برای
پاسخگويی به آنها است.
)Strategic Human Resources Planning (SHRP
3
هدف برنامهريزی اسRتراتژيک منابع
انسانی
استراتژی جامع منابع انسانی ،نقش مهمی در دستيابی به اهداف کلی
استراتژيک سازمان ايفا میکند و بهوضوح نشان میدهد که واحد منابع
انسانی به خوبی جهت حرکت سازمان را درک کرده و از آن پشتيبانی
میکند .استراتژی جامع منابع انسانی ،همچنين از ساير اهداف استراتژيک
واحدهای بازاريابی ،مالی ،عملياتی و فنی سازمان حمايت میکند.
4
ادامه ...
استراتژی منابع انسانی با هدف لحاظ کردن ”بعد
انسانی“ در اهداف ميانمدت و بلندمدت سازمان،
بهمنظور تضمين:
استخدام افراد درست
ترکيب مناسب مهارتها
بروز تمايالت و رفتارهای درست از سوی کارکنان
مسير درست توسعة کارکنان
تدوين میشود.
5
دلهاي برنامهريزی استراتژيک
م
منابع انسانی
رويکرد واحدی برای توسعهی استراتژی برنامهريزی
منابع انسانی وجود ندارد .رويکرد به برنامهريزی
استراتژيک منابع انسانی از هر سازمان به سازمان
ديگر فرق میکند .با اين وجود ،برخي رويکردها نسبت
به رويكردهاي ديگر برتر هستند .در قسمت بعد به ارائه
چند مدل میپردازيم.
6
مدل 6گامی SHRP
در اين مدل 6گام مشخص برداشته میشود:
.1تعيين جهتگيری استراتژيک
.2طراحی سيستم مديريت منابع انسانی
.3برنامهريزی كل نيروی کار
.4جذب منابع انسانی موردنياز
.5سرمايهگذاری در عملكرد و توسعهی منابع انسانی
.6ارزيابی و حفظ شايستگی و عملکرد سازمانی
7
SHRP گامی6 مدل
¶¯ÉË
Ë ÄZ
» ¿]
Z̄ÉÁÌ¿
Ì¿
dËË
|º» fÌÌ
Ê¿Z¿
YZ ]À
»
ZÌ¿{ ÂÊ¿
» Z¿
YZ
]À
»[ ~m
® ËeYfY
É
̳̳ dÆ
m
¨u Á Ê ]ZË
Y
Ê¿Z»{
Z °¸¼
ÁÊ´fË
ËZ
Z
Ê¿Z¿YZ ]ÀÉ
» ÄÂeÁ{ ZnË
Y{ÉY
Y
~
~³
³ ÄËZ»
8
مدل 6گامی SHRP
گرچه ،هر چه سرعت و ميزان تغيير افزايش يابد ،رويکرد
به برنامهريزی استراتژيک بهطور قابل مالحظهای به داليل
زير تغيير میکند:
اول ،فرايند برنامهريزی چابكتر است.
دوم ،فرايند برنامهريزی بيشتر پويا و فعال است.
سوم ،فرايند برنامهريزی ديگر تنها از باال به پايين نيست.
سرانجام ،فرايند برنامهريزی استراتژيک کمتر انفعالی
بوده و بيشتر توسط مديران صف اداره میشود.
9
مدل 7اصل هدايتگر SHRP
هفت اصل هدايتگر میتوانند با کمک کردن به واحد ،در
تمرکز بر مسائل مهم ،اطالعات قابلتوجه ،و درسهای
قابل درک از تجربههای سازمان ،برنامهريزی اثربخش
نيروی انسانی را تسهيل کند .با انجام اين کار ،واحدها
اطمينان حاصل میکنند که بهطور مطلوبی به
چالشهای آتی نيروی انسانی اشاره کرده و با تالش
اصلی واحدها در دستيابی به مأموريتها و اهدافشان
همکاری میکنند.
10
مدل 7اصل هدايتگر SHRP
11
مدل 7اصل هدايتگر
SHRP
حوزة تمرکز
اصول
رويکرد استراتژيک
اصل 1
رويکرد متمايز به برنامهريزی نيروی
اصل 2
انسانی
ارتباط و مشارکت
اصل 3
شناسايی و تحليل شکاف
اصل 4
شايستگیRها و مهارتها
مداخلهگری استراتژیهای جهت دار
اصل 5
12
مدل استراتژيک برنامهريزيR
سرمايههاي RانسانيR
قطب اصلي در مديريت استراتژيک سرمايههاي
انساني ،همسويي استراتژيهاي سرمايههاي انساني
با اهداف ،ماموريت از طريق تحليل ،برنامهريزي،
سرمايهگذاري ،و مديريت سرمايههاي انساني است.
برنامهريزي نيروي انساني روشي است که سازمان
چارچوب همسويي از سياستها ،برنامهها ،عملکردها
را براي دستيابي به يک آرمان مشترک طراحي ميکند.
13
مدل استراتژيک برنامهريزيR
سرمايههاي RانسانيR
اجزا مشترکي در تمام مدلها در برنامهريزي استراتژيک
سرمايههاي انساني منظور ميگردد ،اين اجزا عبارتاند:
درک درست از جهتگيري استژاتژي
استراتژيهاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف
نتايج مورد انتظار ذينفعان و مشتريان
برنامه اجرايي
ارتباطات و برنامهريزي تغيير در صورت نياز
يک سيستم ايجاد تعهد
14
مدل تحليل تشخيصي برنامهريزيR
نيروي انسانيR
در اين روش براي آنکه مديران منابع انساني نقشهاي
استراتژيک و مشاورهاي خود در تغيير را بهطور
اثربخشي نشان دهند بايد به شيوهها و فرايندهاي تحليل
تشخيصي محيط ،ارزيابي نيازهاي شايستگي در سازمان
و برنامهريزي استراتژيک بخوبي آگاه باشند .اين روش
برنامهريزي در بخش عمومي کاربرد بسيار دارد.
15
برنامهريزيRمدل تحليل تشخيصي
نيروي انساني
ÄÂeÉZÅZ
Ì¿
¶Ì¸ve
,ʸ» ¿ Y
Ä ÂeÉZÅZÌ¿
¶Ì¸ve ,Ê¿ZÆ
m
, ÉY
Ĭ
À
À»
]ZÅÉe
Y
fY
ÁZÅ
ÁZÅ dZ
ÌÄ Â e Y
| ¿Y
ºqÉZ
À^ »
Ê¿Z»
Zd ̧ ÊÌze
Ê ZË ] Y
Y
d ̧
{Âm
»
ÉZÅ¥ Z
°
ḑ
c Z»Y
|«,Y®Ë
eY
fY
¥ Y
|ÅY
ÄÄ
] mÂeZl
] ËZf¿Á
Á½ZÌ », ÃZe¯{ZÅ yZ
É^Å| ÆeÁZ
ÅÊ´ fË
Ë
ZZ
ZÅd§§
Ìv»ÊÌze
¶ ̸ve
16
ÊeM
ÂËZÀ¾Ë
Á|e
ZÅ ·Zq
c | »| À̧]
پرسRشهاي RمهRم و حسRاسي کRه بايد
مطرح شوند:
.1وضعيت فعلي کارکنان از لحاظ تعداد،
دانش ،مهارت ،نگرش در سازمان،
.2ويژگيهاي کارکنان مورد نياز براي
حمايت اجراي نيازهاي توسعه سازمان در
کوتاه ،ميان و بلند مدت کداماند؟
17
.3زماني که تصويري کامل از
پرسشهاي 1و 2ترسيم شد و
شکافها تعيين شدند ،پر کردن اين
شکافها از وظايف اصلي برنامهريزي
استراتژيک نيروي انساني است،
.4اگر فاصله شکافهاي شايستگي
کارکنان زياد باشد ،سوالي که مطرح
ميشود اين است که در برآوردها يا
گزينشها خطا کجا صورت گرفته و
18
ادامه ...
.5برنامهريزي استراتژيک نيروي انساني بهطور کلي،
در پي پاسخگويي به اين سوال است که دانش ،مهارت،
نگرش حياتي براي عملکرد بهينة در سازمان چيست و
رويکردها ،روشها و اقدامات براي جذب بهترين
استعدادها چيست؟
.6چه ترتيبات سازماني بايد انجام گيرد تا توان بالقوه
نيروي انساني موجود کشف و برانگيخته شود تا بهره
وري و کارايي بهطور کامل افزايش يابد.
19
.7در اين چارچوب بايد بخاطر داشت
که فعاليتهاي منابع انساني در
سازمان از نظر ابعاد عملکردي
بسيار حساس است.
20
شاخصهاي توسعهی Rانسانی (ديدگاه
)UNDP
21
ادامه شاخص توسعهی انسانی
شاخصهای جديد توسعهی انسانی عبارتاند از:
Gender
Discrimination
Rate of
Employment
Freedom of
Speech
Gross National
Self- respect
تبعيض جنسيتي
نرخ اشتغال
آزادي بيان
خوشحالی
ناخالص ملّی
بهخود
احترام
22
گسترش قدرت مردم در انتخاب رهبران خود
Expanding people’s power to select
leaders
اثرگذاری بيشتر در تصميمهای بخش
عمومی
Influence public decisions
مشارکت در دانش
Share
knowledge
23
Rمدل برنامهريزی استراتژيک نيروی
انسانی
Ìv»¶Ì¸ve
½
Z
»
Z¥Y
| ÅYÁdË
ÂPÁ
» » ¶Ì¸ve
½Z»
Z¦ Ác « Z¬¿¶Ì¸ve
Ê¿Z»
ZÉZÅÉe
Y
¶Ì
fY
¸ve
Ê¿Z¿YÉÁÌ¿ ÉZÅ Ée
Y
fY
ÉÌ
³Z̳̄Z
¯ Ä]Á[ Zzf¿Y
ÉË
ËÄZ
» ¿]
ÉÁÌ¿~
[ m
Ê¿Z¿YZ ]»
À
Ê¿Z¿
¿
YY
Ê°Ìf¯ZeÉZÅÄZ
» ¿]
Ê¿Z¿YÉ
ÁÌ¿Ì¿
Á¾fzÌ´¿Y ]
Ä Âe, ¬fY
Y
¬fY
Ê ]ZË Y
ÁÁ
Ê¿Z¿YZ ]»
À
{Y
§Ÿ u
ÓZ]{ °¸¼
24
Ê¿Z¿
YÉÁÌ¿ ÉZÅ Ée
Y
ÊZ
fY
Ë
Y ]Á Á
ÁÁ »
ÊÅ{ Y
{Za
ÉZÅÄËÁÁZ
źfÌÌ
Ê¿Z¿YZ ]»
À
Ê¿Z¿YÉ
ÁÌ¿Ì¿