صفحه 1:
كردآورنده 3 آقاى وارثی
Ore MeO ema
صفحه 2:
استراتژی صرفابهتر کار کردن نیست بلکه انجام کارهایی
متفاوت از گذشته و یا اجام همان کارها با طریقی متفاوت
سب «مايكل بورتر»
tees ia eee ل
ال ا ا ا م
0 م ا ae ene)
صفحه 3:
برنامه ريزي استراتژيك چیست؟
* فرايند تعيين اولويت كارهايى است كه مى خواهيد در آينده انجام دهيد.
Ors Sree ois
رة آنچه انجام خواهید داد و آنچه انجام نخواهید داد
دست به انتخاب بزنيد.
sea ves OO 20
* طرحي وسیع در مورد جاهایی که منابع اختصاص خواهند پافت ارائه
مد
صفحه 4:
جرا برنامه ريزي استراتؤيك ؟
گر در برنامهريزي قصور كنيد آنكاه براي شكست برنامهريزي مي كنيد.
۳ مقابله ۳ as باكر عر ات
Re TN aes en sive elo
سا cages راد اس paeeren
صفحه 5:
کجا هستیم؟ (ارزبايي)
"۲ کجا باید باشیم؟(شکاف / موقعیت پاياني در آینده)
الاجكونه ا
""چگونه پیشرفت خود را زیر نظر خواهیم گرفت؟(کارت امتيازي متوازن)
صفحه 6:
oo Alors ا رك adh,
Ge ea Suc a ا
Peres RT EES Ome er ا
قرار کند.
دورة زماني كافي براي ير كردن
شکاف عملكردي |
ل رت راز
آینده را نشان دهد.
انعطاف يذير باشد يذيراى تغييرات باشد.
"راهنماي تصميمكيري در سطوح بايينتر- عملياتي:تاكتيكي و فردي- باشد.
صفحه 7:
مدل برنامهريزي استرا
چگونه داریم عمل میکنيم چگونه می خواهیم برسیم.
* مدیریت عبتدرد
chp a ١ يدص سير
ere) [Peli ier 25 Perey a * اجام اسلاحات. *
Pere «9 بای کر *
صفحه 8:
پیش نيازهاي برنامهريزي
7 تعهد رهبران ارشد
rene ىر الجا ل ا
لا 5 3
هر كروه جه كاري خواهد كرد؟
AS. Se eS ene
چگونه کارها را انجام خواهیم داد؟
98 6 on seen
بهترین زمان چه موقع است؟
صفحه 9:
صفحه 10:
I
a = 20 -
Reese stead
* بايد تحليلي و مشخص * درکشان آسان باشد
ا
3
باشند * در تمام سطوح سازماني
* صادقانه بیان شده باشند کاربرد داشته باشند
صفحه 11:
قوتها
0
"قوتها آن كارها یا چيزهايي هستند که شما خوب انجام ميد
۱
Prey eee Carmen peony
۲قوتها ميتوانند ناملموس باشند: رهبري خوب. دورانديشي استر
FAD, een ca yer Mas er er pesca)
اتزيك هوشمندي
"غالبا زیر عنوان« قابليتهاي اصلی» از آنهایاد ميشود- بهترین نقاط قوت براي رشد.
يك
صفحه 12:
"ضعفها چيزهايي هستند که شما را از انجام آنچه واقعاً بايد انجام دهيد باز مي دارند.
1۱ ACI ert pene Es eer Pan
از ز جمله ضعفها مي توان به : رهبري بد. نيروي كار بي مهارت. منابع ناكافي» كيفيت
ابينِ محصولات. كانالهاي توزيع ۱
ا
ضعفها
صفحه 13:
42
فرحتها ؛ حوزههاي بالقوه براي رشد و عملكرد بهتر
فا زا ار
اقتصادی» سیاستهای تجارت آزاد تره ...
7 es eer ae
Re ار
صفحه 14:
42
CLS ents Nene ae ماهیت بيروني دارند
“ تهدیدها مي توانند طیف وسيعي داشته باشند؛ شش خبري بد تیب فا
na Gag اف ی رت سر
7 تخصيص احتمال يا طبقه بندي :بد .ا بر اين اساس مي تواند مفيد باشد.
” هر جه در تشخيص تهديدها دقيقتر باشيد براي برخورد با «امواج ناكهاني» تغييره
موقعیت بهتري خواهید داشت.
تهدیدها
صفحه 15:
io
fi
صفحه 16:
ted 7 م era SES ۱
قرار مىدهد.
سازمان و نیز محیط كلي را توصیف مي کند.
۲ اطلاعات راجع به روابط- مشتر
ل ال يه
00 er oc ey CES ea ere
جرا خط تراز ميسازيم؟
صفحه 17:
2 فعالیت سا"
محیط فعالیت سازمان
گر تفای
ees
ی نيروي كار
زير ساختها
صفحه 18:
تجزیه تحلیل فاصله()
صفحه 19:
صفحه 20:
اجزاء اصلي برنامة استر
30
|
owes |
ما چرا هستیمر
براي موفق بودن بايد به جه دست يابيم
نتایعانه عاليتهاي) «شخص که بر حسب
معیارهایقابل انرازهگيري بیان ميشوند
کارهاي برنمهريزي شده براي رسیدن به آهداف عبني.
نشانكرها و سنجدهاي موفقيت
oP rer ay aa 1۱ زهداف مشخص
صفحه 21:
در برگيرندة اصل وجودي سازمان است - ما که هستیم . چه ميکنيم
1
Saye ere |
بايد مختصر و مفيد باشد.
0 Ter
mer epee Tonr EIR os [ene ae ا له
دیگران متمایز میسازد منتقل کند.
صفحه 22:
a و و
"بیان وضعیت مطلوب انتهاييست.
Beco Pe eres ene aE earn Cw PPE ear OT
SS le ل ل ل
حشم انداز
صفحه 23:
622
2
| ee korres)
انداز هستند.
8
راه پیش رو را بر حسب موارد قابل پيگيري ترسیم ميکنند.
v
NCS ree] 7 0 ال
زماني كه انتخابهاي روشني در
تمرکز استراتويك در سازمان ایجاد می کند- مالکیت مشخص هدف باید به کسی در
درون سازمان اختصاص داده شود. ۲۰
0 TE EC
براي محيطهابي كه انتخابهاي محدودي براي آينده دارند به صورت بلندمدت تعيين
ميشوند.
صفحه 24:
ا
82
كذشته. شكافاها 711
به تجزيه تحليل استراتؤيك خود نكاه كنيد- 11/001 5. بررسي محيطي, عملکرد
OSL ا ل 1 ا اساي لي
"در تعیین آنها از مشارکت وسیع همه استفاده کنید : نظرسنجي از بال تا سطوح اجرايي
پایین.
"اهداف بايد محرّك سطوح بالاي عملكرد و مرتفع كنندة شكافهاي عملكردي جدي
56
تعيين اهداف
صفحه 25:
5500 rye Xtc cerita bury | A
"سازمان را به اقدام وا ميدارند.
ل ا ا ا ال ا ات
ROM oye ed
"واقع بینانه و دستيافتني هستند.
”مسؤليت و مالكيت را منتقل مي
"براي كسانى كه بايد آجزا كتقذ بذ رف لش
ل کات[ 3
صفحه 26:
لكك
OBJECTIVES
eed hres Ra ecd
كسترة باريك
تباط غير مستقيم با بيانية مأموريت
پوشش زماني کوتاه مدت(مثل چرخة بودجة 1 ساله)
مقايسة مقاصد و اهداف عينى
مقاصد
GOALS
RORY rere ante be to re
كسترة وسيع
ارتباط مستقيم با بيانية مأموريت
بوشش زماني بلند مدت(مثلاً 10 ساله)
صفحه 27:
صفحه 28:
42
برنامة كار كامهاي مشخصي را كه بايد براي تحقق ابتكارعملها و اهداف استراتؤيك
برداشت تعريف مي كند.
هر ابتكارعمل يك ( يا جند) برنامة كار جنبيء ضميمة خود دارد.
برنامههای کار مر و ۵ [AAPG Ds
این بنامهها تشریح ميکنند که چه كسي چه كاري انجام بدهده چه موقع آن کار کامل
a neg OC iyi nayi ant ies لل اناك كر الزن اماف
500000 ا ا Og
i که بدین منظور نیاز به سنجههاي پیشرفت داریم) (
۳
42
صفحه 29:
ويزكي هاي برنامههاي كار
ا ۱
011000000
" تمام كامهاي مورد نياز را براي تحقق ابتكارعمل هائي كه برنامة كار از آن يشتيباني
مي كند به تفصيل معين كنيد. كارها كجاها بايد انجام شوند؟
ne ae ا ا م ا ل UO
انجام شوند؟
" منایع مورد نیز براي تکمیل هر مرحله را مشخص کنید. اجراي این کارها چقدر طول
میکشد؟
7 کار(گام)هاي مشخصي را که باید براي اجراي ابتكارعملي انجام شوند تعریف کنید.
6 دستيافتتي هاي قابل حصول از تکمیل هر گام ا (هواحدهاي قبل سنجش) معین کنید
۱
6 نتایج مورد انتظار و نقاط عطف برنامة کار را مشخص کنید.
” كزارش مختصري دربارة وضعيت هر كام ارائه م يكند كه آياتكميل شده است يا نه. از جه فرايند
ارتباطي(اطلاع رساني) باید پيروي نمتیم؟ در اجراي برنامة کارمان تا چه حد خوب عمل ميکنیم؟
به روشني برنامة كارمان را تعريف كنيم.
” بر اساس معيارهاي بالاء بايد
صفحه 30:
۲ مستلزم آن است که به پرسشهاي چه کسي؟ چه چيزي؟ چگونه؟ کجا؟ و کي؟ مرتبط با
ا Paes per gon CRON INC leon ee Peg ea
۲ هماهنگي با بخشهاي سطح پائینتر. کادر اداري و عملياتي؛زیرا ان برنامة کار را در قالب
اقدامهاي مشخص اجرا خواهند كرد.
v
بین مسولیت کار و تنظیم محورهاي زماني- تهية برنامههاي اقدام و جداول زماني که
گامهاي مشخصی را در بر داشته باشند.
1 MEE acca |S Coco Ca
eS eee) ia nea
” زير نظر كرفتن ييشرفت بر اساس نقاط عطف و سنجدهاي عملكرد
4
تصحیح و بازبيني برنامهها از طریق مقايسة نتایج واقعي با برنامة کار اصلي
اجراي برنامة كار
صفحه 31:
7 نقاط ملف یه تس ترس او رت کر رای ی
ا ار
۲ تلاش کنید براي هر هدف. سنجههاي خود را یکسان نگه دارید.
۲ممکناست ار درباره ک فا مت ek Be اتات
جلو و عقب افتادن براي ترسیم روابط علت و معلولي در نظر بگیرید.
sie HTP Fron Ea eee ل ral ل ا لضا
نیندازید.
صفحه 32:
0 ا te
ا الا
سنجش مه همترين فعاليتهاي سازمان.
[ca Vee Pern ار
صحيح و دقيق
ee ee eae ا ا كك
دادهها در يك چارچوب زمانی قابل استفاده
4 را Aes ap لكي Gl Seo dh اند
صفحه 33:
(targets ) eo) اهداف
0
Pacer vs pa را ار یر
eee yee ae ات
۲ اهداف بر استراتزي شما تمرکز مينهند.
۷ هنگامي که به اهدافتان مي رسید يعني به طور موفقیت آميزي استراتژي خود
ارات تن
صفحه 34:
91
2
صفحه 35:
گرفتن بازخورد مستمر از طریق کارت امتيازي متوازن
از بالابه پائین سازمان ۰ يك نظام مدیریت استراتژيك طراحي کنید.
۲ از چارچوب کارت امتبازي منوازن براي سازماندهي و گزايش اجزاهقابل اقدام
استفاده نمائید.
۲ از کارت امتيازي براي مدیریت اجراي استراتژیتان استفاده کنید.
کارت امتيازي شما را « وادار می کد » تا به جوانب مختلف نگاه کنید و روابط
علت - و - معلولی را در نظر بگیرید.
a
نحوة اطلاع رساني استراتژيتان را - که براي اجراي آن بسیار مهم است -
بهبود ميبخشد.
صفحه 36:
مدیریت عملکرد
ن خود ايجاذ كنيد.
oe ا
0
7 ا ل ا ا ا لت ين
عملياتی » برنامههای استراتژيك
ron es ents Tee
٠ بايد براي يذيرش تغيير . انعطاف پذیر باشد.
اير
بن
2
00 perenne nearer
" از توفان مغزي استفاده و تغييرات را اعمال كنيد در مورد نتايج عملكردي ضعيف: اقدامات
ROSES ES)
صفحه 37:
42
بهترین برنامة استراتژيك جهان هم اگر به قدر كافي از طریق فرایند بودجه
ا
7 برنامه هاي استراتزيك بدون نيروي انسانيء زمان» يول و ساير منابع كليدي
ل 00
رت کت سس رسای کاس کی
برنامة استراتؤيك را در بر مي كيرند از اهداف استراتؤيك حمايت مي
صفحه 38:
هر برنامة كاري باید موارد زیر رامشخص کند:
crore cate
ابع . . مورد نیاز براي موفقیت
کج نیاز برای موققی
بعر ره مسجت
سر ان اميه
ابع .۰ .. مورد نیاز براي موفقي
۷ منایع شیزیکی «وسایل و امکلات. تكنولوزي و غیر) مورد نیاز براي موفق
جه منابعی را استفاده کنیم؟
چگونه پیوند ایجاد کنیم؟
صفحه 39:
۲ همة اجزا را از با به پائین یکپارچه سازید:
چشم انداز » ماموریت » مقاصد » اهداف عبنی»
سنجدها » اهداف مشخص » ابتكارعملها » برنامههاى كار»
بودجدها
” (در جائيكه ممكن و مجاز است) از خبركانٍ بيروني كمك بكيريد.
۲ نيازهاي خود را براي رهبران ارشد( البته اگر در مورد اجراي استراتزیها وقعً
جدي هستند) به تفصیل و روشني بیان کنید.
صفحه 40:
با تشکر از
شما براي شركت در اين جلسه
dol ys 1 ريزي استراتژيك
۳ ۲(۳0۵), زر