صفحه 1:
صفحه 2:
دكتر فردين مهرابيان
ELS ا ۵
E: Mail
mehrabian@g
اسفند 11244
صفحه 3:
سرتکامل برنمه ریزی؛
و« 4 #0
-برنامه ریزی یکی از مهم ترین و با اولویت ترين ON
مدیزیت می باشد .
آثار بجای مانده از زندگی بش راولیه طی صدها هزار
سال پیش نشان می دهد که در هر زمانی برنامه ریزی به
نوعی صورت می پذیرفنه است .
صفحه 4:
= از بدوی توین و ساده توین فعالیت های گروهی
بشر دریفع نیازهای خود( نظیر شکاییا خوشه چین ی)
نا جدیدترین و بیجیده ترین فعالیت های اقتصادی ؛
اجتملعی و صنعتی که عمدنا از اواخر قرن هفدهم و
درجارچوب صنایع و بازرگلشی رونق گرفت و در
دوران انقلاب صنعتی منجلی شد عموما نیاز به
rgd Ly Sit dob ys راند
صفحه 5:
- گر دآوری افراد و ابزار و سازماندهی و هدلیت آنها
در زمان مناسب برای شکارء مديريت اوليه را به
برنامه ریزی ابتدایی پیوند می داد.
- مّلکز بزرگ تمدن باستان نظیر چین » مصرء ایران »
بونان»روم ه رکدامبه سهم خود دارای برنامه ریزی های
ضمنی بوده اند .
- اولین برنلمه ریزی توسعمبه اوایل دوران زمامداری
2 در اتحادجماهیر سوسیالیستی شوروی سایق برمی
208
6
صفحه 6:
کمی جس از سال ۱۵۰۰ میلادی » عقلید ماکیاولی
مبتنی بر لزوم حداکثر استفاده از هر جيز در خدمت
pS طرفداران زیادی یافت .
در .حدود سال ۱۶۵۰ میلادی » لوسی چهاردهم
امپراتور فرانسه زندگی روزمره و شیوه حکومت خود
را براساس یک زمان بندی دقیق قرار داده بود که
طبيعناً دستگاه دیلت نیزنا حدودی ملزمبه رعایت
اين برنامه ريزى بود .
صفحه 7:
- در اواخر قرن ۱۷ برناصه ریزی با اهداشی صرفا
اقتصادى متجلى شد - توماس هابز( (17 1
دانشصد انكليسى ب رلين باور بود كه منافع افراد » انكيزه
واقعی حرکات و فعالی تآفان می باشد .
در قرن 1A آدام اسمیت اقتصاد دان معروف
انکلیسی اقل تخصیص » تفکیک و تقسیم کار را ارائه
نمود .
صفحه 8:
- در سال ۱۸۳۲ چارلز بابیج روش علمی مدیریت رو مورد
تاکید قرار داد
- مدیریت علمی فردییک تبلور در اواخر قرن نوزدهم پدید
آهد که چیزی جزیک ساختار برنلمه ریزی وبه تبعیت آن
سازماندهی نبود
- هنری فایول با برنلمه ریزی و استفاده از شیوه تولید
زنجیری در یک کارخلنه اتومبیل سازی نشان داد که
حی توانیک اتومبیل رلبه جای ۱۲/۵ساعت فقط در ۱/۵
ساعت مونتاژ کرد .
- ذهه هاى ميلنى قرن ببستم شاهد دو نوع برنامه ريزى
متمركز بركرفتهراز_نظام سوسياليستى و برنلمه ريزى غير
متمركز» ناشى از نظام كابيتاليستى بوده است .
صفحه 9:
دین مبین اسلام نیزیبه برنلمه ریزی توجه خاصی دارد . در آیه ۴۵
سوره مبار که اعراف آمده است .
سبه موسی در هر موردی پند دادیم وبه او کفتیم آنها را با قوت اجرا
کن وبه قوم خود فرمان ده که بهتیین آنها را انتخاب کنند و اجرا
نمایند ,
نکته : در برنلمه ریزی بلید بهتیین روش را انتخاب نمود و آن را
با تمام توان انجام داد.
9
صفحه 10:
آیه ۳۷سوره مبا رکه یوسف
بوسف گفت ۷ سالمبی دریی کشت کنبد
جز اندکی را که می خورید در خوشه اش کنار ب
نکته: ۱1 برنامه ریزی برای خروج از بحران
۳۲- برنامه ریزی در تولید
af
ChE
whey ©)
صفحه 11:
تعاریف برنامه ریزی:
آکاف معتقد است که نبازبه برنلمه ریزی آنقدر روشن است که
مشکل می توان کسی را علیه آن یافت .
- برنلمه ریزی طرحی براى يك آینده مطلوب و راههای موثر
وصول به آن می باشد (آکاف)
- برنلمه ریزی عبارت است از : ارلئه طروقی برای عملیات آینده که
متضمن نتلیج مقیتنبا هزینه مشخص و در دوره زملنی معلوم است
(سریل هودسن)
a
صفحه 12:
- برنلمه ریزی فرایند مستمری است از تصمیمات سیستماتیک با
در دست داشتن بهترین اطلاعات ممکن نسبت به آینده
سازماندهی منظم » کوشش های لازم برای انجام لین تصمیمات
و سنجش و مقایسه نتلیج بدست آمدهبا انتظارات » از طریق
فراکرد بازخور)ابران نژاد پاربزی وساسان گهر)
— برنلمه ریزی شلمل انتخاب از میان شقوق مختلف عملیات
آینده برای کل موسسه و هییک از اداراتیا واحدهای داخلی
آن است ( کونتز » ادانل و وایهریخ )
ae
صفحه 13:
راسل آكوف
-برنامه ریزی را نوعی تصمیم گیری آینده
نگرانه می داند و آن را فرایند تصمیم
گیری قبل از عمل قلمداد میکند
صفحه 14:
لنو نارد گود اشتاین
*برنامه ريزي شامل تعیین اهداف و
انتخاب مناسب ترین وسیله رسیدن
به ان هدف ها پیش از هرگونه
أقدام راثت
صفحه 15:
زگی های برنامه ریزی :
AU SM HY )0
1
در تعاریفی که از برنامه ریزی به وسیله پژوهشگران ارائه شده است
۳ ویژگی عمده به چشم می خورد . ۱
ش بینی همراه است اصولا قبل از ابن
- برنلمه ریزی ماهیتلبا پیش بینی a os
0
معلوم کرد . ۱
۲ برنامه ریزی یک نظام تصمیم گیری است . ۱ ۱
۳- برناأمّه ریزی بر ننایج مطلوبی تاکید دارد که در آینده بدست
می آید.
06
صفحه 16:
صفحه 17:
ویژه گیهای یک برنامه خوب :
چندان ویژگی های یک برنامه خوب را بدین گونه بیان می کند :
۱- هدف های برنامه باید روشن » مشخص و قابل فهم باشد .
۲- یک برنامه خوب باید ساده و جامع باشد
۳- برنامه باید کاملاً متعادل و در عین حال قابل انعطاف باشد .
۴+ هر برنامه باید دارای محدودیت زمانی باشد
۵- برنامه باید با همکاری کار کنان تهیه شود .
5 وحدت نامه ریزی از جانب مدیران مختلف مورد تاکیدقرار
ل
ae
صفحه 18:
طبقه بندی روش های
صفحه 19:
الف)انواع برنامه ریزی از نظر تمرکز و عدم تمر کز عبارتند :
۱- برنامه ریزی متمرکز
۲- برنامه ریزی غیر متمرکز
- در نظام متمر کز » معمولا برنامه ریزی برای کل سیستمیا سازمان و یا کشور
به صورت یکسان انجام می شود .
a دورو نلعه ریزی متمرکز سطوح پایین-تر سازمان دخالتی در برنامه ربزی
ندارند .
- در نظام برنلمه ریزی متمرکز ارتباطبه صورت یکطیفه و از جانب مقامات
بالا به طرف مجریان در سطوح پایین جریان دارد .
.در نظام برنلقة ریزی غیر متمرکز » تصمیمات در پایین تیین سطوح یعنی
واحَدهای اجرایی اتخاذ می شود .
- درانظام برنلمه ریزی غیر متمرکز » ارتباطبه صورت دو طرفه و در تمام
سطوح جریان دارد .
- در نظام برنلمه ریزی غیرُ متمرکز توجهبه نیازها . امکانات و انتظارات در
0 مناطق مختلف کشور با ساژمان بیشتر لحاظ مشود .
صفحه 20:
۰ محاسن نظام برنامه ریزی متمرکز:
|.بعلت آنکه تصمیم گیری توسط عده معدودی انجام
میشود » تصمیم ها سریع تر اتخاذ می شود .
۲. تربیت و قأمین نیروی انسانی سریعتر انجام میشود .
۳سبه خاطر آنکه همه استانها و مناطق کشور از نظر مالی
وابستمبه مرکز هستند از بودجه و امکانات مللی نسبتاً
یکسانی بهره مند می شوند .
۴ مشکلات و مسائل اجرلیی مشابه و معدودی وجود دارد
(وحدت دراتخاذ تصمیمات )
صفحه 21:
۰ معایب نظام برنامه ریزی متمرکز :
آنها از محیط اجرلیی اکثر تصمیماتشان با نیازها »
شرایط امکانات موجود مطابقت نمی کند .
۲.سبه لحاظ آنکه بر نلمه ها بطور یکسان برای تمام نقاط
کشور تهبه میشود نیازها و شرلیط و امکانات محلی
نادیده گرفته می شوند .
۲ در لین بژنامه از فرصت بهره مند شدن ازنظرات
مجریان برنلمه سبه وییّه متخصصان و مدیران واحدها
محرّوم می مانند .
صفحه 22:
۴. میزان آزادی عمل در برآوردن نیازهای محلی
و حل و فصل مسائل مللی و اداری در این نوع
برنامه کم است .
۵. در صورت وجود نقص در این برنامه ها » زیان
حاصله شامل تمام کشور یا سازمان می شود .
۶ محریان و مدیران قادر نبستند که برنامه های
ابلاشی زا در راستای پاسخگویی جه نيازها و
Lal و امکانات محلی تغیبر دهند ۰
صفحه 23:
محاسن نظام برنامه ریزی غیر متمرکز :
۱. تصمیم گیریها توسط افرادی انجام میشود کهبا محیط
سازمانی آشنایی دارند .
۲-به نیازها و تفاوت های انسانها توجه بیشتری معطوف
میشود ۰
۳سبه نیازها » مختصات » شرلیط و کمیت و کیفیت منابع و
امکانات محلی و منطقه ای توجه بیشتری می شود .
۴ زادی بیشتر و ارتباط آسانتر بین مسئولان » بر نامه
ها و محریان برنامه ها قرار دارد.
۵. برنلمه ریزیبا شرکت مسئولان و مجریان برنامه در
سطوحٌ مختلف انجام حى كيرد و در نتيجه نظرات و
پیشنهادات و راه حل هاى آنها را شامل مى شود .
صفحه 24:
معايب نظام برنامه ریزی غیر متمر کز :
۱- وجود اختلاف نظرها و تفاوت در سلیقه ها و در نتیجه اشکالات
در تصمیم گیری ها
۴- کندی و عدم هماهنگی در تصمیمات اتخاذ شده در سطوح و
واحدهای مختلف
۳- مشکلات متنوع و متفاوت مبه ویئه در راه ایجاد هماهنکی و
ارتباط
۴- احتیاج به وسايل و مواد متنوع تر و فراوان تر
2۵ صرف هزینه های بیشتر » دوباره کاری و گرانتر تمام شدن
برنامه ریزی برای کل جامعه
۶- لزوم, ایجاد یک سازمان نظارت کننده » هماهنگ کننده و
وحدت دهنده
or
صفحه 25:
باه یی ال
Wey
۲ دامنه تأثیرات ( کل سازمان / بخش های سازمان / واحدهای
تسازمان ) ۱
ا برنامه ریزی استراتژیک معمولاً در سطوح
ان تصميم كير می شود .
mi
صفحه 26:
۷ 0 ۱ i:
۱ gel | ۱ ۱ ١ 0 |
اي pi yay i
۸ ۸ ٩ 0 ۱
- برنلمه ریزی استراتژیکبه منلفع نی سازمان توجهعی نماید .
اما برنامه ریزی عملیاتی به منافع فعلی واحدها توجه دارد .
- برنلمه ریزی عملبلتی نسبتبه برنلمه ریزی استراتژیک بطور
نسبی مخاطرات کمتری دارد .
-برنلمه ریزی عملیلتی بیشتر بر بازدهی و کارلیی ( انجام درست
کار ) تاکید دارد یلی در برنلمه ریزی استراتژیک لثر بخشی و
انتخاب اهداف مناسب عد نظر حی باشد ( یعنی انتخاب کارهای
درتست )
م
صفحه 27:
- در برنلعه ریزی عملیلتی روش های کار غالبا تجیبه شده و متکی
سبه دستاوردهای گذشته است در حللی که برنلمه ریزی استراتژیک
روش های نو و تجربه نشده را نیز مورد مطالعه قرار می دهد.
- در برنلمه ریزی استراتژیک ساختار » شرلیط و محیط متغیر
فرض میشود بنابرلین تصمیمات بلیسبا انعطاف بیشتر اتخاذ شود »
ملی در برنلمه ریزی عملیلتی ساختار و شرلیط محیطی دارای
ew OW فرض می شود و انعطاف پذیری تصمیمات کمتر است .
صفحه 28:
۰
مدلهای برنامه ریزی
مراحل برنامه ریزی بهداشتی آندروگرین
\
۱- تجزیه و تحلیل وضعیت موجود : | 1- نیاز بهداشتی مردم چیست ؟
( در سه زمینه بررسی می (AS ۱ ۳۲- خدمات و منابع
۳- سیاست ها و خط مشی های
ر نظام بهداشتی درمانی
صفحه 29:
۲- تعیین اولویت ها : اهداف کلی و اهداف ویژه
۳- ارزیابی حق انتخاب
۴-برنامه ریزی
۵- اجرا و پایش
۶- اژزشیابی
صفحه 30:
تحزيه و تحليل
K وضعیت.
ارزشیابی
صفحه 31:
مدل کونتز و وایهریخ
۱- آگاه بودن نسبت به فرصت ها
۲- تعیین هدفها
3
- تعیبن پیش فرضهاى لازم براى برنامه ريزى
ف عمليات : بررسى و تشخيص راه حلهاى
صفحه 32:
۵- ارزیابی شقوق مختلف
۶- انتخاب یک شق ( راه حل )
۷- تنظیم برنلمه های فرعی ( کمکیبا پشتیبلنی ) : تعيين
برنامه هایی که برای پشتیبانی از برنامه اصلی ضروری است .
۸- نشان"3ادن برنلمه ها در قللب اعدادو ارقام از طریق
بودجه بندی
صفحه 33:
Bh yi fb
) گام صفر ( اقدامات مقدماتی -|
- انتخاب تيم برناعه ريز » سازماندهى گروه » كسب
مهارت براى برنلمه ريزى در زمينه مورد نظر از طريق
برگزاری کارگاهها یآموزشی » تمری نکا رگروهی و ....
صفحه 34:
تحلیل وضعیت موجود -۲
١-نيروى انسانى
7 ۲- تجهیزات وت
a ae
پول و سرمایه
۴- فضاها ( مکان فیزیکی )
۵- مدیریت
ر ۶- فرهنک سازمانی
oe
صفحه 35:
۱ الف-اختصاصی اشرق
رقبا
عرضه کنندگان
سرمایه داران
_ قوانین و مقررات
۲- تحلیل محیط خارجی
۱- عوامل فرهنگی
۲- عوامل اجتماعی
۳- عوامل سیاسی
۴- عوامل اقتصادی
J ۵- عوامل امنیتی و نظامی
۶- عوامل جغرافیایی
ب - معوس ۱
=
صفحه 36:
pd a نحل وفع بر
|«شناختن فقاط قوت وضعف
۳- شناختن فرصت ها و تهدید ها
صفحه 37:
یکی از روش های تحلیل» رح (قوت » ضعف » فرصت » تهدید ) می باشد .
تمدید | فرصت | ضعف | قوت عوامل ردیف
افزایش پزشکان ۱
مقررات پذیرش | ۲
در اورژانس
صفحه 38:
0.0.0.6 ب8. 0 - *
Drews . Obsig. Oke . Gob und Oberive
۴- تعیین اهداف برنلمه : تعیین اهداف کلی و تفصیلی اولویت
بندی اهداف
۵- پیش بینی رویدادهای نی یا آینده نگری استفاده از
تکنیک های کمی و کیفی آینده نگری از جمله تحلیل روند » روش
دلفى وي
۶ تصميم كيرى)در مورد كليات برنامه
تعیب راههاى كوناكون نيل به اهداف برناصه » ارزيابى شقوق
مختلف و انتخاب بهترین روش
38
صفحه 39:
۷- فازتدیین عملیلتی : تعیین مسئولیت های اجرلیی ( چه
کسی ) » ارلثه راهکارهای اجرلیی (چگونه ) » تخمین بودجه »
تسهیلات » تجهیزات و سایر منلبع مورد نیاز» زمان بندی اجرا(چه
وقت ) » مکان اجرا (کجا) » ضمانت اجرا ( پاداش ها و تنببهات )
۸- اجرا و بایش برنامه ها :
اجرای برنامه ها در عمل و کنترل مستمر بر نحوه اجراء از طریق
فنون کنترل ( رَوّشهای آماری کنترل بودجه ای » نمودار گانت »
كنتزل نقاط بحرانى ( 00000 )
-٩ ارزتگیابی وراعمال اصلاحات
و5
صفحه 40:
tf ۰ ۱ 5 ١ ۱
أ GH pe ld le il gly
۱- اولین مرحله : تنظیم برنامه ریزی و تمرین برای کسب مهارت در آن
۲- دومین مرحله : تنظیم خط مشی ها و هدفهای جامع
۳- گر دآوری اطلاعات (آمار) وبررسی وضعیت موجود
۴- تعبین اولویت ها در مساثل بهداشتی
۵- تهیه کلیات برنامه همراه با طرح های مختلف پیشنهادی (تصمیم گیری )
۶- تگقیل برنامه های تفضیلی
۷- تشویح و اجرای برنامه
۸- ارزشیابی
eo
صفحه 41:
ور زب
۱- تجزیه و تحلیل وضعیت بهداشت ( خدمات بهداشتی » در ما
۲- تعیّین اهداف مقطعی و اهداف ole
۳- ارزیابی منابع
۴- تعیین اولویت ها
bedi By og) 0)
ent
صفحه 42:
برنامه عملیاتی چیست :
برنامه عملیلتی در ولقع سر رسید سازمان
می باشد . برنامه ربزی عملیانی بازوی
اجرلیی برنامه ریزی استراتژیک است در
حالیکه برنلمه ریزی استراتژیک در تعیین دور
نماو مسیر حرکت برای آینده کمک حی کند
لين مهم تحقق نخواهد بلفت مگر از طریق
بزنامه زیزی عملیاتی که دور نما و مسیر حرکت
تمازمان را زنده و پویا نگه می دارد .
صفحه 43:
دونکته مورد توجه ومجزا دربرنامه عملیاتی» برنامه ها و فرایند
ها می باشند. برنامه عملیاتی در واقع یک سند و مدرک با نتایج
- اختصاصی مشخص در یک دوره زمانی ( معمولا يك سال )
می باشد .
همچنین برنامه عملیاتی دارای فعالیتهای اختصاصی همراه با
منابع لازم برای آنها» جهت حصول نتايج مى باشد .
فرایند برنامه ریزی عملیاتی در واقع درگیری مستمر و مداوم
مجریان » مدیران و کارمندان کلیدی در تهیه برنامه های
عملیاتی برای کل سازمان و نیز برای واحدهای اختصاصی
سازمان می باشد .
صفحه 44:
ae
از نقاط قوت اختصاصی لین فرایند » تاکید آن
بر روی برناصه ریزی تیصی ی باشد که از
طریسق پیگیری تشکیل جلسات منظم و
باسازماندهی خوب دنبال می شود . این
خصوصیت موجب ایحاد اعتماد سازمانی و تعهد
نسبت به برنامه عملیاتی می گردد .
صفحه 45:
برنامه عملیاتی قسمت نهایی مدیریت در هر سازمان می باشد و
اهداف آن عبارتند از :
- رسیدن به نتایج کوتاه مدت عملی
نتليج كوتاه مدت شامل نتلیج مالی » عملکرد فروش
تکلمل محصول جدید بازار و مشتریان جدید و توسعه
نیروی انسانی هی باشد. البتمبه لین قسمت ها محدود
نمی شود . لین نتلیح و اهداف لازم است نسبتبه آنچه
که در برنلمه ریزی استراتژیک در نظر گرفته شده اند »
جزئی ترو اختصاصی تر شوند .
صفحه 46:
- استفاده از جزء سالی جاری ( تقویم ) در برنلمه استراتژیک یک
سازمان
برنلمه عملبلتي اولین وسیله ای است که برنلمه استراتژیک را به
فعلیت درمی آورد » بنابرلین بلیسبه نعو دقیقی هماهنگ و ادغام
يافته با برنامه استراتژیک باشد .
- تضمین لین لمرکه تملمی قسمت های ساز مانب همبه طرف جلو
هدایت می شوند :
- درگیر نمودن و ایجاد تعهد در تمام افراد کلیدی جهت دستیابی
به اهداق سازمانى
صفحه 47:
اجزای برنامه عملیاتی چیست و چگونه این اجزاء با همدیگر
تطابق می یابند ؟
برنامه عملیاتی از شش جزء اصلی تشکیل شده است ( شکل زیر )
ee
صفحه 48:
مدل قبفی شکل » لین واقعیت را نشان.هی دهد که برنامه
ریزی مدیریتی و تصمیم گیری از قسمت گشاد و کلی آن
سبه طرف قسمت باییک و اختصاصیتر حوکت حی نماید .
مسبری که فرایند برنلعه ریزی طیحی کنه از جزء وسع
شروع و رفته رفتمبه قسمت باریکتر و اختصاصیتر » pe
می شود .
9
صفحه 49:
تحلیل عملیاتی چیست ؟
تحلیل عملبلنی یک ارزبلبی در سطوح اجرایی از عملکرد
سازمان و مسائل عمده لّن است که در سالهای لتی نیز ذاتاً
تاثیر گذار خواهد بود .
لین ارزیلبی » ارتباط کلیدی بین برنلمه استراتژیک و تکامل
برنامه عملیلتی را فراهم عی نملید . همجنین فرصت ها و
ole aang کوتاه مدت » در قابلیت دسترسی به منلبع و
اولویت های اصلی راکه تیم برنامه ریزی برای استقرار برنامه در
سال آتى بدان نياز دارد بررسى مى كند .
مم
صفحه 50:
مه هه ۰
تحلیا ۱ عمليا فى 4
- اطلاعات پلیه از اهداف واقعی و فعالیت بر نلمه هلیی که تهیه
می شود را در اختیارما قرار می دهد .
- تمركز مستمر روى حل تعدادى از نتليج حساس را از طریق
فرايند برنامه ريزى تضمين مى كند .
-,قیازهای اتتراتژیک بلند مدت سازمان رابا الزامات عملیاتی
کوتاه مّدت ادغام می نماید .
صفحه 51:
— باعث فراهم آوردن فهم و تولفق در میان اعضای تیم برنامه
ریزی بر روی مسائل مهمیعی شود که سیمای سازمان را نشان
می دهد .
تحلیل عملیاتی چه مراحلی دارد : چهارمرحله اصلی در مدیریت
تحلیل عملیاتی در شکل زیر نشان داده شده است .
tours -(1 راد
rioize tous -O
eres -O له
Guowertze pours 6
صفحه 52:
-١ تعيين ليست مشکلات : تهيه فهرست جلمع توسط اعضاى نيم از
مسائل احتمللى تافير مهصى بر روى عملكرد عمليلقى در سال آتى
دارة.
۲- اوّلوبت بندی مسائل : ابتدا بلید تیم برنلعه ربزی در باره ۳ تا ۶
مورد از مهمتیین مسائل عملیلتیکه احتمالا بز كتين كثر را در كل
سازمان دارند » به توافق برسند .
در قورد مسائل,مهم دیگر که از حساسیت کمتری برخوردایند »
حی توان فعالیت در مورد چنین مسائلی رلبه واحد وسیا واحد کار
مشخص واگذار کرد .
صفحه 53:
x34
ختصاصی 1 ال
a.
۳
ees
a er sou
ke ند
- = لان
ی لب
اجه
9
لي Bs
ير
صفحه 54:
6 ۱ » 0 5 ل 0(
hs dibs فى i
4 0 0(
|- شناسایی مشکلات ۶
ترکیبق از تکنیک های زیرحی تولند روش موثری برای مشخص
کردن مسائل باشد .
للف - پرسننامه : که ممکن است اختصاصاً توسط اعضای تیم
برنلصه ریزی ازقبل وبا در طی اولین قسمت از جلسه شروع
برنلع ه ریزی تکمیل گردد . در لین فهرست هم مشکلات و هم
فرصت ها مشاهده میشود .
صفحه 55:
بالات پرسشنامهمي تالا سابل مزا زر تب
- دویا ستا از سائل حساس و بحرلنی نشان دهنده سیمای سازمان در سال
آتی چه خواهد بود . احتمالاً هییک از لبن مسائل و مشکلات چه اثری در
سازمان خواهد داشت ؟
- چه مسائلی.حی توانند در مسیر سودمندی (یا نتلیج کوتاه مدت ) در سازمان
دارای پیشترین اثر در سال آینده باشند ؟
ay متبائلی حی توانند در مسیر نیلبه موفقیت های بلند مدت سازمان » موثر
باشند ؟
+ چه تغیبرلتی اتفاق افتاده وبا احتمالاً در سال نی اتفاق خولهد افتادکه تاثیر
عمده ای بر عملکرد سازمان خواهد داشت 3
- چه مشکلات بین بخشی (بسسم<) 0 ) وبا چه فرصت هایی احتمالاً
تاثیر عمده ای بر عملکرد سازمان می باشند ؟
صفحه 56:
ب- بارش افكار :
تكنيك موثر ديكرى براى مشخ ص كردن مسائل حساس می باشك .
ج- برنلمه استراتژیک و عملیلتی موجود و همچنین عملکرد این
برنلمه بلید تجدید نظر شودتا عولمل اضلفه دیگر نیزبه فهرست
مشکلات اضافه شود .
۵- تعدادی از.نواحی دارای مشکلات عملکردی بحرلنی که قبلاً
لدج نشده لند مثل مشکلات سوء کیفیتی-یا کمبود پرسنل اصلی
بابد مورد بررسى قرار كيرد .
صفحه 57:
اولویت بندی مسا J
تیم برنلمه ریزی بعد از روشن کردن و مشخص نمودن مساثل و
همچنین کلهش آنهلبه تعداد قلبل بررسی ؛ لازم است در مرحله
بعدی » تا ۶ عدد از مهم تیین مسائل سازمان را در سال آقی مد
نظر قرار دهند .
صفحه 58:
lp fai i ol
ملف - هر فردی در قیم ۳ مساله رلبا نمره های او۲ و ۳ مشخص
می نماید » به طوری که به بهترین مساله نمره ۳ اختصاص یابد .
ب- معیارهای اولویت بندی که توسط هییک از اعضای تیم تعیین
تشده است است در مقابل هر مساله » در یک جدول نوشته شوند .
ج - اولویّت بلاق تیاس تعداد پاسخ ها و متوسط نمره انجام
شود .
صفحه 59:
د- بحث روی مسائلبه نحوی که تیم برنامه ریزی در
مورد اولويت بندی انجام شدهبه تولفق برسد مسائل
حذف شده از فهرست نهلیی بلیسبه بخش ها و ی واحد
اختصاصی خود ارجاع ویلبه طور کلی حذف شوند و يا
در نوبت بعدی لحاظ گردند .
۳- تحلیل مسائل : بعد از حصول اولین توافق بر روی
مهم ترین مسائل» فعالیت بعدی » تکامل و معرفی اطلاعات
خمایت کنندة درمورد هریک از مسائل می باشد .
وه
صفحه 60:
دو روش میثر برای لین مرحله بحث گروهی و تکالیف
مشخص قلبل ارلئه در جلسه بعدی است برای هر ساله
اولویت دار لازم است تیم برنلمه ریزی در مورد هریک از
سوالات زیر به تفاهم برسد .
صفحه 61:
جه اطلاعلتی در مورد مسأله قابل
دسترسی ویا برای حل مساله مورد نیاز
است
صفحه 62:
عولمل ايجاد كننده لين مسأله برای سازمان جگینه ظاهر شده
است ؟
جه نتايجى در اين ناحيه لازم است 5
- خلاصه سازى مسأئل عبس از مشخص كردن » اولويت بندى و
تحلیل مسأئل »تیم برنلعه ریزی بليد خلاصه نمودن مسأله را براى
کسب نتلیج و دوره های فعالیت مد نظر قرار دهد . در مثالهایی
كه ارلئه حى شود مسأله ظرفیت خدمت اضلفیبه دلیل کاهش
جمعیت مراجعه کنندگانبا توجهبه بافته های زیر تعیین شده
است .
صفحه 63:
مله ليل سأك الى
ظرفیت خدمات اضلفه به دليل كاهش مراجعه كنندكان ( از
آژانس خدمتی جامعه داده / اطلاعات)
"جمعیت واقعی مراجعه کنندگان در ۳ سال كذشته به ميزان
متوسط 2 دضد کاهش بافنه است پیش بینی انجام شده نشان می
دهد گه این مسأله برای سه ماه دیگ رادامه دارد .
صفحه 64:
- هزینه متوسط در سه سا ل گذشته برای هر خاست ارائه
شدمبه مشتری از میزان 2 درصدسبه میزان ۲ افزایش
يافنه است .
— بودجه بندی براساس هزینصبه ازای هر خدمت قابل
ارلئهبه مشتری تعیین هی شود . استاندارد تعیین شده
برای بودچه بندی سال بعد » براساس برنامه های جاری
اضافه خواهد شد .
صفحه 65:
با توجبه سطح پیش بینی
تکامل یافته است .
صفحه 66:
- متوسط هزینه ارائه هر خدمت برای مشتری نباید ۵
- لازم است استفاده از طدفیت جاری به نحومطلوبی صورت گیرد .
۳ ر ی
scl oh
7 دوضورت امکان تمام پرسنل شاغل حفظ شوند .
کچ
44 SCY
7.
فون
صفحه 67:
تعیین نواحی نتایج کلیدی شاخص های عملکردی
نواحی نتلیج کلیدیبه صراحت معرف خودعی باشند . نواحی
نتلیج کلیدی در ولقع محلهلیی هستند که برای عملکرد موثر در
سازمان وجود این نواحی ضروری می باشد .
اگر سازمان بخواهدبه طور موفقیت آمیزی ماموریت خود را
انجام دهد وبه محصولات مورد انتظار از طییق برنلمه عملیاتی
برسد » موفقیت های داخل لین نواحی الزلمی.می باشد . نواحی
نتلیج کليدي همه آنچه که سازمان انجام عی دهد را پوشش
نمی هد این نواحی عنوانمای اصلی را مشخص می نماید .
صفحه 68:
ا-به طور کلی ۴تا ۶ محل اصلی داخلی که برای عملکرد
سازمان در طی سال لتى الزلمى حى باشند » مشخص شوند ٠.
بعضى از نواحى نتليج كليدى مثل د ر كمد » فروش و توميد ممكن
است به طور مداوم در هر برنامه عملیاتی مد نظر قرار كيرند .
۲- نواحی نتلیج کلیدی ؛ هر دو واحدهای مللی و غیر مالی را
شامل می شود .
۳- نواحي gal کلیدی در حملیت مستقیم برنلمه استراتژیک
سازمان خواهند بود
auld nal -۳ کلیدی در تمام برون داده های سازمانی را
پوشش Gly aos cad تعدادی از نواحی بحرلنی که فعالیت های
,اولویت دار در آنجا مدیزیت شود را بایستی مشخص نمایند .
صفحه 69:
مثالهای نواحی نتایج کلیدی
فروش / د رآمد
سود / بازده سرمایه
سرمایه گذاری چند جانبه / رشد
نفوذ بازار
صفحه 70:
0
تاخموای فسلگرای
شاخصهای عملکردی » عواملی قلبل اندازه گیری در داخل
نواحی نتلیج کلیدی هستند که حی توانند در اولویت بندی
اهداف » سودمند ولقع شونسبه طور کلی شاخصهای عملکردی »
تشخیص گَن چیزی است که بلید اندازه گیری شود سنه لین که
چه مقدار و چه وقت .
ee pa دی حدلقل چهار مزبت در فرایند برنامه
ریزی دارند .
- مشَخص.کردن فهرستی از عولمل قابل اندازه گیری موجود
در هر ناحيه کلیدی
صفحه 71:
-انتخاب عولمل قلبل اندازه گیری مربوطبه اهدلفی که لازم است
در این زمان اولویت بندی شوند .
برقراری کامهای عملی اختصاصی برای دستیابی به اهداف
-پیگیری عملکرد مربوط به اهداف و فعالیت برنامه
- خطوط راهنما برای تعیین شاخصهای عملکردی :
ر در شرلیط طبیعی » شاخصهای عملکردی بلید دارای معیارهای زیر
باشند»
۱- شاخصهای عملکردی » قلبل اندازه گیری هستند وبه هنكام مرتب
نمودن اهداف دز داخل واحدهای کلیدی انتخاب می شوند .
0
صفحه 72:
۲- لین شاخصهاعی توانند در ارتباطبا هر کدام وبا تمام موارد زیر
انتخاب شوند :
- موارد اصلی و عمده مثل در تعد » سود ».کل در آمد نقلیه و تعداد
مشتریان خدمت كر فته
درصدها مثل سود » سهم فروش » فروش تولید ات جدید » ترخیص
بموقع » مشتریان جدید
دستاوردهای مهم » مثل اجرای برنلمه های عمده » کواهینلمه ها »
شناسایی جامعه با صنعت و فراگیری فنون
مشکلات حل شونده » مثل موجودی کالا» نقابص کیفیت
۳- شاخصْ هایٌّ عملکردی تعیین می کنند که چه چیزی بلید
اندازه گیری شود و مقدار و جهت اندازه کیری را تعبین نمی کند .
صفحه 73:
مثالمای شاخص های عملکردی
نواحی نتایج کلیدی شاخص های عملکردی
سود / بازده سرمایه باز گشت سرمایه
درصد بازده فروش
درصد سود خالص قبل از مالبات
تولید در آمد دلاری به ازای هر کارمند
واحدهای کلی تولید شده در هر ماه
نیروی انسانی توسعه منابع انسانی
روزهای آموزش به ازای هر کارمند
تضمین کیفیت واگذاری
هزینه دوباره کاری ماشین آلات
صفحه 74:
خطوط راهنما برای انتخاب شاخص های عملکردی
۱- عولمل قلبل اندازه گیری که مربوطبه نواحی ننایج کلیدی بوده
ودر انتخاب اهداف موثر می باشند .
۳- درهریک از موارد زیر و یا همه آنها انتخاب می شوند .
- موارد اصلی و عمده
- درصدها
- دستاوردهای مهم
- مشکلات قابل حل
oe
صفحه 75:
۳- شاخص های عملکردی تعیینعی کنند که چه چیزی باید
اندازه گیری شود نه چه مقدار ودر چه جهت
۴- شاخص های عملکردی عواملی هستند که بطور مداوم و
براساس قابلیت امکان پذیری پیگیری می شوند .
از عوامل اصلی که توسط آنها عملکرد سازمانی سنجیده
ی شود اهدافعی باشد . بنابرلین حلنز اهمیت است که تعبین
Slat برای مسائل و مشکلات بدرستی صورت کیرد و اهداف
تعیین شده واقعی و قابل حصول باشند .
صفحه 76:
انتخاب اهداف عملیاتی
اهداف عملیاتی کدامند واز کجا سر چشمه می گیرند؟
اهداف عملیاتی» مفاهیم و نتایج قابل اندازه گيري برای اجرا و
انجام در محدوده زمانی برنامه عملیاتی( معمولا یک سال مى
باشد)
یکی از مقاصد تعیین اهداف سازمانی اولویت بندی موفقیتها و
دستاوردهای قابل پیش بینی و مشخص می باشد.
برای بیشتر سازمانها ۴ تا ۶ هدف با طرحها و برنامه های کاری
مکتوب» مطلوب است.
صفحه 77:
چطور اهداف را بنویسم:
۱- هدف نویسيبا کلمه ای که بصورت مصدری و به دنبال خود
یک فعالیت و با فعل عملیاتی را به دنبال دارد شروع میشود .
۳- هدف بلید مشخص کنندهیک نتیجه خاص قابل اندازه گیری
Saal Jab AY موعد مقررسيا فاصله زملنی مشخص تا زمان
تحقق داشته باشد
۴- حداکثر هزینه عواقل را مشخص نماید
3
صفحه 78:
۵ستا آنجاکه ممکن لست خاص » كمى ( و بنابرلين قلبل نجش و
قابل (ثبات ) باشد .
۶- چه چیزی و چه زملنی را مشخص سازد واز وارد كردن جرا و
جطور در تحقق اهداف اجتناب شود .
۷- در حملیت مستقیم از استراتژی سازمان وسیا هماهنکبا آن و
دیگر برنامه های سطح بالای سازمان باشد .
۸-در عین حال که سخت کوشی رامی طلبد یلی منطقی و قابل
حصول باشد .
صفحه 79:
نمونه هایی از تعیین اهداف
- توسعه دادن نمابندگی خدمات برای پوشش کلمل استانتا تاریخ
سی و یکم دسامبر (۱۲/۳۱)با هزینه ایکه از ۱۰۰۰۰۰ دلار بیشتر
- کاهش دادن متوسط هزینه فروشتا حدلقل ۵ درصد واقعی تا
تاریخ (۶/۱) اول ژوئن
- واكذاو کردن محصول 0 برای تولیدتا تاییخ سی ام سپتامر
(۹/۳۶)/ا هزیئة ۵:۰5 دلار و ۵۰۰۰ ساعت مهندسی
70
صفحه 80:
تهیه برنامه های کاری :
برنامه های کاری ابزارهای اختصاصی جهت نیل به اهداف
می باشند .
برنلعه هاى كارى بطور اساسى بايسنى بنع جزء زیر را هر و۳9
باشند :
-گامهای اختصاصی با فعالیتهای لازم
تعيين مسئول اجراى هريك از گامهای اختصاصی با فعالیتها
ب زان تَحَقق كامهاى اختصاصى يا فعاليتها
- نتايج موود نياز اختصاص يافته به منظور انجام فعاليتها
حفظ روزيس خوراند برى بايش بيشرفت هريك از فعاليتها
صفحه 81:
بیشتر برنلمه های کاریبا توجهبه میزان سادگی يا پیچجده بودن
امور داراى ۵تا ده گامبا فعالیت اصلی حی باشند کمتر از ۵
فعالیت نشان می دهد که ملاحظات کافی در تعداد فعالیتهای لازم
صورت نگرفته است و بیش از دمتا نشان هی دهد که بیشتر به
جزئیات پرداخته شده است تا فعالیتهای درست و مناسب
eq
صفحه 82:
اهداف برنامه کاری چیست ؟
اولین و مهمتیین هدف برنلمه کاری روشن کردن ماهیت بّن چیزی است که
برای دستیابیبه اهداف بایستی اتفاق افتسبا وجود بدیمی بودن اين مورد »
اهمیت این ملاحظات زمانی معلوم می شود که بعضی موارد نادیده گرفته شوند
معمولاً لین گینه واماندگی موقعی اتفاق حی افتد که افراد انجام فعالیتهای
مورد انتظار را فراموش نمایند . برای مثال-یک پرویمبه لین علت که افراد
نتوانند یک تماس تلفنی مهم برقرار نمایند و جا فراموش کردن یک تست
اختصاصیسبا نرسیدن بموقعیک قسمت ازاطلاعات حبلتی بلیک قطعه کلیدی »
سيا از میان رفتن تعهد افرادی که معمولاً قبل اعتماد بوده گنسبه تاخیر بیافتند با
اصلاً انجام نشود», بنابرلین ارزش برنلمه کاری در سطح سازمانبا واحد »
تَضمییَ انجام فعالیتهای است که نباید فراموش شوند .
دومیق,هدف برنلمه کاری آزملیش و معتبر کردن خود اهداف حی باشد .
اهداف معمولا تراسا نتلیج مطلوب و بدون هیچ گینه تضمین واقعی که
دستیابی به آنها را نشان دکد. پایه گذاری می شوند .
كت
صفحه 83:
برنامه کاری اساس و پایه بسیار منطقی جهت اطمینان از موارد زیر
را فراهم می نماید :
-آیا اهداف به طور معقول در دوره زمانی برنامه تحقق می بابد ؟
- آیا دانش و مهارتهای ضروری برای انجام برنامه در سازمان
وجود دارد 3
UT - منابع لازم در دسترس است و یا می تواند تامین گردد ٩
- آیا تقام اطلاعات ضروری فراهم شده است ؟
- آبا موارد دیگر وجود دارد که لازم است در نظر گرفته شوند ؟
صفحه 84:
انتخاب اهداف عملیاتی
اهداف عملیلتی کدامند و از کجا سرچشمه عی گیرند . اهداف
عملیلتی بیانگر نقطه مرکزی هر برنلمه عملیلتی است » ۳ جزء اول
فرایند برنلمه ریزی عملیلتی ( تحلیل عملیلتی » نتلیج کلیدی و شاخص
های عملکردی ) اطلاعات لازم برای تدوین اهداف رلبهعاسی دهند
دو جزء باقیمانده دیگر ( برنلمه کاری بودجه ) وسایل و امکانات لازم
برای تحقق اهداف را تامین می نمایند .
هدف سوم برنلمه کاری کمکسبه عنوانمیک وسیله ارتباطی برای دیگر
افرّاد داخل سازماق می باشدکه لازم است در اقدامات و فعالیتهای در
نظر کرفته شده همکاری نماینسیا تحت تلثیر قرار گیرند. شکل زیر یک
روش موئو,برای تیه برنامه کاری را نشان می دهد .
or
صفحه 85:
روش تهیه برنامه کاری
۱- فعالیتهای پیشنهادی در پاسخ به سوالات زیر را تعيين نمائيد .
- چه فعالیت ها با نتایجی احتمالاً در دستیابی به این اهداف شر کت
خواهند داشت 3
- جه مشکلات اختصاصی موانع و با مسائلی نیاز دارند که به
منظور دستیابی به اهداف حل شوند ؟
- جه اقدامات مرتبی برای حل اين مشكلات لازم است ؟
- به > let مختلفى اين هدف مى تواند تجزيه شود (مثل
دوره های زمانی » بخش واحد » سطح مسئولیت» محل
جغرافبایی)
اج در این زمان بر روی ترکیبی از اين فعالیتها برای دستیابی به
هدف له توافق ده سد
صفحه 86:
۳- لین فعالیتها رلبه مراحلی از شتا ده کام اصلی تبدیل نمائید
به نحوی که هر مرحله بر روی-یک نتيجه اصلی متمرکز باشد و
احتمالا می تواند هدف یک فرد يا واحد باشد .
۴- برای هر مرحله فعالیت موارد زیر را تعیین نمائید .
مسئول - اصلی و سایرین
تقویم - شروع و اتمام
منابع - پول و زمان
روند پس خوزاند
۵-تجدید نظر برنلمه کاری پيشنهاد شدهبا سطوح پایین در
تسازمان و دیگو,افرادی که نقش کلیدی در برنلمه دایند به منظور
معتبر نمودن و همچنین توافق و حمایت از آنها
وه
صفحه 87:
فرمت مناسب برنامه کاری چیست ؟
فرمت برنامه کاری
eho تقویم مسئول
زمان | مبلغ | بايان | شروع | ساير | اصلى
مراحل كارى
صفحه 88:
تهیه برنامه کاری
در این قسمت جزئیات شکل قبل به طور خلاصه توضیح داده می شود .
هدف : هدف اختصاصی عملیاتی برای فعالیتی که فراهم شده است»
نوشته می شود .
مراحل فعالیت : پنج تا ده فعالیت اصلی با وقایع اصلی با وقابع و
اقدامات اصلی که لازمه دستیابی به هدف است » نوشته می شود .
مسئوولیت : شلمل افراد خاص (ا واحدهای خاص ) که مسئوول
انجام هر یک از مراحل کاری هستند » لین فرد در ولقع مسئوول
تهلیی انجام فعالیت در هر مرحلهحی باشد و سایرین شلمل هر فرد
دیگری اتبت که در مرحله خاصی دارای نقش کلیدی می باشد .
صفحه 89:
تقويم : محدوده زملنی است که بلید مراحل کاری در آن محدوده
انجام شود زمان شروع در ولقع زملنی را تعیین عی نملید که فعالیت
بلید در ّن زمان شروع شود و زمان تکمیل در ولقع زملنی است که
بابد آن فعالیت با وقابع به اتمام برسد .
منلبع :در نظر گرفتن-کل هزینه برای تکمیل هریک از مراحل کاری يا
فعائیتعی باشد . هزینه در ولقع شلمل تمام هزینه حلبه جز نیروی
انسانی می باشد » مثل تجهیزات » مواد » سیستم و پشتیبانی .
زمان: در ولقع مقدار و زمان کاری صرف شده از طرف کار کنان می
al که برای تکمیل هییک از مراحل کار صرف مى كردد ( معمولاً به
ساعسيا روز نوشتهمی شود ) وبه منظور تامین اطلاعات لازم برای
تدوین و تعیین نیاز نبروی انسانی و هزینمبه طور مجزا در نظر گرفته
می شوند -
وه
صفحه 90:
رینسپس خورلند : لین ریند شامل روشهای اختصاصی است ۰ (
سيا شلید لازم باشدکه تهیه شهند ) . برای تامین اطلاعات لازم
جهت پیگیری پیشرفت برنلمه در هییک از مراحل » رند پس
خورلند حی تولند از ساده ترین آنهابه صورت یک جلسه
گزارش دهییا اطلاع رسانیتا درگیر نمودن سیستم اطلاعات
تکامل یافته برای تهیه گزارش متغیر باشد .
جمع آوری راحی توانبا تمیمیک فهرست شلمل کارهلیی که
بلید انجام شهنة ( چک لیست ) سبه هنگام آماده نمودن برنامه
عملبلتی نملیی انجام داد. تکمبل چنین فرمهلییبه تضمین
فراموش نشدن عوامل کلیدی در برنامه کمک هی کند .
شکلهای ۶-۳ ۶۴ منالهلیی از برنلمه های کاری در نظر
گرفته شده بزای دو هدف اختصاصی را نشان می دهد .
صفحه 91:
شکل ۶-۳ - نمینه برنامه کاری برای کارخانه تولیدی
متوسط
هدف اختصاصی افزلیش تولید از ۱۲۰.به ۱۳۰ واحد در هر
ساعتتا ۳۱ دسامبربا هزینه اجرلیی که بیش از ۳۵ هزار دلار
نباشد ( فرض برلین استکه هزینه تولیسبه طور مداوم افزایش
ايد
ea
صفحه 92:
oe = اسوول
نت EJ بابان ees tet ES oe
-١ | tid | 04 | 0/0 | ©00 | coo foo] weak تكمبل مطالعه دقيق عمليات توليدء تعيين حوزه ها
Oem os eg dlp | س6 | اختصاصى بهبودبناسيل توليد
گزارش تاج > 0006 | ۲- برقراری و بیش سه ماه یک بر اهداف برای WF ope
صورت مه مهو | مه 6 مهاول ۱۷۲
ماهه و مرور ae | coe سه ماه دوم ۱۲۴
a همه | عنه سه ماه سوم ANY
۱۱۳۰ سه ماه چهارم aan | oan
6
گزارشترلیدبه | 0۵ | 600 | 506 | 62۱ | © | مصیسه_ | ۳-افرایش حجمتولید
own | © ۵ | ۵ | sen پسته ند 1/1١
ee جمع آوری 1:۸۰
مناهده نهایی 1.۸۰
خامهگزارش | 60 | 990 | 90/9 | we یت | 6- كاهش سطوح ,690000 ج00 0077 مواد كربتكال از
,مدپریت به. o حداكثر 8 .1
اورت بصعم
فهرست كال
گزاریعکر: | 5 | نوت | ٩۵/6 | ۵6 | »© | 44©. | ث-كاهش برداخت هزينه کهداری تجمزا از ۱۷:۱۵
Gor | Omer 6 | © Ered
asam )| | ونه | ونه | كله | Ged | o« .| ۶-اقزايش خطوط توليد طولاتى از ء9 7+6 /:درطول
مافته تین | @ | aby] mm | er o
برنامة كويد
خاسهگزازش | 50 | 500 | 06/0 | Troon [GO | جصسنس | !- تكميل آموزش نظارت براى ٠١ ناظر واحد توليد در حوزه
میرامرزشی | ۵ | هر | © يسمت | ب | هاى اندازه كيرى عملكرد و اتكيزش كاركثان
ae | aim | coo) 60 |] ۳ | 2ه Gray | 4-كاهش سطوح كلى زوايد از ۴ به حداکثر ۲
© ضيه
صفحه 93:
خلاصه
برنلمه های کاری در ولفع وسیله و ابزاری هستند که نحوه
دستیابیبه اهداف را نشانمی دهند . لین برنلمه ها دارای
مراحل وبا فعالیتهای مورد نیاز » مسئوول اجراء زمان لازم
برای انجام فعالیت و منلبع مورد نبازهی باشند . تهیه بر نامه
کاری-به صورتیک وییا ترکیبی از روشهاى تعبين وقليع يا
فعالیتهای اختصاصی روش تحلیلیا حل مساله ییلیک سری
از ,اهداف کوچکتر و کوتاهتر صورتحی گیرد. علاوه بر این
برنلفه های کاری » در نحوه دستیابی-به اهداف و همجنین
در آزقون و معتبر کردن اهداف وبه عنوانمیک وسیله جهت
برقزاری ازتباط با فتمتهای دیگر سازمان کمک می نمایند .
هه
صفحه 94:
تلفیق بودجه ها در برنامه عملیاتی
بودجه » بودجه است و برنلمه » برنلمه و لین دو هرگز به هم
نمی رسند و هیچ دادو فریادی در لین مورد در هیچ سازمانی نباید
باشد .
بین بودجه و بودجه بندی تفاوت وجود دارد . بودجه مدرک و سندی
است که برنلمه عملیلتی را در عبارات و اصطلاحات مللی و پولی
بصورت جزعبه جزء بیانمی کند . هدف گن تهیه چهار چوب مالی از
پیش تعیین شده است که در ّن سازمان هی تولند به اهداف خود
ow
بودجه,بندی فرایندی است جاری و مستمر که بافعالیتهای از قبیل
تعیین » تخصیص و کنترل منلبع مللی لازم برای نيل به اهداف
سازمان همراه می باشد *
or
صفحه 95:
هدف بودجه بندی چیست ؟
اهداف اصلی بودجه بندیبه عنوان ابزار مدیییت که آخیین جزء در فرایند
برنامه ریزی عملیاتی است عبار تند از :
۱- بهینه کردن مصرف منابع محدود مالی برای رسیدن به نتایج مطلوب
۲- فراهم کردن امکانات مالی مستمر برای بر نامه
بو تمرکز و تاکید بر موارد اولیبت دار که اهمیت مللی بیشتری برای سازمان
دارند .
۴درانظر گرفتن جلسه اضلفی برای ارتباط؛ مشارکت و وارد شدن در فرایند
برنامه ریزی و بودجه بندی
بدین ترتیّب بودجه بندیسیک ارتباط حیلتی در کل فرایند برنلمه ریزی عملیاتی
برقرار حی کند و لین ارتباط حبلتی در ولقعبا سایر اجزای برنلمه عملیاتی را
تضمین می کند
مه
صفحه 96:
سه نقش اصلی بودجه بندی در فرابند برنامه ریزی عملیاتی :
-١ تعيين سطح منابع مالى لازم برای رسیدن به اهداف
برنامه
۲- اختصاص منابع مالی موجود برای تضمین مصرف بهینه
آنها در انجام اهداف برنامه
۳- کنترل مصرف منابع موجود برای تضمین تحقق اهداف
برنامه
صفحه 97:
خلاصه
بودجه بخش تکمیلی برنلمه عملیلتی است برای اطمینان از لین که
بودجه و برنلمه در طول فرایند برنلمه ریزی عملیاتی لحاظ گردد .
لازم استمیک فرایند بودجه بندی موثرحد نظر قرار گیرد . تاكيد ما
بر روی فرایند بودجه بندی است نه بر روی تهیه بودجه
بودجه بندیبه عنوانیک فرایند جاری از تعیین » تخصیص ( از جمله
هماهنگییا برنلمه عملیلتی ) و کنترل منلبع مللیبه منظور نیل به
اهداف سازمان تعریف شده است .
بکا رگیزی میثر و کار آمد فرایند بودجه بندیبه ارلثه ولقع گرایانه
بودجه در وهله اول و نيز ماندن در محدوده آن زملنی که تعبین شد »
بستگی دارد .
oP
صفحه 98:
سه منبع موجود عمده و مهم اطلاعات کهمی تولنسبه مدیران در تهیه
و کنترل بودجه کمک کند عبارتند از : برآورد ولقع گرابلنه منایع
لازم برای نیل-به اهداف و اجرای برنلمه های عملیلتی » استفاده از
استانداردها و نسبتها و ضرلیب تاربخی قلبل اعتماد و بررسی عملکرد
بودجه برای برنامه ریزی ۰
تصمیم گیری تخصیص بودجه براساس تامین نیازها برای انجام و نیل
ببه اهداف سازمان » تعادل و هماهنگی نبازهای کوتاه مدت و بلند
مدت" و تضمین تامین بودجه کلفی برای محدوده حمایتی بحرانی
انجام حلی گیرد . درباره نقش نهلیی در فرایند بودجه و کنترل
مدیریت منابع در جلد سوم اين دوره از کتابها بحث خواهد شد .
ام
صفحه 99: