بهره‌وری نيروی انسانی

صفحه 1:
دوره آموزشی بهبود مدیریت 

صفحه 2:


صفحه 3:
قارب ‎Gus‏ وه لم ور ران نام ۰ کم الى ده لد عاه م we ‏عراس اأصارى‎ al? 

صفحه 4:
الى ‎Lie‏ ‏و ‎bei‏ AVI 

صفحه 5:
گفتگوااب!ااخاآریتا استریکلند - مهدي فتح المي خواب دیدم , در خواب با خدا گفتگويي داشتم, خدا گفت : پس مي خواهي با من گفتگو كني ؟ گفتم بلي : اگر وقت داشته باشید. خدا لبخند زد. فرمود: وقت من ابدي است. چه سوالاتي در ذهن داري که مي خواهي از من بپرسي ؟ گفتم : اینکه چه چیز بیش از همه شما را در مورد انسان متعجب مي کند؟ خدا پاسخ داد : اينکه آنها از بودن در دوران كودكي ملول مي شوند. عجله دارند که زودتر بزرگ شوند و بعد حسرت دوران كودكي را مي خورند . اینکه سلامتي خودرا صرف بدست آوردن پول مي کنند,وبعد,پول خود را خرج حفظ سلامتي خویش! 

صفحه 6:
اینکه با آینده» ,مان حال رافرا ده, آنچنا ‎Bd gad a eet ies‏ شم کرده, آنجنان ند رش نت بي هرا نخواهند مردا VU Si Sie ae? 3 به عنوان 3 اسان مي اجواهيد أنها جه درس هابي از زتدكي يباموز ند؟ خدا ایگران مقایسه کنند . ي دارد . بلکه كسي است که نیاز کمتري ‎Bit‏ رد ‎iol‏ تروتمندکسي نیست که داراي دارد. ‏باد بگیرند که ظرف چندثانیه مي توانند زخمي عمیق در دل کساني که آنها رادوست دارند أيجاد كنندء اما سال ها وقت لام خواهد بود نا أن زخم التيام بابد. با يحشيدن)” بخشش بیاموزند. ‏ندكساني هستند كه انها را عمیقا دوست دارنده اما نمي داننداحساسات خودرا نشان ‎ ‎ ‎ ‎ ‏برندکه همیشه كافي نیست دیگران آنهارا بٍ - بلکه خود انها هم بيد خود را ‎ ‏- یاد بگیرند که من اینجا هستم .هميشه ؛ همه جا. 

صفحه 7:
بادبادک در مسیر باد مخالف است که بالا می رود وجود رضایت نسبي از شرایط موجود باعث جلوگيري از تلاش فرد براي رسیدن به شرایط آیده آل تر و مانع شدن از ایجاد نگرش متفاوت مثلا اعتراضی نسبت به محيط پیرامون مي گردد.افراد ناراضي هستند كه مي توانند وراي ايجاد بهبود. باعث تحول در محيط ييرامون مي شوند. 

صفحه 8:
*اگر اشتباهی رخ دهد تقصیر من است *اگر کار خوب از کار دربیاید ما آنرا انجام داده ایم *اگر كاري بسیار عالي شود. شما آنرا انجام داده ايد 

صفحه 9:
چشم انداز ایران اسلامي در 20 سال اینده ۰ يران كتغوري است توسعه يافته با جإيكاك. اول اقتصادي, علمي و فثاوري در سطح منطقه 

صفحه 10:
جرا بهره‌وری ؟ افزایش جمعیت و محدودیت منایع جهانی شدن اقتصاد و گسترش میزان رقابت تغییر نبازهای مشتریان و ارتقای کیفی محصول کاهش هزینه‌ها و بقاء در بازار ارتقای ثروت سرانه 

صفحه 11:
توجه ‎Lo ae‏ انلس تان درآمد شهروندان خود را دو برابر کند. در ابتداي قر ن ببتعستم» ‎ool.‏ کار براي آمريكا 30 سال ملول كسيد در دهه اخيرء جين در مدت 10 سال به اين هدف رسيد 

صفحه 12:
رويكردهاي توسعه جدید (افزایش نهادها) ب- توسعه با ارتقاء بهره وري ظرفیتهای موجود ( افزایش ستانده ها) ج- توسعه با روش تركيبي 

صفحه 13:
بهبود کیفیت زندگی + ارتقای استاندارد زندگی 1 افزايش توليد ناخالص داخلى 

صفحه 14:
تاريخجه بيدايش منهوم بهس» و دی * از بدو خلقت تا کنون, بشر همواره درصدد این بوده است که ( با توجه به محدودیت هاي خاص زمان ومکان خود) از منایع در دسترس حداکثر استفاده را بنماید. از هزاران سال پیش که نخستین تمدنها دربین النهرين شكل كرفت تا قرن هیجدهم ميلادي كه رياضيات به كمك بشر شتافت و امروزه كه ربات هاي هوشمند جاي انسان را در كارهاي سخت وخشن كرفته اند , همواره تلاش براين بوده تا حداكثر بهره وري از منایع حاصل شود . بنابراین بهره وري عمري به قدمت طول تاريخ بشر دارد 

صفحه 15:
تعاريف بهره وري کانلان(متخصص مدیریت و بهره وری) انجام کاردرست به روش درست سازمان بين المللى كار هركس بايد بيشتر از انجه مصرف مي ‎GS‏ توليد كند. سازمان ملى بهره ورى ايران توانايي يك نظام در ایجاد ارزش آژانس بهره وری اروبا (1:۳۸) 1- درجه استفاده موّثر از هریک از عوامل تولید 2- يى ديدكاه فكري است مبتني بر اين اعتقاد که انسان مي تواند كارها و وظايف اش را هر روز بهتر از ديروز انجام دهد 

صفحه 16:
تعاریف بهره وري - مرکز بهره وری ژاپن(1۳) بهره وري عبارتست از حداکثر استفاده از منابع فيزيكي, نيروي انساني و سایر منابع به روش علمي به گونه اي که بهبود بهره وري منجر به کاهش هزینه هاي تولید, گسترش بازارها, افزایش اشتغال و بالارفتن سطح زندگي آحاد مردم شود. 

صفحه 17:
خروجی ها ‎ye‏ *مواداولیه ‏عام *انرژی ‏*داده ها و اطلاعات منابع *نیروی انسانی *سرمایه یک یا گروهی از خروجی ها یک یا گروهی از منابع ‏مفاهیم بهره وری و اندازه گیری آن عبداللبی نادری 

صفحه 18:
مفاهیم بهره وری و اندازه گیری آن خروجی ها ورودی ها عبدالنبی نادری 

صفحه 19:
تغییر خروجی مقدار خروجی تغيير منابع اورودی ها مقدار منابع آورودی ها مفاهیم بهره وری و اندازه گیری آن عبدالنبی نادری 

صفحه 20:
مفاهیم بهره وری و اندازه گیری آن عبدالنبی نادری 

صفحه 21:
‎eee‏ 33ل ‏خروجی ‏مقدار یک منبع آورودی ‏مانند: ‏*بهره وری نیروی انسانی *بهره وری سرمایه "بهره وری انرژی ‎ ‏مفاهیم بهره وری و اندازه گیری آن عبدالنبی نادری ۳۱ 

صفحه 22:
خروجی مجموع چند منبع آورودی مانند: "بهره وری کل عوامك . ره وری هزینه های مخت مفاهیم بهره وری و اندازه گیری آن عبدالنبی نادری 

صفحه 23:
اهمیت بهره وري نيروي انساني 1-Production t 

صفحه 24:
شاخص بهره وري کل مدت[ بردي اسات (مواد اوليه*ماشين آلات*بول*"سيستم ها و روش ها) ] -توسعهة © اقتصادي 

صفحه 25:
ele IN ocd gad nl ‏مشاه نارکا ضوماالره‎ 1376 glL1365 يران غلوان لنهنزي ‎gil yw‏ سكلبيو ۵ ‏کثور کر‎ 5 ‏یوب ال 1997 كر لزي‎ haan ila ll a a cay 10 8 ی جح ‎ot‏ 

صفحه 26:
جريسي تطيقي تویناخلس داخليواعيومطلوب كشووطي سلهاي 1375 للي 377 لبهقيت‌هاي ثبتسال 1361 000 tot sooo | 30000 ۳ : 20000 | eee تمليناخلص داخلٍ, (مطلوب) 19 10000 4 0 5 : : 3 سال محامهه شنه برمبناي برأورد ممتي حسابهاي ملي در سالهاي مختلف - بنك مركي جمهوري اسلامي فيران 

صفحه 27:
متشه شاخ هي کید تا هي مهو مه قاتا 3 طي دك 1170 5 سلباي 8 pl ti! 6 ۳9 4 oe 0 ‏كل‎ , i ‏جميويي توان ستكايور ۳ الا‎ نیبلبف‎ gy of كور ان ‎nye A pif‏ ری هي ‎a MOB » dal‏ زير شرا عبر هي کر 

صفحه 28:
ارزش(قیمت] یف ستاده و نهاده در یف فرایند تولید ارزش افزوده آن فرایند گویند. مثال: پخت:مرحله نهايي آرزش یک عدد نان 0 ريال - ارزش آرد 0 ريال ارزش افزوده در پخت 0 ريال آسياب: يى مرحله قبل از مرحله نهايي ارزش آرد 0 ريال ارزش كندم 5ریال ‏ اززش افزوده در آسیاب ‎UL, 25‏ کشاورزي:دو مرحله قبل از مرحله نهايي ارزش ‎JL, 35‏ ارزش سوخت. کود شيميايي و غیره 0 ریا ارزش افزوده در كشاورزي ‎٩‏ 

صفحه 29:
AIS gag el rina agi Sa EE cannes | 550 ۱ ایزش افزوده | 450 1 5 تجهره وي خيرمي كل ‎a‏ ‏ی ۳ تعالشافلین 000 د ‎i‏ ‎eo ott!‏ 1 را لالطو 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 55 سل ملظ كار آمار هر امن ره رم ت59 oe (hb oe, ان سم تسود سار a > ile 

صفحه 30:
_مقایسه رشد سالانه بهره وري نيروي کار ایران و متوسط کشورهاي عضو (01)01 در دوره 1353 تا 1379 *ایران 1۳/۰ *متوسط کشورهای عضو 3/26 0600 

صفحه 31:
31361 متوسطبهره وري سرمليه دياقتصادليران.به قيمت هاي ثلبت سال جند نويه تعریف شاه دیسه دهه گذشته لرزشلفزوده ‎mugen =‏ لیزش موجودی سرمایه 1345-55 1356-67 1368-72 1373-97 متوسطبهره ويي سرماید 

صفحه 32:
جريسي.تطبيقي جهره وري لمنرئِي لمييلن .با سليركشويهاي جهان ديسال 1995 لمبيلن عربستان باكستان مللزي تركيه تايلند بنكلالش ستكابور برزیل لین ‎ee‏ کنو مآخذ بمحلسبه شدد بر ‎aa Gag fal ain geld pte‏ ملل متحد 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 بهره وري‌لنرژي 

صفحه 33:
بريسي تطبيقي سهمبهره هيي کل عوامل تولید دييشاقتصادي 1982-93 کشور گزلیش هایأنهبهره هيي کشهيهاي عضو سلیمان بیره هيي آسيالي 15 1981-95 | ۱ ۱ 1 ۱ ۱ ۱ ۱ | 1 1 1 1 هند 1995 مللزي 80 70 60 50 40 30 20 10 wep بهیه يري کل عولمل تولید 

صفحه 34:
1376 105 100 + رس 2 مپردییولنریی 1 95 قاری ممرف ده ۰ 30 پوندتفیرات شاخص بهره هيي لرٌي درکل اقتصالبهقيمت‌هاي بت سال 1361 طي سللهاي 1365 للي 85 J 0 1 80 J 3 15 J 5 = 10 ‏,و‎ gp ‏بب‎ 5 1313 1371 1369 1367 1365 سال rl ‏محاسبه شده بر لسلس لرقلم منرج در كارش هلي تراز لنرزي كشور در سلها متلف- وزارت نیو‎ بیهره وري‌لنرژي 

صفحه 35:
مقایسه ری از متفیرهای کلان اقتعبادی کشور عضو ۸۸۳0 سه يفره ودى | سهم موجودى | سهفیروی كار | رشد يهرءودى | رشد ثيروى كار رشد تولید كل عوامل سرنایه ‎Hye ST‏ ناخالص داخلى نام کشور ‎we ove wr ۳۳/۸ ۳۱/۲۸ | owe vit‏ هن ‎rr wr we or/e or/tt‏ ۳/۳ ۳/۷ که جنوی ‎we wa ۳/۸ ۲ ۳/۷ wr | vee‏ ستكايور ‎aa tA wy we wr Wr why wrr‏ ‎wn wr ۸ wn av wie‏ ۳۸ 1 ‎asl avr we wr 3 ۰/۳۹ “wt vA‏ ‎ge (OT FPO Sg SOE eyo ocala II pla aE TIED‏ كل فتصادو ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 36:
مقلیسهتطبيقيرشد تلد ناخلاص داخليوبههوري کل عولمل دربرخي از کشورهلي عضو سلزمان‌بهرهوري آسيابي رشد توليطخالس داخلي 11 نوخ رشلا درصد) 1۳ ماخ لزان بهره وري ليرلن - بروزه مطالعه و طرلحي مدل لندازه كبري بهره و ۲ ادر سطع كل ‎ght sat‏ عولمل موثر بر آن 

صفحه 37:
نمودار بهره يري نيرويي کار در کل اقتصلد و. بخش. هلي متشکله آن 0 0 — د 0 : 0 ۳ 00 a = ‏خدمكت سم‎ yl 9 1 . ei ‏تک تا‎ .. تلطبتر‎ ‏حمل و نقل ِ در‎ ‏سیم م م0001‎ x eno | Oe + +06 06 068 0666 016566 01662 016566 1666 012566 سل 

صفحه 38:
لبه برق و گاز مت صنمت و معدن. و ‎gadis‏ ‏کل لقتصاد. نموداربهره وري نيروي کار در بخش. هلي لقتصلديه سم ای اوآ a eae oo. ‏در‎ wT: ‎SS‏ و ‎a. we‏ ‏۳ ‏سس ‎ ‏فى کی ی ی في تل قل تي ی خی ی ی ی ی ‎eno ‏هه‎ ‎cde ano +‏ ‎dao‏ داله بر ون نفر هه ‎ao ‎& ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 39:
نت گام نموداربهره وري؛ نيرويه كار در بخش. نفت و كاز کی کی کی کی خی ی کی ی ی خی تت قتي “كني 7 سال همه ‎TODO‏ ‎emo +‏ 0 میلیرن. ‎Pon‏ بر ‎emo +‏ نفر ‎‘DDO +‏ - 00100 (مه کِ 

صفحه 40:
لبه برق و گاز سم صنعت و معدن عا ‎ei‏ + کل لقتصلد سب نمودار بهره وري. سرمایه در کل لقتصاد و برخي از بخش. هاي لقتصلاي. aap, 5 ago ™ 4.ap + — sees aon EUS Ee a 9 2 ean + ‏سس‎ 0 ‏بت هه‎ Se ‏اب‎ ‎Mal ۰۰ ۰ قي أي تي تك جني ی ی هی هی خی ی کي يم سال ۰ 6 

صفحه 41:
أسلير خمات -م ‎ea‏ الرتبلطات - حمل ونقل - نموداربهره وري سرمليه در بخش. هلي اقتصلدي العم يوسي 7 2 7 کی ی ی ی کی کي سال ado 0 PEEEEEPEF 

صفحه 42:
نفت و گاز سوت نمودار بهره وري سرملیه در بخش. هلي اقتصلاي بيد 6 = 3 او 1 ‏سک‎ ‎85 5 = 27 ۳ Sa] q == 3 ar a os Se ‏ال‎ ‎oO PPE EEPPEEEEEEES ‏سال‎ 

صفحه 43:
لبه برق و گاز سم صنعت و معدن -ه نفت و گاز ...| ‎sais‏ ‎el US.‏ سب نمودار رشد بهره وري کل عوامل در بخش. هلي اقتصلاي 

صفحه 44:
نمودلر بهره وري رشد بهره وري کل عولمل در بخش. هلي لقتصلدي. 

صفحه 45:
نمودار شلخص بهره وري نيروي کار در کل اقتصلد ء بخش. حمل و نقل پنزده کشور. اروپا سوت حمل و تقل ع كل اقتصلد -- و بلنزده كشور ارويط eno 1520 0 ‏صمي‎ ‎adeno eae 150 wat © fa Fer oo ‏هك بيار‎ eno oe - = 00۵1 eno | PEPE EEEEEESEF ‏سال‎ 

صفحه 46:
جلوه هايي از شکاف ناکارآمدي نظام اداري YL gS lagna oF ‏سهم از تجارت جهانی‎ 6 ‏اجصاهی‎ قت تعددقاضی به اه هر :۱ 7تسا انیب /- درصد جرايع مواد مخدر از كل سيد ماتييويه اود ماهوا تر ‎-٩‏ نایم تخمیمی ردصتيو و توسعه یت ب تلد تفن ‎-٠١‏ تعداديوهشكيان به يك ميليون نر ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏ييأجاء و هنم قرار داشته اسست. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 47:
ل ‎Fe oe‏ لفسا ‎<i‏ ‏توسعه کشور به منطور تحقق اهداف و شاخصهاي كمي مربوط به ارتفاء بهره وي کل عوامل تولید مندرح ف ی ستكاهها ‎ie ee mee‏ استاد ملي, بخشي, استا 36 ي اجرايي و استاني در تدوين اسناد ملي بخشيء استاني و ويز. ارتقاء بهره وري كل عوامل توليد دن رشد تولید مربوظه را تفیین کرده وال آمات رم ترا نی اما را رای حول تور زب افیا ماه شور ‎et‏ ا ممحوریا نفجه به بکه سهم هرد وري كل 7 تولید تاالص داخلي به 9/91 درصد بوسد؟ ‎ae‏ ‏1- هدف كذاريهاي هر بخش و زیربخش با شاخصهاي ستانده به نهاده متوسط رشد سالاته بهره وري نيزوي كاره سرمايه و كل عوامل ‎eae pt‏ کم ورد ود بو 2 امل و اهداف كاب ارقا برتصاس هتگاری تلستگاههي رای قشور و [کشهای علسی و عفن عربوطته ولاف ازمان مديريت و برنامه ريزي كشور تعيين عي ب سازمان مدیریت و بنامه ‎sls‏ ملف أرجت يسيت به بررسي عملكرد دستكاههاق اخرابي در زمينه شاخصهاي بهره وري رتنه بندى دستكاههاي أجرابي اقذام تموده و تخصيمن ‎sal yl i‏ جهارم توسعة و ‎LL als Slain‏ توجه به برأورد هاي ‎wine:‏ ‏ره وري كل عوا و همچنین میزا آورده و نظام 32 ل زا زرا ‎“else‏ بهره ‎pata Gus‏ ج ‏ به منطور تشويق واحدهاي صنعتي كشاورزي, خدمائى دولتي و غبردولتي ساي ارتقاي 7 آرقای ‎Saas‏ توليدات و خدمات و تحقق رأهتردفات ره وري در رام ‎rene‏ ازه دادم مي‌شنود جایزه ملي يهره وي رأ باستفادة إز الكوها اق تعالي سازماني 0 لهاي پرناشة چهارم به واحدهای بر وزي در مختلف اهدا تمايد. 

صفحه 48:


صفحه 49:
_سهم بهره وري کل عوامل در رشد اقتصادي طی دو دهه گذشته_ زاین %53 ‎hind‏ %7/24 کر جنوبي %5/44 سسکا ور %8/34 * تایوان %7/32 * مالزي %24 * تایلند %21 »ایران (از 1354 تا 1379) 3/1- % 

صفحه 50:
منابع رشد اقتصادي در جهان سهم از رشد طبقه اقتصادي رشد اقتصادي نيروي کار و ‎TFP‏ )%( سرمایه (9۵) كشورهاي توسعه يافته (ميانكين 12 45 51 49 کشور) كشورهاي در حال توسعه (ميانكين 20 3/6 69 31 5 

صفحه 51:


صفحه 52:


صفحه 53:


صفحه 54:


صفحه 55:


صفحه 56:
ام ره پر ‎iri‏ شاخص رشد متوسط سالانه ‎ )1370-80(‏ رشد متوسط سالانه (1384-88) 1) رشد توليد نا خالص داخلي درو لله 8 2) رشد توليد ناخالص داخلي سرانه 42 > 66 3) رشد سرمايه كذاري 34 > 62 4) رشد بهره وري نيروي كار 3/1 > 5/30 5) رشد صادرات غير تفتي 65 > 7110 6) نرخ تورم 23 > وزو 7) رشد بخش صنایع و معادن 7/5 »> 4/13 8) درصد باسوادان 8/85 > 0و9 9) رشد جمعیت بیکار 7 > 2/4 

صفحه 57:
فالیتهای بهبود بهره وری فعالیتهایی هستند که به اهداف بهر» وری انجام مى شوند . به طور کلی رویکرد هر سیستم نسبت به بهبود بهره وری ترکیبی از دو حالت حدی بهبود مداوم و تدریجی و بهبود یکباره و دفعی خواهد بود. رويكرد مداوم و تدريجى رويكردى است که در چارچوب آنن حركت براى بهبود بهره وری به کندی ولى به طور مداوم صورت مى يذيرد. در اين رويكرد تاكيد اصلى بس نهادينه كردن تلاش براى بهبود بهره ورى از طريق بست رسازى طرهنكى و ايجاد اراده وتمايل عمومى براى بهبود است و معمولا از ابزارهايى جون نظام مشاركت, ساماندهی محیط کار, نگهداری خوب در محل کار و ... بهرره می گیررد. رويكرد يكباره و دفعی رویکردی است که در چارچوب آمن حرکت بای بهبود بهره وری به سرعت و به طور مستقل صورت می پذیرد. در این رویکرد تاکید اصلی بس تحریف مشکللات و حل آنهابماساس روشهای عمومی حل مسئله و محمول با بهره گیری از ابرارهایی مانند تحقیق وتوسعه و پروژه های بهبود است . 

صفحه 58:
5 جر كت جهسه ورى 3 عبارت است از ايجاد تغييرات فنى و مهارتى؛ سياسى و ساختارى» فرهنگی و نگر‌شی در جهت تولید ستانده هایی که در مقایسه با افنرایش ارزش کل نهاده های مصرف شده از ارزش اقتصادی پیشتری بم‌خوردار باشد. 

صفحه 59:
ذي نفعان حرکت بهره وري کشور 5 (3 

صفحه 60:
نقش آفرینان حرکت بهره وري * نقش دولت ** _ ایجاد فضاي رقابني در کشور # سوق دادن دستگاههاي اجرايي کشور به سمت ستاده بي + تشویق و ترویج زمینه هاي ارتقاي دانش بهره وري در ر هدفمند كردن يارانه ها در كشور ** توجه و التزام به نكرش تركيبي توسعه ۳ & اصلاح قوانین و مقررات در راستاي اهداف حرکت بهره‌وري 

صفحه 61:
* نقش سازمان ملی بهمه‌وری ایرران # ترویج فرهنگ بهره وري در کشور *» تسهیل حرکت بهبود بهره‌وري در دستگاههاي اجرايي ر #۶ کمك به استقرار نظام بهبود بهره‌وري در دستگاههاي اجرايي + ایجاد و بهنگام نمودن پایگاه دانش بهره‌وري در کشور #۶ مشارکت در توسعه نهادهاي فعال در رمه ارتقاي بهره‌وري 4 

صفحه 62:
* نقش دستگاههای اجرایی کشور *# فراهم نمودن زمینه درك ضرورت بهبود بهره‌وري در سطوح *# تهیه. تدوین و ابلاغ سياستهاي مناسب ارتقاي بهره‌وري به واحدهاي تابعه پشتيباني از ایجاد ابزارها و زیر ساختهاي لازم ترویج, نظارت و نشویق حرکت هاي بهره‌وري در واحدهاي ‎axl‏ طراحي سیاستها و راهبردهاي توسعه با توجه به ارتقاي بهره وري بخشي % ee % 

صفحه 63:
همان میزان نهاده (شاسليوظرفيتهايخل ) 

صفحه 64:
همراه با ‎et‏ ‏(جلوگیریازلتاهو ضلیعاب 

صفحه 65:
نسبت به ‎orn‏ نهاده‌ها (شسناسلییک او گاهها و یفع‌آنها) 

صفحه 66:
نسبت به کاهش ستانده‌ها حذ ففعل لیتهای‌غیر ضرور و هزینه) )> 

صفحه 67:


صفحه 68:
عوامل بهره‌وری سازمان اقتصادی عوامل درون سازماني عوامل برون سازمانی ee عوامل خروچی عواملفرآیند عوامل ورودی سياستكتارى بولت قتيروى انسائى: | نوماه کارا ول |ه سیاستهای تمدیل | #ثيروى انسائي:عرقهو الكيزش اموزش | تجهيزات ساختاری اتسقاضاء أمسوزش ‎hig ges ta‏ | « موادولرزی © ‎alr ented! | cele‏ ‎oo cas‏ تكتولوزى وهانش | |« سياستهاى جره | وتحرى ف توأورى در طراحی | © طراحی محمو 5 كسب و کار «زمسين قلليت سل تکتلزی طراحی محصول ‎akan gable‏ | دسترسىء ارش © بسته‌بندی بهرهبردری از کارخانه | * نوروی انسانی؛گزیخش | ‎wt‏ * مواد و اوزیر أهخدات يس ازئروش | وتجهيزات. مقييرو | واستخدام * سیاستهای پولی و | * دسترسی به نایم أه تحويل به موئع ‎se‏ میتی على » قابليت دسترسى به | »مود وانرزی السعليم وقسربيت و 8 معمول مر هر زمان | #روشياى كار أموزش ليروى الساثي أه سيستمهاى ضمت | © باز خورد اخزگیری: ‎eae‏ ا أه تفرذ وسهم ازيازار | * سیستمهای سارمانی أه تسوير ذعنى شركت | وشيوةمديريث ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 69:


صفحه 70:
آغاز بحث مطالعات و بررسي شواهد نشان مي دهد كه عامل انگیزه در بیش از 9۵55 موارد دروني است پس باورها و انگیزه هاي دروني افراد را در یابید 

صفحه 71:
بر انكيختن نيروهاي سركش و بدقلق فقط از عهده خودشان بر مي ايد وظیفه ما ایجاد شرایط مناسب م رقع موانع سازماني در فراروي انگیزش مي باشد که احتمالا سبك مدیریت و رهبري يكي از آنها باشد 

صفحه 72:
هیچ کارمندي بدون انگیزه نیست !!۱ مدیران معمولا با پرهیز از رودرروئي با کارکنان کم انگیزه خود را تسلي میدهند !۱۱۱ اخراج کارمند بي انگیزه نشان درماندگي و شکست مدیریت و سبك رهبري در سازمان است ‎WH‏ هنر مدیران در هدایت کارکنان با انگیزه به نمایش داده ميشود !!! هل دادن کارکنان بدون انگیزه !!!! و ترغیب آنان , کارکنان با وقت گذاري مدیران براي کارکنان بدون انگیزه و جلب همکاري آنان نوعي وقت تلف کردن و یا آب در هاون کوبیدن است 

صفحه 73:
قانون با اصل پار توا! ‎@urew priviple‏ قانون 80 به 20 ‎٠‏ 8096 وقت مدیران را 9۵20 کارکنان تلف و یا بخشي ‏عمده اي از وقت و انرژي مدیران را بخود اختصاص مي دهند ‏افراد بي انگیزه تا 9۵20 و با انگیزه از 9۵80 توان خود استفاده مي کنند ‏80% افراد بي انگیزه اظهار میدارند که مي توانند موثرتر عمل کنند و يكي از دلایل اصلي عدم انجام وظیفه را عدم آگاهي مدیران از چگونه بكارگيري افراد نام میبرند 

صفحه 74:
2 Rents Cec ee انکیزه 

صفحه 75:
ولي مطالعات نشان داده است كه : 0 ‏ا‎ Re was’ OTE Woe S CUES * نمي دانند که چکار باید بکنند ۰ چگونگي انجام کار را نمیدانند دلیل و ضرورت کار را نمي دانند * فكر ميكنند روش كاري شما موثر ‎٠‏ فكر مي كنند روش كار خودشان بهتر ‏است ‎ ‏* کارکنان پيامدهاي منفي پیش بيني ‏۶ مشکلات و محدوديتهاي شخصي دارند کار نشدني است ‏۶ شما را قبول ندارند 

صفحه 76:
مطالعات نشان داده است * فکر میکنند کار مورد نظر را انجام میدهند براي انجام کار مثبت پیامد مثبت نمي بینند ۶ موانعي خارج از حیطه نظارت وجود دارد ۰ فکر میکنند انجام کار ديگري مهمتر است * به سبب انجام كاري که انجام داده اند با وجود عدم انجام کار تشویق میشوند * هیچ پیامد منفي در مقابل کار منفي نمي 

صفحه 77:
0 ات ۳ 

صفحه 78:
هفت خطر در مواجهه با کارکنان بد NOURWNE آب در هاون کوفتن خطر دستفروشي عارضه لت غفلت دام خود محوري گرایش به قضاوت و صدور حکم اعدام ديدكاه سياه و سفید خطر انکار 

صفحه 79:
NOURWNE هفت خطر در مواجهه با کارکنان بد قلق دام خود محوري كرايش به قضاوت و صدور حکم اعدام دیدگاه سياه و سفيد خطر انکار 

صفحه 80:
NOURWNE هفت خطر در مواجهه با کارکنان بد قلق خطر دستفروشي سعي بر گفتن و قبولاندن دام خود محوري كرايش به قضاوت و صدور حکم اعدام دیدگاه سياه و سفيد خطر انکار 

صفحه 81:
جز انم بن ص صن ص ال هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق عارضه لذت غفلت دام خود محوري كرايش به قضاوت و صدور حکم اعدام دیدگاه سياه و سفيد خطر انکار 

صفحه 82:
جز انم بن ص صن ص ال هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون كوفتن ‎2220-2١‏ / خطر دستفروشكير كنيد كه آنچه شما مي كوئيد مطلق عارضه لدت عفلت لب ‎as crest‏ ديدكاهها و كرتي نال دام خود محوري گرایش به قضاوت و صدور حکم اعدام دیدگاه سیاه و سفید خطر انکار 

صفحه 83:
جز انم بن ص صن ص ال هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون کوفتن ۱ ( 7 ونا ‎eee‏ ‎oe an‏ ايفاي نقش قاضي و حكمراني ‎wo)‏ بت ‎ ‏9 >29 را پاسخگو ندیدن دام خود محوري ‏كرايش به قضاوت و صدور حکم اعدام دیدگاه سياه و سفيد ‏خطر انکار 

صفحه 84:
جز انم بن ص صن ص ال هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون عو فت 3 وااو توجه به ويزگيهای مثبت در آن عارضه لذت غفلت (!!! مد 1 دام خود محوري كرايش به قضاوت و صدور حکم اعدام ديدكاه سياه و سفيد خطر انكار يريت بر كاركنان نه بر رفتار, 

صفحه 85:
جز انم بن ص صن ص ال هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون کوفتن ‎bs‏ ون كونت0 ‎١‏ تصور ديكران را انكار كردن ‎OA‏ اگر چيزي واقعي شمرده شود ‏عارضه لذت خیم نیز بر اساس همین واقعیت شکل ‏دام خود محوري ‏گرایش به قضاوت و صدور حکم اعدام ‏دیدگاه سیاه و سفید ‏خطر انکار ‎ ‎ 

صفحه 86:
مد پر یت پیشتر شبیه ساختن پل است ‎G‏ ‏رقص باران ؟؟؟ 

صفحه 87:
۱ بعضي از افراد در سازمان و شرکت خيلي کار میکنند به دیگران کمك میکنند , به سوالات آنها پاسخ مي دهند و کاملا فعال و پویا هستند ! ولي ۱ کار اصلي خود را انجام نمیدهند !۱۱ 

صفحه 88:
امروزه مديريت منابع انساني بيجيده تراز ساير فن أوري ها مي باشد و از ان به فنآوري عملکرد منابع انساني يا (“كتارلاك) امه مج ظ) ما ياد میشود 

صفحه 89:
سه گام اصلي 1 خلق تصويري جدید و دقیق 2 تجدید نظر در اهداف 3. آراستن صحنه روياروئي 

صفحه 90:
جدید و دقية ‎A‏ نافرماني کارمند از کجا ناشي میشود ؟ + آيا کارمند مشكلاتي اعم از شخصي ‎ ,‏ تجدید نظر در خانوادگي و یا در جامعه دارد که شما از آن اهداف بي خبريد ؟ ‎ce tT‏ ۲ ۰._ از طریق پرس و جوهاي غیر رسمي سعي ‏آراستن صحنه كنيد آنها را بيدا كنيد ‏روياروئي 2 چهاچیزی موجب انكيرين كارمتد تور ع 3 ‏چه:موانعن: بر سرراه انجاد انگیرزش وجود:دارد ؟ 4. اگر موانع برداشته شود چه خواهد شد ؟ 

صفحه 91:
سه گام اصلي این وظیفه مهم از طریق ارتباطات غير رسمي در محيط سازمان ويا ت غير رسمي بيروني بهتر 

صفحه 92:
سه گام اصلي 1 خلق تصويري نقش خود را کاملا در اين قضیه شفاف جدید و دقیق کنید بخاطر داشته باشید که : 2 تجدید نظر در - مدیران مستقیم , عمده ترین اهداف نقش را در نارضايتي و ترك خدمتي کارمند دارند 

صفحه 93:
1. خلق تصويري تصوز انکه شما منطقي ‎pt‏ 2 I .3 جدید و دقیق تجدید نظر در اهداف روياروئي 2 سه گام اصلي فرد ناراضي یار بد قلق غب تصويري که قرد تااتی ریما دارد بشما کید خاطرتان يارد كه : - اكر جيزي واقعي بنظر آيد يامدهايي که به بدنبال دارد بر أساس همان واقعيث شكل . زمینه ایجاد مشکل را تجزیه و تحلیل . برنامه مشخصي براي حل عوامل ريشه اي مشكل بيدا و اجراء كنيد 2 

صفحه 94:
سه گام اصلي هه 1 جمع آوری ‎ge poet‏ از توامتدي‌ها ی خلق تصويري ‎(eign fle‏ فقيتهاي گذشته فرد و یا ‎lined‏ ‏جدید و دقیق رفع موانع موجود تجدید نظر در استب از نانچ ممکن و برنامه ريزي اهداف براي مواجهه با هركدام از موا ‎estas A 0‏ رمي با كار ةد تار اط آراستن صحنه ۰ اد محل بيطرف مثل سالن کنفرانس با wn راو قبلي و زمان كافي روياروتي © بیان راد مكو خود و ابراز دیدگاه منفي 5 سش ها ثل اينكه برا شرفت ‎spel as‏ درم توأنمندي ‎om‏ ‏برتريتان من چه باید یکنم , چه اقدامي انجام دهم راحت تر میتوانید به کار خود ادامه دهید 

صفحه 95:
جه بايد كرد ؟ ‎Jk‏ جلب مشاركت و هم فكري در فرآيند تصميم سازي و تصمیم گيري و هم چنین مسئولیت پذيري در اجرآء ‏2 افراد را نسبت به د خود پاسخگو کردن 5 نقشه وظیفه اي سازمان را بازنگري کنید ۶ تقاطع و هم پوشاني وظایف و هم چنین نقص ‏در انها خود داري را اصلاح نمائید ‏3 خودداري از تحمیل عقاید و بویژه مطلق گراتي در ‏صحت فکر و اندیشه خود 

صفحه 96:


صفحه 97:
*#تعاریف توا ۳ سازي * تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثربخشي فعاليتهاي سازمان * اختیار یا قدرت به زیردستان تفویض مي شود. ۰ فراهم نمودن آزادي بیشتر, استقلال كاري, مسئولیت پذيري براي تصمیم گيري و خود كنترلي در انجام کارها 

صفحه 98:
:تعاریف توانمندسازي “فرايندي ‎aS cul‏ باعث ارتقاي احساسات خود كاميابي در ميان كاركنان سازمان مي شود. ” Cropowerwedt: Iooreusiog the devisiog wohtey discretion oP workers 

صفحه 99:
:دلایل توانمندسازي کارکنان دلایل درون سازماني: عواملي که باعث افزایش انگیزه و بهبود بهره وري کارکنان مي گردد. دلايل برون سازماني: عواملي که موجبات بهبود كيفيت خدمات به مشتريان را فراهم مي سازد. 

صفحه 100:
ابعاد توانمندي: * توانمندي در تخصص: فرد باید دانش کار را داشته باشد. ۴ توانمندي در جسارت و عمل: استفاده از آموخته ها در بهبود عمل * توانمندي در تجربه آموزي: کسب تجارب از دیگران و درک تجارب خود * توانمندي در مهارتهاي ارتباطي * توانمندي در تفکر: هنر درك روابط بين يديده ها * توانمندي در وجدان كاري 

صفحه 101:
:روشهاي توانمند سازي * از طریق مشارکت: تفویض تصمیم گيري به کارکنان * از طریق درگیر ساختن افراد: ارائه تجربیات, ایده ها و پیشنهادات توسط کارکنان * از طریق ایجاد تعهد: با ایجاد تعهد بیشتر در کارکنان نسبت به اهداف سازمان و بهبود رضایت شغلي آنها * از طریق مسطح سازي ساختاري: عرضي کردن ساختار و کاهش تعداد لایه ها و سطوح مدیریت در ساختار سازماني 

صفحه 102:
ارائه بادداشت. به صورت. پراکنده مهارتهاي مورد نیاز کارکنان درجه توانمندسازي 

صفحه 103:
توانمندسازي سه تغییر اساسي را در نگرش افراد یک سازمان ایجاد مي کند: تغییر رویه: یک فرد علاوه بر رسیدن به هدف خود باید چگونگي دست يابي به آن را نیز در نظر داشته باشد. اين فرد باید بتواند براي بار دوم نيز به اين هدف نايل آيد و كارها را بهتر انجام دهد. تغيير در مسؤوليت: بايد مسؤوليت خود را بشناسد و تلاش كند كه خود را نماینده گروه, سازمان و مديريت بداند و نسبت به آنجه كه بر عهده او گذاشته شده احساس تعهد نماید. تغییر در يادگيري: باید همواره جستجوگر باشد و به استقبال خطر برود. از ابراز مشکلات خود و نظرات دیگران نسبت خود بيمي نداشته باشد. 

صفحه 104:
‎WLS +‏ مدیران براي از دست دادن قدرت. کنترل و اختیاراتشان ‏* قادر نبودن کارکنان جهت اخذ تصمیمات مسوولانه ‏. شکست احتمالي كارهايي که قبلاً جهت توانمندسازي کارکنان انجام شده ‏* افزايش رقایت از طریق سهیم کردن دیگران در مالکیت اطلاعات ‏۶ افرادي که در توانمندسازي شرکت نمي کنند منزوي شده و از تیم حذف مي شوند ‏۶ عدم کفایت مدیر 

صفحه 105:
:اقدامات لازم براي ایجاد فضاي توانمند سازي به افراد در انجام کارها کمک کند. در خصوص راههاي ایجاد نفکر مشترک سوال طرح کند. با پیش فرضها مقابله کند. خطرپذيري و تجربه گرايي را تشویق کند. تفویض اختیار و مسوولیت کند. با تبیین ارزشها, امیدها و آرزوها, یک دیدگاه مشترک را تداعي مي كند. 

صفحه 106:
:ويژگي افراد توانمند قادر است از تمام مهارتها و توانمندي هاي خود استفاده کند. " پذیرش رهبري دارد. خطر پذیر است و به استقبال خطر مي رود. سعي مي کنند تهدیدات را به فرصت تبدیل کند. اين افراد اعقاد دارند که کار ناشدني و غیر ممکن وجود ندارد. در برابر تفییرات محيطي انعطاف پذیر است. هميشه در حال يادگيري و کسب اطلاعات جدید است. 

صفحه 107:
:ويژگي افراد توانمند نوآور, خلاق و مبتکر هستند. احساس ‎ro‏ کند مي تواند تنوع ایجاد کند. در قبال نتایج کار احساس پیشرفت مي کند. خود کنترل است. خود را فردي از گروه مي داند. نسبت به سازمان و اهداف آن وفادار است. 

صفحه 108:
كساني که توانمند هستند جه احساسي دارند؟ ۰ خود كارآمدي و شايستگي شخصي: اطمینان دارند که مي تواتند کار را با کفایت لازم انجام دهند. . خود ساماني: ورود داوطلبانه در انجام وظایف یا ترک اختياري آنها, نتیجه احساس خود ساماني : احساس مالکیت و مسوولیت * نتیجه شخصی: توان اثر گذاري بر نتایج. حتي مي توان اثر عوامل خارجي را خنثي کرد. احساس ارزشمندي: نتیجه اين احساس آن است که انسان در کار خود احساس ماأموریت و تکلیف مي کند. * اعتماد: هم باعث جلب اعتماد دیگران مي شود و هم باعث مي شود تا فرد به دیگران اعتماد داشته باشد. هر ارتباط توأم با اعتماد به خطر پذيري تمایل دارد 

صفحه 109:
:برخي علايم كاركنان غير توانمند * نسبت به كار خود زياد شور و شوق ندارد. * همواره منفي فكر مي كند. * تنها به آنجه كه از او خواسته مي شود اكتفا مي كند. * هيجكاه در مورد افكار خود با ديكران سخن نمي كويد. * همواره نسبت به دیگران و محیط بدگمان است. 

صفحه 110:
:برخي علايم كاركنان غير توانمند © جهت کمک به دیگران از خود تمايلي نشان نمي دهد. * نوآوري و خلاقیت از خود نشان نمي دهد. * کارآفرین نیست. * با دیگران جوش نمي خورد و افراد را جذب نمي کند. 

صفحه 111:


صفحه 112:
مشارکت: درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيتهاي گروهي بطوري که آنها براي شرکت در اهداف گروهي تشویق مي شوند و مسوولیت بین آنها تقسیم مي شود. فرايندي است که کارکنان در زمینه هاي مختلفي همچون هدف گذاري, تصمیم گيري, حل مسائل و ایجاد تغییرات در سازمان به ايفاي نقش مي پردازند. یک روش مديريتي است که افراد را به طور ذهني و عاطفي بر مي انگیزاند, تا داوطلبانه براي تحقق اهداف سازماني یا اعضاي گروه همكاري نمایند. و خود را در مسوولیتها و نتایج کار شریک قرار دهند. 

صفحه 113:
بنابراین. مدیریت مشاركتي چيزي بیش از سوال کردن ساده از کارکنان .براي ارائه ديدكاهها و ايده هاي آنهاست 

صفحه 114:
پذیرش ارزشهاي انساني براي همه مشارکت, ارزشهاي انساني را در سازمان نگهباني مي کند. 

صفحه 115:
افزایش ار اه آگزه ‎hem‏ 2 کارکنان 3 نیاز به استقلال پرمعني ساختن وظایف كاري (غني سازي شغلي) ارتباطات و تماسهاي متقابل زرد 

صفحه 116:
:خواص مشارکت * يديد ]ؤروق :اعساس هالكوت دن أنديسه * از بين بردن فرهنگ سکوت از ميان برداشتن حاشيه نشيني ‎٠‏ كوش دادن به سخن ديكران ‎٠‏ توانمند سازي كاركنان ‏*" تبديل دانش ضمني به دانش صريح 

صفحه 117:
ارتباط سطح آمادگي کارکنان و اثر بخشي مدیریت . ۳ شاركتي تعریف سطح آمادگي: آمادگي از صفات ممیزه هر شخص نیست: بلکه میزان بلوغ شخص براي انجام یک تکلیف خاص است. میزان توانايي و تمایل افراد در انجام موفق یک تکلیف خاص. ‎Max‏ اثر پخسی مسار کت ‎min ‎ ‎Max ‏آمادكتى وابسنه به دكليف فرد‎ min ‎ 

صفحه 118:
:عوامل موّثر در اثربخشي مدیریت مشاركتي طراحي کار سطح اعتماد بین مدیریت و کارکنان شايستگي کارکنان و آمادگي مشارکت کنندگان هم خواني بین اهداف فردي و سازماني عدم تمرکز سازماني 

صفحه 119:
:عوامل موّثر در اثربخشي مدیریت مشاركتي " سطح نیاز کارکنان " ریسک پذيري سازمان " تخصص و تجربه بالاي کارکنان © حرفه اي گرايي سازمان 

صفحه 120:


صفحه 121:
توسعة منابع انساني به آموزش هاي رسمي, تجربه هاي كاري, روابط کاري و ارزيابي ويژگي‌هاي شخصيتي و توانمنديهايي اطلاق مي‌شود که به کارکنان کمك مي کند که خود را براي آینده آماده کنند چرایی اهمیت توسعا نیرروی انسانی: توسعة نيروي انساني تبلور از تلاش سازمان براي دستيابي به موارد زیر است: Baas seigi® * حفظ کارکنان كليدي * رویا رويي با چالش هاي رقابت چاني و تغییرات اجتماعي * به كارگيري پیشرفت هاي تکنولوژي * تغییر در طراحي کار ی 0۳| 

صفحه 122:
اهداف توسعه منابع انسانی مدیریت بر خود مدیریت بر مردم مدیریت فعالیت‌ها مدیریت اطلاعات مدیریت منابع - Managing your-self - Managing people -Managing performance activities - Managing information - Managing resources 

صفحه 123:
مؤلفه ها كانون توجه استفاده از تجارب كاري هدف مشاركت آموزش ‎bo Je‏ ‎G‏ ‏آمادگي براي شغل جاري ‎by‏ به ضرورت توسعه آینده گرا زياد آمادكي براي مشاغل آتي داوطلبانه 

صفحه 124:
‎ee‏ ان 

صفحه 125:
مدبریت زمان مدیریت زمان. مدیریت بهینه برنامه‌ها ‏ فعاليتهايي است که در بستر زمان صورت مي يذيرد. 

صفحه 126:
اگر نتوانید وقت خود را برنامه ريزي کنید , هیچ چیز دیگر را هم نمي توانید اداره کنید.)پیترد راکر( یک روز 86400 ثانیه میباشد اما چگونه است که برخي اشخاص سازمانهاي بزرگ را در زمان یاد شده اداره میکنند در حالیکه برخي دیگر در همین زمان قادر به اجراي ساده ترین کارها نیز نیستند؟ ازوش باق صبم تانب عبزا ار دونجه‌اي بپزس گنهزدر ‎A gall wil Lana‏ مدال نقره گرفته است براي دانستن ارزش يك دقیقه: از كسي که از قطار جا مانده است بهره وري 4 مولفه دارد : کمیت , کیفیت , هزینه و زمان 

صفحه 127:
زمان دو جنبه دارد: 1- جنبه دروني (زمان رواني) : وقت يا به تعبیر مردم کوچه و بازار حوصله:آين همان نوع از زمان است که لحظه:هاي نامطلوب بیسیاز گنهن گذرد و دز لحظه‌های:مطلوت بیسار ند چگوبة اقراذتية ضفرت نا عود آگاة زمان را تراق خود طولاتي با كوتاة مي کنتد-ختضا" این تجزته براي شها پیش آمده اشت که در مواقعي ‎5OMS Gann weal ay aS‏ تال آز موفعیت ‎sabe‏ كتيده ای بوده ایددرمان بسیار کتدسپري ‎pls oi cee‏ موود فتارغات من ی حریف پیش است و بازي شرایط ویژه اي (همانند مسابقه ‎juts‏ ‏جام جهاني/را داشته باشد,زمان براي بازیکنان و طرقداران تیم برندو,به كندي و براي بازیکنان و طرفداران تیم بازنده به سرعت مي گذرد.این تصور ناشي از شرایط ویژه اي است که براي افراد در حالتهای گوناگون رخ مي دهد.ما مي ‎alles‏ از اين قضيه به نفع خود استفاده کنیم. 2 جنبه بيروني (زمان تقويمي) : حس حركتي است که آدمي گذشت آن را در چرخش عقربه هاي ساعت دنبال میکند. 

صفحه 128:
تفاوت های فرهنگی و نگرش به زمان . فرهنگ تک زمانه * فرهنگ چندزمانه 

صفحه 129:
تئوری های مدیریت زمان * قانون پاره تو ۴ قانون پارکینسون ۶ قانون دقیقه نود 

صفحه 130:
ده مورد از رایج ترین عوامل اتلاف زمان 1- گم كردن چيزهاي مورد نیاز 2 تماس هاي تلفني 3- وقفه ها (اثر تیغ اره ای) 4 تعلل ها قاقد ‎slash‏ بي حاصل 6- مشکلات كاري 7 واگذاري کار بصورت معکوس 8- كمال طلبي 9- جلسات 0- آشفتگي و عدم تمرکز 

صفحه 131:
تسلط بر مکاتبات اداری 01 کاهش مکاتبات 2 رسيدگي دقیق به مکاتبات اداري ل بايگاني موثر و صحیح 

صفحه 132:
کاهش مکاتبات < درخواست از همکاران که فقط موارد خاص را گزارش کنند درخواست از همکاران مبني بر مختصر و فشرده کردن گزارش کار * صحبت کردن را جانشین نوشتن کردن < کاهش میزان مکاتبات اداري 

صفحه 133:
رسیدگی دفیق به مکاتبات اداری مصمم و هدقمند رسيدگي را انجام دهید. < سعي کنید هر یک از مکتوبات را یک بار بررسي کنید. > بیش از حد از دفاتر یادداشت استفاده نکنید. < محیط کار را در یک زمان مشخص فقط به یک پروژه اختصاص دهید. ظ از کازیه به عنوان محلي براي انبار کردن کاغذ هاي كاري استفاده نکنید. ۶ روش 6۷04۲ ‎Act on it - File it - or Throw it Away Refer-)‏ ارجاع کردن - اقدام کردن - بايگاني - دور ریختن ) را مورد استفاده قرار دهید. جهت پيگيري كارهاي ناتمام یک پرونده در دست اقدام تشکیل دهید. ‎atl >‏ ها را در قفسه میز دسته بندي کنید. 

صفحه 134:
بایگانی مؤثر و صحيح پاک‌سازي سیستم بايگاني از كاغذهاي بیهوده < سازماندهي مجدد پرونده‌ها 

صفحه 135:
مديريت جلسات لا جرا جلسات آن طوركه بايد بيش نمي رود؟ 2 چه كارهايي را باید پیش از جلسه انجام داد؟ لا جه كارهايي بايد طي جلسات صورت گیرد؟ 2 بید ازیجلیسچه ‎Gu oil‏ 

صفحه 136:
عوامل مخرب در جلسات: * افرادي كه دير به جلسه مي آيند. * دستور كار ينهان ۶ بحث هاي بي هدف + اخذ نظرات افراد صاحب نظر ‎٠‏ وقفه ها ب ‏۶ عدم قا ‎ 

صفحه 137:
چرا جلسات درست پیش نمی رود؟ً > هزینه تشکیل این جلسه‌ها چقدر بوده است؟ ۶ آیا هزینه شرکت در اين جلسه ها بیش از مزاياي آن ها بوده است ؟ > آیا جلسات از پیش و به طور صحیح برنامه ريزي شده بود؟ << چه تعدادي از جلسه ها به دلیل تأخیر حضور شرکت کنندگان به تعویق افتاد؟ ۲ آیا جلسه ها مکررأً بیش از حد انتظار به درازا کشیده است؟ ۶ آیا مشكلاتي در ارتباط با دستگاه ها وتجهیزات وجود داشته است؟ < آيا مشارکت من در این جلسه ها ارزنده بوده است؟ ۶ آیا مشارکت سایرشرکت کنندگان نیزارزشمند بوده است؟ < آيا جلسه ها از دستور کار خود منحرف شده است؟ < آيا تصميماتي که طي جلسه ها اتخاذ شده ‎a‏ اجرا در آمده است؟ 

صفحه 138:
وظايف رئيس جلسه پیش از آغاز آن ‎Ul ۶‏ تشکیل جلسه واقعا ضروري است؟ ‏۶ چه روش هاي ديگري به جاي تشکیل جلسه وجود دارد؟ ‏۶ اهداف جلسه چیست؟ ‏> چه افرادي باید حضور داشته باشند تا از دستيابي به اهداف اطمینان حاصل شود؟ ‏> نتایج دستيايي به اهداف چیست؟ ‏> هزینه تشکیل جلسه چقدر است؟ ‏> چه وسایل وتسهيلاتي براي تشکیل جلسه ضروري است؟ ‏> اگر وجود یک دستور کار در جلسه الزامي است, آیا تهیه شده ودر اختیار همگان قرار گرفته است؟ ‏آیا تمام شرکت کنندگان از زمان شروع و محل تشکیل جلسه آگاهي دارند؟ ‏آیا همه شرکت کنندگان اطلاعات لازم را دریافت کرده‌اند؟ ‏خ آیا لازم است همه شرکت کنندگان در تمام طول چلسه حضور داشته باشند؟ 

صفحه 139:
به عنوان شرکت کننده وظایف ما پیش از تشکیل جلسات چیست؟ < آيا حقيقتاً شرکت من در جلسه ضروري است؟ ع نا را جای دنگزی بجر فتزکت ور جلسه وجوهدازو؟ آیا از زمان و مکان تشکیل جلسه به خوبي آگاهي دارم؟ ‎Ll >‏ برنامه ام را طوري تنظیم کرده‌ام که سر وقت در جلسه حاضر شوم؟ ‏۶ چه كمكي به جلسه خواهم کرد؟ ‎‘Tou wilulls jseS ai jl garde > ‏۶ چه مداركي را باید آماده سازم؟ ‎Ll >‏ شرکت من در تمام طول جلسه ضروري است یا آن که حضور در بخشي از آن كافي است؟ 

صفحه 140:
وظايف رئيس در طول جلسات Vv أفرادي كه دير'بةجلشة ف يزيد < بحث هاي بي‌هدف > وقفه‌ها بحث و جدل عدم قاطعیت گروه Vv 

صفحه 141:
وظایف رئیس جلسه همواره جلسات را سر وقت آغاز کنید. اهداف مشخصي براي جلسات تعبین کنید. در طول جلسات همواره نگرش مثبت داشته باشید. اقدامات جلسات قبلي را پي‌گيري کنید. فردي را كه بايد صورت جلسه را تهيّه کند. مشخص سازید. شركت كتندكان كم حرف را به شركت فقالانه تشويق كنيد: از مطرح شدن موارد جنبي جلوكيري كنيد. مباحث را به دستور کار جلسه محدود سازید. ا يا ا يع ۱ 7 vv در مورد جدول زماني دستور کار سخت گير و قاطع باشید. > تصمیمات و اقدامات اتخاذ شده را در خلال جلسه و هم چنین در پایان آن جم‌بندي کنید. < اطمیتان حاصل کنید که کلیه موضوعات دستور جلسه بررسي شده است. چلسه را به موقع خاتمه دهید. 

صفحه 142:
جه اقداماتى بايد توسط شرکت کنندگان در خلال جلسه انجام گیرد؟ v مشارکت فعال و سازنده Vv محدود کردن مباحث در قالب دستور کار تمرکز بر اهداف جلسه آگاهي از اقدامات پيگيري خود داري از بحث‌هاي خصوصي طي جلسه ۳ Vv 

صفحه 143:
وظايف رئيس جلسه پس از خاتمه آن ظ آیا جلسه موفق بوده است؟ ۶ آیا افراد مناسب در جلسه شرکت کرده اند؟ ۲ ‎UT‏ همه موارد موجود در دستور کار مورد بررسي قرار گرفته است؟ چگونه باید به كارهاي ناتمام رسيدگي کرد؟ ‎۲ ‎Vv ‏آيا ضورت جلسه بايذ توزيع شود؟ ‏< در آینده ‎az‏ تفييراتي را بايد در روش خود منظور دارم؟ ‎5 ‏آيا بدون تشکیل جلسه نیز مي توانستیم به نتایج مشابهي دست ‏يانيم؟ 

صفحه 144:
مهار کردن تماس های تلفنی الا دام تلفن لا تلفن هاى بيهوده زده مى شو ۲ 3 لا تلفن هایی که از بیرون زده می شود که به بیرون ز لس تلفن هایی که ب 

صفحه 145:
دام تلفن 

صفحه 146:
تلفن های بیهوده , sW ججهر ‎ -‏ تك 

صفحه 147:
تلفن هایی که از بیرون زده می شود ۶ چه تعداد از تلفن ها غیر منتظره بود؟ ‎a <‏ چند تلفن ناخواسته پاسخ دادم؟ ‏> چند تلفن بیش از حد لازم به طول انجامید؟ ‏جه تعدادي از این تماس ها قابل رسيدگي توسط دیگران بود؟ ‏> چه تعدادي از این تلفن ها مرا از انجام كارهاي مهم خود بازداشت؟ ‏ظ چه تعدادي از اين تلفن ها قابل پيگيري و تفکیک بود؟ 

صفحه 148:
فنون مدیریت تلفن هایی که از بیرون زده می شود < ساعت آرامي را در نظر بگیریم که طي آن به تلفن پاسخ ندهیم. در طول جلسات, پاسخ به تلفن ها را به بعد موکول کنیم. از افراد بخواهیم در مواقعي که کار کمتري داریم, تماس بگيرند. هنگام پاسخ گويي به تلفن از انجام کارهاي جنبي بپرهيزیم. از یادداشت كردن روي قطعات پراکنده کاغذ خودداري کنیم. ور اصورت امکان تماس هاي مهم را از تماسهاي غيرضروري تفکیک vvv vv > از منشي بخواهیم از دادن اسامي به تماس گیرندگان ناشناس خودداري کنند. فهرستي از بهانه ها را براي کوتاه کردن مکالمات تهیه کنیم. 

صفحه 149:
تلفن هایی که به بیرون زده می شود ۶ برنامه ريزي مکالمات ۶ برقراري تماس < بعد از تماس 

صفحه 150:
روش های دیگر مدیریت زمان لا گزارش نويسي ۳ قانون 1۵0 0 (رعایت فش : فشردگي و سادگي - ‎Keep tt Shot urd)‏ ‎Kee‏ ‏لا قاطعيت 0 ‎a‏ 3 انطباق با محیط و شرایط لا تفويض اختيار ‎Cl‏ ا اتخاذ نگرش مثبت به زندگي 

صفحه 151:
شکل کزارش ذ معمولا افراد.بزاي شروع گزازش با مشکل مواجه-هستند:اگز ‎lod‏ ‏نیز این مشکل را دارید روش خود را عوض نمایید.بهترین روش در این گونه موارد این است که به ساختار نهايي گزارش توجه ننموده و هر چه به ذهنتان میاید را بنویسید.در انتها میتوانید گزارش را ویرایش نعوده وجه بقطه مطاويب جزسید.پین تجاي اینکه به این فک باشید که یکباره گزارش کاملي تنظیم نمایید , از یک گزارش معمولي شروع و سپس اصلاحات را اعمال نمایید. 

صفحه 152:
قانون 132 (رعایت فشردگی و سادگی) این قانون باید در تمام کارهايي که انجام میدهیم رعایت شود.اگر براي حل موضوعي یک تلفن کوتاه كافي باشد , تشکیل یک جلسه اتلاف وقت:خواهد بود:توشتن .یک گزارش 10 ضفجه اي دز جالیکه فقط 2 صفحه كافي اشت : كان بتهودة اي محسوب: میشنود.اگز فردي را جندين بار در روز ببينيم ديكر نيازي به فرستادن يادداشت براي او نيست. 

صفحه 153:
قاطعت آگر کوهي از نامه هاي اداري اطراف ما را گرفته باشد , نشان دهنده عدم قاطعیت ما در کار است.هر یک از مداركي که در حال حاضر در کازیه ما قرار دارد . مبین تصميمي است که هنوز اتخاذ نشده است. این یک عادت است که تعداد اندكي از ما میتوانیم به اساني آن را ترک نماییم.هنگامي که بیش از حد در مورد تصمیم گيريهاي دشوار مي آندنسیمم.صهلت‌ها وفرضت هاي ستازي زا ازنجتنت جواهم داد. باید تصمیم گيريهاي سریع را تجربه کنیم و ببینیم چه پيامدهايي خواهد داشت.باید متوجه باشیم که این نوع تصمیم گیریها نیز به حد كاقي موثر است.غالبا نیاز به اطلاعات بیشتر بهانه اي میشود براي به:تعویق ائداختن:تصمیم گیربها:در حالیکه: اکترا تصمیم گيري را بدلیل آنکه احتمالا نتایج نامطلوبي به دنبال خواهند داشت , به بعد موکول مینماییم.اما یک تصمیم گيري دشوار به مراتب بهتر از آن است که هیچ تصمیم گرفته نشود. 

صفحه 154:
۰ انطباق با شرایط و محبط هر اندازه هم که برنامه ريزي ما موثر باشد , باید همواره آمادگي انطباق با شرایط متغیر را داشته باشیم.غالبا میتوانیم تغییرات احتمالي را پیش بيني کنیم.مثلا چنانچه صبح ها تلفن هاي زيادي داشته باشیم , نباید انجام کارهاي فوري را در ن زمان برنامه ريزي pus ‏محول ساختن وظایف‎ ۰ ‏واگذاري یا محول ساختن وظایف , هنر انجام دادن کار از طریق‎ دیگران است . هر چه بیشتر در مسیر شغلي خود پیش مي رویم , نیاز به همکاران براي انجام دادن کارهاً محسوس تر ميشود.بسياري از مديران از محول كردن كار به ديكران و عدم كنترلي كه اين كار به دنبال خواهد داشت , واهمه دارند اما آزاد ساختن وقت خود براي انجام کارهاي مهمتر و مفیدتر ضروریست. 

صفحه 155:
اتخاذ نك ث ‎dy Carte‏ 55 داشتن نگرش مثبت به زندگي , امکان موفقیت ما را افزایش ميدهد.ما هميشه ميتوانيم براي مشكلاتي که با ‎paid aries tel‏ بهانه اي بیابیم.اگر نگرش ما منفي باشد , بجاي آنکه به دنبال راه حل باشیم , دائما دیگران را مسبب مشکلات خود مي بینیم و آنها را سرزنش مي کنیم.نگرش مثبت در دیگران نیز انگیزه بوجود مي آورد تا کارها را به انجام برسانند. 

صفحه 156:
‎el‏ ۳ و لیر ‎UL‏ 

صفحه 157:
:علي (ع) قِيمَهُ كل امراءٌ مایحسنه ارزش هر انساني به آن چيزي است که ‎hot‏ نيكو مي‌دارد ۰ به کار مي‌برد 

صفحه 158:
«کوهلن: هاپاك: اگر انگيزه‌هاي اصلي و مهم فرد در زمینه شغل او با كارهايي که انجام مي‌دهد ارضاء شوند رضایت شغلي نیز زیاد خواهد بود. هرچه فاصله بين نيازهاي شخصي قرد با ادراك یا نگرش او نسبت به توانايي بالقوه شغل براي ارضاء اين نیازها کمتر باشد رضایت شغلي نیز زیاد خواهد بود. رضایت شغلي را مفهومي پیچیده و چندبعدي تعریف مي‌کند که با عوامل رواني. جسماني و اجتماعي ارتباط درد تنها يك عامل موجب رضايت شغلي نمي شود بلكه تركيب معيني از مجموعه عوامل و از شغلش احساس رضايت نماید. فرد با تأكيدي که بر عوامل مختلف از جمله درآمد. ارزش اجتماعي شغل, شرایط کار و فرآورده‌هاي اشتغال در زمان‌هاي متفاوت دارد. به‌طرق گوناگون احساس رضایت از شغلش مي‌نماید. 

صفحه 159:
شغل رضایت‌بخش چیست؟ شما ايناس مكمه آجه "كه الكافرسمو سي اررتسه ورمقاوت اهاي کارهاست: به نظرات و پيشنهادات شما توجه مي‌شود. شما با افرادي كه دوستشان داريد كار ميكنيد 7 از اينكه به سر كار ميرويد خوشحال و را ‎١‏ تعادلي بین کار و زندگي در منزل‌تان برقرار ‎o‏ ‏کارهاي روزانه شما و وظیفه‌تان متنوع است. ارزش کار کارفرماي شما به ارزش کار شما نزديك است شما احساس زيركي و باهوشي هنگام کار مي‌کنيد. آنا زوابظ تان با متوسصيهاق كه ور آن كار ميكنية حوب أشتة آيا وضعيت كاري خوبي داريد و حقوق خوبي نيز دريافت ميكنيد؟ با فرصتهاي آموزشي راهي براي رشد و بيشرفت كردن داريد. شغل شما در درازمدت باعث"رسيدت به اهدافتان مي شود 

صفحه 160:
عوامل مؤثر بر رضايت شغلي * عوامل سازماني ۶ عوامل محيطي * ماهیت کار ۶ عوامل فردي 

صفحه 161:
عوامل سازماني * حقوق و دستمزد ترفیعات - تغییر مثبت در حقوق (حقوق بالاثرا, - جالش كاري بيشتر, - مسئوليت بيشتر و - آزادي در تصميمگيري است. بعلت اینکه ارتقاء میزان ارزش قرد را براي سازمان نشان میدهد (بویژه در سطوح عالیتر), ترفیع فرد منجر به افزایش روحیه وي میگردد ۰ خط مشيهاي سازماني - ساختار سازماني - خط مشيهاي سازماني 

صفحه 162:
عوامل محيطي سبك سرپرستي *_ رفتار حمايتي و دوستانه كروه كاري * اندازه گروه و کیفیت ارتباطات متقابل شخصي در گروه. نقش مهمي در خشنودي کارکنان دارد. هر چه گروه كاري بزرگتر باشد رضایت ‎gual jo glad‏ مییابد. زیرا ارتباطات متقابل شخصي ضعیفتر شده و احساس هميستگي کم رنگتر و در نهایت شناخت تمامي افراد مشکل ميشود. شرايط كاري ‎٠‏ هرجه شرايط كاري مطلوبتر باشد باعث رضايت شغلي میشود, چرا که در شرایط كاري مطلوب, آرامش فيزيکي و رواني بهتري براي فرد فراهم میشود. 

صفحه 163:
ماهیت کار کار به خودي خود نقش مهمي در تعیین سطح رضایت شغلي دارد. \y 

صفحه 164:
عوامل فردي , ‏نوع نكرش‎ ٠ , ‏سطح نيازهاي غالب‎ ۰ * وغیره 

صفحه 165:
پيامدهاي رضایت شغلي افزايش بهره وري فرد , تعهد سازماني فرد, تضمین سلامت فيزيكي و ذهني فرد, افزایش روحیه فرد. افزايش رضایت از زندگي و افزايش سرعت آموزش مهارتهاي جدید شغلي. 

صفحه 166:
پيامدهاي عدم رضایت شغلي ۴ کاهش روحیه کارکنان غرك خدمت بازنشستعي | افعالیت اتحادیه زودرس 3 tag 

صفحه 167:
‎We‏ دای 7 الام وم که ام دم ‏و ‏ی دام ید انم وم ‎ 

ني ن ن به وريا سا ي وريرهروي ره به دوره آموزشي بهبود مديريت تيرماه 1387 له اي فت ي ن داان ي ده هک رد راه يا م نيف ت ي بينا ي ده هک رد چاه م مناجاتناهم خواهج عبداهلل انصاري له اي نع حم م ب ت يز ت و حم حم ب ز ت ير ت گ ب ي را از ما ر گفتگوبا خدا ريتا استريكلند -مهدي فتح الهي خواب ديدم ،در خواب با خدا گفتگويي داشتم ،خدا گفت : پس مي خواهي با من گفتگو كني ؟ گفتم بلي :اگر وقت داشته باشيد .خدا لبخند زد .فرمود :وقت من ابدي است. چه سواالتي در ذهن داري كه مي خواهي از من بپرسي ؟ گفتم :اينكه چه چيز بيش از همه شما را در مورد انسان متعجب مي كند؟ خدا پاسخ داد :اينكه آنها از بودن در دوران كودكي ملول مي شوند.عجله دارند كه زودتر بزرگ شوند و بعد حسرت دوران كودكي را مي خورند . اينكه سالمتي خودرا صرف بدست آوردن پول مي كنند،وبعد،پول خود را خرج حفظ سالمتي خويش! اينكه بانگراني نسبت به آينده ،زمان حال رافراموش کرده ،آنچنان كــه ديگرنه در آينده زندگي مي كنند و نه در حال! اينكه چنان زندگي مي كنند كه گويي هرگز نخواهند مرد! و چنان مي ميرند كه كه گويي هرگز زنده نبوده اند ! بعد پرسيدم :به عنوان خالق انسان ها ،مي خواهيد آنها چه درس هايي از زندگي بياموزند؟ خدا با لبخند پاسخ داد: - اينكه ياد بگيرند كه نمي توان ديگران را مجبور به دوست داشتن خود كرد اما مي توان محبوب ديگران شد! يادبگيرندكه خوب نيست خودرادرهمه چيزباديگران مقايسه كنند . يادبگيرند ثروتمندكسي نيست كه دارايي بيشتري دارد .بلكه كسي است كه نياز كمتري دارد . ياد بگيرند كه ظرف چندثانيه مي توانند زخمي عميق در دل كساني كه آنها رادوست دارند ايجاد كنند ،اما سال ها وقت الزم خواهد بود تا آن زخم التيام يابد .بــا بخشيدن، بخشش بياموزند. ياد بگيرندكساني هستند كه انها را عميقا دوست دارند ،اما نمي داننداحساسات خودرا نشان دهند . يادبگيرند كه مي شود دو نفربه يك موضوع واحد نگاه كنند و آنرا متفاوت ببينند. ياد بگيرندكه هميشه كافي نيست ديگران آنهارا ببخشند .بلكه خودآنها هم بايد خود را ببخشند ياد بگيرند كه من اينجا هستم .هميشه ،همه جا . بادبادک در مسير باد مخالف است که باال مي رود وجود رضايت نسبي از شرايط موجود باعث جلوگيري از تالش فرد براي رسيدن به شرايط ايده آل تر و مانع شدن از ايجاد نگرش متفاوت مثال اعتراضي نسبت به محيط پيرامون مي گردد.افراد ناراضي هستند که مي توانند وراي ايجاد بهبود ،باعث تحول در محيط پيرامون مي شوند. تواضع مديريتي * اگر اشتباهي رخ دهد تقصير من است * اگر كار خوب از كار دربيايد ما آنرا انجام داده ايم * اگر كاري بسيار عالي شود ،شما آنرا انجام داده ايد چشم انداز ايران اسالمي در 20سال اينده • • • • • • ايران کشوري است توسعه يافته با جايگاه اول اقتصادي ،علمي و فنّاوري در سطح منطقه و....... رشد اقتصادي درامد سرانه اشتغال سطح فنّاوري توليد علم چرا بهره‌وري ؟ .1افزايش جمعيت و محدوديت منابع .2جهاني شدن اقتصاد و گسترش ميزان رقابت .3تغيير نيازهاي مشتريان و ارتقائ كيفي محصول .4كاهش هزينه‌ها و بقاء در بازار .5ارتقاي ثروت سرانه توجه در انقالب ص نعتي 50س ال طول كشي د ت ا انگلس تان درآم د شهروندان خود را دو برابر كند. در ابتداي قرن بيس تم ،اي ن كار براي آمريكا 30سال طول كشيد. در دهه اخير ،چين در مدت 10سال به اين هدف رسيد رويكردهاي توسعه الف -توسعه با ايجاد ظرفيتهاي جديــد (افزايش نهادها) ب -توسعه با ارتقاء بهره وري ظرفيتهاي موجود ( افزايش ستانده ها) ج -توسعه با روش تركيبي رويكرد تركيبي توسعه بهبود كيفيت زندگي ارتقاي استاندارد زندگي افزايش توليد ناخالص داخلي بهبود بهره وري كل عوامل بهبود بهره وري بهبود بهره وري بهبود بهره وري افزايش سرمايه گذاري افزايش اشتغال ساختارهاي مديريتي نيروي انساني سرمايه تاريخچه پيدايش مفهوم بهره وري • از بدو خلقت تا كنون ,بشر همواره درصدد اين بوده است كه ( با توجه به محدوديت هاي خاص زمان ومكان خود) از منابع در دسترس حداكثر استفاده را بنمايـــد .از هزاران سال پيش كه نخستين تمدنها دربين النهرين شكل گرفت تا قرن هيجدهم ميالدي كه رياضيات به كمك بشر شتافت و امروزه كه ربات هاي هوشمند جاي انسان را در كارهاي سخت وخشن گرفته اند ,همواره تالش برايـــن بوده تــا حداكثر بهره وري از منابع حاصل شود .بنابراين بهره وري عمري به قدمت طول تاريخ بشر دارد تعاريف بهره وري • • • • كانالن(متخصص مديريت و بهره وري) انجام كاردرست به روش درست سازمان بين المللي كار هركس بايد بيشتر از آنچه مصرف مي كند ،توليد كند. سازمان ملي بهره وري ايران توانايي يك نظام در ايجاد ارزش آژانس بهره وري اروپا()EPA - 1درجه استفاده مؤثر از هريک از عوامل توليد - 2يک ديدگاه فکري است مبتني بر اين اعتقاد که انسان مي تواند کارها و وظايف اش را هر روز بهتر از ديروز انجام دهد تعاريف بهره وري -مرکز بهره وري ژاپن()JPC بهره وري عبارتست از حداکثر استفاده از منابع فيزيکي ،نيروي انساني و ساير منابع به روش علمي به گونه اي که بهبود بهره وري منجر به کاهش هزينه هاي توليد ،گسترش بازارها ،افزايش اشتغال و باالرفتن سطح زندگي آحاد مردم شود. شاخص بهره وري خروجي ها •کاال •خدمات فرآيند توليد كاال /خدمات منابع ورودي ها •مواد اوليه •انرژي •داده ها و اطالعات •نيروي انساني •سرمايه يک يا گروهي از خروجي ها يک يا گروهي از منابع مفاهيم بهره وري و اندازه گيري آن عبدالنبي نادري 17 شاخص بهره وري خروجي ها فرآيند توليد كاال /خدمات ورودي ها خروجي ها ورودي ها مفاهيم بهره وري و اندازه گيري آن عبدالنبي نادري 18  -1انواع شاخص هاي بهره وري بهره وري نهايي بهره وري متوسط تغيير خروجي مقدار خروجي تغيير منابع/ورودي ها مقدار منابع/ورودي ها مفاهيم بهره وري و اندازه گيري آن عبدالنبي نادري 19 -2انواع شاخص هاي بهره وري •بهره وري يك عامل •بهره وري چند عامل •بهره وري كل عوامل مفاهيم بهره وري و اندازه گيري آن عبدالنبي نادري 20 بهره وري يك عامل خروجي مقدار يك منبع/ورودي مانند: •بهره وري نيروي انساني •بهره وري سرمايه •بهره وري انرژي مفاهيم بهره وري و اندازه گيري آن عبدالنبي نادري 21 بهره وري چند عامل خروجي مجموع چند منبع/ورودي مانند: •بهره وري كل عوامل •بهره وري هزينه هاي مختلف مفاهيم بهره وري و اندازه گيري آن عبدالنبي نادري 22 اهميت بهره وري نيروي انساني 1-Material 2-Machine 3-Money 4-Method 5-Men 6-Management 1-Production -Mass 1-HumanWare -Value 2-Technoware 2-Service 3-Infoware -Mass 4-Orgaware -Value شاخص بهره وري كل مديريت [ نيروي اقتصادي انساني(مواد اوليه*ماشين آالت*پول*سيستم ها و روش ها)]=توسعه ًٌ م&توسطر&شدساالن&ه تول&ي ند&اخال&ص دا&خليب&رخيا&ز&كشور&ه&اي ع&ض&وساز&م&انب&هره و&ر&ي آسيائ&يب&ه قيمته&اي ثاب&تسال 1365طي سال&هاي 1365ا&ل&ي 1376 اي&ران ت&اي&وان ان&دو&ن&زي جمهور&ي م&ال&زي سنگاپ&ور& كشور كره مآخذ : ـگزا&ر&شب&هره ور&ي سال 1997كشور& م&ال&زي ـب&رآور&دم&قدم&اتي حساب&هاي م&لي در& سال&هاي م&ختلف -ب&ان&كم&ركزي جمهور&يا&سالم&يا&يرا&ن دخلي ناخالصا ساالنهتوليد متوسطرشد 10 8 6 4 2 0 ب&رر&سي تطبيقي تول&ي ند&اخال&ص داخلي و&اقعي و&م&طلوب كشور&طي سال&هاي 1375ال&ي 1377ب&ه قيمتهاي ثاب&تسال 1361 تول&ي ند&اخال&ص داخلي (و&اقعي) تول&ي ند&اخال&ص داخلي (م&طلوب) 1377 1376 1375 مآخذ : سال محاسبه شده برمبناي برآورد مقدماتي حسابهاي ملي در سالهاي مختلف -بانك مركزي جمهوري اسالمي ايران م&يليار&در&يال توليدناخالصداخلي 50000 40000 30000 20000 10000 0 م&توسطر&شدساالن&ه شاخصب&هره و&ر&ين&يرو&ي كار&در&كلا&قتص&ادب&رخيا&ز&كشور&ه&اي ع&ض&وساز&م&انب&هره و&ر&ي آسيائ&يب&ه قيمته&اي ثاب&تسال 1365طي سال&هاي 1365ا&ل&ي 1376 ارزش افزوده = بهرهورينيروي كار& تعدادشاغلين ايران فيليپين جمهور&ي كره تايوان سنگاپور& كشور م&ال&زي ماخذ :ـ گزارشآمار بهره وري سازمانبهرهوريآسيائي در سال 1996و گزارشهايبهره وري كشو&ره&اي ع&ض&و& -آم&ار حساب&هاي م&لي كشو&ر ان&دو&ن&زي تايلند بهرهورينيرويكار ص نهشاخ ساال رشد متوسط 8 6 4 2 0 ارزش(قيمت) يک ستاده و نهاده در يک فرايند توليد ارزش افزوده آن فرايند گويند .مثال: پخت:مرحله نهايي ارزش يک عدد نان 100ريال ارزش آرد 60ريال ارزش افزوده در پخت 40ريال آسياب :يک مرحله قبل از مرحله نهايي ارزش آرد 60ريال ارزش گندم 35ريال ارزش افزوده در آسياب 25ريال کشاورزي:دو مرحله قبل از مرحله نهايي ارزش گندم 35ريال ارزش سوخت ،کود شيميايي و غيره 20ريال ارزش افزوده در کشاورزي ر&شدشاخصب&هره و&ر&ين&يرو&ي كار&كلاقتص&ادب&رخي از&كشور&هاي ع&ض&وساز&م&انب&هره و&ر&ي آسيائ&ي طي سال&هاي 1365ال&ي 138 5 550 تعدادشاغ&لين = ب&هره و&ر&ين&يرو&ي كار& 350 250 150 50 85 81 83 77 79 75 سال مآخذ :گزارش آمار بهره وري سازمان بهره وري آسيائي1996 71 73 67 69 65 بهرهوري نيرويكار ار&ز&ش افزو&ده 450 جمهور&ي چين (تايوا&ن ) ا&يرا&ن تايلند سنگاپور& ه&ند م&ال&زي مقايسه رشد ساالنه بهره وري نيروي کار ايران و متوسط کشورهاي عضو OECD در دوره 1353تا 1379 ‏ايران ‏متوسط کشورهاي عضو 3/2% %2/0 ‏OECD م&توسطب&هره و&ر&ي سرم&اي&ه در&اقتص&اداي&رانب&ه قيمت هايث&اب&ت سال 1361در&چنددو&ر&ه ت&عري&ف شده در&سه دهه گذشته 1.8 1.6 ا&رزشا&فزوده ا&ر&ز&ش م&وجودي سرم&ايه 1.4 = ب&هره ور&ي سرم&ايه 0.8 0.6 0.4 0.2 0 مآخذ : 1 356 -6 7 1 3 68 -7 2 س گ,ز,ا,ر,شهاي ب,ر,آو,ر,د م,قدم,اتي حساب,هاي م,لي -ا,دا,ر,ه حساب,هاي ا,قتص,ادي -ب,ان,ك م,ر,ك,ز,ي جمهو,ر,ي ا,سالم,ي ا,ير,ا,ن 1 34 5-5 5 متوسط بهره وري سرمايه 1.2 1 1 37 3 -7 7 نسبت ب&رر&س&يت&طبيقيب&هره و&ر&يا&ن&رژ&يا&ي&را&نب&ا س&اي&ركشور&ه&اي جهان در&س&ال1995 كشور& مآخذ :محاسبه شده بر مبناي ارقام مندرج در سالنامه آماري سال 1997سازمان ملل متحد &رژي &هره وريان ب ا&ي&را&ن ع&رب&ستان پاكستان م&ال&زي تركيه سعودي تايلند ب&نگالدش سنگاپور& ب&رز&ي&ل ژ&ا&پن 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 ب&رر&سي تطبيقي سهمب&هره و&ر&ي كل ع&وام&ل تول&يد در&ر&شداقتص&ادي 1995 1 9 6 1 -9 1 س&نگ&اپ&و&ر& ت&اي&لند ت&اي&و&ا&ن كشو&ر& مآخذسا:الن&هب&هره و&ر&ي كشو&ر&ه&اي ع&ض&و& ساز&م&انب&هره و&ر&ي آسيائ&ي گزا&ر&ش ه&اي ه&ند م&ال&زي ب هره و ر ي كل ع وامل توليد 1 9 8 1 -9 5 1 9 8 2 -9 3 1 9 8 0 -8 6 80 70 60 50 40 30 20 10 0 در&ص&د ر&و&ن&دتغييرات شاخص ب&هره و&ر&ي ان&رژ&ي در&كل اقتص&ادب&ه قيمت هاي ثاب&ت سال 1361طي سال&هاي 1365ال&ي 137 6 ا&ر&ز&شا&فزو&ده 1375 مآخذ : = ب&هره و&ر&يا&ن&رژ&ي 1373 1371 1369 1367 سال ـ محاسبه شده بر اساس ارقام مندرج در گزارش هاي تراز انرژي كشور در سالهاي مختلف -وزارت نيرو 1365 &رژي &هره وريان ب م&قا&در&ا&ن&رژ&ي م&ص&رف شده 105 100 95 90 85 80 75 70 مقايسه برخي از متغيرهاي كالن اقتصادي كشور عضو APO متغير سهم :بهره وري كل عوامل سهم موجودي سرمايه سهم نيروي كار رشد بهره وري كل عوامل رشد نيروي كار رشد موجودي سرمايه فيزيكي رشد توليد ناخالص داخلي 53 28 19 81/2 2/1 74/8 3/5 ژاپن 7/24 98/46 32/28 32/1 12/2 56/4 48/4 هند 53/44 53/40 94/14 11/2 32/2 35/10 3/7 كره جنوبي 76/34 91/37 31/27 2 35/8 97/9 2/4 سنگاپور 66/32 13/47 21/20 64/2 92/3 04/7 38/8 تايوان 24 9/46 1/29 74/1 1/2 24/3 99/6 مالزي 97/20 86/67 17/11 6/1 28/2 92/8 63/7 تاي:لند -6/8 08/72 52/36 -69/0 24/3 49/5 41/3 فيليپين -118 2/133 8/84 12/1 26/2 26/5 04/5 اير:ان نام كشور ‏ماخذسازمانمليبهرهوريايرانپروژهمطالعهوطراحيمدلاندازهگيريبهرهوريكلعوامل )TFPدرسطح كل اقتصاد و شناسايي عوامل موثر بر آن مقا&يسه تطبيقي رشد تول&يدن&ا&خ&ا&ل&ص دا&خل&ي وب&هره وري كل عوا&مل& درب&رخيا&ز كشورها&ي عضو سا&زما&نب&هره وري آ&سيا&يي 15 10 ر,ش,د بهره ,ور,ي ,كل عوام,ل 5 ر,ش,د موج,ودي ,س,رم,ايه ,في,زيك,ي, ر,ش,د ني,روي ,كار, 0 -5 كشور ماخذ :سازمان ملي بهره وري ايران -پروژه مطاللعه و طراحي مدل اندازه گيري بهره وري كل عوامل در سطح كل اقتصاد و شناسائي عوامل موثر بر آن نرخ رشد( درصد) ر,ش,د ت,ولي,دناخ,الص ,داخ,لي, نمودار بهره وري نيروي كار در كل اقتصاد و بخش هاي متشكله آن 200.0 180.0 160.0 140.0 120.0 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 1374 1377 1353 1356 1359 1362 1365 1368 1371 سال ميليون لاير بر نفر ساير خدمات مستغالت ارتباطات حمل و نقل ساختمان نموداربهره وري نيروي كار در بخش هاي اقتصادي 30.0 25.0 آب ،برق و گاز صنعت و معدن 20.0 15.0 كشاورزي كل اقتصاد 10.0 5.0 0.0 53 355 357 359 361 363 365 367 369 371 373 375 377 379 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 سال ميليون لاير بر نفر نموداربهره وري نيروي كار در بخش نفت و گاز 800.0 700.0 600.0 500.0ميليون 400.0لاير بر 300.0نفر نفت و گاز 200.0 100.0 0.0 53 355 357 359 361 363 365 367 369 371 373 375 377 379 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 س ال نمودار بهره وري سرمايه در كل اقتصاد و برخي از بخش هاي اقتصادي 1.60 1.40 آب ،برق و گاز صنعت و معدن نفت و گاز 1.20 0.80 كش اورزي كل اقتصاد 0.60 0.40 0.20 0.00 13 53 13 55 13 57 13 59 13 61 13 63 13 65 13 67 13 69 13 71 13 73 13 75 13 77 13 79 سال نسبت 1.00 نموداربهره وري سرمايه در بخش هاي اقتصادي ساير خدمات مستغالت ارتباطات حمل و نقل سال نسبت 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00 نمودار بهره وري سرمايه در بخش هاي اقتصادي نفت و گاز ساختمان 53 355 357 359 361 363 365 367 369 371 373 375 377 379 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 سال نسبت 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 نمودار رشد بهره وري كل عوامل در بخش هاي اقتصادي 250 200 صنعت و معدن نفت و گاز كش اورزي كل اقتصاد 100 50 0 13 78 13 76 13 74 13 72 13 70 13 68 13 66 13 64 13 62 13 60 13 58 13 56 13 54 50100- سال درصد آب ،برق و گاز 150 نمودار بهره وري رشد بهره وري كل عوامل در بخش هاي اقتصادي 0.6 0.4 0 0.2- 1354 1357 1360 1363 1366 1369 1372 1375 1378 0.40.60.811.2- سال درصد ساير خدمات مستغالت ارتباطات حمل و نقل ساختمان 0.2 نمودار شاخص بهره وري نيروي كار در كل اقتصاد ،بخش حمل و نقل و پانزده كشور اروپا پانزده كشور اروپا حمل و نقل كل اقتصاد 13 78 13 76 13 74 13 72 13 70 13 68 13 66 13 64 13 62 13 60 13 58 سال درصد 180.0 160.0 140.0 120.0 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 جلوه هايي از شكاف ناكارآمدي نظام اداري حداكثر چه هستيم چه بايد باشيم اقتصادي -1نوع رشد اقتصادي 4% 10-9% -2ظ:رفيت ساالنه توليد اشتغال 400هزار نفر 800هزار نفر -3حجم سرمايه‌گذاري ساالنه 15%توليد ناخالص ملي 25%توليد -4سهم :از تجارت جهاني 37/0% 5/1% اجتماعي -5تعداد قاضي به ازاءه هر 100هزار نفر 7نفر 15 -6تعداد زنداني به ازاء هر 1000 :نفر 5/2 1 -7درصد جرايم مواد مخدر از كل 50% حدود صفر فر:هنگي -8تعداد دانشجو به ازاء هر 100 :هز:ار نفر 1800نفر 5000-4000نفر -9منابع تخصيصي به تحقيق و توسعه نسبت به توليد ناخالص 45/0% 2% -10تعداد پژوهشگر:ان به يك ميليون نفر 571 2000 اداري -11نسبت هزينه هاي عمومي به توليد ناخالص داخلي بيش از :%25 كمتر از :%20 -12جذابيت محيط براي كار تجاري * ()0 -10 18/3 بيش از 7 طبق برآورد ) The Intelligent Economist Unit (EIUدر بين سالهاي 1992تا 1996بين 58كشور ،ايران در رديف پنجاه و هفتم قرار داشته است. ماده -5قانون برنامه چهارم توسعه كشور ب ه منظور تحق ق اهداف و شاخص هاي كم ي مربوط ب ه ارتقاء بهره وي ك ل عوام ل تولي د مندرج در جدول شماره ( 4بخش هفتم اين قانون): الف ـ تمام دستگاههاي اجرايي ملي و استاني مكلفند در تدوين اسناد ملي ،بخشي ،استاني و ويژه س هم ارتقاء بهره وري ك ل عوام ل تولي د در رش د تولي د مربوط ه را تعيي ن كرده و الزامات و راه كارهاي الزم براي تحق ق آنه ا را براي تحول كشور از ي ك اقتص اد نهاده محور ب ه ي ك اقتص اد بهره ور محور ب ا توج ه ب ه محورهاي زي ر مشخ ص نماين د ب ه طوريك ه س هم بهره وري ك ل عوام ل در رشد توليد نـاخالص داخلي به 3/31درصد برسد: 1ـ هدف گذاريهاي ه ر بخ ش و زيربخ ش ب ا شاخص هاي س تانده ب ه نهاده مشخ ص گردد ب ه طوريك ه متوسط رشد ساالنه بهره وري نيروي كار ،سرمايه و كل عوامل توليد به مقادير 1 ،5/3و 5/2 درصد برسد. 2ـ س هم رش د بهره روي ك ل عوام ل و اهداف بهره وري كار ،س رمايه بخشه ا و زي ر بخشهاي كشور براس اس همكاري دس تگاههاي اجراي كشور و انجمن‌هاي علم ي و ص نفي مربوط ه و تواف ق سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور تعيين مي‌گردد. ب ـ س ازمان مديري ت و برنام ه ريزي كشور مكل ف اس ت نس بت ب ه بررس ي عملكرد دس تگاههاي اجراي ي در زمين ه شاخص هاي بهره وري رتب ه بندي دس تگاههاي اجراي ي اقدام نموده و تخص يص منابع مالي برنامه چهارم توسعه و بودجه‌هاي سنواتي را با توجه به برآوردهاي مربوط به ارتقاي بهره وري كل عوامل توليد و همچنين ميزان تحقق آنها به عمل آورده و نظام نظارتي فعاليتها، عمليات و عملكرد مديران و مسئولين را براساس ارزيابي بهره وري متمركز نمايد. ج ـ به منظور تشويق واحدهاي صنعتي ،كشاورزي ،خدماتي دولتي و غيردولتي و در راستاي ارتقاي بهره وري ب ا رويكرد ارتقاي كيفي ت توليدات و خدمات و تحق ق راه بردهاي بهره وري در برنام ه، ب ه دول ت اجازه داده مي‌شود جايزه مل ي بهره وي را باس تفاده از الگوهاي تعال ي س ازماني طراح ي و توس ط س ازمان مل ي بهره وري ايران ط ي س الهاي برنام ه چهارم ب ه واحدهاي بهره وري در سطوح مختلف اهدا نمايد. بهره وري در برنامه توسعه 8% سرمايه گذاري 5/5% ‏GDP بهبود بهره وري 5/2% سهم بهره وري کل عوامل در رشد اقتصادي طي دو دهه گذشته ژاپن هند کره جنوبي سنگاپور تايوان مالزي تايلند ايران (از 1354تا )1379 % %53 %7/24 %5/44 %8/34 %7/32 %24 %21 -3/1 منابع رشد اقتصادي در جهان سهم از رشد طبقه اقتصادي رشد اقتصادي كشورهاي توسعه يافته (ميانگين 12 كشور) 4/5 كشورهاي در حال توسعه (ميانگين 20 كشور) 3/6 نيروي كار و سرمايه ()% 51 69 )%( TFP 49 31 GDP سرمايه گذاري بهبود بهره وري •بهبود كيفيت نيروي انساني •بهبود كيفيت سرمايه •بهبود كيفيت سيستم ها GDP سرمايه گذاري •آموزش •سالمتي •تركيب سني و جنسي •انگيزش •رضايت شغلي •تعهد سازماني •کار تيمي •خالقيت •مشارکت بهبود بهره وري •بهبود كيفيت نيروي انساني •بهبود كيفيت سرمايه •بهبود كيفيت سيستم ها GDP سرمايه گذاري •تركيب دارايي ها •بهبود وضعيت نگهداري •بهبود مستمر بهبود بهره وري •بهبود كيفيت نيروي انساني •بهبود كيفيت سرمايه •بهبود كيفيت سيستم ها GDP سرمايه گذاري •استقرار مجدد كاركنان •تغيير سيستم مديريت •سازماندهي مجدد •تغيير بازار •تغيير تداركات •قانون زدايي •بهبود قوانين و مقررات بهبود بهره وري •بهبود كيفيت نيروي انساني •بهبود كيفيت سرمايه •بهبود كيفيت سيستم ها GDP سرمايه گذاري •قانون زدايي •بهبود قوانين و مقررات •ارتقائ سطح امنيت •ثبات سياسي و اجتماعي بهبود بهره وري •بهبود كيفيت نيروي انساني •بهبود كيفيت سرمايه •بهبود كيفيت سيستم ها شاخص رشد متوسط ساالنه ()1370-80 رشد متوسط ساالنه ()1384-88 )1رشد توليد نا خالص داخلي 9/3 8 )2رشد توليد ناخالص داخلي سرانه 4/2 6/6 )3رشد سرمايه گذاري 3/4 6/12 )4رشد بهره وري نيروي كار 3/1 5/3 )5رشد صادرات غير تفتي 6/5 7/10 )6نرخ تورم 23 9/9 )7رشد بخش صنايع و معادن 7/5 4/13 )8درصد باسوادان )9رشد جمعيت بيكار 8/85 90 7/4 2/4 بهبود بهره وري ( اجرا) فعاليتهاي بهبود بهره وري فعاليتهاي:ي هس:تند ك:ه ب:ه منظور تحق:ق اهداف بهره وري انجام م:ي شون:د .ب:ه طور كل:ي رويكرد ه:ر س:يستم نس:بت ب:ه بهبود بهره وري تركي:بي از دو حالت حدي بهبود مداوم و تدريجي و بهبود يكباره و دفعي خواهد بود. رويكرد مداوم و تدريج:ي رويكردي اس:ت ك:ه در چارچوب آ:ن حرك:ت براي بهبود بهره وري ب:ه كندي ول:ي ب:ه طور مداوم ص:ورت م:ي پذيرد .در اي:ن رويكرد تاكي:د اص::لي بر نهادين:ه كردن تالش براي بهبود بهره وري از طري:ق بس::ترسازي فرهنگ::ي و ايجاد اراده و تماي:ل عموم:ي براي بهبود اس:ت و معموال از ابزارهاي:ي چون نظام مشارك:ت, ساماندهي محيط كار ,نگهداري خوب در محل كار و … بهره مي گيرد. رويكرد يكباره و دفع::ي رويكردي اس::ت ك::ه در چارچوب آ::ن حرك::ت براي بهبود بهره وري ب:ه س:رعت و ب:ه طور مس:تقل ص:ورت م:ي پذيرد .در اي:ن رويكرد تاكي:د اص:لي بر تعري:ف مشكالت و ح:ل آنه:ا براس:اس روشهاي عموم:ي حل مسئله و معمول ب:ا به:ره گيري از ابزارهايي مانند تحقيق وتوسعه و پروژه هاي بهبود است . • حركت بهره وري : عبارت است از ايجاد تغييرات فني و مهارتي ،سياسي و ساختاري، فرهنگي و نگرشي در جهت توليد ستانده هايي كه در مقايسه با افزايش ارزش كل نهاده هاي مصرف شده از ارزش اقتصادي بيشتري برخوردار باشد. بخ شع )دو مو ت مي ل( ذي نفعان حركت بهره وري كشور بنگاههاي اقتصادي ر خانوا عه ( ج ام موم )ع اقتصاد ملــي نقش آفرينان حركت بهره وري • نقش دولت ايجاد فضاي رقابتي در كشور س وق دادن دس تگاههاي اجراي ي كشور ب ه س مت س تاده گرايي تشوي ق و تروي ج زمين ه هاي ارتقاي دان ش بهره وري در كشور هدفمند كردن يارانه ها در كشور توجه و التزام به نگرش تركيبي توسعه اصالح قوانين و مقررات در راستاي اهداف حركت بهره‌وري • نقش سازمان ملي بهره‌وري ايران ترويج فرهنگ بهره وري در كشور تس هيل حرك ت بهبود بهره‌وري در دس تگاههاي اجراي ي ‏ كشور بهرهوري در دس تگاههاي ‌ كم ك ب ه اس تقرار نظام بهبود اجرايي ايجاد و بهنگام نمودن پايگاه دانش بهره‌وري در كشور ‏ مشارك ت در توس عه نهادهاي فعال در زمين ه ارتقاي ‏ بهرهوري ‌ • نقش دستگاههاي اجرايي كشور فراه م نمودن زمين ه درك ضرورت بهبود بهره‌وري در س طوح مختلف مديريت اجرايي تهي ه ،تدوي ن و ابالغ س ياستهاي مناس ب ارتقاي بهره‌وري ب ه واحدهاي تابعه پشتيباني از ايجاد ابزارها و زير ساختهاي الزم ترويج ،نظارت و تشويق حركت هاي بهره‌وري در واحدهاي تابعه طراح ي س ياستها و راه بردهاي توس عه ب ا توج ه ب ه ارتقاي بهره وري بخشي راههاي افزايش بهره وري افزايش ستانده‌ها با استفاده از همان ميزان نهاده &ا&لي )ش&ناساي&يظ&رف&يتهايخ ( راههاي افزايش بهره وري ثابت نگاه داشتن ستانده ها همراه با كاهش نهاده‌ها &ات )ج&لوگ&يرياز ا&ت&الفو ض&اي&ع ( راههاي افزايش بهره وري روند‌ افزايشي‌سريعترستانده‌ها نسبت به افزايش نهاده‌ها ‌گ&&لوگاه&ها و ر&ف&عآ&ن&ها( )ش&ناساي&ي راههاي افزايش بهره وري روند‌ كاهشي‌سريعتر نهاده‌ها نسبت به كاهش ستانده‌ها ح&ذفف &ع&ا&ليتهايغ&يرضرور و هزي&نه( )ب&&ر راههاي افزايش بهره وري افزايش ستانده‌ها همراه با كاهش نهاده‌ها عوامل موثر بر بهره وري گ ن ي زش ا به ره وري آغاز بحث مطالعات و بررسي شواهد نشان مي دهد كه عامل انگيزه در بيش از %55موارد دروني است پس باورها و انگيزه هاي دروني افراد را در يابيد  2حرف آخر را اول بزنيم بر انگيختن نيروهاي سركش و بدقلق فقط از عهده خودشان بر مي آيد وظيفه ما ايجاد شرايط مناسب و رفع موانع سازماني در فراروي انگيزش مي باشد كه احتماال سبك مديريت و رهبري يكي از آنها باشد چند نكته عجيب و غريب !!!!! • • • • • • هيچ كارمندي بدون انگيزه نيست !!! مديران معموال با پرهيز از رودرروئي با كاركنان كم انگيزه خود را تسلي ميدهند !!!! اخراج كارمند بي انگيزه نشان درماندگي و شكست مديريت و سبك رهبري در سازمان است !!! هنر مديران در هدايت كاركنان با انگيزه به نمايش داده ميشود !!! هل دادن كاركنان بدون انگيزه !!!! و ترغيب آنان ،كاركنان با انگيزه ايجاد نمي كند !!!!! وقت گذاري مديران براي كاركنان بدون انگيزه و جلب همكاري آنان نوعي وقت تلف كردن و يا آب در هاون كوبيدن است قانون يا اصل پارتو!! ‏Pareto principle قانون 80به 20 • ‌80%وقت مديران را %20كاركنان تلف و يا بخشي عمده اي از وقت و انرژي مديران را بخود اختصاص مي دهند • افراد بي انگيزه تا %20و با انگيزه از %80توان خود استفاده مي كنند • 80%افراد بي انگيزه اظهار ميدارند كه مي توانند موثرتر عمل كنند و يكي از داليل اصلي عدم انجام وظيفه را عدم آگاهي مديران از چگونه بكارگيري افراد نام ميبرند سيكل فكري مديران در مورد كاركنان بي انگيزه چرا؟؟؟ كاركنان انگيزه ندارند نمي خواهند كاركنند چرا؟؟؟ ولي مطالعات نشان داده است كه : چرا كاركنان كار مورد نظر شما را انجام نميدهند ؟ كاركنان انگيزه ندارند چرا؟؟؟ نمي خواهند كاركنند چرا؟؟؟ • • • • • • • • • نمي دانند كه چكار بايد بكنند چگونگي انجام كار را نميدانند دليل و ضرورت كار را نمي دانند فكر ميكنند روش كاري شما موثر نيست فكر مي كنند روش كار خودشان بهتر است كاركنان پيامدهاي منفي پيش بيني ميكنند مشكالت و محدوديتهاي شخصي دارند كار نشدني است شما را قبول ندارند ولي مطالعات نشان داده است كه : چرا كاركنان كار مورد نظر شما را انجام نميدهند ؟ كاركنان انگيزه ندارند چرا؟؟؟ نمي خواهند كاركنند چرا؟؟؟ • • • • • • • فكر ميكنند كار مورد نظر را انجام ميدهند براي انجام كار مثبت پيامد مثبت نمي بينند موانعي خارج از حيطه نظارت وجود دارد فكر ميكنند انجام كار ديگري مهمتر است به سبب انجام كاري كه انجام داده اند تنبيه ميشوند با وجود عدم انجام كار تشويق ميشوند هيچ پيامد منفي در مقابل كار منفي نمي بينند هرم مازلو و نيازهاي انگيزه اي كاركنان محتاج قراربگيرند مورد چالش خرسنديمند شوند از بهبود مهارت بهره مورد احترام باشند محتاج وجهه مورد درك واقع شوند شنيده شوند و وابستگي محتاج مطلع گردند باشند داشته امنيت امنيت محتاج باشند تامين محتاج بقاء هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 آب در هاون كوفتن خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 آب در هاون كوفتن گفتگو با آنان خطر دستفروشي عارضه لذت غفلت وقت تلف كردن و بيفايده است دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 آب در هاون كوفتن سعي بر گفتن و قبوالندن خطر دستفروشي سعي بر تحميل عقايد عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 آب در هاون كوفتن خطر دستفروشي بي خبري از عوامل انگيزشي كاركنان و سپردن كار عارضه لذت غفلت دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد .7خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 آب در هاون كوفتن خطر دستفروشي فكر كنيد كه آنچه شما مي گوئيد مطلق اس عارضه لذت غفلت بي توجهي به ديدگاهها و نگرش آنان دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد .7خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 آب در هاون كوفتن خود را ازنظر موضع اخالقي باالتر ديدن خطر دستفروشي ايفاي نقش قاضي و حكمراني عارضه لذت غفلت و خود را پاسخگو نديدن دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد .7خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 آب در هاون كوفتن عدم توجه به ويژگيهاي مثبت در آنان خطر دستفروشي يا به تعبير بالنچارد عارضه لذت غفلت !!!! مديريت بر كاركنان نه بر رفتارها دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد .7خطر انكار هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق .1 .2 .3 .4 .5 .6 آب در هاون كوفتن تصور ديگران را انكار كردن خطر دستفروشي اگر چيزي واقعي شمرده شود عارضه لذت غفلت پيامدها نيز بر اساس همين واقعيت شكل م دام خود محوري گرايش به قضاوت و صدور حكم اعدام ديدگاه سياه و سفيد .7خطر انكار مديريت بيشتر شبيه ساختن پل است تا رقص باران ؟؟؟ بعضي از افراد در سازمان و شركت خيلي كار ميكنند به ديگران كمك ميكنند ،به سواالت آنها پاسخ مي دهند و كامال فعال و پويا هستند ! ولي كار اصلي خود را انجام نميدهند !!! امروزه مديريت منابع انساني پيچيده تراز ساير فن آوري ها مي باشد و از آن به فنآوري عملكرد منابع انساني يا )Human Performance Technology (HPT ياد ميشود سه گام اصلي .1خلق تصويري جديد و دقيق .2تجديد نظر در اهداف .3آراستن صحنه روياروئي سه گام اصلي .1خلق تصويري جديد و دقيق .2تجديد نظر در اهداف .3آراستن صحنه روياروئي شما بايد بدانيد (مطالعه كنيد !)‌: .1نافرماني كارمند از كجا ناشي ميشود ؟ • آيا كارمند مشكالتي اعم از شخصي ، خانوادگي و يا در جامعه دارد كه شما از آن بي خبريد ؟ • از طريق پرس و جوهاي غير رسمي سعي كنيد آنها را پيدا كنيد .2چه چيزي موجب انگيزش كارمند ميشود ؟ .3چه موانعي بر سرراه ايجاد انگيزش وجود دارد ؟ .4اگر موانع برداشته شود چه خواهد شد ؟ سه گام اصلي .1خلق تصويري جديد و دقيق .2تجديد نظر در اهداف .3آراستن صحنه روياروئي اين وظيفه مهم از طريق ارتباطات غير رسمي در محيط سازمان و يا جلسات غير رسمي بيروني بهتر تحقق پيدا ميكند سه گام اصلي .1خلق تصويري جديد و دقيق .2تجديد نظر در اهداف .3آراستن صحنه روياروئي نقش خود را كامال در اين قضيه شفاف كنيد بخاطر داشته باشيد كه : – مديران مستقيم ،عمده ترين نقش را در نارضايتي و ترك خدمتي كارمند دارند سه گام اصلي .1خلق تصويري .1تصور اينكه شما منطقي هستيد و جديد و دقيق فرد ناراضي يا بد قلق غير منطقي .2تجديد نظر در از ذهن خود پاك كنيد!!!!!!!! اهداف .2تصويري كه فرد ناراضي از شما دارد .3آراستن صحنه شناسائي كنيد خاطرتان باشد كه : روياروئي – اگر چيزي واقعي بنظر آيد پيامدهايي كه به بدنبال دارد بر اساس همان واقعيت شكل ميگيرد .3زمينه ايجاد مشكل را تجزيه و تحليل كنيد .4برنامه مشخصي براي حل عوامل ريشه اي مشكل پيدا و اجراء كنيد سه گام اصلي .1خلق تصويري جديد و دقيق .2تجديد نظر در اهداف .3آراستن صحنه روياروئي .1 .2 .3 .4 .5 جمع آوري تصويري دقيق از توانمندي ها و تجارب و موفقيتهاي گذشته فرد و يا تجربيات منفي قبلي رفع موانع موجود تهيه فهرستي از نتايج ممكن و برنامه ريزي براي مواجهه با هركدام از موارد گفتگوي رسمي با كارمند ناراضي • در محل بيطرف مثل سالن كنفرانس با اطالع قبلي و زمان كافي • بيان آزاد ديدگاه خود و ابراز ديدگاه منفي احتمالي كارمند پرسش هاي اهرمي و حمايتي مثل اينكه براي پيشرفت كار شما عليرغم ابراز توانمندي برتريتان – من چه بايد بكنم ،چه اقدامي انجام دهم شما راحت تر ميتوانيد به كار خود ادامه دهيد چه بايد كرد ؟ .1جلب مشاركت و هم فكري در فرآيند تصميم سازي و تصميم گيري و هم چنين مسئوليت پذيري در اجرآء .2افراد را نسبت به عملكرد خود پاسخگو كردن • نقشه وظيفه اي سازمان را بازنگري كنيد • تقاطع و هم پوشاني وظايف و هم چنين نقص در آنها خود داري را اصالح نمائيد .3خودداري از تحميل عقايد و بويژه مطلق گرائي در صحت فكر و انديشه خود نم ت ندسازي وا به ره وري تعاريف توانمندسازي • تقويت عقايد افراد و ايجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تالش در جهت اثربخشي فعاليتهاي سازمان • اختيار يا قدرت به زيردستان تفويض مي شود. • فراهم نمودن آزادي بيشتر ،استقالل کاري، مسئوليت پذيري براي تصميم گيري و خود کنترلي در انجام کارها :تعاريف توانمندسازي ‏فرايندي است که باعث ارتقاي احساسات خود کاميابي در ميان کارکنان سازمان مي شود. ‏ Empowerment: Increasing the decision making discretion ‏of workers :داليل توانمندسازي کارکنان داليل درون سازماني :عواملي که باعث افزايش انگيزه و بهبود بهره وري کارکنان مي گردد. داليل برون سازماني :عواملي که موجبات بهبود کيفيت خدمات به مشتريان را فراهم مي سازد. ابعاد توانمندي: • توانمندي در تخصص :فرد بايد دانش کار را داشته باشد. • توانمندي در جسارت و عمل :استفاده از آموخته ها در بهبود عمل • توانمندي در تجربه آموزي :کسب تجارب از ديگران و درک تجارب خود • توانمندي در مهارتهاي ارتباطي • توانمندي در تفکر :هنر درک روابط بين پديده ها • توانمندي در وجدان کاري :روشهاي توانمند سازي • از طريق مشارکت :تفويض تصميم گيري به کارکنان • از طريق درگير ساختن افراد :ارائه تجربيات ،ايده ها و پيشنهادات توسط کارکنان • از طريق ايجاد تعهد :با ايجاد تعهد بيشتر در کارکنان نسبت به اهداف سازمان و بهبود رضايت شغلي آنها • از طريق مسطح سازي ساختاري :عرضي کردن ساختار و کاهش تعداد اليه ها و سطوح مديريت در ساختار سازماني زياد خود مديريتي تيمهاي خودگردان تيمهاي ميان وظيفه اي درجه توانمندسازي دواير کنترل کيفي گروههاي مشارکتي سيستم پيشنهادات ارائه يادداشت به صورت پراکنده کم زياد مهارتهاي مورد نياز کارکنان کم توانمندسازي سه تغيير اساسي را در نگرش افراد يک سازمان ايجاد مي کند: • تغيير رويه :يک فرد عالوه بر رسيدن به هدف خود بايد چگونگي دست يابي به آن را نيز در نظر داشته باشد .اين فرد بايد بتواند براي بار دوم نيز به اين هدف نايل آيد و کارها را بهتر انجام دهد. • تغيير در مسؤوليت :بايد مسؤوليت خود را بشناسد و تالش کند که خود را نماينده گروه ،سازمان و مديريت بداند و نسبت به آنچه که بر عهده او گذاشته شده احساس تعهد نمايد. • تغيير در يادگيري :بايد همواره جستجوگر باشد و به استقبال خطر برود .از ابراز مشکالت خود و نظرات ديگران نسبت خود بيمي نداشته باشد. :موانع توانمند سازي • نگراني مديران براي از دست دادن قدرت ،کنترل و اختياراتشان • قادر نبودن کارکنان جهت اخذ تصميمات مسؤوالنه • شکست احتمالي کارهايي که قبال ً جهت توانمندسازي کارکنان انجام شده • افزايش رقابت از طريق سهيم کردن ديگران در مالکيت اطالعات • افرادي که در توانمندسازي شرکت نمي کنند منزوي شده و از تيم حذف مي شوند. • عدم کفايت مدير :اقدامات الزم براي ايجاد فضاي توانمند سازي مدير بايد: به افراد در انجام کارها کمک کند. در خصوص راههاي ايجاد تفکر مشترک سؤال طرح کند. با پيش فرضها مقابله کند. خطرپذيري و تجربه گرايي را تشويق کند. تفويض اختيار و مسؤوليت کند. با تبيين ارزشها ،اميدها و آرزوها ،يک ديدگاه مشترک را تداعي مي کند. :ويژگي افراد توانمند • قادر است از تمام مهارتها و توانمندي هاي خود استفاده کند. • پذيرش رهبري دارد. • خطر پذير است و به استقبال خطر مي رود. • سعي مي کنند تهديدات را به فرصت تبديل کند. • اين افراد اعقاد دارند که کار ناشدني و غير ممکن وجود ندارد. • در برابر تغييرات محيطي انعطاف پذير است. • هميشه در حال يادگيري و کسب اطالعات جديد است. :ويژگي افراد توانمند • نوآور ،خالق و مبتکر هستند. • احساس مي کند مي تواند تنوع ايجاد کند. • در قبال نتايج کار احساس پيشرفت مي کند. • خود کنترل است. • خود را فردي از گروه مي داند. • نسبت به سازمان و اهداف آن وفادار است. کساني که توانمند هستند چه احساسي دارند؟ • خود کارآمدي و شايستگي شخصي :اطمينان دارند که مي توانند کار را با کفايت الزم انجام دهند. • خود ساماني :ورود داوطلبانه در انجام وظايف يا ترک اختياري آنها. نتيجه احساس خود ساماني :احساس مالکيت و مسؤوليت • نتيجه شخصي :توان اثر گذاري بر نتايج .حتي مي توان اثر عوامل خارجي را خنثي کرد. • احساس ارزشمندي :نتيجه اين احساس آن است که انسان در کار خود احساس مأموريت و تکليف مي کند. • اعتماد :هم باعث جلب اعتماد ديگران مي شود و هم باعث مي شود تا فرد به ديگران اعتماد داشته باشد. هر ارتباط توأم با اعتماد به خطر پذيري تمايل دارد. :برخي عاليم کارکنان غير توانمند • نسبت به کار خود زياد شور و شوق ندارد. • همواره منفي فکر مي کند. • تنها به آنچه که از او خواسته مي شود اکتفا مي کند. • هيچگاه در مورد افکار خود با ديگران سخن نمي گويد. • همواره نسبت به ديگران و محيط بدگمان است. :برخي عاليم کارکنان غير توانمند • جهت کمک به ديگران از خود تمايلي نشان نمي دهد. • نوآوري و خالقيت از خود نشان نمي دهد. • کارآفرين نيست. • با ديگران جوش نمي خورد و افراد را جذب نمي کند. کت ي م وري ي ت شار دمري به ره :مديريت مشارکتي • مشارکت :درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيتهاي گروهي بطوري که آنها براي شرکت در اهداف گروهي تشويق مي شوند و مسؤوليت بين آنها تقسيم مي شود. • فرايندي است که کارکنان در زمينه هاي مختلفي همچون هدف گذاري، تصميم گيري ،حل مسائل و ايجاد تغييرات در سازمان به ايفاي نقش مي پردازند. • يک روش مديريتي است که افراد را به طور ذهني و عاطفي بر مي انگيزاند ،تا داوطلبانه براي تحقق اهداف سازماني يا اعضاي گروه همکاري نمايند .و خود را در مسؤوليتها و نتايج کار شريک قرار دهند. بنابراين ،مديريت مشارکتي چيزي بيش از سؤال کردن ساده از کارکنان .براي ارائه ديدگاهها و ايده هاي آنهاست  :زير بناي فلسفي مديريت مشارکتي پذيرش ارزشهاي انساني براي همه مشارکت ،ارزشهاي انساني را در سازمان نگهباني مي کند. مديريت مشارکتي افزايش انگيزه کارکنان .1نياز به استقالل .2پرمعني ساختن وظايف کاري (غني سازي شغلي) .3ارتباطات و تماسهاي متقابل شخصي :خواص مشارکت • پديد آوردن احساس مالکيت در انديشه • از بين بردن فرهنگ سکوت • از ميان برداشتن حاشيه نشيني • گوش دادن به سخن ديگران • توانمند سازي کارکنان • تبديل دانش ضمني به دانش صريح ارتباط سطح آمادگي کارکنان و اثر بخشي مديريت مشارکتي تعريف سطح آمادگي :آمادگي از صفات مميزه هر شخص نيست، بلکه ميزان بلوغ شخص براي انجام يک تکليف خاص است. ميزان توانايي و تمايل افراد در انجام موفق يک تکليف خاص. :عوامل مؤثر در اثربخشي مديريت مشارکتي • طراحي کار • سطح اعتماد بين مديريت و کارکنان • شايستگي کارکنان و آمادگي مشارکت کنندگان • هم خواني بين اهداف فردي و سازماني • عدم تمرکز سازماني :عوامل مؤثر در اثربخشي مديريت مشارکتي • سطح نياز کارکنان • ريسک پذيري سازمان • تخصص و تجربه باالي کارکنان • حرفه اي گرايي سازمان اثر بخشي مشارکت فرهنگ تصميم گيرندگان عوامل اثربخش مشارکت ب ن ن ت م سع وريسا ي و هبه نارهع ا توس عة مناب ع انس اني ب ه آموزش هاي رس مي ،تجرب ه هاي كاري ،رواب ط كاري و ارزياب ي ويژگي‌هاي شخص يتي و توانمنديهايي اطالق مي‌شود كه به كاركنان كمك مي كند كه خود را براي آينده آماده كنند چرايي اهميت توسعة نيروي انساني: توس عة نيروي انس اني تبلور از تالش س ازمان براي دس تيابي به موارد زير است: بهبود كيفيت حفظ كاركنان كليدي رويا رويي با چالش هاي رقابت چاني و تغييرات اجتماعي به كارگيري پيشرفت هاي تكنولوژي تغيير در طراحي كار ‏nasrin-jazani@cc.sbu.ac.ir اهداف توسعه منابع انساني - Managing your-self مديريت بر خود- - Managing people مديريت بر مردم- -Managing performance activities مديريت فعاليت‌ها- - Managing information مديريت اطالعات- - Managing resources مديريت منابع- nasrin-jazani@cc.sbu.ac.ir تفاوت بين توسعه و آموزش منابع انساني مؤلفه ها آموزش توسعه کانون توجه حال گرا آينده گرا استفاده از تجارب کاري کم زياد هدف آمادگي براي شغل جاري آمادگي براي مشاغل آتي مشارکت بنا به ضرورت داوطلبانه ي زمان ت دمري به ره وري مديريت زمان برنامهه ا و ‌ مديري ت زمان ،مديري ت بهين ه فعاليتهايي است كه در بستر زمان صورت مي پذيرد. • اگر نتوانيد وقت خود را برنامه ريزي کنيد ،هيچ چيز ديگر را هم نمي توانيد اداره کنيد).پيتردراکر( • ي ک روز 86400ثاني ه ميباش د ام ا چگون ه اس ت ک ه برخي اشخاص س ازمانهاي بزرگ را در زمان ياد شده اداره ميکنند در حاليکه برخي ديگر در همين زمان قادر به اجراي ساده ترين کارها نيز نيستند؟ • ارزش ي ك ص دم ثاني ه را از دونده‌اي بپرس ك ه در مس ابقات المپي ك مدال نقره گرفته است • براي دانس تن ارزش ي ك دقيق ه ،از كس ي ك ه از قطار ج ا مانده اس ت بپرسيد • بهره وري 4مولفه دارد :کميت ،کيفيت ،هزينه و زمان زمان دو جنبه دارد: -1جنب ه درون ي (زمان روان ي) :وقت ي ا ب ه تع بير مردم کوچه و بازار حوصله.اين همان نوع از زمان است که لحظه هاي نامطلوب بسيار کند مي گذرد و در لحظه هاي مطلوب بسيار تند. چگون ه افراد ب ه ص ورت ن ا خود آگاه زمان را براي خود طوالن ي ي ا کوتاه م ي کنند.حتم ا" اي ن تجرب ه براي شم ا پي ش آمده اس ت ک ه در مواقعي که به شدت تحت فشار ناشي از موقعيت ناراحت کننده اي بوده اي د،زمان بس يار کن د س پري م ي شد.مثال ديگ ر را م ي توان در مورد مس ابقات فوتبال ذک ر کرد؛هنگام ي ک ه ي ک تي م ب ا ي ک گ ل از حري ف پي ش اس ت و بازي شراي ط ويژ ه اي (همانن د مس ابقه فينال جام جهان ي)را داشت ه باش د،زمان براي بازيکنان و طرفداران تي م برنده،ب ه کندي و براي بازيکنان و طرفداران تي م بازنده ب ه س رعت م ي گذرد.اي ن تص ور ناش ي از شراي ط ويژ ه اي اس ت ک ه براي افراد در حالتهاي گوناگون رخ م ي دهد.م ا م ي تواني م از اي ن قضي ه ب ه نف ع خود استفاده کنيم. -2جنبه بيروني (زمان تقويمي) :حس حرکتي است که آدمي گذشت آن را در چرخش عقربه هاي ساعت دنبال ميکند. تفاوت هاي فرهنگي و نگرش به زمان • فرهنگ تک زمانه • فرهنگ چندزمانه تئوري هاي مديريت زمان • قانون پاره تو • قانون پارکينسون • قانون دقيقه نود ده مورد از رايج ترين عوامل اتالف زمان -1گم کردن چيزهاي مورد نياز -2تماس هاي تلفني -3وقفه ها (اثر تيغ اره اي) -4تعلل ها -5کاغذ بازيهاي بي حاصل -6مشکالت کاري -7واگذاري کار بصورت معکوس -8کمال طلبي -9جلسات -10آشفتگي و عدم تمرکز تسلط بر مکاتبات اداري کاهش مکاتبات رسيدگي دقيق به مكاتبات اداري بايگاني مؤثر و صحيح کاهش مکاتبات ‏ ‏ ‏ ‏ درخواست از همکاران که فقط موارد خاص را گزارش کنند درخواست از همکاران مبني بر مختصر و فشرده کردن گزارش کار صحبت کردن را جانشين نوشتن کردن كاهش ميزان مكاتبات اداري رسيدگي دقيق به مكاتبات اداري مصمم و هدفمند رسيدگي را انجام دهيد. سعي کنيد هر يک از مکتوبات را يک بار بررسي کنيد. بيش از حد از دفاتر يادداشت استفاده نکنيد. محيط کار را در يک زمان مشخص فقط به يک پروژه اختصاص دهيد. از کازيه به عنوان محلي براي انبار کردن کاغذ هاي کاري استفاده نکنيد. روش Act on it – File it – or Throw it Away Refer – ( RAFTارجاع کردن – اقدام کردن – بايگاني – دور ريختن ) را مورد استفاده قرار دهيد. جهت پيگيري کارهاي ناتمام يک پرونده در دست اقدام تشکيل دهيد. کاغذ ها را در قفسه ميز دسته بندي کنيد. بايگاني مؤثر و صحيح ‏ پاکسازي سيستم بايگاني از ‌ کاغذهاي بيهوده سازماندهي مجدد پرونده‌ها مديريت جلسات چرا جلسات آن طورکه بايد پيش نمي رود؟ چه کارهايي را بايد پيش از جلسه انجام داد؟ چه کارهاي ي باي د طي جلس ات صورت گيرد؟ بعد از جلسه چه بايد کرد؟ عوامل مخرب در جلسات: • • • • • • افرادي که دير به جلسه مي آيند. دستور کار پنهان بحث هاي بي هدف اخذ نظرات افراد صاحب نظر وقفه ها بحث و جدل عدم قاطعيت گروه چرا جلسات درست پيش نمي رود؟ جلسهها چقدر بوده است؟ ‌ هزينه تشکيل اين آيا هزينه شرکت در اين جلسه ها بيش از مزاياي آن ها بوده است ؟ آيا جلسات از پيش و به طور صحيح برنامه ريزي شده بود؟ چه تعدادي از جلسه ها به دليل تأخير حضور شرکت کنندگان به تعويق افتاد؟ آيا جلسه ها مکررٌأ بيش از حد انتظار به درازا کشيده است؟ آيا مشکالتي در ارتباط با دستگاه ها وتجهيزات وجود داشته است؟ آيا مشارکت من در اين جلسه ها ارزنده بوده است؟ آيا مشارکت سايرشرکت کنندگان نيزارزشمند بوده است؟ آيا جلسه ها از دستور کار خود منحرف شده است؟ آيا تصميماتي که طي جلسه ها اتخاذ شده به اجرا در آمده است؟ وظايف رئيس جلسه پيش از آغاز آن آيا تشکيل جلسه واقعا ضروري است؟ چه روش هاي ديگري به جاي تشکيل جلسه وجود دارد؟ اهداف جلسه چيست؟ چه افرادي بايد حضور داشته باشند تا از دستيابي به اهداف اطمينان حاصل شود؟ نتايج دستيابي به اهداف چيست؟ هزينه تشکيل جلسه چقدر است؟ چه وسايل وتسهيالتي براي تشکيل جلسه ضروري است؟ اگر وجود يک دستور کار در جلسه الزامي است ،آيا تهيه شده ودر اختيار همگان قرار گرفته است؟ آيا تمام شرکت کنندگان از زمان شروع و محل تشکيل جلسه آگاهي دارند؟ آيا همه شرکت کنندگان اطالعات الزم را دريافت کرده‌اند؟ آيا الزم است همه شرکت کنندگان در تمام طول جلسه حضور داشته باشند؟ به عنوان شرکت کننده وظايف ما پيش از تشکيل جلسات چيست؟ آيا حقيقتا ً شرکت من در جلسه ضروري است؟ آيا راه هاي ديگري به جز شرکت در جلسه وجود دارد؟ آيا از زمان و مکان تشکيل جلسه به خوبي آگاهي دارم؟ آيا برنامه ام را طوري تنظيم کرده‌ام که سر وقت در جلسه حاضر شوم؟ چه کمکي به جلسه خواهم کرد؟ هدف من از شرکت در جلسات چيست؟ چه مدارکي را بايد آماده سازم؟ آي ا شرک ت م ن در تمام طول جلس ه ضروري اس ت ي ا آ ن که حضور در بخشي از آن کافي است؟ وظايف رئيس در طول جلسات افرادي که دير به جلسه مي‌آيند بحث هاي بي‌هدف ‏ وقفهها ‌ بحث و جدل عدم قاطعيت گروه وظايف رئيس جلسه همواره جلسات را سر وقت آغاز کنيد. اهداف مشخصي براي جلسات تعيين کنيد. در طول جلسات همواره نگرش مثبت داشته باشيد. اقدامات جلسات قبلي را پي‌گيري کنيد. فردي را که بايد صورت جلسه را تهيّه کند ،مشخص سازيد. شرکت کنندگان کم حرف را به شرکت فعّاالنه تشويق کنيد. از مطرح شدن موارد جنبي جلوگيري کنيد. مباحث را به دستور کار جلسه محدود سازيد. در مورد جدول زماني دستور کار سخت گير و قاطع باشيد. تصميمات و اقدامات اتخاذ شده را در خالل جلسه و هم چنين در پايان آن جمع‌بندي کنيد. اطمينان حاصل کنيد که کليه موضوعات دستور جلسه بررسي شده است. جلسه را به موقع خاتمه دهيد. چه اقداماتي بايد توسط شرکت کنندگان در خالل جلسه انجام گيرد؟ مشارکت فعال و سازنده محدود کردن مباحث در قالب دستور کار تمرکز بر اهداف جلسه آگاهي از اقدامات پيگيري خود داري از بحث‌هاي خصوصي طي جلسه وظايف رئيس جلسه پس از خاتمه آن آيا جلسه موفق بوده است؟ آيا افراد مناسب در جلسه شرکت کرده اند؟ آيا همه موارد موجود در دستور کار مورد بررسي قرار گرفته است؟ چگونه بايد به کارهاي ناتمام رسيدگي کرد؟ آيا صورت جلسه بايد توزيع شود؟ در آينده چه تغييراتي را بايد در روش خود منظور دارم؟ آي ا بدون تشکي ل جلس ه ني ز م ي توانس تيم ب ه نتاي ج مشابه ي دست يابيم؟ مهار کردن تماس هاي تلفني دام تلفن تلفن هاي بيهوده تلفن هايي که از بيرون زده مي شود تلفن هايي که به بيرون زده مي شود دام تلفن تلفن هاي بيهوده تلفن هايي که از بيرون زده مي شود چه تعداد از تلفن ها غير منتظره بود؟ به چند تلفن ناخواسته پاسخ دادم؟ چند تلفن بيش از حد الزم به طول انجاميد؟ چه تعدادي از اين تماس ها قابل رسيدگي توسط ديگران بود؟ چ ه تعدادي از اي ن تلف ن ه ا مرا از انجام کارهاي مهم خود بازداشت؟ چه تعدادي از اين تلفن ها قابل پيگيري و تفکيک بود؟ فنون مديريت تلفن هايي که از بيرون زده مي شود ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ساعت آرامي را در نظر بگيريم که طي آن به تلفن پاسخ ندهيم. در طول جلسات ،پاسخ به تلفن ها را به بعد موکول کنيم. از افراد بخواهيم در مواقعي که کار کمتري داريم ،تماس بگيرند. هنگام پاسخ گويي به تلفن از انجام کارهاي جنبي بپرهيزيم. از يادداشت کردن روي قطعات پراکنده کاغذ خودداري کنيم. در صورت امکان تماس هاي مهم را از تماسهاي غيرضروري تفکيک کنيم. از منش ي بخواهي م از دادن اس امي به تماس گيرندگان ناشناس خودداري کنند. فهرستي از بهانه ها را براي کوتاه کردن مکالمات تهيه کنيم. تلفن هايي که به بيرون زده مي شود برنامه ريزي مکالمات برقراري تماس بعد از تماس روش هاي ديگر مديريت زمان گزارش نويسي قانون KISS (رعايت فشردگي و سادگي - ‏Simple قاطعيت انطباق با محيط و شرايط تفويض اختيار اتخاذ نگرش مثبت به زندگي (Keep It Short and مشکل گزارش نويسي معموال افراد براي شروع گزارش با مشکل مواجه هستند.اگر شما نيز اين مشکل را داري د روش خود را عوض نماييد.بهترين روش در اين گونه موارد اين است که به ساختار نهايي گزارش توجه ننموده و هر چه به ذهنتان ميايد را بنويسيد.در انتها ميتوانيد گزارش را ويرايش نموده و به نقطه مطلوب برسيد.پس بجاي اينکه به اين فکر باشيد ک ه يکباره گزارش کامل ي تنظي م نمايي د ،از ي ک گزارش معمولي شروع و سپس اصالحات را اعمال نماييد. قانون ( KISSرعايت فشردگي و سادگي) اين قانون بايد در تمام کارهايي که انجام ميدهيم رعايت شود.اگر براي حل موضوعي يک تلفن کوتاه کافي باشد ،تشکيل يک جلسه اتالف وقت خواهد بود.نوشتن يک گزارش 10صفحه اي در حاليکه فق ط 2ص فحه کاف ي اس ت ،کار بيهوده اي محس وب ميشود.اگر فردي را چندين بار در روز ببينيم ديگر نيازي به فرستادن يادداشت براي او نيست. قاطعيت اگ ر کوه ي از نام ه هاي اداري اطراف م ا را گرفت ه باشد ،نشان دهنده عدم قاطعيت ما در کار است.هر يک از مدارکي که در حال حاضر در کازيه ما قرار دارد ،مبين تصميمي است که هنوز اتخاذ نشده است. اين يک عادت است که تعداد اندکي از ما ميتوانيم به اساني آن را ترک نماييم.هنگامي که بيش از حد در مورد تصميم گيريهاي دشوار مي انديشيم ،مهلت ها و فرصت هاي بسياري را از دست خواهيم داد. باي د تص ميم گيريهاي س ريع را تجرب ه کني م و ب بينيم چ ه پيامدهايي خواهد داشت.بايد متوجه باشيم که اين نوع تصميم گيريها نيز به حد کافي موثر است.غالبا نياز به اطالعات بيشتر بهانه اي ميشود براي ب ه تعوي ق انداخت ن تص ميم گيريها.در حاليک ه اکثرا تصميم گيري را بدليل آنکه احتماال نتايج نامطلوبي به دنبال خواهند داشت ،به بعد موکول مينماييم.اما ي ک تص ميم گيري دشوار به مراتب بهت ر از آن است که هيچ تصميم گرفته نشود. • انطباق با شرايط و محيط هر اندازه هم که برنامه ريزي ما موثر باشد ،بايد همواره آمادگي انطباق ب ا شراي ط متغي ر را داشت ه باشيم.غالب ا ميتوانيم تغييرات احتمالي را پيش بيني کنيم.مثال چنانچه صبح ها تلفن هاي زيادي داشته باشيم ،نبايد انجام کارهاي فوري را در آن زمان برنامه ريزي کنيم. • محول ساختن وظايف واگذاري يا محول ساختن وظايف ،هنر انجام دادن کار از طريق ديگران است .هر چه بيشتر در مسير شغلي خود پيش مي رويم ، نياز به همکاران براي انجام دادن کارها محسوس تر ميشود.بسياري از مديران از محول کردن کار به ديگران و عدم کنترلي که اين کار به دنبال خواهد داشت ،واهمه دارند اما آزاد ساختن وقت خود براي انجام کارهاي مهمتر و مفيدتر ضروريست. اتخاذ نگرش مثبت به زندگي داشت ن نگرش مثب ت ب ه زندگ ي ،امکان موفقي ت م ا را افزايش ميدهد.ما هميشه ميتوانيم براي مشکالتي که با آنها مواجه هستيم بهانه اي بيابيم.اگر نگرش ما منفي باشد ،بجاي آنکه به دنبال راه حل باشيم ،دائما ديگران را مسبب مشکالت خود مي بينيم و آنها را سرزنش مي کنيم.نگرش مثبت در ديگران نيز انگيزه بوجود مي آورد تا کارها را به انجام برسانند. ش ل غ تع ي وري هد تره ي و رضا به ن سازما ي :علي (ع) حسنه ق َ ِيم ُه ُك ِل اِمرا ُء ما َي َ ارزش هر انساني به آن چيزي است كه آن‌را نيكو مي‌دارد .و به كار مي‌برد تعريف ‏كوهلن: • • هاپاك: • • انگيزههاي اصلي و مهم فرد در زمينه شغل او با كارهايي كه انجام مي‌دهد ارضاء ‌ اگر شوند رضايت شغلي نيز زياد خواهد بود. هرچه فاصله بين نيازهاي شخصي فرد با ادراك يا نگرش او نسبت به توانايي بالقوه شغل براي ارضاء اين نيازها كمتر باشد رضايت شغلي نيز زياد خواهد بود. رضايت شغلي را مفهومي پيچيده و چندبعدي تعريف مي‌كند كه با عوامل رواني، جسماني و اجتماعي ارتباط دارد. تنها يك عامل موجب رضايت شغلي نمي‌ شود بلكه تركيب معيني از مجموعه عوامل گوناگون سبب مي‌ گردند كه فرد در لحظه معيني از زمان از شغلش احساس رضايت نمايد .فرد با تأكيدي كه‌ بر عوامل مختلف از جمله درآمد ،ارزش اجتماعي شغل، فرآوردههاي اشتغال در زمان‌هاي متفاوت دارد .به‌طرق گوناگون ‌ شرايط كار و احساس رضايت از شغلش مي‌نمايد. رضايتبخش چيست؟ ‌ شغل • • • • • • • • • • • • ميدهيد ارزشمند و متفاوت از ساير ميكنيد آنچه كه انجام ‌ شما احساس ‌ كارهاست. به نظرات و پيشنهادات شما توجه مي‌شود. شما با افرادي كه دوستشان داريد كار مي‌كنيد ميرويد خوشحال و راضي هستيد. ‌ از اينكه به سر كار تعادلي بين كار و زندگي در منزل‌تان برقرار است. كارهاي روزانه شما و وظيفه‌تان متنوع است. ارزش كار كارفرماي شما به ارزش كار شما نزديك است شما احساس زيركي و باهوشي هنگام كار مي‌كنيد. ميكنيد خوب است؟ آيا روابط‌تان با موسسه‌اي كه در آن كار ‌ ميكنيد؟ آيا وضعيت كاري خوبي داريد و حقوق خوبي نيز دريافت ‌ فرصتهاي آموزشي راهي براي رشد و پيشرفت كردن داريد. ‌ با شغل شما در درازمدت باعث رسيدن به اهدافتان مي‌شود. عوامل مؤثر بر رضايت شغلي • • • • عوامل سازماني عوامل محيطي ماهيت کار عوامل فردي سازمان محيط رضايت شغلي عوامل فردي ماهيت کار عوامل سازماني • • حقوق و دستمزد ترفيعات • خط مشيهاي سازماني – تغيير مثبت در حقوق (حقوق باالتر)، – چالش كاري بيشتر، – مسئوليت بيشتر و – آزادي در تصميمگيري است. بعلت اينكه ارتقاء ميزان ارزش فرد را براي سازمان نشان ميدهد (بويژه در سطوح عاليتر) ،ترفيع فرد منجر به افزايش روحيه وي ميگردد. – ساختار سازماني – خط مشيهاي سازماني عوامل محيطي • سبك سرپرستي • گروه كاري • شرايط کاري • • • رفتار حمايتي و دوستانه اندازه گروه و كيفيت ارتباطات متقابل شخصي در گروه، نقش مهمي در خشنودي كاركنان دارد .هر چه گروه كاري بزرگتر باشد رضايت شغلي نيز كاهش مييابد .زيرا ارتباطات متقابل شخصي ضعيفتر شده و احساس همبستگي كم رنگتر و در نهايت شناخت تمامي افراد مشكل ميشود. هر چه شرايط كاري مطلوبتر باشد باعث رضايت شغلي ميشود ،چرا كه در شرايط كاري مطلوب ،آرامش فيزيكي و رواني بهتري براي فرد فراهم ميشود. ماهيت كار • كار به خودي خود نقش مهمي در تعيين سطح رضايت شغلي دارد. مح تو ا ي کار تنوع گستردگي عوامل فردي • سطح بلوغ ، • نوع نگرش ، • سطح نيازهاي غالب ، • و غيره پيامدهاي رضايت شغلي • • • • • • افزايش بهره وري فرد ، تعهد سازماني فرد، تضمين سالمت فيزيكي و ذهني فرد، افزايش روحيه فرد، افزايش رضايت از زندگي و افزايش سرعت آموزش مهارتهاي جديد شغلي. پيامدهاي عدم رضايت شغلي • كاهش روحيه كاركنان شاخصهاي روحيه پايين تشويش غيبت كاري تاخير در كار ترك خدمت بازنشستگي زودرس فعاليت اتحاديه هی هی ی ن ن هی هی نچ ی ن ن نچ جامدد مم ا باید هک را ه آ م د جام ا ات ده ی داان ی ده ات ا جام د م آ ه را هک باید ا جام خدایاداان خدایا وو هی هی ی ن ن هی هی نگ ت ی ن ن نگ جامدد مم ا باید هک وهن آ م د جام ا ده ی واان تواان ی ده ا جام د م آ وهن هک باید ا جام