بهره وری و تجزیه و تحلیل آن در سازمان ها

بهره وری و تجزیه و تحلیل آن در سازمان ها

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحيم

اسلاید 2: نام درس: بهره وري و تجزيه وتحليل آن در سازمانهاتعداد واحد: 3منبع: بهره وري و تجزيه وتحليل آن در سازمانهامولف: شهنام طاهريناشر: نشر هستانمدرس: علاالدين رفيع زاده

اسلاید 3: اهداف درسآشنايي دانشجويان با:مفاهيم بهره وري و جايگاه آن سطوح بهره وري و جايگاه هر سطحآشنايي با مفاهيم مديريت فراگير بهره وريمفهوم مديريت بهره وري کل

اسلاید 4: اندازه گيري بهره وري و شاخصهاي آنروشهاي بهبود بهره وريبهره وري نيروي انسانيمديريت سيستمهااصول مديريت بهره وري فراگير و مزاياي استفاده از آن اهداف درس

اسلاید 5: مقدمهتلاش براي بهبود بهره وري تلاش براي زندگي بهتر افراد و جامعه است. امروزه در بهبود زندگي اجتماعي و اقتصادي تلاش همه جانبه يي جهت ارتقا بهره وري به طور مستمر براي تداوم حيات و رشد توسعه آغاز شده است. از اين پس جهان به دو دسته کشورهاي تند و کند از نظر پيشرفت در مديريت بهره وري تقسيم مي شوند .

اسلاید 6: در دنياي رقابت آميز امروز, بهره وري به عنوان يک فلسفه و يک ديدگاه مبتني بر استراژي بهبود، مهمترين هدف سازمان را تشکيل مي دهد که مي تواند همچون زنجيري فعاليت هاي کليه آحاد جامعه را در برگيرد .

اسلاید 7: فصل اول مفهوم بهره وري

اسلاید 8: محدوديت منابع در دسترس, افزايش جمعيت و رشد نيازها و خواسته هاي بشر باعث شده که دست‎اندرکاران عرصه اقتصاد, سياست و مديريت جامعه و سازمانها, افزايش بهره وري را در اولويت برنامه هاي خود قرار دهند.

اسلاید 9: 1. شاخصهاي ارزيابي عملکرد سازمانها براي سنجش و ارزيابي عملکرد هر سازماني (اعم از سازندگان کالاها يا ارائه دهندگان خدمات), معيارها و شاخصهاي گوناگون و متفاوتي مورد استفاده قرار ميگيرند. برخي از شاخصهايي که بيش از ساير معيارهاي ارزيابي عملکرد رايج تر مي باشند عبارتند از : اثر بخشي, کارايي , نوآوري , انعطاف پذيري و کيفيت زندگي کاري

اسلاید 10: اثر بخشي: با پاسخ به سولاتي از اين قبيل معلوم مي شود که: آيا براي رسيدن به هدفهاي سازمان فعاليتهاي درستي را انجام مي دهيم؟ آيا مشکلات سازمان را به درستي تشخيص داده ايم, و در صدد رفع آنها برآمده ايم, به طوري که به هدفهاي سازمان در موعد مقرر دست يابيم؟ درجه دسترسي به هدفهاي از پيش تعيين شده در هر سازمان, ميزان اثربخشي را در هر سازمان نشان مي دهد.

اسلاید 11: کارايي: تصميماتي که با هدف کاهش هزينه‎ها , افزايش مقدار توليد و بهبود کيفيت محصول اتخاذ مي شود کارايي نسبت بازدهي به بازدهي استاندارد است .

اسلاید 12: نوآوري: به ميزان تطابق محصولات توليدي و فرايندهاي توليدي يک سازمان در قبال تغييرات تقاضا و نيازهاي جديد مشتريان , تغييرات تکنولوژي و ساخت محصولات جديد گفته مي شود . نو آوري به منظور بر آورد نيازهای جديد مشتريان يا ايجاد تقاضاي جديد و کسب سهم بيشتر در بازار در مقايسه با رقبا انجام مي پذيرد .

اسلاید 13: قابليت انعطاف: به ميزان توان سيستم توليدي سيستم توليدي هر سازمان در عکس العمل و تطابق با تغييرات مورد لزوم در نوع , ترکيب و مقدار محصول گفته مي شود.

اسلاید 14: کيفيت زندگي کاري : به اين موضوع مربوط مي شود که سازمان تا چه ميزان به برقراري ايمني در محيط کار, امنيت شغلي در سازمان , پرورش استعداد کارکنان خود و بالابردن مهارتهاي آنان از طرق گوناگون و به عبارتي ديگر ايجاد رضايت شغلي آنان از محيط کار قادر مي باشد .

اسلاید 15: سود آوري : تابعي از درآمدها و هزينه ها مي باشد . درآمدها، به قيمت فروش و مقدار فروش محصول بستگي دارد

اسلاید 16: بهره وري : يعني اين که سازمان در قبال مقدار معيني از محصول به چه نسبتي از منابع توليدي استفاده مي کند .

اسلاید 17: کيفيت: به درجه تطابق محصول توليد شده با نيازهاي مشتريان و طرح محصول گفته مي شود.

اسلاید 18: تعريف بهره وري: در سال 1950 سازمان اقتصادي اروپا به طور رسمي بهره وري را چنين تعريف کرد: بهره وري حاصل کسري است که از تقسيم مقدار يا ارزش محصول بر مقدار يا ارزش يکي از عوامل توليد بدست مي آيد. بدين لحاظ مي توان از بهره وري سرمايه , مواد اوليه و نيروي کار صحبت کرد.

اسلاید 19: سازمان بين المللي کار بهره وري را چنين تعريف کرده است: بهره وري عبارت است از نسبت ستاده به يکي از عوامل توليد (زمين , سرمايه , نيروي کار و مديريت)

اسلاید 20: در سال 1958 آژانس بهره وري اروپا، بهره وري را درجه و شدت استفاده موثر از هر يک از عوامل توليد تعريف کرد. همچنين اين سازمان اعلام داشت که «بهره وري يک نوع طرز تفکر و ديدگاهي است بر اين پايه که هر فرد مي تواند کارها و وظايفش را هر روز بهتر از روز قبل انجام دهد.» اعتقاد به بهره وري يعني داشتن ايمان راسخ به پيشرفت انسانها.

اسلاید 21: اهداف ناشی از بهبود بهره وری از دیدگاه مرکز بهره وری ژاپن؛ حداکثر استفاده از منابع فيزيکي , نيروي انساني و ساير عوامل به روشهاي علمي به طوري که بهبود بهره وري به کاهش هزينه هاي توليد , گسترش بازارها , افزايش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگي همه آحاد ملت , منجر شود

اسلاید 22: بهره وری جزئی: نسبت ارزش و مقدار محصول به یک طبقه از نهاده را گویند. مثل محصول به ازای هر نفر ساعتبهره وری کل عوامل تولید(TFP): نسبت خالص محصول بر مجموع نهاده های نیروی کار و سرمایه بهره وری کلی(TP): نسبت کل ارزش محصول تولید شده به مجموع ارزش نهاده های مصروفی

اسلاید 23: بهره وری چند عامل: در این شاخص به جای همه عوامل در مخرج کسر، ارزش تنها چند عامل از کلیه عوامل تولید قرار می گیرد.شاخص بهره وری جامع کل: عبارت است از حاصلضرب شاخص بهره وری کل در شاخص عوامل غیر قابل لمس.

اسلاید 24: 80 درصد شاخص هایی که شرکت ها به عنوان شاخص بهره وری برای ارزیابی عملکرد بکار می برند غیر استاندارد است.امروزه تقریبا این اجماع وجود دارد که اندازه بهره وری با تقسیم ارزش ستاده ها به ارزش نهاده ها بدست می آید.

اسلاید 25: 3-ديدگاههاي مختلف درباره بهره وريمعمولا سه ديدگاه به شرح زير درباره بهره وري مطرح ميشود:

اسلاید 26: الف – تعريف بهره وري از ديدگاه سيستميبهره وري از ديدگاه سيستمي طبيعت پيچيده تري داشته و در کل سيستم مطرح مي گردد. بهره وري عبارت است از نسبت بين مجموعه خروجيهاي يک سيستم به وروديهاي آن . نهاده هاIn puts out putsستاده هاP==

اسلاید 27: ب- بهره وري از ديدگاه ژاپنيبهره وري در ژاپن موضوعي ملي و فراگير است و به عنوان يک رويکرد تاريخي , استراتژي بهبود بهره وري در کنار کنترل کيفيت جامع(TQC) و مديريت کيفيت جامع (TQM) مطرح مي گردد. به عقیده پروفسور ساساکی بدون توجه به بهبود کیفیت و کاهش ضایعات بهره وری نمی تواند افزایش یابد. لذا کاهش ضایعات در فرمول بهره وری وارد می گردد.

اسلاید 28: بازده ( محصول توليد شده ) = Yنيروي کار ( ساعات کار انجام شده ) = L شاخص بهره وري = PP =LY

اسلاید 29: حجم کل توليد = Tضايعات =Dکالاهاي سالم = Yساساکی، به کارگر به عنوان تنها عامل کار توجه نکرده بلکه عامل مدیریت را نیز وارد ساخته است.Y= T-D

اسلاید 30: رويکرد اقتصادي بهره وري از نظر اقتصادي مقدار محصول يا خروجي, تابع عوامل سرمايه و نيروي کار فرض مي گردد. يعني اگر فرض کنيم که: مقدار توليد = Qسرمايه =Kنيروي کار =LQ=f(K,L)باشد آنگاه مقدار توليد تابعي است از مقدار سرمايه و نيروي کار.

اسلاید 31: برخي سوء برداشتها درباره مفهوم بهره وريالف) افزايش توليد ضرورتاً به معناي بهبود بهره وري نيست.ب) بهبود کارايي, ارتقاء بهره وري را تضمين نمي کند .پ) افزايش درآمد حاصل از فروش الزاماّ بهبود بهره وري را تضمين نخواهد کرد.ت) بهره وري فقط مختص بخش صنعت نيست .ث) افزايش بهره وري نبايد به بهاي تنزل کيفيت انجام شود.

اسلاید 32: سطوح بهره وري الف ) بهره وري فردي ب ) بهره وري در خانه پ ) بهره وري در سازمان ت ) بهره وري در سطح ملي

اسلاید 33: بهره وري سبز : بهره وري سبز نتيجه برنامه «توليد پاکيزه تر» در دستور کار بخشهاي توليدي قرار گرفته است. بهره وري سبز به عنوان يک هدف داراي آثار گوناگون در توسعه پايدار است. به طوري که مفاهيم محيط زيست را با احياء و حفظ منابع طبيعي در امور فني, اقتصادي و استراتژيک بهره وري, پيوند مي دهد.

اسلاید 34: فصل دومضرورت مديريت فراگير بهره وري

اسلاید 35: عوامل موثر بر وضعيت بنگاهها و سازمانها : يکپارچگي و ارتباط بيشتر در سطح جهان .تغيير در موازنه قدرت اقتصادي افزايش اهميت نقش شرکتها و سازمانها در بازار جهاني مسائل زيست محيطي وتوسعه پايدار .

اسلاید 36: تغییر تاکیدها در دهه های 1970 و 1980در دهه های 1950 و 1960 تاکید موسسات بر فروش بیشتر برای استفاده از رونق اقتصادی آن دوران بود.در دهه 1980 تاکید و توجه مدیران بر بهبود کیفیت محصول سازمان های خود برای فروش بیشتر شد.

اسلاید 37: مديريت در شرايط وجود هدفهاي متناقض در دهه 1990نيمه دوم دهه 1980 و اوايل دهه 1990 را شايد بتوان دوره حساس سازي مشتري ناميد . در اوايل اين دهه مديريت کيفيت فراگير (TQM) گسترش يافت که موجب تمرکز وتوجه بيشتر سازمانها در ايجاد رضايت مشتريان گرديد .

اسلاید 38: هدفهاايالات متحده امريکا ژاپن- بازده سرمايه43/223/1- سود سرمايه 14/102/0- افزايش سهم فروش73/043/1- بهبود در ترکيب محصول50/068/0- کارايي فعاليتهاي تدارکاتي46/071/0- نسبت سرمايه بدهي38/059/0- نسبت محصول جديد21/006/1- تصور جامعه از شرکت05/020/0- کيفيت شرايط کاري04/009/0مقايسه هدفهاي مديران در ايالات متحده و ژاپن

اسلاید 39: اهداف متناقضي که امروزه شرکتها با آن روبرويندتا آنجا که ممکن است رضايت مشتريان را چه در داخل و چه در خارج از کشور جلب کرد اما در قيمتهاي رقابتي .تا آنجا که ممکن است سيکل زماني توليد را کاهش دهد اما با منابع مالي محدود .حداقل استفاده از سرمايه ثابت با کوتاهترين دوره برگشت سرمايه .تا آنجا که ممکن است نيروي انسانی ماهر را عليرغم اين که نيروي کاري که آموزش لازم يا اساساّ آموزش نديده است جذب کرد .جاه طلبي هاي بالا عليرغم قانونگذاري زياد جوامع .اطمينان بالاي سيستم براي مراقبت از کاهش هزينه هاي پس از فروش يا توجه به کم کردن ضايعات. حساسيت زياد در قبال مسايل زيست محيطي اما با حداقل هزينه براي توليد هر واحد.رشد غير قابل اداره سازمان عليرغم نداشتن ماموريتي مشخص .وفاداري کارکنان به ميزان بالا با توجه به نا امني زياد شغلي .

اسلاید 40: تغيير در کانونهاي مورد توجه مديران در اواخر دهه 1980 و دهه 1990 مديران لازم بود نگرش خود را در اداره سازمان به شرح زير تغيير دهند : توجه به نتايج بلند مدت به جاي کوتاه مدت .توجه بيشتر به بازاريابی خارجي تا داخلي .تمرکز بر نگرش و اقدامات استراتژيک به جاي نگرش عملياتي و محدود . توجه بيشتر به رضايت مشتريان .توجه بيشتر به مديريت جامع بهره وري تا تاکيد صرف به بهبود کيفيت.حرکت به سوي مديريت مشارکتي تا فردگرايي.

اسلاید 41: وظايف کارکنان ژاپني و نقش آنها در توسعه و بهره وري مهمترين ويژگي کار در کارخانه ژاپني , وجود اختيارات وسيع و آزادي کاملي است که کارگر در محل کار خود دارد و اين خصوصيتي است که در تمامي موسسات ژاپني جريان دارد.

اسلاید 42: درس مهمي که بايد از بهره وري ژاپن آموخت توجه به جزئيات, تعهد, احترام متقابل, روح همکاري و نيز نظم ميباشد. ژاپنيها فراتر از تمامي ملل صنعتي, ارتباط تنگاتنگ بين بهره وري و کيفيت را دريافته اند.

اسلاید 43: سازمانهای ملي بهره وري در برخي از کشورهاي آسيايي: 1- ژاپن مرکز بهره وري ژاپن در سال 1955 با سه ماموريت اصلي زير تاسيس شد : بهبود بهره وري به منظور افزايش فرصتهاي اشتغال و ضمانت شغلي .سازگاري ميان مديريت و نيروي کار در روشهاي بهبود بهره وري .توزيع عادلانه ثمرات حاصله از بهبود بهره وري در ميان اقشار جامعه .

اسلاید 44: 2- هندوستان : در فوريه سال 1958 کشور هند شوراي ملي بهره وري (NPC) را با توجه به اهداف زير تاسيس کرد : _ برانگيختن و ايجاد آگاهي بهره وري در کشور ._ ايجاد پايگاه اطلاعاتي مربوط به شاخصهاي بهره وري در سطح کلان ._ ارائه خدمات تخصصي در زمينه تکنولوژي و بهبود کارايي عملياتي در سازمانها ._ اطلاع رساني درباره بهره وري .

اسلاید 45: 3- سنگاپور :در سال 1967 مرکز بهره وري ملي (NPC) را با اهداف زير تاسيس کرد : _ آگاهسازي کارگران در زمينه ارتقاء بهره وري ._ برقراري روابط مناسب ميان کارگران و مديران در اجراي برنامه ها بهره وري ._ مشاوره و کمک به شرکتها در بهبود بهره وري .

اسلاید 46: بهره وري در ايران : ايران از زمان تاسيس سازمان بهره وري آسيايي تا قبل از وقوع انقلاب اسلامي ايران در بهمن 1357 عضو بوده است عضويت ايران در سال 1979 به حالت تعليق در آمد اما از سال 1363 با تصويب مجلس شوراي اسلامي دوباره به عضويت آن سازمان درآمد سپس سازمان بهره وري ملي ايران در سال 1364 وابسته به وزارت صنايع سنگين تاسيس شد سازمان ملي بهره وري ايران بعداّ به وزارت صنايع و در سال 1377 به سازمان امور اداري واستخدامي ملحق شد .

اسلاید 47: بهره وري نيروي انسانيگزارش ها نشان ميدهد شاخص بهره وري نيروي انساني در ايران در مقايسه با کشورهاي منطقه و نيز شرق آسيا بسيار پايين است آمارهاي اعلام شده نشان دهنده اين است که ميزان بهره وري نيروي کار در ايران در سال 69 نسبت به سال 64 حدود 25% کاسته شده است, يعني 25% رشد منفي داشته است .

اسلاید 48: بهره وري مواد غذاييبررسي هاي انجام شده نشان مي دهد که ايران جزء سه کشوري است که بيشترين ميزان ضايعات مواد غذايي را در جهان دارد. درآمد سرانه مواد غذايي که هر شبانه روز در کشور به هدر مي رود, معادل 1600 کالري است . به طور کلي 20% ارزش افزوده بخش صنعت را صنايع غذايي تشکيل مي دهد اما متاسفانه حدود 30% مواد غذايي در ايران ضايع مي شود که اين مقدار، غذاي 15 ميليون نفر است .

اسلاید 49: بهره وري ساعات کار طبق آمار رسمي منتشر شده توسط مجامع علمي, ساعات کارمفيد در ژاپن 49 تا 60 ساعت در هفته است اين رغم در کره جنوبي به 54 تا 72 ساعت در هفته و در امريکا 36 تا 40 ساعت درهفته است در صورتي که در صنايع ما ساعات کار مفيد هفتگي به 6 تا 9 ساعت مي رسد .

اسلاید 50: بهره وري انرژي در زمينه مصرف انرژي , طبق آمار ارائه شده نرخ مصرف سرانه انرژي در ايران به بالاترين نرخ مصرف سرانه در دنياست. چنانچه مصرف انرژي سرانه در ايران را معادل 100 فرض کنيم , مصرف سرانه انرژي در چين 33, در هند 19 و اندونزي 14 مي باشد .

اسلاید 51: تحقيق و توسعه طبق آمار در دهه 1370 , هزينه تحقيقات در امريکا و سوئيس 185 دلار براي هر نفر بوده , در حالي که در ايران 1/5دلار براي هر فرد بوده است . بررسي بودجه پژوهش و تحقيق بين سالهاي 1347 تا 62 در ايران نشان مي دهد که همواره کمتر از 1% بودجه کل صرف فعاليتهاي تحقيقاتي شده است .

اسلاید 52: انتشار کتابطبق آمار سال 1368 در ايران 6289 عنوان کتاب منتشر شده است و اين در حالي است که در همين سال در تايلند 1/8برابر ايران, در سوئيس 2/1برابر , در کره جنوبي 6/2برابر ايران کتاب متشر شده .

اسلاید 53: مطبوعاتبرطبق اطلاعات به دست آمده در سال 1369 در ايران 28 عنوان روزنامه منتشر مي شد در حالي که اين رقم در همين سال در ترکيه 338 , در برزيل 288 و در شوروي سابق 723 بوده است به عبارت ديگر برزيل 10 برابر , ترکيه 12 برابر و شوروي سابق 26 برابر , کويت 9 برابر, فنلاند و سوئد 40 برابر ايران عنوان روزنامه داشته اند.

اسلاید 54: در تحقيقي که روي دو کارخانه سيمان در ايران و ژاپن شده است , نشان مي دهد که کارخانه ايراني با ظرفيت روزانه 6600 تن براي توليد هر تن 115 کيلو وات ساعت برق مصرف مي شود , اما در کارخانه ژاپني 90 کيلووات ساعت – در کارخانه ايراني 1400 نفر نيروي کار وجود دارد اما در کارخانه ژاپني175 نفر, زمين کارخانه ژاپني 0/2کيلومتر مربع است و زمين کارخانه ايراني بيش از 4 کيلومتر مربع, اين نيز يک مثال از هرز رفتن منابع در اقتصاد کشور و نشانه پايين بودن بهره وري است.

اسلاید 55: بنابراين چالشهايي که موسسات و سازمانهاي ايراني در آينده با آن روبه رو خواهند بود عبارتند از:الف) کاهش شديد درآمدهاي ارزي کشورب) کاهش بودجه حقيقي دولت پ) واگذاري شرکتهاي دولتي به بخش خصوصيت) افزايش بيکاريج) تقاضاي روزافزون براي خدمات زيربنايي, آموزشي و بهداشتيچ) استهلاک صنايع و ساختارهاي کشور

اسلاید 56: فلسفه مديريت بهره وری فراگير نه تنها اصول مديريت بر مبناي هدف, مديريت کيفيت فراگير و مهندسي مجدد را دربر دارد, بلکه به مهمترين و بنيادي ترين هدف اصلي جوامع يعني بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادي و معنوي به طور مستمر تکيه دارد به عبارتي مديريت بهره وري فراگير سازمانها را از ناديده انگاشتن سيستمهاي انساني در کنار ساير سيستمها باز مي دارد.

اسلاید 57: فصل سوممفهوم و فلسفه مديريت فراگير بهره وري

اسلاید 58: چشم انداز بهره وري فراگيرپشتوانه مفهوم مديريت فراگير بهره وري, چشم انداز بهره وري فراگير است که خود به دور بهره وري اتکا دارد.

اسلاید 59: سنجش و اندازه گيريبر اساس محصولبر اساس مشتريبر اساس دپارتمانبر اساس واحدهاي توليدبر اساس شرکتارزيابيدر يک دوره زمانيبين دو دورهبهبودتکنولوژيموادفرايندکارکنانمحصولبرنامه ريزيبلندمدتکوتاه مدتبهره وري فراگيرمحصول قابل لمسنهاده قابل لمسچشم انداز بهره وري فراگير از طريق دور بهره وري

اسلاید 60: دور بهره وري فرايند مستمر است که چهار مرحله را به يکديگر مرتبط مي سازدسنجش و اندازه گيري (س)ارزيابي (ا) برنامه ريزي (ب) بهبود (به)

اسلاید 61: دور بهره وري مي تواند مفهوم دوبعدي به نظر آيد اما در واقعيت با توجه به بعد زمان , داراي سه بعد است که آن را مدار بهره وري مي توان ناميد

اسلاید 62: بهساببهساببهساببهسابزمان

اسلاید 63: مدل بهره وري فراگيرمدل بهره وري فراگير براي نخستين بار در سال 1979 بوسيله دکتر سومانث مطرح گرديد اين مدل, شاخصي را براي سنجش بهره وري در کل سازمان ارائه مي کند که کليه ستادها و نهادها را در بر مي گيرد به شرح زير: مجموع نهاده هاي قابل لمسH+M+FC+WC+E+X Q1+Q2+Q3+Q4+Q5مجموع ستاده هاي قابل لمسP==

اسلاید 64: محصول (قابل لمس)ساير درآمدهابهره حاصل از اوراق بهادارسود حاصل از اوراق قرضهقطعاتنيمه ساختهمحصول ساخته شده و نهاييبراي فروشبراي استفاده در داخلبراي فروشبراي استفاده در داخلعناصر محصول که در مديريت بهره وري فراگير در نظر گرفته مي شوند

اسلاید 65: عناصر نهاده هايي که در مديريت بهره وري فراگير در نظر گرفته مي شوندنهاده ها (قابل لمس)ساير هزينه هاماموريت مالياتحق عضويتپردازش اطلاعات ملزومات اداري تحقيق و توسعه هزينه هاي اداري عمومي و سايرانرژي نفت گاز زغال سنگ آب برق سايرمواد مواد خام قطعات خريداري شدهسرمايهنيروي انسانيکارگرانمتخصصينمديرانکارکنان اداريثابتزمينساختمان کارخانه و تاسيساتماشين آلاتابزار و تجهيزاتسايردر جريانموجودي انبارموجودي نقديحسابهايدريافتنياسناد دريافتنيساير دريافتني ها

اسلاید 66: مفهوم و تعريف کارکردي و عملياتي مديريت بهره وري فراگيريکي از خصوصيات منحصربه فرد و يگانه مديريت بهره وري فراگير, توانايي آن در ارائه شاخصهاي بهره وري کلي و جزئي نه تنها در سطح کلي بنگاه و سازمان بلکه در سطوح پايين تر و عملياتي سازمان مي باشد مثلا در يک کارخانه خودرو سازي, شاخصهاي بهره وري مي تواند در سطح محصول (نظير نوع اتومبيل) سطح کارخانه, سطح کارگاه و سطح کل سازمان تهيه شود

اسلاید 67: خصوصيات منحصر به فرد (يگانه مديريت بهره وري فراگير)الف) قابل استفاده درسطوح خرد_ کلان سازمان ب) جامعيت پ) در دسترس بودن نرم افزار ت) همسويي با مديريت بهره وري ث) زمان اجرا

اسلاید 68: ج) رابطه بين بهره وري کل و سود مديريت بهره وري فراگير ارتباطي يگانه و منحصر به فرد با سودآوري دارد .مفهوم نقطه سربه سر بهره وري فراگير نشان ميدهد ناحيه اي وجود دارد به عنوان ناحيه سود که دربالاي نقطه سر به سر و ناحيه اي به عنوان زيان که در پايين نقطه سر به سر قرار دارد مديريت سازمان مي تواند از سيستم مديريت بهره وري فراگير براي نظارت بر روي نه تنها تغييرات بهره وري کلي در سازمان استفاده کنند, بلکه بتوانند تغييرات سودآوري سازمان را مورد دقت و بررسي قرار دهد. به طور مثال تجزيه و تحليل حاصل از مديريت بهره وري فراگير کمک مي کند که تعيين کنيم بر اساس مقادير مختلف بهره وري کل مقدار سود چگونه تغيير مي کند

اسلاید 69: رابطه بين بهره وري کل و سودسودناحيه زيانناحيه سودنقطه سر به سر بهره وري کلبهره وري کل1/120/18/2608/319

اسلاید 70: سه استراتژي عمده براي بهبود بهره وري حاشيه سود + هزينه تمام شده = قيمت مثال قبل از بهبود بهره وريمثال: قبل از بهبود بهره وري: قيمت= 0/2 + 0/5=7 ريال به ازاء هر واحد بعد از بهبود بهره وري واحد/ ريال 6= 0/2 + 0/4 = قيمت کمتر به مفهوم افزايش سهم بيشتر از بازار و در نتيجه سود بيشتر در آيندهواحد / ريال 7= 0/3+0/4= قيمت قبل اما کسب سود بيشتر به ازاء هر واحد واحد / ريال 5/6= 5/2+0/4 يعني همزمان قيمت کمتر و سود بيشتر, استراتژي مطلوب سوم (سود بيشتر و سهم بيشتر) از بازار در آيندهبهره وري کلهزينه

اسلاید 71: استراتژي استفاده از نظام مديريت بهره وري فراگير استراتژي که براي استفاده از مديريت فراگير بهره وري به عنوان ابزاري براي سنجش و اندازه گيري و بهره وري استفاده مي شود, در چهار سطح به شرح زير انجام ميشود:

اسلاید 72: سطح اولدر اين وضعيت روند بهره وري کل در برابر نقطه سربه سر بنگاه را بررسي مي کند اگر مقدار بهره وري کل در دوره زماني خاصي از نقطه سر به سر تجاوز کند, تجزيه وتحليل سطح دوم را انجام مي دهيم با توجه به نمودارهاي زيربط روند شاخصهاي بهره وري جزئي را در سازمان بررسي ميکنيم.

اسلاید 73: سطح دوم به منحني هاي روند بهره وري کل در نقطه سر به سر به تفکيک هر واحد عملياتي توجه مي کنيم براي آن واحدهاي عملياتي که مقدار بهره وري کل آنها زير نقطه سر به سر قرار دارد تجزيه و تحليل مرحله سوم را انجام مي دهيم .

اسلاید 74: سطح سوم روند شاخصهاي بهره وري جزئي براي کليه واحدهاي عملياتي که مقدار بهره وري کل آنها زير نقطه سر به سر است را تجزيه وتحليل مي کنيم معمولا در عمل يک يا بيشتر از يک شاخص بهره وري جزئي در حال کاهش ميباشد.

اسلاید 75: سطح چهارم منابع و نهادها را در ارتباط با بهره وري انها با استفاده از روش مهندسي صنايع تجزيه و تحليل مي کنيم در اين استراتژي از اصل مديريت بر اساس حالات استثنايي که به خودي خود بر بهره وري کل تاثير مي گذارد, استفاده ميشود.

اسلاید 76: مدل بهره وري فراگير دکتر سومانث شاخص عوامل غير قابل لمسستاده ها و نهاده هاي غيرقابل لمس را اندازه گيري مي کندشاخص بهره وري کلستاده ها و نهاده هاي قابل لمس را اندازه گيري مي کندCTPIt =×

اسلاید 77: مثالهايي از عوامل غير قابل لمس در مدل CTPM1- عوامل مربوط به مشتريکيفيت محصول کيفيت خدمات وفاداري وفاداري مشتريان دوام محصول رقابت پذيري قيمت جوابگويي در برابر خواسته مشتريان2- عوامل مربوط به فروشموقعيت و استحکام بازار اشباع بازار تصور عمومي از سازمان3- عوامل مربوط به فرايند زمان فرايند اثربخشي فرايند نظم فرايند کارايي فرايند4- عوامل مربوط به جامعهتمايل جامعه به محصول آلودگي آگاهي و اهميت نسبت به مسائل زيست محيطي5- عوامل مرتبط با کارکنانرضايت شغلي-رفتار کارکنان تسهيم بهره وري وفاداري کارکنانافزايش حقوق و دستمزد امنيت شغلي چرخش (ورود و ترک) کارکنان 6- عوامل مرتبط با فروشنده مواد و قطعاترضايت از پرداخت کيفيت فروش نظم در فروش وفاداري فروشنده7- عوامل مربوط به مالک و صاحبان بنگاهمنافع مالي صاحبان سهام/ مالک وفاداري سهامداران

اسلاید 78: توان مديريت جامع بهره وري فراگير استفاده از مديريت فراگير بهره وري در سنجش بهره وري در بيشتر شرکتها مي تواند موجب پيشرفت زيادي شود چون استفاده ازCTPM مزاياي بيشتري نسبت به TPM دارد .CTPM مدلي بسيار پيچيده, جامع و علمي و قابل دسترس براي سازمانها از هر نوع يا اندزه اي با هر نوع ماموريتي مي باشد .

اسلاید 79: مزاياي عمده CTPM بر ساير سيستمهاي بخش بهره وري به شرح زير مي باشد :

اسلاید 80: CTPM واقعا جامعيت دارد کليه نهادها و محصول ملموس و غير قابل لمس را در نظر مي گيرد . CTPM بهترين خصوصياتTPM را با هم در نظر مي گيرد که شامل همه عوامل نهادها و ستادهاي قابل لمس با روشها اندازه گيري و محاسبه کيفيت مي باشد. به طوري که عوامل دروني و خارجي موثر بر بنگاه را به طور مستقيم و غير مستتقيم در نظر مي گيرد .

اسلاید 81: براي سنجش عوامل غير قابل لمس,CTPM عوامل مرتبط با سازمان را علاوه بر کيفيت و رضايت مشتري از محصول سازمان در نظر مي گيرد . CTPM نشان مي دهد که چگونه سود دهي سازمان تحت تاثير اقدامات اداري علاوه بر ساير فعاليتها سازمان مي باشد در واقع CTPM تاثير تصميماتي که در طراحي استراتژيهاي معيني که در گذشته و حال اخذ مي شوند به بهره وري کل سازمان در نظر ميگيرد از اين رو CTPM مي تواند به عنوان ابزاري عمده براي برنامه ريزي و مديريت استراتژيک به کار رود .

اسلاید 82: CTPM براي بهبود با عنوان ابزاري براي مديريت بر اساس استثناء به برخي از منابع توجه مي کنند در برخي از زمانها مديريت مي تواند به برخي مسائل توجه بيشتر داشته و تصميمات تاکتيکي خاصي را اخذ کند CTPM به فرايند چنين تصميم گيري کمک مي کند از اين رو CTPM ابزار قوي براي طراحي و اتخاذ مناسب تاکتيکهاي سازماني ميباشد.

اسلاید 83: درتصميمات مربوط به مديريت تکنولوژي, به ويژه تکنولوژيهاي گرانقيمت,CTPM مي تواند براي انتخاب و انتقال مناسب تکنولوژي به کار رود به طوري که حرکت از تکنولوژي به تکنولوژي بالاتر در فرايند ملايم براي سازمان امکان پذير سازد .هدف گذاري در زمينه سود مي تواند با استفاده CTPM حتي در مقاطع کوتاه انجام شودTPM به عنوان جزئي از CTPM وسيله اي براي اتصال سود به بهره وري کلي مي باشد .

اسلاید 84: از آنجا که CTPM مي تواند نتايج استراتژيها و تصميمات همه مديران در همه سطوح را به خوبي منعکس کند , لذا ابزار با ارزشي براي هماهنگي و کار گروهي بين سطوح مختلف مديران مي باشد .نتايج و اطلاعات کسب شده از مديريت کيفيت فراگير, مهندسي مجدد و شاخص مقايسه اي و راهنمايي بنگاه ها و ساير مفاهيم , همچنين تاثير آنها بر روي سود آوري, از طريق مدلCTPM ارزيابي مي شوند و از تحليل نتايجCTPM براي برنامه ريزي بلند مدت استفاده مي شوند به ويژگي سازمانهايي که فعاليتهاي بين المللي دارند .تخصيص منابع و بودجه در سازمان به سادگي مي تواند از طريق مدل CTPM با توجه به تحليل عملکرد واحدها, محصول, عوامل غير قابل لمس, عوامل ملموس, انجام شود بنابر اينCTPM ابزاري بسيار قدرتمند براي مديريت سازمانها مي باشد .

اسلاید 85: در يک دوره معين(واقعي) TP tبين دو دوره(واقعي) TP t-1(واقعي) TP t(تخميني) TP tسنجش بهره وري

اسلاید 86: منحني بهره وري کل بهره وري کل براي هر کالايي خاص شبيه منحني طول عمر به محصول است. پس از اينکه محصول معرفي شد, TP پس از گذشت مدتي مختصر از آن, باسرعت زيادي افزايش مي يابد. سپس مقدار TP به يک نقطه اشباع ميرسد که به ندرت مي تواند به استثناي حالات تصادفي, تغيير کند. بالاخره مرحله افول شروع مي شود و TPکاهش ميابد. اين پديده در منحني کل در نمودار بعد نمايش داده شده است.

اسلاید 87: منحني بهره وري کلزمانTP

اسلاید 88: مديريت بهره وري کل درشرکتي که سه محصول آن درطي زمان به وجود مي آيدزمانKCATPHIJBEGP2P3DF

اسلاید 89: مرحله بهبود چهارمين مرحله دوره بهره وري بهبود بهره وري است . مقصود از بهبود بهره وري کل(TP) و بهره وري جامع کل(CTP) است

اسلاید 90: مرحله بهبود بهره وري فرايندي دومرحله اي است: انتخاب مجموعه اي از روشهاي بهبود بهره وري مندرج در فهرست جدول 8_3طراحي برنامه اي اجرايي و عملياتي براي اجرا و پياده سازي تکنيکهاي منتخب بهبود بهره وري .

اسلاید 91: امکانات براي بهبود و کاهش بهره وري4OI1OI1OI4OI2OI5OI2OI5OI3OI3OIامکان کاهش بهره وريامکان افزايش بهره وري

اسلاید 92: شرکتي که فاقد مديريت بهره وري فراگير است و سه محصول خود را در زمانهاي مناسب عرضه نمي کند و موجب انقطاع درافزايش بهره وري سازمان مي شود.TIMETOTAL PRODUCTIVITY (TP)AP1BCT1DEGP2FJLP3T2HK

اسلاید 93: تعريف مديريت بهره وري فراگيرمديريت بهره وري فراگير, فلسفه اي از مديريت رسمي و فرايند است که چهار مرحله سيکل بهره وري را دنبال ميکند تا اينکه بهره وري کل افزايش يافته, هزينه کل هر واحد محصول يا خدمت با بالاترين کيفيت توليدي کاهش يابد .

اسلاید 94: مفهوم مديريت بهره وري کل (1989- 1984دکتر سومانث)تحقيق و توسعه / نوآوري تکنولوژينهاده انساني(کارگران,کارکنان دفتري, متخصصين, مديران)نهاده مواد (مواد اوليه, قطعات خريداري شده)نهاده سرمايه ثابت (ماشين آلات, تجهيزات, ساختمان/سازه ها)نهاده سرمايه در گردش(موجودي انبار, نقد, اسناد دريافتني و ساير)نهاده انرژي (همه اشکال انرژي)ساير نهاده (کليه ديگر نهاده ها)محيط بيرونيعواملکالا و خدمات ساخته شدهنيمه ساختهمحصولات/ خدماتسود/ زيانتوزيع سودمالکان/ عرضه کنندگان کارکنان/ مشتريانيا سود برندگان ازبهره وري کلعوامل محيط داخلي در کليه حوزه هاي وظيفه ايدر ارتباط با محصولات توليديمدل بهره وري کل (TPM)ارزيابي بهره وري کلاستفاده از درخت ارزيابي بهره وري برنامه ريزي بهره وري کل(برنامه ريزي کوتاه مدت و بلند مدت)بهبود بهره وري کلاستفاده از يک يا بيش از دو روشموجه و در محيط تيم بهبود بهره وريخروجي هاانتقال/ تبديلورودي هامنطقه سودمنطقه زيان

اسلاید 95: مديريت بهره وري فراگير به مانند صندلي سه پايهمشتريکارکنانعرضه کنندگان مواد اوليهکيفيتتکنولوژينوآوريبهره وري کلمديريت

اسلاید 96: چهار چوب ادراکي مديريت بهره وري فراگيرنمودار قبل چار چوب ادراکي مديريت بهره وري را مشخص مينمايد که شش مفهوم فرعي در چهار چوب ادراکي مديريت بهره وري فراگير به شرح زير مطرح مي باشند:دور (سيکل) بهره وري ارتباط کيفيت و بهره وري فراگير ارتباط سود آوري و بهره وري فراگير تاکيد بر کار گروهي بين وظيفه اي در سازمان 12 اصل مديريت بهره وري فراگير پرورش و آموزش ضمن خدمت در ذيل به شرح هر کدام از اين مفاهيم مي پردازيم

اسلاید 97: چارچوب ادراکي مديريت بهره وري (1988- دکتر د.جي. سومانث)دور (چرخه) بهره وري (اندازه گيري, ارزيابي, برنامه ريزي و بهبودتعليم و تربيت وآموزشتاکيد بر تيم بين وظيفه اي12 اصلمديريت بهره وري فراگيرارتباط سودآوريبا بهره وري کلارتباط بهره وري کل با کيفيت

اسلاید 98: مديريت بهره وري فراگير يکپارچه کننده سه بعد رقابت پذيراستراتژي يکپارچه سازماناز طريقمديريت بهره وري فراگير (TPmgt)مديريت کيفيت فراگير (TQM)مديريت تکنولوژي فراگير (MOT) کيفيتتکنولوژي بهره وري کلرضايت مشتري رفاه کارکنانسودآوري توازن زيست محيطيسهم بازار وفاداري فروشندهرضايت بهره وري پويايي سازماننوآوري مستمر

اسلاید 99: فصل چهارماندازه گيري بهره وري

اسلاید 100: بهره وري معياري براي سنجش عملکردها بوده و رابطه بين ورودي ها (يعني آنچه در جريان توليد به کار مي بريم) با خروجيها يا توليد يا ستانده (يعني آنچه بدست مي آوريم) را ارزيابي مي کند .

اسلاید 101: 1- اندازه گيری و سنجش بهره وری2- ارزيابی بهره وری3- برنامه ريزی برای بهبود بهره وری4- بهبود بهره وریمراحل مديريت بهره وري

اسلاید 102: شاخصهاي بهره وريشاخصهاي بهره وري غالبا براي سنجش, پيشرفت و کاميابي سازمانها و تعيين نقاط قوت و ضعف آنها به کار مي رود. محاسبه اين شاخصها به ويژه در سازمانهاي خدماتي دشوارتر است.

اسلاید 103: کاربرد شاخصهاي بهره وري مديران با مطالعه و بررسي شاخصهاي بهره وري در طي زمان قادر خواهند بود مشکلات و فرصتها را درسازمانهاي تحت سرپرستي خود به منظور بهبود بهره وري مشخص سازند .

اسلاید 104: انواع شاخصهاي بهره وريبهره وري جزئي عبارتست از از نسبت محصول يا ستاده به يک طبقه از نهاده. مثلا بهره وري کار, بهره وري سرمايه و بهره وري مواد

اسلاید 105: بهره وري کار متداولترين شاخص بهره وري است که از حاصل ارزش محصول يا صحيح تر ارزش افزوده بر تعداد کارکنان شاغل در توليد و يا بر مجموع نفر ساعت کار اختصاص يافته براي هر واحد توليد بدست مي آيد .

اسلاید 106: بهره وري کار در ايران در سطح ملي به قيمت ثابت 1361اقلام سالبهره وري کار(با احتساب درآمد نفت)بهره وري کار(بدون احتساب درآمد نفت)شاخص بهره وري ملي(بدون احتساب درآمد نفت)درصد رشد بهره وري ملي نسبت به سال قبل13612/10032/882100_13625/10915/9107/1107/10+13632/10684/9278/1129/1+13645/10621/9210/1127/0-13656/8933/7742/949/15-13663/8864/7526/919/2-13675/8061/6603/802/12-13686/8070/6545/790/1-13690/8754/6967/845/6+(هزار ريال بر نفر)

اسلاید 107: بهره وري مواد اوليهاز حاصل تقسيم محصول يا ارزش افزوده فعاليت اقتصادي بر ارزش مواد اوليه به کار رفته براي توليد آن فعاليت حاصل مي شود مثلا مقدار يا ارزش محصول توليد شده به ازای هر تن مواد اوليه

اسلاید 108: بهره وري سرمايه از درآمد حاصل شده از توليد به ازای هر ريال سرمايه به کار رفته در توليد محاسبه مي شود. بهره وري زمين نسبت بازدهي و برداشت محصول از يک هکتار زمين را گويند بهره وري سرمايه

اسلاید 109: مثالهايي از بهره وري جزئيبهره وري نيروي کار _ تعداد واحد يا مقدار محصول توليدي به ازاء هر نفر ساعت کار _ ارزش افزورده حاصل به ازاءهر نفر ساعت کار ._ ارزش ريالي محصول توليد شده به ازاء ارزش ريالي نيروي کار به کار رفته ._ مقدار کالاي حمل شده به ازاء هر نفر نيروي کاربهره وري ماشي آلات _ تعداد محصول توليد شده به ازاء هر ساعت کار ماشين .( دستگاه )_ ارزش محصول توليدي به ازاي هر ساعت کار ماشين ( دستگاه )بهره وري سرمايه _ تعداد يا مقدار محصول توليد شده به ازاء هر ريال سرمايه به کار رفته در توليد ._ ارزش ريالي محصول فروخته شده به ازاء هر ريال سرمايه به کار رفته ._ نسبت گردش انبار بهره وري انرژي _ مقدار يا تعداد محصول توليدي به ازاء هر واحد معادل بشکه نفت خام مصرفي يا واحد ژول يا BTU_ ارزش محصول توليد شده به ازاء هزينه انرژي _ تعداد محصول توليدي به ازاء هر کيلو ساعت برق مصرفي

اسلاید 110: بهره وري کل عوامل (TFP) نسبت خالص محصول يا ارزش افزوده بر مجموع ارزش نهاده هاي مصروفي نيروي کار و سرمايه را بهره وري کل عوامل گويند شاخص بهره وري کل عوامل از فرمول زير بدست مي آيدVA(L.W)+(k.r)TFP=VA = مجموع ارزش خالص تولید کالا و خدمات در یک سال=L تعداد نیروی کار=Wسطح دستمزدK =سرمایه به کار رفتهr = بهره سرمایه

اسلاید 111: بهره وري چند عامل بهره وري چند عامل عبارت است از حاصل کسر ارزش محصول کل يا ارزش افزوده بر تعدادي از نهاده ها. بهره وري چند عامل تنها ميزان بهره وري را در ارتباط با زير مجموعه اي از کل نهاده ها اندازه گيري مي کند مثلا تعدادي از اين عوامل مي توانند نيروي کار و مواد باشند .

اسلاید 112: بهره وري کل از تقسيم ارزش کل محصولات توليدي به مجموع ارزش کليه نهاده هاي مصرفي بدست مي آيد. بهره وري کل معياري است کلي که تاثير مشترک و همزمان همه نهاده ها از قبيل نيروي انساني, مواد و قطعات, ماشين آلات, سرمايه, انرژي و نظاير آن را در ارتباط با ميزان و ارزش توليد در نظر ميگيرد .

اسلاید 113: بهره وري جامع کلشاخص بهره وري جامع کل عبارت است از حاصل ضرب شاخص بهره وري کل درشاخص عوامل غير قابل لمس اين شاخص پيچيده ترين معياري است که مفهوم شاخص بهره وري را وسعت مي بخشد زير که در بر گيرنده عوامل کيفي در ارتباط با رضايت مصرف کننده است .

اسلاید 114: مزايا و محدوديتهاي استفاده از انواع شاخصهاي اصلي بهره وري در شرکتها1- اگر به تنهايي استفاده شدند مي توانند بسيار گمراه کننده باشند و منجر به اشتباهات پر هزينه گردند 2- قادر نيستند افزايش هزينه ها را در کل توضيح دهند 3- ممکن است مديريت را براي بهبود به اشتباه بياندازند 4- کنترل سود از طريق شاخصهاي بهره وري جزئي ميتواند روشي ضربه زننده و گمراه کننده باشد شاخصهاي بهره وري جزئي1- به سادگي قابل فهم و درک مي باشند 2- اطلاعات مربوط به آن به سهولت قابل دسترسي است 3- شاخصها به سادگي قابل محاسبه مي باشند 4- به علت سه مزاياي بالا به سادگي مي توان مديريت را در استفاده از آنها قانع ساخت5- برخي از داده هاي مربوط به شاخصهاي بهره وري جزئي ( مثلا مقدار محصول به ازاء هر نفرساعت) در سطح صنعت موجود در دسترس است 6- ابزارهاي خوبي براي تشخيص نقاط ضعف در حوزه هاي مورد نظر براي بهبود بهره وري است اگر همراه با شاخصهاي بهره وري کل استفاده شوند مزايامحدوديتها

اسلاید 115: 1- مستقيما نمي تواند تاثير مواد اوليه و نهاده انرژي را اندازه گيري کند 2- روش ارزش افزوده از جايگاه يک شرکت زياد مناسب نيست 3- وقتي هزينه مواد قسمت اعظمي از هزينه هاي کل توليد را تشکيل مي دهد اين شاخصها مناسب نيستند 4- فقط نهاده ها سرمايه و نيروي کار در محاسبه شاخصها در نظر مي گيرد 5- بدست آوردن داده هاي لازم براي هدفهاي مقايسه اي نسبتا دشوار است .شاخص بهره وري کل عوامل توليد 1- دسترسي به اطلاعات مربوط به اين قبيل شاخصها در سازمانها نسبتا ساده است2- معمولا به سازمان از ديدگاه اقتصاد دانان نگاه مي کنند .مزايامحدوديتها

اسلاید 116: 1- بدست آوردن داده هاي لازم براي محاسبه آنها نسبتا دشوار است مگر اينکه سيستم هاي جمع آوري اطلاعات براي اين مقصود طراحي شوند 2- به مانند شاخصهاي بهره وري جزئي و بهره وري کل عوامل توليد عوامل غير قابل لمس محصول و نهاده ها را به طور مستقيم در نظر مي گيرد شاخصهاي بهره وري کلي1- همه محصولات و نهاده هايي را که قابل کمي شدن مي باشند درنظر مي گيرد بنابراين تصوير واقعي تر از اقتصاد شرکت را نشان مي دهد 2- کنترل و نظارت بر سود از طريق استفاده از شاخصهاي بهره وري کل منفعت قابل توجهي براي مديريت ارشد سازمان دارد 3- اگر همراه با شاخصها جزئي استفاده شوند مي توانند توجه و نگرش مديريت را به روش موثري هدايت کنند 4- تجزيه و تحليل حساسيت ساده تر انجام مي شود .5- به سهولت ميتوانند به هزينه کل مرتبط شوند مزايامحدوديتها

اسلاید 117: 1- با وجود منافعي که اين شاخص نسبت به محدوديت هايش دارد استفاده از آن نياز به شاخصهاي بيشتري براي استفاده در مدل اندازه گيري مربوط به آن دارد .2- استفاده از اين شاخص نياز به توافق ميان اکثريت سطوح مديران در محاسبه و «وزنها و اولويت»درمدل دارد شاخصهاي بهره وري جامع کل1-همه عوامل قابل لمس و غير قابل لمس را در نظر مي گيرد 2- کليه عوامل به ويژه آنهايي که غير قابل لمس مي باشند را با توجه به قابل استفاده بودن آنها درنظر مي گيرد .3- اين شاخص روش کمي به وجود مي آورد تا بتوان همه چيز از کيفيت توليد تا زمانبندي فرايند تا رضايت مشتري و دهها شاخص مهم عملکرد را تا سود آوري سازمان به هم مرتبط سازد .4- به مديريت در هر سطحي کمک مي کند تا تاثيرات گوناگون را بر روي کيفيت, هزينه, زمان و نظاير آن را در نظر گيرد .5- درواقع اين شاخص جامع ترين شاخص بهره وري مي باشد 6- تصميم گيرندگان به سادگي مي توانند تاثير تکنولوژي را بر بهره وري کل و سودآوري مطالعه کنند7- اين شاخص براي اولين بار امکان ارتباط استراتژي تکنولوژي به استراتژي بنگاه را امکان پذير مي سازد مزايامحدوديتها

اسلاید 118: بهره وري در سازمانهاي خدماتي يکي از مشکلات عمده براي پايين بودن بهره وري در اين سازمانها فقدان مديريت واجد شرايط با توجه به بهبود بهره وري, هماهنگي ضعيف ميان قسمت هاي مختلف و فقدان هدفهايي دقيق در سازمان مي باشد.

اسلاید 119: يکي از مشکلات در بهبود بهره وري در سازمانهاي خدماتي اين است که اندازه گيري بهره وري در سازمانها خدماتي به نسبت کارخانه ها مشکل تر مي باشد در کارخانه ها نهادها و ستاده ها فيزيکي بوده و به سادگي قابل تشخيص هستند و ارزش ستاده ها به راحتي قابل اندازه گيري اند اما در بخش خدمات ارزش ستاده ها غالبا ملموس نيست مثلا بازگشت سلامتي به يک مريض چقدر ارزش دارد .

اسلاید 120: شاخصهاي بهره وري در سازمانهاي خدماتي معمولا برحسب نسبت منفعت/ هزينه سنجيده مي شود مثلا در يک سازمان حمل و نقل, بهره وري را مي توان به صورت زير اندازه گيري کرد: کاهش سالانه در مسافر- کيلو مترهزينه اجراي برنامه سالانهميزان بنزين صرفه جويي شدههزينه اجراي برنامه سالانه

اسلاید 121: مفهوم بهره وري در واحدهاي توليديارزش بازده محصولارزش داده (ارزش مواد)فرايند تبديل مديريت تکنولوژيمنابع انساني / سرمايه اي/ انرژيبرآوردن نيازهاي بازار

اسلاید 122: کيفيت اطلاعات ادراکي به عنوان داده به عمليات فيزيکي, نحوه جريان کالاهاي مادي را تحت تاثير قرار خواهد داد به اين ترتيب بهره وري نه فقط در بعد مادي بلکه از جهت ادراکي نيز بايد مورد بررسي قرار گيرد بعضي مواقع بررسي جنبه ادراکي در بهبود بهره وري از اهميت بيشتري نسبت به بررسي جنبه مادي آن برخوردار است .

اسلاید 123: ساختار بهره وريعملکرد در سطح استراتژيک(تعيين خط مشي)عملکرد در سطحمديريتعملکرد در سطحعملياتيعملکرد در روش فيزيکياطلاعات محيطيداده هاي منابع مديريتبازدهروش هاي ادراکيعملکرد در سطح شرکت

اسلاید 124: بهره وري و سودآوري

اسلاید 125: مديريت براي بهره وريمدير به عنوان تصميم گيرنده و حلال مشکلاتانجاموظايف عمده مديريتبرنامه ريزيسازماندهيهدايت و رهبريکنترلدر يکمحيط پوياتنوع نيروي کار و تکنولوژياقتصاد جهانيمسئوليت و اخلاق اجتماعيبه منظور دسترسي به بهره وري, کيفيت و مزيت رقابتي

اسلاید 126: در نمودار قبل سيستم مديريت نکاتي به شرح زير نشان داده استسيستم مديريت که از سه عامل داده , بازده و فرايند تغييرات تشکيل شده است سيستم مديريتي که از سيستم هاي ادراکي و مادي تشکيل شده است فقط فرايند تغيير مي تواند ارزش يک داده را به بازده تبديل نمايد بهره وري عبارت است از مقدار ارزش افزوده اي است که طي يک فرايند تغييرات بدست مي آيد .يک فرايند تغيير با فرايند تغيير ديگري همراه با داده/ بازده براي نيل به اهداف سيستم مرتبط است يکي از وظايف سيستم مديريت عبارت است از کمک به استفاده موثر از منابع مديريت است کيفيت فرايند تغيير و داده/ بازده در بهره وري موثر مي باشد

اسلاید 127: بهبود بهره وري مي تواند از طريق اصلاح سيستم مديريت حاصل شود زيرا بهره وري با استفاده موثر از منابع مديريت امکان پذير است براي بهبود سيستم موضوعات زير بايد به دقت, بررسي شوند: اهداف و ساختار سيستم درجه ادغام تمام سيستمهاي مستقل وتخصصي به سيستمي جامع و يکپارچه کيفيت داده ها کيفيت فرايند تغيير ارتباط بين مراحل حساس تغيير

اسلاید 128: سطوح سيستم مديريت بهره وريسطح استراتژيک سيستم مديريت مديران رده بالا در سطح تعيين خط مشي سيستم مديريت همان تصميم گيرندگان سيستم هستند به طور مثال, تصميمات آنها مرتبط با خط مشي شرکت و برنامه هاي بلندمدت مي باشد در طي مراحل تصميم گيري يا فرايند تغيير اهداف بلندمدت بهره وري مورد بحث قرار گرفته و برمبناي آن تصميم گيري مي شود.

اسلاید 129: سطح عملياتي سيستم مديريتاجراي وظايف در سطح عملياتي برمبناي اطلاعات دريافتي از سطح استراتژيک استوار مي باشد هدف اين سطح آماده سازي طرحهاي اجرايي مبتني بر برنامه بلند مدت شرکت و اعمال کنترل بر عملکرد مديريت و عمليات آن است .

اسلاید 130: سطح اجرايي سيستم مديريت سطح اجرايي سيستم مديريت راهنماييها و آموزشهاي علمي (بازده) جهت استفاده موثر از منابع مديريتي را ارائه مي نمايد براي مثال, برنامه کار روزانه و کنترل فعاليتها به سطح عمليات سيستم تعلق دارد .

اسلاید 131: سيستم مادي نتايج فيزيکي فعاليتهاي مديريت در سيستم مادي جاي ميگيرند. مهارتهاي کارو دانش الزامات و ضرورتهاي حساسي براي موفقيت در بهره وري و بهبود کيفيتي هستند. کالاهاي مادي (مانند ساختمانها و تحصيلات توليد) در سيستم فيزيکي قرار داده شده اند .

اسلاید 132: بهره وري و کيفيتدمينگ اصول مقدماتي SQC _ کنترل کيفيت آماري _ را در خلال اين دوره به کارآموزان آموخت و اين موضوع را ثابت کرد که اين روشها را ميتوان در افزايش بهره وري و کيفيت مورد استفاده قرار داد .

اسلاید 133: دمينگ در اين سمينارها براي اينکه اميدهاي آنان را تقويت کند يادآور شد که اگر سخنان وي را جدي بگيرند ميتوانند طي 5 سال با غرب رقابت کنند اين دوره 5 ساله که در 1955 به اتمام رسيد هدف غير ممکني به نظر مي آمد .

اسلاید 134: يک مدير ژاپني مينويسد در اينجا همه چيزبا اهميت جلوه مينمايد آمريکاي بيگانه به ما مي گويد اگر هر آنچه را که وي گفته است انجام دهيم ظرف 5 سال قدرت عمده اي خواهيم شد در حقيقت ما سخنان وي را پذيرفتيم ولي چون براي آنچه به ما گفته بود اعتبار قائل شديم موفق گرديديم .

اسلاید 135: تئوري 14 اصل دمينگاصل اول . بهبود خدمات و محصولات برنامه ريزي براي آينده اصل دوم. قبول يک فلسفه جديد اصل سوم. از وابستگي به بازرسي انبوه اجتناب کنيد اصل چهار. کيفيت مواد ورودي را بهتر کنيد

اسلاید 136: اصل پنچم. مشکلات را بيابيد اصل ششم. روشهاي مدرن آموزشي را برقرار کنيد اصل هفتم. روشهاي مدرن سرپرستي را برقرار کنيد اصل هشتم. ترس و وحشت را دور کنيد اصل نهم. سدها را بشکنيد اصل دهم. از اهداف پراکنده و بدون برنامه ريزي پرهيز کنيد

اسلاید 137: اصل يازدهم. از حجم کار استانداردي که مقدار آن با اعداد مشخص شده است پرهيز کنيد اصل دوازهم. موانع را براي رسيدن به سر بلندي و افتخار از ميان برداريداصل سيزدهم. برنامه هاي پر محتوا در موارد آموزش حين خدمت و سوادآموزي برقرار کنيد اصل چهاردهم. ايجاد ساختاري مناسب

اسلاید 138: سيکل دمينگ طراحي برنامه ريزي طراحي محصول به عنوان برنامه ريزي در مديريت در نظر گرفته شد توليد اجرا توليد محصول با انجام فعاليتهاي توليدي ساخت يا کار روي محصول طراحي شده در نظر گرفته شد فروش بررسي در اين مورد رضايت خاطر مشتري نشانه فعاليت توليدي راضي کننده است تحقيق اصلاح با استفاده از انتقادها به بهسازي و اصلاح مي پردازيم

اسلاید 139: برنامه ريزي (مدير)اصلاح(مدير)بررسي(بازرس)اجرا (کارگر)

اسلاید 140: کنترل کيفيت فراگير يعني هر فرد درهر بخش در کارخانه بايد در مطالعه تمرين و مشارکت کنترل کيفيت شرکت داشته باشد تنها منصوب کردن متخصصين کنترل کيفي در هر بخش همانگونه که بعضي معتقدند _ از جمله دکتر فيگن بام _ کافي نيست در کشور ژاپن روابط عمودي با مافوق کارکنان, در رابطه با متخصصين _ کنترل کيفيت که نقش مهمي را در عملکرد بخشهاي مختلف ايفا مي نمايد بسيار قوي است

اسلاید 141: از دلايلي که مي توان منظور داشتن کنترل کيفيت فراگير را موجه نمود :1_ جلوگيري از رکود شرکت تنها با تمرکز بر فروش و قابليتهاي کالاي خود 2_ تضمين منافع شرکت و کارکنان و نهايتا تضمين کيفيت, کميت و هزينه اي به جهت ايجاد اطمينان در مشتري مورد نياز مي باشد .3- ايجاد کيفيت مناسب و مستمر در فرآورده ها که همواره بتواند رضايت مشتري را جلب نمايد ابزار اين کار عبارتند از:_ مشارکت تمامي کارکنان._ تاکيد بر رفع مشکلاتي که منجر به منابع بيشتر مي شود. _ استفاده از ديدگاه و روشهاي آماري.

اسلاید 142: 4- ايجاد شرکتي که در آن آميخته اي از تمامي فعاليتهاي خلاق کارمندان که ضامن رشد پايدار و ماهيت و بقاي آن خواهد شد و در آن کسب بالاترين کيفيت بايد هدف قرار گيرد که نهايتا منجر به توسعه فرآورده هاي جديد و ايجاد سيستم تضمين کيفيت بهتر مي شود .5- ايجاد محيطي نشاط آور و احترام گذاردن به حقوق انسانها از طريق حلقه هاي کنترل کيفيت که در آن مشارکت تمامي اعضا پيش بيني شده است .6- تضمين توسعه کنترل, به منظور انجام اهداف توليد بر طبق سياست شرکت در يک برنامه زمانبندي شده, تمامي افراد شرکت بايد در يک نظام سازمان داده شده همکاري نمايند. توسعه کنترل يعني هر شخص آنچه درباره روشها و ديدگاههای کنترل کيفيت در جهت توسعه کنترل آموخته در عمل پياده نمايد.7- رشد و ارتقاء منابع انساني به منظور احترام به حقوق هر فرد, شرکت بايد محيطي ايجاد نمايد که کارگر در آن کار گروهي احساس نمايد که وجودي باارزش و مستمر دارد .

اسلاید 143: اهداف مديريت در ارتباط در کنترل کيفيت فراگير:1_ مردم- اولين شرط عبارت است از در نظر داشتن خشنودي و رضايت مردم 2- ايجاد زمينه هاي مشارکت کليه کارکنان به منظور بهره وري از تمامي نيروهاي بالقوه شرکت 3- ايجادسيستم اطمينان از کيفيت و کسب اطمينان مشتري و مصرف کننده به اين معني که در فرايند کنترل کيفيت به صورت مقطعي تنها کسب سود در کوتاه مدت مورد نظر نباشد و اعتقاد به کيفيت به طور مستمر منافع شرکت را تضمين مي نمايد. 4_ برنامه ريزي جهت کسب بالاترين کيفيت در دنيا و توسعه فرآورده هاي جديد در راستاي اين هدف .5_ ايجاد سيستم مديريت که ضامن سود شرکت در مواقع بحراني مانند زمان مواجهه با مشکلات مختلف و عدم رشد اقتصادي 6_ احترام به انسانيت و آموزش مستمر آنها با اين اعتقاد که حفظ کارمندان نمونه يعني حفظ شخصيت و ماهيت شرکت .

اسلاید 144: بهره وري وکيفيت در IPQI (بهبود کيفت و بهره وري به صورت يکپارچه بهبود يکپارچه کيفيت و بهره وري) اهداف بهره وري در سال عملياتي در هر سطح سيستم ادراکي با هدفي که با ساير سطوح مرتبط است تهيه ميشود. هدف بهره وري بايد متناسب با اهداف کلي سازمان باشد. بهره وري مي تواند فقط از طريق کيفيت تلاش تک تک افراد به موازات رضايت سسيستمهاي مديريت حاصل شود.Integrate Productivity and Quality Improvement (IPQI)

اسلاید 145: بهره وري مثال کيفيت مربوطه بازده مادي کيفيت تبديل کيفيت جريان کار داده مادي تعداد کارگران کيفيت مواد داده شده کيفيت عمليات تبديل بازده مادي کميت توليد شده کيفيت جريان کار داده ادراکي ارزش فعلي تسهيلات کيفيت ظرفيت تسهيلات کيفيت استفاده و بهره گيري ازتسهيلاتبازده ادراکي ارزش افزوده کيفيت ارزش افزوده داده مادي تعداد کارکنان کيفيت مجموعه صلاحيت انفرادي کارکنان بازده ادراکي ميزان فروش کيفيت فروش داده ادراکي کل دارائيها کيفيت دارائيها کيفيت استفاده از دارائيها اقلام مربوط به بهره وري کيفيت

اسلاید 146: تجزيه و تحليل بهره وريعملکرد بهره وري معمولا به طور ماهانه, فصلي و سالانه توسط مجموعه اي از شاخص هاي گردآوري شده کنترل مي گردد. در زير چند نمونه به منظور ارزشيابي اقلام آورده شده است :

اسلاید 147: 1_ مقايسه عملکرد با اهداف بهره وري و يا ميانگين شاخصها در همان صنعت .2_ تنظيم روند شاخص ها به ترتيب تاريخ .3_ بررسي شرايط با تفکيک رياضي گونه فرمول بهره وري.4_ کارايي فعاليت يا نرخ اقتصادي و عملياتي مربوط به بهره وري .

اسلاید 148: سطوح تجزيه و تحليل بهره وري : 1_ تحليل بهره وري در سطح استراتژيکي بهره وري نيروي کار (LP) و بهره وري سرمايه (CP) در سطوح شرکت يا واحد توليدي موضوع هاي اصلي تحليل خواهند بود .

اسلاید 149: 2_ تحليل بهره وري در سطح مديريت بهره وري نيروي کار (LP) سرمايه (CP ) مواد (MP) در اين سطح مورد بررسي قرار مي گيرد. اين رسيدگي بر روي کالاها (گروه کالاهاي کوچک) و فرايند توليد (گروه کالاهاي بزرگ) انجام شود .

اسلاید 150: 3_ تحليل بهره وري در سطح عملياتيتعداد کارکنان و ساعات کار نيروي انساني به عنوان داده در سطح عملياتي فقط به آن عده از کارکنان که در توليد دخالت دارند اطلاق مي گردد .

اسلاید 151: برقراري سيستم اندازه گيري بهره وري زماني که ملاکها, معيارها و شاخصها گوناگون بهره وري انتخاب شدند پرسش مهم اين است که چگونه اطلاعات را جمع آوري و اندازه گيري کنند. براي اين کار استقرار يک سيستم سنجش لازم است. در طراحي و پياده سازي اين سيستم عوامل مهمي به شرح زير بايد معلوم شوند:

اسلاید 152: الف) مسئوليت کل سيستم و سيستمهاي فرعي مرتبط به آن ب) هزينه جمع آوري اطلاعات در برابر جامع بودن اطلاعات پ) زمان بندي جمع آوري اطلاعات

اسلاید 153: خلاصه و نتيجه گيري : اولين گام در اندازه گيري بهره وري, اندازه گيري ستاده است. گام بعدي شناسايي انواع نهاده و اندازه گيري آنهاست. آنگاه با تقسيم ستاده بر نهاده , بهره وري بدست مي آيد.

اسلاید 154: در اندازه گيري بهره وري, لازم است محدوديتها و شرايط محلي مورد توجه قرار گيرد. از جمله اين محدوديتها و شرايط مي توان بيکاري, تورم, هزينه هاي فزاينده يک شرکت خاص, رقابت داخلي, رقابت خارجي و معيارهاي قانوني را نام برد که بر معيارهاي بهره وري مورد استفاده اثر زيادي دارند.

اسلاید 155: درمحاسبه و اندازه گيري به طور حتم, هدف آن است که مشخص شود هر انسان, هر ماشين, هر واحد انرژي و يا هر واحد از مواد به کار گرفته شده تا چه اندازه سودمند و موثر است يا چه مقدار توليد مي کند.

اسلاید 156: مقايسه بهره وري به کشورها و سازمانها کمک مي کند تا از تجارب ديگر کشورها و سازمانها استفاده کند و به بهبود سطح بهره وري خود بپردازد. به علاوه آگاهي از بهره وري ساير کشورها و سازمانها هم از جهت نسبت ستاده به داده و هم از جهت تغييرات حاصله در طي زمان سودمند است.

اسلاید 157: سنجش بهره وري فقط در صورتي قابل استفاده است که بتوان با استفاده از يافته ها به اقدامات اصلاحي مناسب پرداخت .

اسلاید 158: فصل پنجمبهبود بهره وري

اسلاید 159: بهبود بهره وري يعني استفاده موثر تر از منابع اعم از نيروي کار, سرمايه, زمين, مواد, انرژي, ماشين آلات و ابزار, تجهيزات و اطلاعات در فرايند توليد کالاها و خدمات است.

اسلاید 160: منبع زمان يکي از شاخصهاي مهم در اندازه گيري بهره وري است. در ميان منابع , زمان فاقد جايگزين است.

اسلاید 161: مديريت زمان يعني به کنترل درآوردن زمان و زمانبندي درست کارها و فعاليتهاي به موقع, از عوامل مهم و موثر در بهره وري است.

اسلاید 162: افزايش و بهبود بهره وري در گرو کار هوشمندانه و آگاهانه است نه در گرو کار سخت تر و استفاده بيشتر از عوامل توليد .

اسلاید 163: در افزايش بهره وري بايد به مسائل اقتصادي و اجتماعي با هم توجه داشت . همچنين بايد در نظر داشت که برداشتهاي صرفا خشن فيزيکي و مادي بدون در نظر گرفتن بقيه عوامل (هر چند که نتيجه افزايش بهره وري تحصيل مادي و فيزيکي بيشتر است) منجر به افزايش بهره وري نخواهد شد .

اسلاید 164: تفکري به افزايش بهره وري منجر مي شود که کارکنان در اهداف برنامه ريزي, فرايند اجرايي آن مشارکت داشته باشند .

اسلاید 165: مهمترين شاخص بهبود بهره وري افزايش مستمر نسبت ستاده ها به داده ها همراه با افزايش کيفيت تعريف ميشود.

اسلاید 166: بهره وري پديده پيچيده و کشف تازه اي در زمانه ما نيست. آنچه امروز به عنوان روشهاي مدون شناخته شده و تجربه شده بهره وري مي شناسيم در واقع شکل تکامل يافته و قانونمند کليه روشها و شيوه هايي است که انسان از ديرباز براي بهبود شرايط زندگي و فردي خود به آن متوسل مي شده است .

اسلاید 167: آنچه امروزه بهره وري را از برجستگي و اهميت بيشتري در سطح جوامع برخوردار کرده , ضرورت استفاده بهينه از امکانات و منابع موجود است .

اسلاید 168: افزايش بهره وري به اشکال مختلف مي تواند صورت بگيرد. از تغيير در عملکرد يک قطعه کوچک در جريان توليد, تغيير در نحوه استفاده از مواد اوليه و استفاده بهينه از فرايند توليد تا تغيير در نحوه بازاريابي و فروش محصول, هر يک از موارد فوق مي تواند باعث کاهش هزينه ها و افزايش درآمد و نهايتا موجب افزايش بهره وري گردد.

اسلاید 169: مسلم است تغييراتي که اساسي تر و يا به عبارت ديگر جنبه استراتژيکي دارند قطعا اثرات بيشتري بر عملکرد خواهند داشت. زير شرايط داخلي سازمان (نقاط قوت و ضعف) شرايط محيطي (تهديد ها و فرصتها) را مدنظر داشته و بر روي منابع اثر زيادي گذاشته و در طولاني مدت نتيجه بخش تر خواهند بود .

اسلاید 170: تعريف فراگير بهره وري را در چهار عامل مي شود بيان کرد: 1_ اهداف 2_ کارايي 3_ سودمندي 4_ قابليت مقايسه

اسلاید 171: اهداف : به ميزاني که تحصيل شده کارايي : چگونه منابع را جهت توليد مفيد بکار گرفته ايم . سودمندي : در رابطه با آنچه امکان تحصيل آن وجود دارد, چه بدست مي آيد .قابليت مقايسه : چگونه عملکرد بهره وري طي زمان ثبت ميشود .

اسلاید 172: عوامل موثر بر بهره وري : براي حضور در صحنه های بين المللي، کشورهايي مي توانند حضوري قوي پيدا کنند که ضمن استفاده بهينه از عوامل توليد, بخشهاي کشاورزي _ صنعت و خدمات آنها نيز در حالت رقابت پذيري کامل با ديگر کشورها باشد .

اسلاید 173: با نگاهي به کشورهاي موفق جهان ديده مي شود که اين کشورها بهاي لازم را به نيروي انساني به عنوان مهمترين عامل توليدي مي دهند .

اسلاید 174: بهره وري در جامعه زماني تحقيق پيدا مي کند که تمامي بخشهاي توليدي, اجتماعي خدماتي سعي در استفاده از يک نظام مناسب بهره وري داشته باشند که معمولا نظام قانونگذار مي تواند با هموار کردن راهها, باعث بوجود آمدن بهره وري شود و عامل انساني در راه تکامل آن کوشش کنند .

اسلاید 175: نظام ارتقاي بهره وريبه کليه تلاشهاي سيستماتيک و ساختار يافته براي حذف يا کاهش تلفات ناشي از مواد, ماشين, انسان و يا تعامل نادرست بين آنها, نظام ارتقاي بهره وري گفته مي شود .

اسلاید 176: نظام ارتقاي بهره وري در سه گروه قابل دسته بندي است :_ نظامهايي که بر حذف يا کاهش تلفات ناشي از مواد و ماشين تمرکز دارد . _ نظامهايي که بر حذف يا کاهش تلفات ناشي از عملکرد انسان تمرکز دارد ._ نظامهايي که بر حذف يا کاهش تلفات ناشي از تعامل نامناسب بين انسان , ماشين و مواد تمرکز دارد .

اسلاید 177: گروه اول را نظامهاي سخت افزار محور , گروه دوم نظامهاي انسان افزار محور و گروه سوم را نظامهاي نرم افزار محور مي گويند .

اسلاید 178: ناکاياما معتقد است عوامل موثر بر بهره وري دو نوع است:الف ) عوامل کوتاه مدت .ب) عوامل بلند مدت .

اسلاید 179: انواع عوامل بلند مدت موثر بر بهره وري عبارتند از : _ ايجاد و توسعه محصولات جديد ._ معرفي روشهاي توليد جديد ._ کشف منابع جديد ._ يافتن کانالهاي جديد بازاريابي _ عقلايي کردن ساخت اقتصادي و بهره وري .

اسلاید 180: عوامل موثر بر بهره وري (وزارت کار ژاپن): 1_ نحوه استقرار تجهيزات و پرسنل 2_ مهارت نيروي کار 3_ کيفيت مواد.

اسلاید 181: سازمان بين المللي کار عوامل موثر بر بهره وري را از ديدگاه وسيع تر به سه دسته زير طبقه بندي کرده است:_ عوامل کلي از قبيل آب و هوا, توزيع جغرافيايي مواد خام و غيره _ عوامل تشکيلاتي و فني از قبيل کيفيت مواد خام, جانمايي و حمل استقرار کارخانه, فرسايش و از بين رفتن ماشين آلات و ابزار و غيره ._ عوامل انساني از قبيل روابط مديريت و کارکنان, شرايط اجتماعي و رواني کار , فعاليت اتحاديه کارگري و غيره.

اسلاید 182: سومانث برخي از مهمترين عواملي موثر بر بهره وري در آمريکا را به شرح زير بر مي شمارد:_ ميزان سرمايه گذاري ._ نسبت سرمايه به کار ._ تحقيق و توسعه ._ ميزان استفاده از ظرفيت ._ قوانين دولت .

اسلاید 183: _ عمر کارخانه و تجهيزات ._ هزينه هاي انرژي ._ ترکيب نيروي کار ._ اخلاق کاري ._ ترس کارگران در مورد از دست دادن شغل (ثبات و امنيت شغلي) ._ تاثير اتحاديه ها ._ مديريت .

اسلاید 184: بهره وري را ميتوان از دو ديدگاه ديگر بررسي کرد : الف _ ديدگاه تکنيکي . ب_ ديدگاه فرهنگي

اسلاید 185: الف) ديدگاه تکنيکي (نگرش فني) بهره وري نسبت ستاده به يکي از عوامل توليد است. به اين ترتيب با توجه به اينکه منظور ارتباط خروجي با هر يک از عوامل سرمايه ثابت, سرمايه در گردش, مواد خام و مانند آنها مي باشد, بهره وري سرمايه ثابت, بهره وري سرمايه در گردش, بهره وري مواد خام و مانند آنها مطرح مي شود .

اسلاید 186: ب) ديدگاه (نگرش) فرهنگي _ يک ديدگاه فکري است که همواره سعي در بهبود وضع موجود دارد ._ يک ايدئولوژي, فرهنگ و شيوه زندگي است . بنابراين بهره وري به عنوان يک فلسفه مبتني بر استراتژي بهبود, عاملي است که قشرهاي مختلف يک جامعه را در بر گرفته است و منافع آنها را به يکديگر پيوند مي دهد, در اين بينش انسان به عقيده و باوري دست پيدا مي کند که مي تواند امروز وظايف خويش را از ديروز بهتر و مطلوبتر انجام دهد .

اسلاید 187: مدل يکپارچه عوامل بهره وريعوامل موثر در بهره وري بنگاه هاعوامل بيرونيعوامل درونيمنابعنِيروي انساني: عرضه و تقاضا, آموزش, انعطافپذيري, قابليت تحرکزمين: موجود بودن, قيمتمواد و انرژي دسترسي به منابع ماليسياست دولتسياستهاي تعديل ساختاريسياستهاي بهره وريسياستهاي چرخه کسب و کارمقررات محيط زيستسياستهاي مالي و مالياتيآموزش و تعليم نيروي انسانيچرخه کسب و کار و تغييرات ساختاريموقعيت کسب و کار, رقابتتغييرات ساختاري بخشيتغييرات ساختاري سرمايهصرفه جويي مقياستغييرات جمعيتيتحولات اجتماعيعوامل فرايندافراد : انگيزش, تعليم, شغل, روابط صنعتيطرح محصولتکنولوژيتوسعه کارخانه و تجهيزات, نگهداريو تعميرمواد و انرژيروشهاي کاربازخور: اندازه گيري, تجزيه و تحليلسيستمها و شيوه مديريت سازمانعوامل ستانده هاحجم کميت توليدسهم بازار و نفوذ در آنسيستمهاي گارانتي و وارانتيترکيب توليدقيمت محصولکيفيتنوآوريهاي طراحي محصولخودشناسي شرکتبسته بنديخدمات پس از فروشتحويل به موقعموجود بودن محصول در هر زمانعوامل نهاده هاسرمايه, کارخانه و تجهيزاتمواد و انرژيتکنولوژي و دانش فنيطرح محصولافراد: انتخاب و استخدام

اسلاید 188: پرکو پنکو دسته بندي عوامل موثر بر بهره وري يک سازمان را به صورت زير ارائه کرده است : عوامل داخليعوامل خارجيموسسات عموميزيرساختهاسياستها و راهبردهامکانيزمهاي نهاديمحصولروشهاي کارسازمانها و سيستمهاافرادشيوه هاي مديريتاجتماعي و جمعيتياقتصاديمواد اوليهانرژيزميننيروي انسانيمواد و انرژيتکنولوژيتجهيزات و ماشين آلاتمحصولعوامل سختعوامل نرمتغييرات رفتاريمنابع طبيعيدولت و زيرساختها

اسلاید 189: عوامل موثر بر بهره وري نيروي کار کارکنان سرمايه هاي با ارزش هر سازمان مي باشند. دستيابي به هدفهاي هر سازمان در گرو مديريت درست اين منابع با ارزش است .

اسلاید 190: مهمترين عاملي که بر روي بهره وري نيروي کار تاثير دارد, انگيزه نيروي کار در انجام کار است .

اسلاید 191: عواملي که بر روي انگيزه نيروي کار تاثير دارند به دو دسته کلي, مادي و فرهنگ سازماني وابسته مي باشند .

اسلاید 192: عوامل مادي به ميزان حقوق و دستمزد افراد در مقايسه با سطح قيمتها در جامعه و بر آورد نيازهاي اوليه افراد (نيازهاي مازلو) بستگي دارد .

اسلاید 193: عوامل فرهنگ سازماني به اين مساله مي پردازد که جو مديريتي و فضاي سازمان براي کارگران چگونه است؟ يعني مديريت سازمان آيا امکان بروز عقايد و افکار نو را به زيردستان خود مي دهد يا خير؟

اسلاید 194: مرکز بهره وري ژاپن در دهه 1970 بهره وري را بدين شرح تعريف کرد:«بهره وري عبارت است از به حداکثر رساندن بهره گيري از منابع انساني, تسهيلات و به شيوه اي علمي و با کاهش هزينه هاي توليد, گسترش بازارها , افزايش اشتغال, افزايش دستمزدهاي واقعي و بهبود معيارهاي زندگي به گونه اي که به سود کار کنان, مديريت و مصرف کنندگان باشد.»

اسلاید 195: صنايع ژاپن در سال 1995 براي بالا بردن سطح بهره وري روي پنج عامل تاکيد ويژه گذاشتند :_ برتر شمردن آموزش و پرورش کارکنان ._ نشر اطلاعات و ايجاد تصور مشترک از آرمانها, اهداف و برنامه هاي سازمان . _ توسعه تکنولوژي با توجه به مهارت کارکنان ._ استقرار نظام باثبات از دستمزد و روابط صنعتي ._ افزايش سرمايه گذاري در تحقيقات بنيادي و کاربردي .

اسلاید 196: مهمترين و عمده ترين عامل کاهش بهره وري منابع انساني نامتوازن بودن درآمد و هزينه است که مهمترين عامل در انگيزش منابع انساني است .

اسلاید 197: مهمترين عوامل موثر در کاهش بهره وري در داخل يک سازمان به شرح زير است: _ وجود تبعيض بين کارکنان (ناشي از ضعف مديريت) _ نا امني شغلي ._ موفق نبودن و بي ميلي بر برنامه ريزيهاي ميان مدت يا بلند مدت (ضعف مديريت) _ کنترل نکردن (بي ثباتي در برنامه هاي کنترلي) (ضعف مديريت) _ نا هماهنگي رشته تحصيلي و شغلي _ استفاده نکردن از تخصصها در مشاغل مربوطه (ضعف مديريت)

اسلاید 198: _ ريشه اين عوامل معمولا در خارج از سازمان يافت مي شود (ضعف)_ بي برنامگي مديريت _ فقدان کارآموزي (ضعف مديريت) _ نا هماهنگي استعدادهاي فردي و شغلي(ضعف مديريت) _ بي کفايتي سرپرست (ضعف مديريت) _ بي علاقگي به کار فعلي و انتقال پي درپي نيروي انساني ._ تورم نيروي انساني (ضعف مديريت)

اسلاید 199: مي توان گفت, کيفيت بالاي زندگي کاري آن چيزي است که برخي موارد را درخصوص افراد به شرح زير پيشنهاد مي کند: _ پرداخت مناسب و عادلانه براي انجام خوب يک کار ._ وضعيت کاري سالم و ايمن ._ امکان يادگيري و استفاده از مهارتهاي جديد ._ ايجاد انسجام اجتماعي در سازمان ._ حفظ حقوق فردي ._ تعادل در تقسيم زمان کار و زمان بيکاري مجاز ._ ايجاد غرور کاري و سازماني .

اسلاید 200: آموزش و پرورش نيروي انساني به عنوان سرمايه گذاري, نه هزينه, بلکه به يک ضرورت در سازمانها تبديل شده است. شرکتهايي چون اي . بي. ام و جنرال موتورز, تويوتا و مايکروسافت سالانه بيش از 20% از سود خود را که بالغ بر چند صد ميليون يا ميليارد دلار مي شود (مثالا اي.بي. ام 2800 ميلون دلار در سال 1985 صرف آموزش نيروي انساني خود نموده است)

اسلاید 201: موانعي که بر سر راه ارتقاي بهره وري در خدمات دولتي وجود دارند عبارتنداز :_ موانع سياسي _ موانع ساختاري و تشکيلاتي _ فرايند ساختاري و تشکيلاتي _ فرايند بودجه ريزي_ ضعف برنامه ريزي وسياستگذاري _ نبودن اختيارات به حد کافي

اسلاید 202: _ تمرکز و نبودن استقلال اداري _ نداشتن نظام منسجم شايسته سالاري و ارتقا و ترفيع و نظام مناسبي براي ارزيابي عملکرد _ ضعف ارتباطات سازماني ._ فقدان نظارت کافي ._ قوانين و مقرارت دست و پاگير _ پيچيدگي و روشهاي انجام کار _نبودن تکنولوژي مناسب و مکانيزه نبودن کارها

اسلاید 203: _ عدم توجه به مديريت مشارکتي _ عدم تمرکز و بومي نشدن خدمات دولتي _ نظام پرداختهاي نامناسب و نبودن انگيزه فعاليت در کارکنان _ نداشتن برنامه ريزي روشن براي آموزش هاي حين خدمت._ نبودن فضاي مناسب براي ابراز عقايد نوين, ابتکارات و خلاقيتها _ شکل گيري فرهنگ کم کاري, افسردگي و دلسردي در کار.

اسلاید 204: يک مثال سيستماتيک ديگر از موانع بهره وري که تارو آن را الگوي شش مشخصه اي رفتار سازماني ناميده است به قرار زير مي باشد :1_ راهبردهاي تجاري منسوخ 2_ افقهاي عمل کوتاه مدت 3_ ضعفهاي تکنولوژيک عمده 4_ غفلت از توسعه منابع انساني 5_ عدم همکاري 6_ مغايرت هدفهاي دولت وصنعت

اسلاید 205: طي تحقيقات در استراليا در مورد مهمترين موانع بهره وري فهرست زير حاصل شد: _ سيستم مالياتي به گونه اي است که کار بيشتر براي کسب درآمد بيشتر به زحمتش نمي ارزد ._ همه افراد از افزايش حقوق يکساني بهره مند مي شوند, بدون توجه به اينکه چه کسي بهتر کار مي کند._ کارکنان تمايلي به صرف وقت و انرژي بيشتر براي کارشان ندارند, چرا که اين کار با علايق خانوادگي/ رفاهي آنها مغايرت دارد ._ فرصتهاي کافي براي کارکنان براي مشارکت در تصميم گيري ها وجود ندارد. _ مديريت نمي داند چگونه به کارکنان انگيزه بدهد .

اسلاید 206: شيوه انتخاب مديران انتخاب مديران بايد بر اساس مصالح ملي و اجتماعي, تخصص و تعهد افراد و کارنامه افراد صورت بگيرد .

اسلاید 207: چنانچه افراد واجد شرايط درمشاغل مديريتي گمارده شوند و امکان بروز عقايد و افکار نو را به زيردستان دهند, نوآوري و مشارکت کارکنان موجب ارتقاي بهره وري خواهد شد. مديران ذيصلاح و با تجربه توانايي تبديل شرايط نامناسب به شرايط مناسب را دارند .

اسلاید 208: براي رشد مشارکت, نوآوري, ابتکار و خلاقيت در سازمان, مديران مي بايست ساختار مناسب و فرهنگ سازماني مناسب را با مديريت مشارکتي بوجود آورند. نظام پيشنهادات مي تواند در بروز افکار خلاق سازنده موثر باشد.

اسلاید 209: گماردن مديران کار آفرين در سازمانها نيز بسيار مهم است. کارآفرين کسي است که خلق کند و بازده ارزشمندي را از هيچ مي سازد. مدير کارآفرين داراي بصيرت کافي براي شناخت فرصتها, بازار و شرايط محيطي است .

اسلاید 210: يافته هاي علمي نشان مي دهد هر مدير کارآمدي بايد داراي ريسک پذيري معتدل, پر انرژي, مسئوليت پذيري فردي و مهارت سازماندهي, پيش بيني امکانات آينده و تخصص کافي داشته باشد. علاوه بر اين ويژگيها مديران درعمل موفق خواهند بود که بتوانند اعتماد و مشارکت کارکنان را برانگيزد .

اسلاید 211: افزايش بهره وري مسئوليت اصلي مديريت است . در واقع ايجاد شرايط مناسب براي عملکرد بهتر و بالاتر اساس مديريت بهره وري است چون بهبود بهره وري يک فرايند در حال تغيير است, بنابر اين براي افزايش بهره وري لازم است که مديريت تغيير برقرار گردد.

اسلاید 212: چون بهبود بهره وري يک فرايند درحال تغيير است, بنابراين براي افزايش بهره وري لازم است که مديريت تغيير برقرار گردد .

اسلاید 213: مدير رهبر , بايد حداکثر بهره وري از منابع انساني را ببرد و سعي در برقراري و نهادينه کردن فرهنگ سازماني در راستاي انضباط , ابتکار , ابداع , خلاقيت و مشارکت ميان افراد در انجام فعاليتها و رسيدن به هدفهاي سازمان داشته باشد.

اسلاید 214: بهره وري و ثبات مديريتي تغييرات در سطوح عالي مديريت پس از تغيير دولتها امري عادي است. اما تغييرات در سطوح مياني مديريت چنانچه بيش از حد باشد مي تواند اثرات نامطلوب داشته و در گردش و نظم کارها اختلال به وجود آورد .

اسلاید 215: جابجايي مديران بيش از همه کارکنان و مديران مباني را متضرر مي کند. تداوم اين قبيل از تغييرات نه تنها کارکنان را نسبت به اهداف آتي سازمان بيمناک مي سازد بلکه خود به خود به بي هويتي موجود در سازمان دامن ميزند.

اسلاید 216: اگر مدير ناموفقي از سازمان برکنار شود بايد مورد نقد و پرسش قرار گيرد نه اينکه به پست ديگري گمارده شده و حتي ارتقا يابد. البته استمرار و ثبات مديريت نبايد جلوي نوآوري و ورود استعدادهاي جديد به سازمان را بگيرد .

اسلاید 217: نظام گزينش مديران بر اساس ضوابط و صلاحيتهاي علمي و شايسته سالاري همراه با تعهد آنان به خدمتگزاران به مردم و پيشرفت کشور بايد استوار باشد. لذا عزل و نصب مديران بايد تابع ضوابط معين و عقلايي باشد.

اسلاید 218: گردش مديران بايد به گونه اي صورت بگيرد که فرآيند توسعه دچار وقفه نگردد و تداوم برنامه ها امکانپذير باشد. به اين لحاظ مديران بايد از بين شايسته ترين ها و کارآمدترين و مجرب ترين افراد انتخاب شوند. مسئوليت پذيري و آزادي درتصميم گيري و پرانرژي بودن و از مهارت لازم برخوردار بودن شرط موفقيت هر مديري است.

اسلاید 219: پيشرفت تکنولوژي و تحقيق و توسعه تحقيق و توسعه بر پيشرفت اقتصادي هر جامعه تاثير عمده اي دارد . تحقيق و توسعه موجب کسب توانايي توليد محصولات بهتر و جديد به بازار و در نتيجه افزايش بهره وري مي شود.

اسلاید 220: اين کار از دو طريق انجام مي پذيرد: بهسازي محصول (يا توليد محصولات جديد) و بهسازي فرآيند .

اسلاید 221: راههاي بهبود بهره وري قبل از بهبود بهره وري بايد وضع موجود سازمان را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار داد. راههاي گوناگوني براي تشخيص و درمان بيماريهاي يک سازمان وجود دارد. در بيشتر مواقع, بيماري سازمان در هر سه قلمرو و سخت افزار, نرم افزار و نيروي انساني وجود دارد .

اسلاید 222: تشخيص نارسايي هاي سازمان در قلمرو سخت افزار به مراتب آسانتر از دو قلمرو ديگر است. تشخيص نقاط ضعف درد و حوزه نرم افزار و نيروي انساني دشوارتراست.

اسلاید 223: سازماني را که در يک يا چند زمينه ذيل از نارسائيهاي جديد برخوردار است دچار بيماري نرم افزاري مي دانيم : 1_ ساختار سازماني 2_ رويه کار3_ توليد و توزيع اطلاعات 4_ قوانين و مقررات آيين نامه ها 5_ فرآيند تصميم گيري

اسلاید 224: بهره وري و سيستم هاي سازماني راههاي متفاوتي وجود دارد که به توسعه و افزايش بهره وري منتهي مي شود. راههاي زير را مي توان براي کارخانه ها مطرح نمود: _ بهبود جانمايي تاسيسات, تجهيزات و ماشين آلات کارخانه._ بهبود برنامه نقل و انتقال و حرکت مواد در داخل و خارج از کارخانه._ ايجاد تغييرات و تعويض در تجهيزات و تاسيسات و استقرار يک نظام پيشگيري و نگهداري._ توسعه و بهبود در محصولات.

اسلاید 225: _ بهبود فرآيند عمليات و جريان توليد ._ مکانيزاسيون و اتوماسيون ._ ايجاد سيستم هاي تشويق و تنبيه ._ سيستم هاي مناسب پرداخت حقوق و دستمزد, پاداش بر اساس امتيازات و بهره وري ._ برقراري دوره هاي آموزشي با توجه به مشکلات واقعي در عمل .

اسلاید 226: _ توسعه و بهبود شرايط کار ._ توسعه و بهبود برنامه ريزي توليد و فروش ._ رشد و يادگيري در سازمان ._ نگرش استراتژيک به مسائل سازمان ._ نظام نظارت, سنجش و ارزيابي عملکرد در سازمان.

اسلاید 227: جلوگيري از اتلاف مهم است . هر گونه فعاليتي که به بهبود بهره وري کمک نکند اتلاف به شمار مي رود. اتلاف غالبا موجب افزايش هزينه محصول نهايي مي گردد.

اسلاید 228: اتلاف را مي توان به پنج گروه طبقه بندي کرد : 1_ اتلاف در جريان توليد 2_ اتلاف ناشي از ضايعات 3_ اتلاف ناشي از زمان انتظار و تاخير 4_ اتلاف ناشي از حمل و نقل 5_ اتلاف ناشي از فرآيند و حرکات غير ضروري

اسلاید 229: راهبرد بهبود بهره وريهنگاميکه افراد حس کنند که مي توانند کار را از طريق مشارکت, بروز خلاقيت و عملکرد شغلي تلاش برانگيز به انجام رسانند, بهره وري رو به شکوفايي خواهد گذاشت .

اسلاید 230: بايد توجه داشت تنها بالا رفتن بهره وري بستگي به خريد ماشين آلات جديد يا اجراي فنون جديد ندارد .

اسلاید 231: برنامه ريزي براي بهبود بهره وري : به منظور نيل به بهبود در بهره وري بايد مراحل و مراتب زير را تعقيب کرد : 1_ تجزيه و تحليل موقعيت سازمان يا شرکت 2_ طراحي برنامه بهبود در بهره وري 3_ ايجاد انگيزه و آگاهي نسبت به بهره وري 4_ اجراي برنامه 5_ ارزيابي برنامه

اسلاید 232: پيش از اينکه هر برنامه بهبود بهره وري توسط سازمان به اجرا درآيد بايد کارکنان در همه سطوح سازمان را از اهميت بهره وري و نياز به آن آگاه کرد .

اسلاید 233: مطمئنا تا انديشه بهره وري را از طريق آگاهي دادن به کارکنان در آنها به وجود نياوريم, هرگز نخواهيم توانست تعهد لازم را در اجراي برنامه بهبود در بهره وري را در آنان ايجاد کنيم و بدون وجود تعهد نيز قادر نخواهيم بود به بهبود بهره وري دست يابيم .

اسلاید 234: برنامه آگاهي دادن مي تواند معيارهاي خاصي براي بهبود در بهره وري به طرق زير داشته باشد :1_ تهيه اطلاعات لازم در مورد برنامه هاي بهبود در بهره وري براي رسيدن به منابع مشترک و کارکنان .2_ فراهم کردن کانالها و بحرانهايي براي بازخورد و رفع اشکال.3_ انتخاب رسانه هاي متعدد براي انتقال آگاهي و بدست آوردن بازخورد.4_ اقدام براي تحقيق و تفحص براي تشخيص عکس العملهاي اوليه نسبت به برنامه ها و دريافت پيشنهادات .

اسلاید 235: اجراي برنامه هاي بهبود بهتر است برنامه را در يک سطح کوچکتر به اجرا درآورد تا مشکلاتي را که ممکن است در عمل بروز کند مشخص شود.

اسلاید 236: اگر هدف بالا بردن بهره وري از طريق داوير کنترل کيفيت باشد اجراي اين برنامه مستلزم موارد زير خواهد بود :1_ اعلام حمايت مديران سطوح بالا 2_ تشکيل يک کميته هدايت کننده .3_ آغاز يک برنامه آموزش براي نشان دادن اهميت دواير و نياز به کارکنان .

اسلاید 237: 4_ دعوت از داوطلبان براي تشکيل دواير .5_ آموزش اعضا دايره .6_ تشکيل دواير .7_ فراهم کردن فرصتي براي شناخت مديريت .8_ معرفي و شناساندن اعضا شرکت کننده به عموم .

اسلاید 238: ارزيابي برنامه هاي بهبود در بهره وريدستور العمليهاي زير براي ارزيابي برنامه بهبود در بهره وري مفيد خواهد بود : در نظر گرفتن يک چارچوب زماني براي برنامه بهبود در بهره وري موثر است .يک نظام خوب ساده گزارش هاي براي بازديدها و تجديدنظرهاي دوره اي ضروري است.

اسلاید 239: بايد جلسات منظمي براي تجديد نظر در پيشرفت برنامه در سطوح واحد , بخش يا اداره تشکيل شود .بايد در برنامه حوادث و مسائل احتمالي را در نظر گرفت بطوريکه بتوان در جريان پيشرفت برنامه با هرگونه حادثه پيش بيني نشده برخورد کرد و آن را از ميان برداشت .

اسلاید 240: بايد در مراحل کنترل و ارزيابي برنامه , واقعيتها را در نظر گرفت . اگر کارکناني که در جريان برنامه بهبود در بهره وري فعاليت مي کنند در فرآيند ارزيابي , تبعيض يا ذهنيتي مشاهده کنند , مطمئنا روحيه و دلگرمي خود را از دست خواهند داد و نتيجه آن شکست برنامه خواهد بود.نتايج حاصله از اجراي برنامه بايد از طريق گزارشهاي شرکت , روزنامه , مجلات به اطلاع عموم برسد . اين کار سبب افزايش روحيه رقابتي در ميان شرکت کنندگان در اجراي برنامه خواهد شد .

اسلاید 241: برنامه هاي بهره وري: تکنولوژي مکانيزه يا خودکارکردن راهي براي افزايش بهره وري است. امروزه در زمينه هاي مهندسي, پزشکي , ساخت و صنايع خدماتي , تجهيزات جديدي را مشاهده مي کنيم که کار صدها نفر را انجام مي دهند.

اسلاید 242: اگر قرار است که مهارتها و دانش بدست آمده از برنامه هاي آموزشي موثر واقع شوند بايد آنها را به موقعيتهاي کاري انتقال داد. اين فرايند را انتقال آموزش مينامند.

اسلاید 243: سهيم شدن در سود حاصل از بهره وريبهبود در بهره وري نياز به تلاش تقريبا تک تک افراد کشور دارد. بنابراين عادلانه خواهد بود اگر هر گونه سودي که از بهبود در بهره وري بدست مي آيد بين کسانيکه در کسب آن دخيل بوده اند سهيم شوند .

اسلاید 244: هنگاميکه بهره وري افزايش مي يابد, اشخاص زير چه بدست مي آورند:1_ سهامداران سود بيشتري بدست مي آورند .2_ دولت مالياتهاي زيادتري وصول مي کند .3_ موسسات مالي بهره بيشتري بابت وامهاي اعطاي خود مي گيرند .4_ مديران امتيازات ارزنده تري بدست مي آورند .5_ کارکنان حقوق بيشتري مي گيرند .6_ موجران اجاره بيشتري مي گيرند .7_ مصرف کنندگان محصولات و خدمات با کيفيت بهتر و قيمتهاي معقولتري مي خرند .

اسلاید 245: پرسشهايي براي تعيين اوليت ها بهبودبرنامه افزايش بهره وري هنگامي موثرتر خواهد بود که جزئي از طرح راهبردي سازمان باشد.

اسلاید 246: در زير پرسشهايي که مي تواند براي مشخص کردن طراحي و تعيين اوليتهاي بالقوه افزايش بهره وري مطرح شود ارائه ميگردد. _ آيا سازمان داراي اهداف , آرمانها و طرح بهره وري مکتوبي که کل سازمان را در برگيرد, هست؟_ آيا اهداف براي گروههاي کوچک و قابل تشخيص تعيين شده است به طوري که کارکرد آنها را بتوان ارزيابي کرد ؟

اسلاید 247: آيا طرح شامل روشهايي است که توسط آن بتوان به اهداف افزايش بهره وري نائل آمد؟_ آيا زمانهايي براي نيل به اهداف بهره وري تعيين شده است؟_ آيا اهداف و اقدامات در مقابل هزينه هاي کار و ساير هزينه ها سنجيده شده است؟

اسلاید 248: به طور معمول, طرحهاي افزايش بهره وري بايد مسئوليتهاي مديريتي زير را دربرداشته باشد:_ افزايش خلاقيت و نوآوري, ايجاد محيطي که نفرات جديد را تشويق کند._ ارائه يک طرح پيشنهادي و درخواست پيشنهادها در مورد مسائل خاص.

اسلاید 249: _ گماشتن نيروي کار موقت و دائم يا گروههاي مطالعاتي براي برسي همه جانبه _ مشکلات در جائيکه مناسب باشد ._ تعيين فعاليتهاي تحقيق و توسعه .

اسلاید 250: ساختار اساسي افزايش بهره وري الان لالر چهار مرحله عمومي را براي همه فرآيندهاي افزايش بهره وري مطرح مي کند: الف: پذيرش بايد نياز به تغيير و بهبود در سازمان پذيرفته شود .ب: تصميم پس از قبولي ايجاد تغيير بايد در مورد آن تصميم گرفت . ج: اجازه بايد فرصت انجام تصميمات وجود داشته باشد .د: اقدام اجرا عمليات طرحها براي افزايش بهره وري بايد هدف نهايي باشد .

اسلاید 251: برنامه هاي بهبود بهره وري (PIP) در اين قسمت تنها به ذکر دستورالعملهايي براي ارزيابي برنامه هاي بهبود بهره وري مي پردازيم : الف) در نظر گرفتن يک چار چوب زماني براي بهبود در بهره وري, وسيله کنترل موثري است.ب) يک نظام خوب ساده گزارش دهي براي بازديدها و تجديد نظرهاي دوره اي ضروري است . بايد گزارش دهي مربوط به اطلاعات ضروري, اشکال خاصي طراحي شود که مناسب با نيازهاي بهبود بهره وري باشد.

اسلاید 252: ج) بايد جلسات منظمي براي تجديد نظر در پيشرفت برنامه در سطوح واحد, بخش يا اداره تشکيل شود .د) بايد در برنامه, حوادث و مسائل اجتماعي را در نظر گرفت بطوريکه بتوان در جريان پيشرفت برنامه با هر گونه حادثه پيش بيني نشده برخورد کرد و آن را از ميان برداشت .ه) بايد در مراحل سرکشي و ارزيابي واقعيتها را در نظر گرفت.

اسلاید 253: زمان بکارگيري برنامه هاي بهبود براي به کار بردن برنامه هاي بهبود بهره وري به طور موثر برخي شرايط مطلوب بايد, وجود داشته باشد. از جمله آنها موارد زير است: _ فشار براي تغيير _ دخالت افراد سطح بالا _ تشخيص و مشارکت _ ابداع راه حلهاي جديد _ آزمايش راه حلهاي جديد _ تجديد نيرو از نتايج مثبت

اسلاید 254: عناصر اصلي برنامه هاي بهبود بهره وريتعهد مديريت عاليوجود يک سازماني متعهد به اجراي برنامه درک آگاهي کامل سطوح مختلف سازمان از اهداف برنامه ارتباط باز ميان عناصر ساختاري سازمان نشان دادن منابع حاصل از بهره وري توسط يک سيستم (سيستم تسهيم منافع) برقراري ارتباط ميان برنامه و فرايند اندازه گيري تناسب نيازها با برنامه ها استقرار فرايند نظارت, ارزيابي و بازخور

اسلاید 255: چهارده دستورالعمل براي بهبود بهره وري براي درازمدت برنامه ريزي کن نه براي ماه يا سال آينده .به صرف کيفيت کالاي خود از خود راضي نباش .براي فرايند توليد خود يک سيستم کنترل کيفيت آماري ايجاد کن و از عرضه کنندگان مواد اوليه خود نيز اين کار را بخواه, حتي اگر هزينه بيشتري را در کوتاه مدت متحمل شوي.

اسلاید 256: فقط با چند عرضه کننده مناسب مواد ارتباط داشته باش.هميشه اين سوال را از خود بکن: آيا مشکلات من در سيستم از يک بخش خاص توليدي است يا ناشي از تمام فرايند توليد؟کارگران خود را براي انجام خواسته هاي خود آموزش دهيد.کيفيت کار سرپرستان توليد را بالا ببريد .

اسلاید 257: ترس را از خود دور کنيد .دواير توليدي خود را تشويق کنيد به جاي تمرکز بر هدفهاي بخش خود, با يکديگر کار کنند .غرق در هدفهاي کمي مانند شعار عمومي ضايعات صفر نشويد .از کارگران انجام کار با کيفيت عالي بخواهيد نه حاضر شدن به موقع و خروج به موقع از محيط کار .

اسلاید 258: کارگران و کارکنان خود را براي درک روشهاي آماري آموزش دهيد .کارگران خود را براي فراگيري مهارت جديد خورد نياز آموزش دهيد .مديريت عالي شرکت را مسئول اجراي اين سيزده اصل کنيد .

اسلاید 259: تکنولوژي و بهره وري مرحله اول : مرحله سيال يا مرحله نوآوري محصول مرحله دوم: مرحله گذر يا مرحله نوآوري در فرايند مرحله سوم : مرحله مشخص يا مرحله نوآوري نمونه

اسلاید 260: مراحل پرورش انتقال تکنولوژي در کشور در حال رشدسه مرحله مي توان براي انتقال تکنولوژي و پرورش آن در کشور هاي جهان سوم برشمرد : مرحله پياده سازي مرحله جذب مرحله بهسازي

اسلاید 261: توصيه هايي براي ايران در پرورش منابع انساني سرمايه گذاريهاي سنگين لازم است .سرمايه گذاري دورانديشانه در مرحله انتقال پژوهش و توسعه بايد نه بر حسب نتايج خروجي بلکه بر حسب ضوابط چندگانه ارزيابي گردد .بايد درک روشني از نقش تکاملي پژوهش و توسعه در خريد, جذب و بومي کردن تکنولوژي وجود داشته باشد.بايد يک نظام تشويقي که افراد و سازمانها را برانگيزد تدوين گردد .

اسلاید 262: فصل ششمبهره وري نيروي انساني

اسلاید 263: تلاش براي بهبود و استفاده موثر و کارآمد از منابع گوناگون چون نيروي کار , سرمايه , مواد , انرژي و اطلاعات, هدف تمامي مديران سازمانهاي اقتصادي و واحدهاي توليدي صنعتي و موسسات خدماتي مي باشد .

اسلاید 264: وجود ساختار سازماني مناسب, روشهاي اجرايي کارآمد, تجهيزات و ابزار کار سالم, فضاي کار متعادل و از همه مهمتر نيروي انساني واجد شرايط و شايسته از ضرورياتي مي باشند که براي نيل به بهره وري مطلوب بايد مورد توجه مديران قرار گيرد.

اسلاید 265: عوامل موثر بر بهره وري نيروي انساني : 1_ آموزش و پرورش بسياري از کشورهاي توسعه يافته چون ژاپن آلمان و برخي از کشورهاي تازه صنعتي شده چون جمهوري کره برنامه ريزيهاي منظمي در سرمايه گذاري بر روي نيروي انساني خود داشته اند و آموزشهاي فني و حرفه اي خود را به شدت گسترش داده اند .

اسلاید 266: به طور کلي آموزش از سه طريق بهره وري عامل کار را افزايش مي دهد : الف ) افراد تحصيل کرده در واحد زمان, حجم کار بيشتري را انجام مي دهند و کار آنان از ارزش والاتري برخوردار است.ب) افراد تحصيلکرده مي توانند منابع موجود را به گونه اي مطلوبتري تخصص داده و بدين طريق بهره وري توليد را افزايش دهند .ج) افراد تحصيلکرده در شرايط مساوي, قادرند اختراع, اکتشاف و نوآوري بيشتري را انجام دهند که اين نيز بهره وري را به سرعت افزايش خواهد داد .

اسلاید 267: 2_ انگيزه و بهره وري يکي از شرايط مهم واساسي براي رسيدن به هدف در هر کاري برانگيختن و ايجاد انگيزه در افرادي است که آن کار را انجام مي دهند, عوامل متعددي در انگيزه کاري پايين در سازمان وجود دارند که مهمترين آنها عبارتند از : الف) مساعد نبودن محيط کاري مناسب ب) عدم توجه به نيازهاي واجب کارکنان پ) نداشتن ارتباطات مناسب زماني ت) ميزان امکانات لازم در جهت انجام کار

اسلاید 268: 3_ وجدان کار, فرهنگ کار و انضباط در کار :نيروي انساني با وجدان کاري بالا بهره وري را بهبود مي بخشد. رفاه و سلامت اجتماعي را فراهم مي کند. هرچند وجدان کار شرط لازم ارتقاي بهره وري است اما کافي به نظر نمي رسد.

اسلاید 269: 4_ عوامل موثر بر افزايش بهره وري نيروي انساني :آموزش شغلي مستمر مديران و کارکنان .ارتقاء انگيزش ميان کارکنان براي کار بيشتر و بهتر ايجاد زمينه هاي مناسب به منظور ابتکار و خلاقيت مديران و کارکنان برقراري نظام مناسب پرداخت مبتني بر عملکرد و برقراري نظام تنبيه و تشويق .وجدان کاري و انضباط اجتماعي که عامل خود کنترلي است .تحول در سيستم و روشها که نقش حساس و کليدي دارند .تقويت حاکميت و تسلط سياستهاي سازمان بر امور .

اسلاید 270: عوامل موثر بر بهره وري کارکنانفرهنگ کاروجدان کارعوامل اجتماعي, اقتصادي, تکنولوژيکبهره وريبرنامه آموزشيباور و اعتقادفرهنگ عموميحاکميت, رهبرانکارکنانارزشهانظم اجتماعي و اقتصادي

اسلاید 271: مطالعات اوليه حاکي از آن است که عملکرد , تابعي از انگيزش و توان است .عملکرد = تابع (توان و تمايل) (A ,W)F= P

اسلاید 272: عملکرد = تابع (توان, تمايل, شناخت شغل, حمايت سازماني, سازگاري محيطي ) (E , S , U, W, A ) F = P

اسلاید 273: سه عامل کليدي موفقيت سازمان در گرو سه عامل «ارتباط», «تعهد», «تداوم» است.

اسلاید 274:

اسلاید 275: فصل هفتممديريت نسبتها

اسلاید 276: چرا نسبتها ؟براي اينکه به عددي معنا بخشيم بايد مقدار آن عدد با عدد ديگر مقايسه شود . يک نسبت, عددي است که حاصل مقايسه دو عدد ديگر مي باشد .

اسلاید 277: هر نسبتي (کسري) مي تواند از طريق تغيير يکي از اجزاء آن, صورت يا مخرج کسر البته تغيير هر دو بهبود يابد. مثلا سنجش اثر بخشي دوره فعاليت را ميتوان با هدف افزايش فروش (يا توليد يا مقدار منفعت کسب شده) براي همان مقدار هزينه يا با هزينه کمتر (يا ورودي يا تلاش کمتر) براي همان ميزان فروش اندازه گيري کرد .

اسلاید 278: ده اصل براي تشخيص شاخصها يا نسبتها :اگر ممکن باشد براي مدير تنها يک شاخص مهم و اصلي داشته باشد .شاخصها بايد منطقا بهم مرتبط باشد .از شبه شاخصها نبايد استفاده کرد . شبه شاخصها نتيجه تقسيم دو مقداري هستند که بهم مرتبط نمي باشند . براي مدير بايد شاخصهايي را معرفي کرد که اين شاخصها منجر به اقدام از سوي وي شود. (چه به صورت فردي يا اگر ضروري است به طور مشترک همراه با همکاران )

اسلاید 279: هر شاخص بايد جنبه مهمي از عملکرد سازمان را اندازه گيري کند نه جنبه کم اهميت را .نسبت هزينه کسب اطلاعات براي محاسبه شاخص به منافع احتمالي آن براي مديريت بايد همواره در ذهن باشد .تعداد نسبتهايي که بايد براي هر مدير تهيه شود تا آنجا که ممکن است بايد حداقل باشد .

اسلاید 280: شاخص هاي متفاوتي براي صنايع گوناگون و حتي موسسات مختلف در درون يک صنعت که با شيوه هاي مختلف اداره مي شوند, وجود دارد که قابل تعريف مي باشند . يک سازمان در سطوح مختلف مديريتي نيازمند شاخصهاي متفاوتي مي باشد .نياز مدير به شاخص هاي معين با تغيير مساله و مشکلي که با آن مواجه است تفاوت مي کند .

اسلاید 281: دشواريها در ارتباط با شاخصها و چگونگي غلبه بر آنها به طور مثال اگر اطلاعات زير در دو موسسه صنعتي يکسان به شرح زير باشد : موسسه الف ب رشد ( فروش امسال/فروش سال گذشته ) 10% 30%

اسلاید 282: بنابراين لازم است نسبتهاي بالا را با توجه به سهم فروش هر کدام از آن موسسات در بازار سنجيد يعني : موسسه الف بسهم بازار ( درصد امروز ) 55 13سال گذشته 50 10

اسلاید 283: نسبت ارزش زمين و ساختمان /فروشارزش ماشين آلات و تجهيزات / فروش ارزش وسائط نقليه / فروش ارزش زمين و ساختمان به در متر مربعفروش به ازاء هر متر مربع هدف از نسبت نشان مي دهد که کداميک از داراييهايثابت بيشتر مورد استفاده قرار گرفته اند . نشان مي دهد تا چه ميزاني بالا بودننسبت 1 ناشي از استفاده از ملک گران مي باشد نسبت 4 يا استفاده کمتر ازظرفيت فضاي زيربنا مي باشد.برخی از نسبت های مهم ديگر

اسلاید 284: در زير برخي از نسبتهاي ديگر و هدف از استفاده آنها بيان مي شود: نسبت6. ماشين آلات و تجهزات / نيروي کار7. محصول / تعداد کارکنان مستقيم در توليد8. تعداد گره هاي بافته شده / حداکثر گره هاي ممکن 9. مقدار متر مربع پارچه بافته شده در سال به ازاء هر دستگاه بافندگيهدف از نسبت نشان مي دهد تا چه مقدار نسبت شماره 2 بالاست و آن نتيجه خودکار بودن بالاي کارخانه نسبت 6 يا بهره وري بالاي نيروي کار مي باشد (نسبت 7) براي اندازه گيري بهره وري فيزيکي در برابر بهره وري مالي شاخصهاي متفاوتي در صنايع گوناگون به مانند اين هدف از نسبتاز اين نسبت در صنايع ريسندگي و بافندگي مي توان استفاده کرد.

اسلاید 285: حوزه هايي که مديران ارشد بايد در ارتباط با سازمانش در نظر گيرند عبارتند از : محصولشان .تهيه کنندگان سرمايه اش هم از نظر ريسک و هم از نظر مقدار وام .عرضه کنندگان مواد اوليه و قطعاتش .کارکنانش .همچنين او بايد موارد زير را بررسي کند : تا چه اندازه از دارائيهايش را استفاده کند .تا چه ميزان خود را براي آينده مهيا کند .

اسلاید 286: شاخصهايي را که براي مدير اولويت دارند را مي توان به شرح زير خلاصه کرد : 1- بازارها رشد فروش رشد سهم بازار مدت سفارش بدهکاران / فروش

اسلاید 287: 2- عرضه کنندگاه سرمايهخالص سود پس از کسر ماليات / سرمايه سهام نسبت E/P(قيمت هر سهم/درآمد حاصله پس از کسرماليات به ازای هرسهم)بهره پرداخت شده / مقدار وام سود کل/ بهره پرداختي وام اخذ شده / سرمايه

اسلاید 288: 3- عرضه کنندگان مواد اوليه و قطعاتشاخص قيمتهاي عرضه کنندگان .حداکثر زمان تحويل کالا از طرف عرضه کنندگان .تعداد روزهاي سفارشات معوقه حسابهاي پرداختي / خريد .دارائيهاي جاري / بدهي هاي جاري ارزش کالاهاي برگشت از فروش يا فروش نسيه / کل خريد .

اسلاید 289: 4- کارکنانتعداد ترک کنندگان / متوسط تعداد کارکنان .متوسط سن مديران ارشد: حال / 5 سال گذشته .محصول به ازاء هر نفر کارکن .هزينه هاي نيروي کار به ازاء هر نفر کار کن .

اسلاید 290: 5- دارائيها سود عملياتي / دارائيهاي عملياتي .سود عملياتي / فروش .فروش / دارائيهاي عملياتي .توليد واقعي / حد اکثر توليد.

اسلاید 291: 6- آيندهفروش محصولات جديد در 5 سال گذشته / کل فروش مازاد نسبت به فروش / فروش اين محصولات تحقيق و توسعه / جريان نقدي مجزا .آموزش / جريان نقدي مجزا و ساير .هزينه دارائيهاي ثابت / جريان نقدي مجزا .هزينه دارائيهاي ثابت / استهلاک .

اسلاید 292: فصل هشتم اصول مديريت بهره وري فراگير و مزاياي استفاده از آن

اسلاید 293: اصول مديريت بهره وري فراگير کيفيت / کامل بودن .مشتري گرايي بازارهاي جهاني پيشتاز بودن از نظر رقابتي چشم انداز بين المللي و در نظر گرفتن

اسلاید 294: 3. در جهت ارتقاء ومنافع کارکنان عمل کردن .4. منحني يادگيري 5. استاندارد کردن / ساده سازي روش ها و رويه ها 6. رقابت با موسسات پيشتاز 7. کوچک سازي

اسلاید 295: 8. تحقيق و توسعه 9. برنامه ريزي ترکيبات مختلفي از محصول.10. حفظ اسرار 11. منافع متقابل 12. سازگاري

اسلاید 296: اصل 1: کيفيت / تکامل بنگاهها درصدد تکامل خود در کيفيت طراحي , کيفيت سازگاري و کيفيت در عمل مي باشند . کيفيت در توليد کالا و خدمات از مرحله طراحي شروع مي شود .

اسلاید 297: اصل 2: مشتري گرايي در دنياي امروز استراتژي اصلي بنگاههاي پيشتاز جهاني شدن است . يعني تا هر جا که ممکن است در بازارها نفوذ کنيم . بايد به نظريات مشتريان گوش دهيم , از آنان ياد بگيريم و پيشنهادات آنها را بشنويم و تاثير مثبتي بر ذهن آنها درباره محصول و خدمات خود بگذاريم.

اسلاید 298: اصل 3: توجه کارکناننسبت به کارکناني که براي شما کار مي کنند به عنوان بزرگترين دارايي خود توجه کنيد . به آنان امنيت شغلي بدهيد ودر عوض وفاداري آنهارا به دست آورده و شاهد بهبود مستمر در بهره وري سازمان خواهيد بود .

اسلاید 299: مهمترين منافع مديريت بهره وري فراگير : پاسخگويي به نيازهاي مشتريان رقابت پذيري در کيفيت رقابت پذيري در هزينه کلايجاد گروههای کاري و پاسخگويي به مسئوليت پذيري برنامه ريزي تکنولوژي

اسلاید 300: تجزيه و تحليل سرمايه گذاري برنامه ريزي براي شروع فعاليت جديد يا الحاق به شرکت ديگر .بودجه ريزي و تخصيص منابع هدفگذاري براي کسب سود به طور خودکار سازگاري دستورالعمل جمع آوري اطلاعات به نحو مطلوب

اسلاید 301: در دوران انتقال از تکنولوژي قديم به جديد تحولي در امور به وجود مي آيد. اين تحول مي تواند نتايج زيادي بر روي تعداد محصول و فرايند داشته باشند:1- طول عمر زندگي محصول الف _ آموزش کارکنان و باز آموزي آنان ب_ ايجاد تغييرات در سلايق مشتريان يا حفظ آنها

اسلاید 302: 2- برنامه ريزي استراتژيک در سطح بنگاه 3- ساختار سازماني 4- عدم توانايي فروشندگان قطعات در قبال تغييرات

اسلاید 303: پايان