تئوريهای مديريت پيشرفته

صفحه 1:
الرحیم سم ۷ الرحمن اار 

صفحه 2:
دانسگاه آزاد ابسلامى واحد مهابان ‎ey‏ دل ‎ ‎ed 

صفحه 3:
فصل اول ساژمات 

صفحه 4:
۳ fpol> yas ‏روزی نیست که انسان براساس نیازهای خود با یکی دو سازمان‎ ‏ارتباط نداشته باشدء در يك سازمان ممكن است مشغول به كار‎ ‏بوده و از خدمات سازمان های دیگر برای ادامه زند گی بهره مند‎ باشد. ed 

صفحه 5:
علت وجودی سازمان ها ‎erred cla ae) Ss) oa‏ ا ا ‎Reve OM ek ee et ee | STN Oh‏ ‎٠‏ سازمان ها جريانى از دانش و آكاهى ارائه مى كنند. سازمان ها مسير شغلى ما را تعيين مى كنند. ed 

صفحه 6:
تعریف سازمان ا ل ل ‎PS‏ 00 ‏ا ل‎ TOT res ng RTE ORC CE ۱۳ ‏رس‎ wie eur) ASL 5) LD) ed 

صفحه 7:
تعریف سازمان ۲ سازمان عبارتست از سیستمی متشکل از اجزاء به هم پیوسته و مبتنی بر نظم و انضباط که در جهت رسیدن به هدف های خاصی ed 

صفحه 8:
۰ | 6 a " سازمان ها از ت ر کیب اجتماعی افرادی که بطور گروهی کار ۳ Bete) OL SIS) power es) oy] eon le سازمان ها فعاليت خود را از طريق تفكيك وظايف و از روى برنامه و با استفاده از دانش و فن و ابزار انجام می دهند. ۱ BCC res Rees earn Te\ts) a fe ‏ل‎ Dy men) ‏و ل‎ eve wc Be Berne rere eee Bence Jey ed 

صفحه 9:
تعريف سازمان با توجه به عناصر و يزكى هاى مشترك سازمان CPR ‏ل ا ا‎ Res rel S| ‏تحقق هدف يا منظور مشتركى از طرييق تقسيم وظايف و برقرارى‎ ‏ا ا ا ا ا و‎ B) ed 

صفحه 10:
2 Nels) ard الف) اندازة : ا ‎creme es‏ " سازمان های بز رک ed 

صفحه 11:
2 Nels) ard 0 | سازمان هاى دولتى سازمان هاى خصوصى سازمان هاى تعاونى ed 

صفحه 12:
2 Nels) ard ‎ON Cs‏ عصودت: " سازمان های داوطلبانه سازمان هاى استخدامى ‎۳ ‎ed 

صفحه 13:
2 Nels) ard د) اهداف و وظايف اجتماعى: " سازمان های آموزشی ‎re) 5) al‏ 0 سازمان هاى سياسى سازمان هاى اقتصادى ed 

صفحه 14:
2 Nels) ard ۵) قلمرو امور اقتصاد‌ی: " سازمان های تولیدی ا 00 سازمان هاى توزيعى ed 

صفحه 15:
2 Nels) ard و سود: ‎eels‏ ۱ 1 ed 

صفحه 16:
انواع سازمان هاى رسمى ی بر در لس رد رت ی بر ‎Ey‏ ‏" سازمان های مشترک المنافع ا ‎ep) ow eS)‏ " سازمان های خدماتی | ed 

صفحه 17:
2 Nels) ard ‏ا ا درا وت از‎ ‏سازمان هاى مشتر ك المنافع‎ .١ اين سازمان ها در درجه نخست به عموم اعضاى خود نفع مى رسانند. ‎ee] cy‏ ل ا لت 60 ed 

صفحه 18:
2 Nels) ard )6 یر رو رت رد یت '. سازمان هاى تجارى CeO eee ree ere Ie Se ee) Sait ‏مى رسانند. مانند كارخانه هاى صنعتى؛ فروشكاههاء بانك ها و هتل ها.‎ ed 

صفحه 19:
2 Nels) ard )6 یر رو رت رد یت ' سازمان هاى خدماتى و بیمارستان های خصوصی, مدارس خصوصی و بنگاههای مدد کاری اجتماعى ed 

صفحه 20:
2 Nels) ard )6 یر رو رت رد یت :. سازمان هاى رفاه عمومى این سازمان هابه عموم مردم نفع می رسانند. مانند وزارت دفاع؛ سازمان ۳ نشانى ed 

صفحه 21:


صفحه 22:
5 one ‏بيسينه مد يريت‎ 2 ‏ل م ا ا ال ا ل‎ geyer) | ‏ل‎ 0 SEU ‏ا‎ py peor) ‏ا ا | خانه دارى؛: كشاورزى»‎ oneness ‏صنعت, باز ركلنى: جنكك و اداره امور كشور به كار كرفته مى شد. بنابرلين قدمت‎ ‏مديريتسبه تاريخ بشرى است. تكاهى كذرابه زندكى سومرى هاء مصريان» جينى‎ ‏هاء روميان و ايرانيان باستان بيانكر لين استه كه كاربرد فنون و مفاهيم مديريت از‎ ۷ ‏ال ا‎ ee oe) ۲ ‏ا ا‎ ery er) ‏ل ا و ات ل ل ا ا ا ل كت‎ BOS Te ec UE TC oe ace ed 

صفحه 23:
eed . اجتماعى بودن و ضمانت اجرايى قوانين رشد و توسعه كشور كار تمع ed 

صفحه 24:
eed اس ربب ات ما رس انسان دوست ذارد در كنار ديكران زندكى كند و براى اينكه بتولند به راحتی وبا آراهش در کنار بکدیگر زندگی کنند و از در گیری و نزاع با ‎PME eed eee ee eee eee See Pere]‏ زندكى اجتماعى بهتر و مطلوبتر فراهم كند. و براى اينكه قوانين در 1 مديريت و رهبرى شايسته و لايق است. ed 

صفحه 25:
اهمیت و صرورت مدبریت ۳ رشد و توسعه كشور ‎CUS Bene Meme her ae‏ اا ‎Re Ce eS. WEB Ee SNe eRe nt Me eee AB NOB)‏ شید ‎gon oh‏ 25 ‏مديريت قوى است كه از ضعيف ترين ملت هاء قويترين ملت ها را مى سازد. نتاليج: بزرسى :علل كاميلبى: رت نشان م .دهد كة: بیش از ۰ درصد شکست های تجاری پی آمد بی کفایتی و اآزمودگی ‏مدیربت است. ‎ed 

صفحه 26:
اهمیت و صرورت مدبریت fe 28) ae ‎Wg tae een ee Be on nO es) ie‏ ا ‎eS ln REE Re OS I oe SS ree‏ ‎Sr |‏ سامحو ‎ped SI pS HP‏ ‎ed 

صفحه 27:
تعریف مدیریت دید گاه عامیانه ۳ get) ed 

صفحه 28:
دید گاه عامیانه ردیف ea ee ere حص © J Joly ۲۰۹ 

صفحه 29:
دید گاه عامیانه ردیف ea ee ere دانستن اینکه چگونه » با چه شدتی و ب رکجا ضربه فرود آید حص © J Joly ۲۰۹ و 

صفحه 30:
ديد كاه علمى ا ل ل ل ل ل ۱ ا 0 ‎Bye)‏ ۱ ‎٠‏ مديرييت انسانها و رهبرى آنها عبارتست از فن بهتر سيج كردن و بهتر سازمان دادن و بهتر كنترل كردن نيروهاى انسانى. ‏" مدیریت علم و هنر متشکل کردن» هماهنگ نمودن. رهبری و كنترل فعاليت هاى دستجمعي است كه براى رسيدن به هدف يا هدفهاى مشترك انجام مى كردد. ‎ed 

صفحه 31:
تعريف كامل و جامع مديريت سح لد مس سا 2 سس رت 10 ar OCC Pon CE ‏ا‎ Ege SY . ‏مطلوب با حداكثر كارايى‎ ed 

صفحه 32:
مکاتب مدیریت - مکتب کلاسیک ‎ee le‏ مديريت ادارى بورو کراسی سس روت مكتب علوم رفتارى مكتب روابط انسانى و د مکتب اقتضابی ا ی ed 

صفحه 33:
مکاتب مدیریت ات ‎ed‏ سر مقدمه ال مدیریت عله‌ی رل سر سس مکانیسم یا روش اجرای اصول مدیریت علمی نارسايى ها و محدود يتهاى مديريت علمى ed 

صفحه 34:
مکاتب مدیریت مديربت علمى به عقيده جارلز بيرد مبدأ و منشأ مديريت علمى را بايد در سال 18715 ميلادى جستجو كرد. دليلى كه بيرد براى ابين موضوع عنوان مى كند ا ل ا ا ال 0 بايان نامه خود را تحت عنوان صرفه جويى در هزينه منتشر كرد كه ۳ 9 مطالعات فردريك وينسلو تيلور( 1810-1115) براى تدوين مديريت ‎pe‏ ۱ ل ا ا ‎OS ad I ee‏ تيلور مجموعه عقليد و افكار خود را در كتلبى با عنوان اصول مديريت ‎flo 99 colle‏ ل 0 ed 

صفحه 35:
ید ایرد تارش تتاب اكول سديريت لس 1. تثریح زیانی که کشور در اثر عدم کارایی متحمل می شود. 00 Soe Saree ere non ern ‏اصول مدبريت علمى است.‎ 2 ‏ا ال ا‎ ne) mine ‏است كه مى توان كن را در مورد كليه فعاليتهاى انسانى به كاربرد و از‎ ‎el 2ell‏ 2 ا ل ‎ed 

صفحه 36:
مکاتب مدیریت اصول مد بربت علمی ۱. کشف روش علمی برای هر جزء از کار به جای روش های غیر علمی. ‎Pn) ee Pe he) Uae Sy Le Reel‏ ۳ ایجاد کنترل و برقراری تشویق و تنبیه, بطوریکه کار کنلنی که وظیفه خود را به خوبی انجام داده لند تشویق شهند و مزد بیشتری دربافت ا ۱ ۶ همکاری صمیمانه و تشریک مساعی با کار کنان و تقسیم تقریباً ساوی کار و مسئولیت بین مدبران و کار کنان بررخلاف گذشته که تمامی کار و ‎Beye ad Te are eae Core ee)‏ 

صفحه 37:
مکاتب مدیریت مکانسيم با روش اجرای اصول مدبریت ‎eee BLS ae aCe Nel STS eS ee Te SS)‏ لله ‎Ud ee ae) ee eo) H Wel 5) ee S| RCS ena‏ ‎Emenee nee BMG Tr SPW cme mes ete ng‏ از آنها. ‏>. تهيه شرح وظايف هر بك از كار كنان. ‏5. تنظيم سيستم برداخت حقوق و دستمزد متناسب با كيفيت كار كار كنان ‎ed 

صفحه 38:
مکاتب مدیریت ا ‎Fe eM‏ بزرگترین محدودیت و نارسائی مدبریت علمی تیلور لین است که بر ‎PRC tS pores eae Caron ne <r ele By‏ پرداخت بیشتر مورد توجه است. در این مکتب انسان و سازمان با دید مکانیکی بررسی می شود, به کار کنان بصورت ابزار و وسیله ای برای تولید نگریسته می شود که رفتار و کردار آنهابه آسانی قلبل کنترل و هدلیت است. در نتبجه احساسات؛ عواطف: خلق و خوی و برداشتها و رولبط انسانی افراد نادیده انکاشته می شود و با 0 .,...ه 

صفحه 39:
مکاتب مدیریت - مکتب کلاسیکت " مدیریت اداری مقدمه ‎Pee Sloe ae‏ ‎aCe Sen ie‏ | اصول مدیریت ed 

صفحه 40:
مکاتب مدیریت مد بربت اذارق هنری فایول را بنبانگذار مدیریت اذاری یا جدید می دانند. وی مهندس معدن بود و عقايد خود را درباره مدبريت در هفتاد سالكى با سرد ردیر بت سس ملس دنسر کرد ed 

صفحه 41:
مکاتب مدیریت فعاليت سازمانهاى صنعتى ل ا ل ا ا ۲ ا ا ا ا ل ۶ ایمنی ( حفاظت از اموال و افراد ). 5. حسابدارى ( تعيين وضع موجود مالىء انباردارىء تهيه تراز نامهه ‎Reece ver) 2)‏ لل ‎10۷ NEU Se SIS mS er USDC STOR ‎ed 

صفحه 42:
مکاتب مدیریت یت رت ‎IE‏ سا ‎Re SD) GIN oC ED‏ ‎ne Ne mee Se Lt ne‏ و( فكرى و سازكارى. ۳ توانلیی اخلاقی بعنی داشتن ثبات ‎Ce‏ ا 0 ۱ 7 1۱ وظایف سازمان ندارد. 5. معلومات تخصصى بعنى داشتن اطلاعات خاص در مورد وظليف شغلى و کار مورد تصدی. 1. تجربه يعنى دارا بودن معلوملتى كه ضمن انجام كار عليد انسان ا ‎ee SEO‏ 

صفحه 43:
مکاتب مدیریت رت فایول نظریات خود را در قللب اصول مدیریت بیان کرد و معتقد بود که 72001 oe eee ae Tarp ar er neem =e Peel] ‏شرايط و موقعيت كار آن بستكى دارد.‎ ed 

صفحه 44:
مکاتب مدیریت اصول مديريت ۱ اصل تقسیم کار ۱ ۱ | ات رك ed 

صفحه 45:
مکاتب مدیریت ‎od‏ 0ت ‎nore elke ian ‏طبق لين اصل اختيار و مسئوليت بليد باهم تناسب داشته باشند. كسى كه ‏كه مسئوليت انجام دادن وظيفه اى را بر عهده مى كيرد بايد براى انجام ‎cone ee oe We] TA)‏ ل 0 ‎ed 

صفحه 46:
مکاتب مدیریت ‎od‏ 0ت ‏7 اصل انضباط ‎۱ Naeem EEC Spee prea ng ne ‏هدفشان مطيع كردن كارمند است و هدف ديكرشان اجراى صحيح‎ ‏وظليف و امور سازمان و سومين هدفشان جلوكيرى از هدر رفتن نير و‎ ‏انريى و جهارمين هدفشان رعايت ادب در محيط كار كه از كن به‎ ‏شئونات ادارى ياد مى شود.‎ ‎ed 

صفحه 47:
مکاتب مدیریت اصول مديريت ‎ens teal‏ ۱ طبق این اصل هر کارمندی باید از یک مافوق دستور بگیرد. فايول معتقد بود كه وجود فرماندهى دو كلنه موجب تضاد و كشمكش و ‎OEE)‏ ل ا 1 ed 

صفحه 48:
مکاتب مدیریت اصول مديريت 7 اصل وحدت جهت يا وحدت مدیریت با وحدت هدایت طبق اين اصل هر كروه از فعاليتهاى سازمانى كه هدف واحدى دارند بايد فقط تحت يك برنامه و بوسيله يك مدير هدايت شوند. تفاوت,»اضل وحدت فورماند هن ,با ااضل وحدت منابوريت تاكيد اصل وحدت فرماندهى روى شاغل است در حاليكه اصل وحدت ‎fe)‏ ل ‎CS) Re ig‏ ed 

صفحه 49:
مکاتب مدیریت اصول مديريت .. اصل تبعيت منافع فرد از منافع جمع ا ا ل ا ل ‎eS Me‏ بگیرد و اگر بین منافع فرد و سازمان اختلافی پیش بیاید مدیر باید اختلاف را حل و فصل كند. بنابراين او منافع فرد را ناديده تكرفته است. ed 

صفحه 50:
مکاتب مدیریت اصول مديريت | لین اصل بیانگر سیستم عاداثنه حقوق و دستمزد است بدین معنی که کار سخت. دستمزد بیشتر و برعکس. ed 

صفحه 51:
مکاتب مدیریت ‎od‏ 0ت ‏اصل تم رکز ‏تمركز وضعيتى است كه تفويض اختيار سبتاً كم است به عبارقى نقش زيردستان در امر تصميم كيرى كمتر است. ‎Ol eee ary‏ ا سب مرا ۳ بستگی دارد. ‎ed 

صفحه 52:
مکاتب مدیریت ‎od‏ 0ت ‏5 اطل سلسله مراتت ‏فایول در ار تباط با سلسله مراقب معتقد به سلسله مرلقب انعطافی است نه ‎|۱0 pes ane eae ne ore ‏را ناذيده كرفت و راه كوتاهترى را طى كرد.‎ ‎ed 

صفحه 53:
مکاتب مدیریت ‎od‏ 0ت ‎Pees Oe) 5) or 1‏ اصل نظم يعنى قرار دادن هر جيز و هر كس در مكان و مقام مربوط به خودش يعنى رعايت نظم و ترتيب در كار. 200 05 ‏ا م ل‎ S| ar arom keg ET) Bev Se) peel NSCs) ee pen) CSIR remo) 2]) ed 

صفحه 54:
مکاتب مدیریت اصول مديريت ۱ اصل انصاف فايول اين اصل را مربوط به رفتارء كردارء كفتار محبت آميز و ‎er)‏ لا ا ۱ است كه رعليت لين اصل موجب مى شود زير دستان وظليف خود را با تعهد و وظيفه شناسى انجام دهند. ed 

صفحه 55:
مکاتب مدیریت اصول مديريت !. اصل ثبات و دوام خدمت كار كنان فایول معتقد است دوام نیاوردن کار کنان در سازمان هزینه هایی برای سازمان به بار مى آورد كه اين هزينه هاء هزينه هاى زائدى است و سازمان را از رسيدن به هدف باز مى ذارد. براين اساس فايول معتقد بود كه در هر سازمانى بايد اقداماقى براى تشويق كاركنان به ويزه مديران به خدمت دراز مدت صورت مى كيرد. ed 

صفحه 56:
مکاتب مدیریت اصول مديريت 7 Ree ‏ل‎ ay EN OMe TCL eS EE ae eT ‏سا‎ NO ce) RCSL IE Ee Boel ed 

صفحه 57:
مکاتب مدیریت احرل دسيریت 7 اصل تقویت مبانی کار جمعی و کار گروهی 1 9 می باشد و اگر وحدت دستور باشد در آن صورت می توان بصورت گروهی کار کرد. ed 

صفحه 58:
مکاتب مدیریت - مکتب رکلاشنیکت بورو کراسی مقدمه تعريف بوروكراسى بور وكراسى آرمانى اعمال قدرت براساس نظر ماکس و بر ( نظریه اقتدار ) ويزكيهاى بور وكراسى ed 

صفحه 59:
مکاتب مدیریت رت اسر وائّه بورو کراسی از دو کلمه بورو به معنی دفتر و کراسی به معنی حکومت تشکیل شده است که نخستین بار در قرن هیجده در فرانسه توسط وینسنت دجورنی مطرح شد. اکثر فرهنک لغات فارسی. بورو کراسی را به معنی دیوان سالاری ترجمه کرده اند. ed 

صفحه 60:
كت تعریف بورو کرامی ‎RTPI emer rome ot Eee OE ape pee Rey ion‏ وظایف اداری متعدد, متنوع و پیچیده با نظمی خاص بوجود می آید. ed 

صفحه 61:
مکاتب مدیریت بور و کواسی [زمانی ماكس وبر مدل بور و كراسى آرملنى را مطرح كرد. اين مدل بر اين فرض استوار است كه با استفاده از الكوهاى رفتارى معينى؛ فعاليتهاى سازمان رسمی بزرک را می توان طوری هدایت کرد که بیشترین میزان تولید با خدمت موثر حاصل شود. ed 

صفحه 62:
مکاتب مدیریت ۱ 1 POS ey ne TCS NUNS [Ying Rye cre ee RO eR CNS [fa In ed 

صفحه 63:
مکاتب مدیریت ایا ۱ ‎Serene oe SOC nO | so‏ اك ‏ا ا ا ا ‎Rene‏ ل مورك قبول جامعه است. قدرت سران خانواده ها براساس نظام يدر ا ا ا ال ف لت ا ات ا پاستانی است. ‎ed 

صفحه 64:
مکاتب مدیریت دی ‎SF‏ بورزاتر الى لالكالى ‎.١‏ كار كنان اين نوع بورو کراسی از دو مجحل تامين مى شوند: عده اى از آنان از طريق ارث به كار كمارده مى شوند وكروه ديكر براساس ناا الاك سس رل سر ‏". شايستكى مبنا و حدود معلوم و مشخصى ندارد. ‏". سلسله مرلقب بر يك سيستم منطقى استوار نيست. ‏له رت رس رل ‎4 ‎ 

صفحه 65:
مکاتب مدیریت Bern ‏ا لا‎ rele اعمال قدرت بر مبناى نفوذ شخصى رهبر در بعضى موارد قدرت سازمانهاى بور و كراسى از شخصى بنام كاريزما ناشى مى شود. كاريزما در لغت به معنى تحفه يا هديه الهى است. رهبری که دارای صفات و خصوصیات خارق العاده ای باشد, کاریزما 00 tod ed 

صفحه 66:
مکاتب مدیریت وب گیهای بور و کراسی کار یزما تیک CP Tes eS dS See ey oe می رود. ا ل ‎trees pen‏ 201 و حقوق و مزایا وجود ندارد. RYOTE RES Nee he ce ۱ el ee Mee By i ee ed 

صفحه 67:
مکاتب ات ۱ ‎.١‏ اعمال قدرت بر مبناى قانون ا ا ا ا ا ‎PENS‏ ‏نوع اعمال قدرت است. در لين حللت مردم از قانون اطاعت همى كنند ‎e erry‏ ا ل 7/7 0 رسيده است. بلكه از كن رو كه قانون مذكور براساس روش و منطق متناسبى به تصويب افرادو» كه بر مبناى قانون و مقرارت بركزيده شده اند رسیده است. ‎Me So MRSS ee Bowel ee‏ ۱ تلقی می کند. ed 

صفحه 68:
مکاتب مدیریت ويزكيهاى بور وكراسى قانونى ECS Uae ‏م‎ ne eee re as a] ‏می شوند.‎ ؟. فعاليتها بدون توجه به احساسات و نظريات فردى در قللب روشى ‎eed‏ ا ا ا ‎yee pee Toei pee MON] Byers ing‏ 1 re) Se ee i ee We IBY ad ed ae ed 

صفحه 69:
ی ويزكيهاى بور و كراسى از نظر ماكس وير ‎.١‏ بوي وكراسى نظام ادارى عقلائى و منطقى است كه در كن اختيار از طريق نظام قوانين و مقرارت بوسيله مقام بيا منصبى كه فردى آن را بر عهده داردء ‎I‏ 00000 ‎ny‏ ا ا ا ا ل ا ل مقامات زيردست رياست مى كند. ۱ ‎tt‏ 69 2 ‎۱ Se Pe Om eel el ‏ا ل‎ p ra ‏دارد.‎ ‎00 ‏ا‎ Wome) ‎ed 

صفحه 70:
مکاتب مدیریت ويزكيهاى بور وكراسى از نظر ماكس وبر Se ‏ا ل‎ eres mre i ‏می گیرد.‎ ۷. امور و رولبط اداری از رولبط شخصی کاملاً تفکیک و برای یل به هدفهای سازمان تقسیم کاردقیق و روشهای کار آمد پیش بینی می شود. ‎Pye iB ey ane Cres | es mere Tt eae‏ ‎ee Some rE econ]‏ ed 

صفحه 71:
مکاتب مدیریت کت نو مکلا یکت مكتب علوم رفتارى تعریف رفتار ‎es‏ اه انواع رفتار ۳ ا 20000 تكرش هاى علوم رفتارى ed 

صفحه 72:
مکاتب مدیریت تعريف ارفتار هر عملى كه از انسان سر مى زند و يا سخنى را بر زبان مى آورد. درب ‎J Vey‏ هر فعاليتى كه اركانيزم انجام مى دهد و بوسيله اركانيزم ديكر يا يك ابزار انذازه كيرىء قابل مشاهده يا اندازه كيرى است. ed 

صفحه 73:
مکاتب مدیریت حر کات رفتار ‎.١‏ حركات ببرونى مثل سخن كفتن؛ تكان ذادن سر الت درونی مثل افزایش ضربان قلب ‏فعاليت غددى مثل ترشح بزاق دهان ‎ed 

صفحه 74:
مکاتب مدیریت انواع رفتار ) ‏رفتار ياسخكو ( بازتابى‎ .١ ) ‏رفتار کنش گر ( فعال‎ " ) ‏رفتار نهان ( وسيله‎ ٠ ed 

صفحه 75:
مکاتب مدیریت انواع رفتار ) ‏رفتار ياسخكو ( بازتابى‎ .١ لین نوع رفتار بوسیله یک سری محرک های محیطی ایجاد می شود. این محرک ها را محرکك های پیش آبند نیز گفته می شود. این محر کت ها قبل از وقوع رفتار رخ می دهد. ed 

صفحه 76:
مکاتب مدیریت انواع رفتار " رفتار کنش کر ( فعال ) اين نوع رفتار بطور غير ارادى و خودكار از فرك سر مى زند و تحت تاثير محرك هابى است كه رخ داده است. ed 

صفحه 77:
مکاتب مدیریت انواع رفتار ' رفتار نهان ( وسيله ) اين نوع رفتار تحت تاثير محرك هايى است كه بعد از وقوع رخ می دهد. رفتار نهان یا وسیله ای درونی و خصوصی است و قابل مشاهده نیست و با گزارش فرد مشخص می شود. مثل ضربان قلب ed 

صفحه 78:
مکاتب مدیریت fe Se) eee) ‏تعريف رفتار سازمانى از ديدكاه آندرو دوبرين‎ .١ 2 ‏ا ا‎ CS] ES] OY) 1۳ ere) ed 

صفحه 79:
مکاتب مدیریت eye Dae) ۰ ee eS eae ae 1۱ rely Meer eer mes Se wel Deere wpe METS) ‏مى دهند.‎ رفتار سازمانى يك رشته علمى و بزوهشى است كه در كن اثراقى كه فرد» ‎Se‏ ا ‎ee‏ ‎Ps PRES) ro) S | ane BLE Ir ap ee Uren El)‏ ed 

صفحه 80:
مکاتب مدیریت تعر يف رفتار سازمانى تعریف رفتار سازمانی از دید گاه آزبورن رفتار مجموعه اى از دانائيهاست كه كاربردهاى براى افراد در سازمان دارد و ۱ eve ee ee UR SCe BL pie reer) Nee Ld By Ane) ‏و تلاش طلب هستند افزایش می یاید.‎ ed 

صفحه 81:
مکاتب مدیریت لت 4 تعريف رفتار سازمانى از ديدكاه كيت ديوس RP ea ‏ا‎ ae Sy Dy 000 ed 

صفحه 82:
مکاتب مدیریت ‎ELS ple eyres eC‏ ‎ey)‏ ‏كنترل حص © 

صفحه 83:
مکاتب مدیریت احداف رفتار سازمانی ey) وقتی بدنبال پیدا کردن دلیلی برای انجام دادن کاری که‌به توسط فرد ار ed 

صفحه 84:
مکاتب مدیریت احداف رفتار سازمانی Ce COE I eg eet NC eee ne ea eS eee tee tere Se NO do ‏مج دس لت اه مر رح هم م2‎ 1 ed 

صفحه 85:
مکاتب مدیریت احداف رفتار سازمانی ۳ استفاده از رفتار سازمانی برای در دست گرفتن رفتار » هدف کنترل 1 Ie gee Cn ge ENON ‏ا‎ CI Tr) ‏ذهنش متوجه کنترل است.‎ ed 

صفحه 86:
مکاتب مدیریت رت نگرش شناختی ۱ " نگرش اد گیری اجتماعی ed 

صفحه 87:
مکاتب مدیریت رت ۳ به انسان اهمیت بیشتری می دهد و فرض می کند که رفتار انسان هدفمند است و فعالیتهای انسان با قصد. عمد و اراده صورت می گیبرد. ed 

صفحه 88:
ی نگرشهای علوم رفتادی " نگرش رفتاری ا ا ۱ رازه الف) ضار انان ارات 0 ‏ا ل ا‎ Ie ee Sey Id DI bal ‏ا‎ EB) Se Sate ed 

صفحه 89:
مکاتب مدیریت رت نگرش يا گیری اجتماعی لين تكرش تاكيد دارد كه فردء محيط و رفتار بطور بيوسته با يكديكر در ‎eb Eo Ren Ay‏ م ا 0 ed 

صفحه 90:
مکاتب مدیریت - مكتب ذئ و كلاسيكك مكتب روابط انسانى ا ا اك 200 " محققان روابط انسانی ‎Se‏ ۱۳ ed 

صفحه 91:
مکاتب مدیریت مكتب روايط انسانق مكتب رولبط انسانى بر بايه بزوهشهاى دهه هاى سوم و جهارم قرن بيستم شكل كرفت و توجه مديران را به اهميت و نقش افراد سازمان در ‎Bey 7‏ بنياتكذار لين مكتب بيك استراليايى بنام التون مليو بود كه با همكارى دو قن از اساتيد ديكر به نامهاى روتليسبركر و ديكسون مطالعاتى در ‎pecs ee STC)‏ ا ا ا ‎Fee‏ ‏نور حرارت و صدا بر ميزان توليد كاركران كارخلنه هاثورن واسته به شر کت وسترن الکتریک تحت عنوان مطالعات هائورن به انجام دادند. 1 ا ۱ ed 

صفحه 92:
مکاتب مدیریت ۱ pecs 520000 ‏شناخت عامل انسانی در کار‎ ۲ ‏كشف روابط و سازمان غير رسمى ( مهمترين نتيجه)‎ 0 ‏ا ا‎ ‏تغییر در میزان تولید بیش از آنچه به مساثل اقتصادی و فیزیکی‎ " ‏مربوط شود, به مسائل روانشناسى و رفتارى مربوط مى كردد.‎ ed 

صفحه 93:
مکاتب مدیریت محققان روابط انسانى قبل از التون مايو ا 0 ل ‎PET‏ ‏ا ا ا و ‎em Se hele‏ شناخته شده و كتاب روانشناسى و كارائى صنعتى را در سال 1917 میلادی منتشر کرد که این کتاب یک پل ارتباطی مهم بین مدیریت علمى و تئورى كلاسيك امروزى است. ed 

صفحه 94:
مکاتب مدیریت محققان روابط انسانى Py Be 1۱ MT ie arty Cane pce freer مرى بياركر فالت بود. فالت مسئله اصلى در هر سازمانى را ايجاد و نگهداری رولبط انسانی پویا و هماهنک می دانست و از این رو معتقد بود كه مديريت ها بابستى موقعيت و شرايطى را بوجود آورند كه افراد داوطلبانه تمایل به همکاری با مدیریت را داشته باشند. ed 

صفحه 95:
مکاتب مدیریت محفقان روابط انسانی علاوه بر هوكومانستربرك و فالتء از جمله افرادى كه در رابطه با رولبط انسانى مطالعات و تحقيقاتى انجام داهند و در تدوين و تكامل لين مكتب سهم سزايى دارند. مى توان برج باكرء جان ديويى» كرت لوين؛ مك كريكورء كريس آرجريس و رنسيس ليكرت را نام برد. ed 

صفحه 96:
مکاتب مدیریت ‎er)‏ ا ل زیر را كي رول انا لين بوه كه عن ركان رسمی و رابطه آن با محیط اجتماعی مورد توجه واقع نشد. ‎ed 

صفحه 97:
مکاتب مدیریت تب مدید مکتب افتضایی مقدمه عصاره و سؤال مكتب اقتضايى محققان اقتضابى انتقادهاى وارده بر مكتب اقتضايى ed 

صفحه 98:
مکاتب مدیریت ل این مکتب معتقد است سازمانها برای بقاء و ادامه حیات بلید خود را با عوامل محيطى تطبيق دهندء ‎I ee‏ براى ادامه حيات ناكزير است خود رابا شرايط و عوامل محيطى سازكار کند. ed 

صفحه 99:
مکاتب مدیریت عصاره و سوّال مکتب اقتضایی eT eee ee ene Ne ee ener ED) eS Te ea ten. ee ee een ‏هى دهد در حللى كه همين روشها و تكنيك ها در موقعيتهاى ديكر‎ ۱ مکتب اقتضایی به لین سوّال چنین پاسخ می دهد: نتلیج متفاوت است ا ل ed 

صفحه 100:
مکاتب مدیریت محققان مكتب اقتضابى ۳ ree on ‏ات تر دز سرت للانتر 2 انیس‎ ee yo I) Soe oy Pees) ie rey er ieee enrol Rees) Se Senge ‏ل‎ Pome yy Or) ‏جى لورش و اخيراً نيز بوسيله كروه آستن و جارمز برو دنبال و تكميل‎ 0 ed 

صفحه 101:
مکاتب مدیریت ا ا ا منتقدین مکتب اقتضلیی معتقدند که لین مکتب موضوع تازه ای را مطرح نكرده است و اضافه مى كنند كه حتى تئوريسن هاى مكتب كلاسيك از قبيل هنرى فايول به مديران هشدار داده كه اصول مديريت را بايد به ‎ver‏ ل ۱ م ۱ مى كويند كه بسيارى از نظريه بردازان كلاسيك هشدار واقع بينانه فابول را فراموش كرده و در عوض كوشيده اند اصولى جهان شمول وضع كنند كه همشيه و همه جا قابلبتت كاربرد داشته باشد. 

صفحه 102:
مکاتب مدیریت - مکتب جدید مكتب سيستم ها مقدمه ی تر کیب سیستم ‎en oa‏ ما سازمان به عنوان سیستم ويزكيهاى سيستم باز ed 

صفحه 103:
مکاتب مدیریت مکتب سیستم ها تور لست اج عرو یتیب بش إل متك بالق درم زر در كنول ‎eae‏ ل 0 نگرش سیستمی سازمان را به صورت کل می نگرد. برای درک و شناخت ايين كلء شناخت اجزاء و عناصر تشكيل دهنده كن و نيز روابط و كنش هاى ميان اجزاء و عناصر ضرورى است. ed 

صفحه 104:
مکاتب مدیریت تم سر |. سيستم مجموعه اجزائى كه با هم كنش و واكنش و ارتباط متقابل دارند. ed 

صفحه 105:
مکاتب مدیریت تم سر ۲ سیستم مجموعه از اجزاء وابسته به هم که هر جزء بدون فعالیت جزء ديكر بطور جداكانه معنا بيدا نمى كند. ed 

صفحه 106:
ی تراكيب سيستم اون ۲. فوایند ". ستاده . بازخور Law .0 ed 

صفحه 107:
مکاتب مدیریت ت ركيب سيستم ‎.١‏ ذادذه آنجه كه وارد سيستم مى شود و فعاليت سيستم را امكانيذير مى سازد. ed 

صفحه 108:
مکاتب مدیریت 0 ". فرايند مجموعه فعل و انفعالاقی است که بر روی داده های سیستم صورت ۱ ed 

صفحه 109:
ق ركيب سيستم ۳ ستاده 001 lf meen SL Wes Se i ‏م‎ LI ‏خدماتى از سيستم به دست مى آيدكه اصطلاحاً ستاده كفته مى شود.‎ ed 

صفحه 110:
مکاتب مدیریت تررکیب سیستمم ع. بازخور 0 ‏ا ا ل ا ل 0 الا‎ Be) 0 ‏ا م‎ | ‏ل‎ nn Set <TC eye ea ed 

صفحه 111:
مکاتب مدیریت 0 ۵ محیط هر سیستم در محیطی قرار گرفته و از آن تاثیرپنیر و بر آن تاثیر گذار است. بنابراين تغيير در عوامل بوجودآورنده محيط سيستم» منجر به ‎eee dt ere 1 oe)‏ ed 

صفحه 112:
ی ی ۱ 0 ا 06 سرستم ثر ا ل ‎Re‏ جزئی است که در نیل به هدف معینی تلاش مى كند. ee ee SE eC Lene ecole ee ed 

صفحه 113:
طبقه بندی:سیستم ها ب) سيستمهاى باز و بسته سستم باز » سيستمى است كه با محيط بيرامونش ارتباط دارد. سستم بست » سيستمى است كه با محيط بيرامونش ارتباط ندارد و در ‎Se] Rese‏ ا ‎FeV SCS‏ ed 

صفحه 114:
مکاتب مدیریت طبقه بندی سیستم ها ede RC cede Ce ne Re een Nee we ey od ‏قطعى و احتمالى طبقه بندى مى كند:‎ سيستم قعل » سيستمى است كه نتليج كار كن را مى توان كاملاً پیش بینی كرد. سرستیم احتماای, سیستمی است که پیش بینی دقیق و قطعی نتلیج آن امکانپذیر نیست. 

صفحه 115:
مکاتب مدیریت 0 Ce cr ت) طبقه بندى سيستمها براساس بيجيدكى ا ‎eee aN‏ پیچی د گیی به ‎٩‏ طبقه با سطح تقسیم می کند. ‎gel|‏ ا ا ‎nice MO Nt Sy or ry er‏ سطوح پایین در سطوح بالا صدق می کند در حالیکه طبقات بالا خصوصیات خاصی دارند که طبقات پایین فاقد آنهاست. ed 

صفحه 116:
مكاتب مديريت طبقه بندی سیستم ها ‎NC noe‏ ل اك ‎Sez b CSL: Jal ab ‏اين طبقه به جغرافياى جهان مربوط است و درب ركيرنده قوانين ايستاتيك می باشد. به عنوان مثال نقشه زیرزمینی و منظومه شمسی ‎ed 

صفحه 117:
ی طبقه بندی سیستم ها ‎(oe‏ ا م ‏طبقه دوم: چرخش ساعتی اجسام و ستار گان ‏این طبقه سیستمهای متحر کت و ساده هستند که درب رگیرنده قوانین دینامیکت می باشد. به عنوان مثال دوچرخه و اتومبیل ‎ed 

صفحه 118:
ی UT cereal cheese ت) طبقه بندی سیستمها براساس پیچید طبقه سوم: مکانیزم کنترل با سایبرنتیک در لین طبقه عمل ارتباط و کنترل توسط خود سیستم و بدون دخالت ‎Dept J ep Sa Ac Pelee IE‏ نوق pool Neel Bees Weve) ed 

صفحه 119:
مکاتب مدیریت طبقه بندى سيستم ها ‎coed od‏ ل ا ‏طبقه چهارم: سلول يا خودنگهدارنده اين طبقه مرز جدايى موجود زنده از موجود بى جان است. اطلاق عبارت خودتكهدارنده به علت قدرت توليد مثل در اين سطح مى باشد. ‎ed 

صفحه 120:
مکاتب مدیریت طبقه بندی سیستم ها ۱۳ eee eer aa طبقه ينجم: كياه لين طبقه مربوط به زندكى كياهى است. در اين طبقه ساده تريين مرحله اس ل ل ‎Te‏ ed 

صفحه 121:
مکاتب مدیریت طبقه بندی سیستم ها ۱۳ eee eer aa طبقه ششم: حيوان لين طبقه داراى كيرنده هاى اطلاعلتى مخصوص همجون جشم و كوش است. ed 

صفحه 122:
ی طبقه بندی سیستم ها ت) طبقه بندى سيستمها براساس ييجيد ‎Pee eee‏ لین طبقه دارای خودآ گاهی است و نسبت به طبقه حیوان بسیار تکامل 0 ed 

صفحه 123:
مکاتب مدیریت 00 ت) طبقه بندى سيستمها براساس بيجيدكى طبقه هشتم: سيستم سازمانى اجتماعى ‎Sg renner AD‏ ل ا ل ا ل ا 0 ‎ed 

صفحه 124:
| طبقه بندی سیستم ها ت) طبقه بندی سیستمها براساس پیچید طبقه نهم: دنبای ناشناخته ها ۱ ‏نز‎ ‎۱ Cone Pe Ep as rely CS ed 

صفحه 125:
مکاتب مدیریت طبقه بندی سیستم ها ‎eed ee SEE Rt oreo‏ طبقه بندى ديكر سيستمها مربوط به ديدكاه جان بكت است. جان بكت ‎ap Reena‏ ا ‎ae oe‏ ل ل ا سيستم هاى فيز د شامل اتم و ملكول سستم هاى زستى شامل سلولها و موجودات زنده ‎cls pin‏ اجتماتب شامل جوامع و اجتماعات Coed 

صفحه 126:
سا ی طبقه بندى سيستم ها ل سيستم استاء سيستمى است كه وضع ثابتى دارد و در كن هيج اتفاقى لس سا را نشان مى دهد. ا بویا سیستمی است که وضع ا ثلبت نیست به عبارتی چند وضعی است مثال اتومبيل كه با سرعت هاى كوناكون و در جهت هاى مختلف ح رکت می کند. سستم حوت نتهداز؛ سيستمى است كه وضع خود رابا توجه به محيط متغير اعمس © بيرامون خود ثابت نكه مى دارد 

صفحه 127:
مكاتب مديريت طبقه بندی سیستم ها ج) سيستمهاى بى جان و جاندار سيستم .ب جان نيا سيستم فيزيكى و مكانيكى كرليش به ضعف و اضمحلال دارد. COE pum ed Welcome eS eal et eet) ee ey ‏بهبود و تكامل دارد.‎ ed 

صفحه 128:
مكاتب مديريت طبقه بندی سیستم ها ح) طبقه بندى مرتبه اى سيستمها در یک طبقه بندی سیستمها رابه صورت سلسله مرلتبی از نظر تکنولوژی ا ‎ce Soe RSC nS eee Peon ra‏ FP ee ene iL ge Sete oe ein ‏رفاه اجتماعی است.‎ ed 

صفحه 129:


صفحه 130:
مکاتب مدیریت طبقه بندی:سیستم ها ‎a edad‏ ۳ اروين لازلو سيستمها رابه سيستمهاى طبيعى و مصنوعى طبقه بندى ‎ean)‏ ل ا ا ‎eee eet‏ سيستم هاى لبي : دون ا ركانيك, اركانيك و فوق اركانيكك Pl ‏ل‎ er ee a ed 

صفحه 131:
مکاتب مدیریت طبقه بندى سيستم ها ‎nC cred al‏ | سيستم هاى طبيعى: سيستم هاى دون اركانيك از لقم شروع وبه وبروس ها ختم مى شود و پم ل 2 سيستم هاى اركانيكك از ياخته شروع وبه يستانداران ختم مى شود و قلمرو علوم زيستى را شامل مى شود. سیستم های فوق ار گانیک از بوم شناسی شروع وبه جامعه جهلنی ختم ‎te pence iy ene‏ ل ‎pC‏ 

صفحه 132:
مکاتب مدیریت طبقه بندى سيستم ها خ) سيستمهاى طبيعى و مصنوعى سيستم هاى مصنوعى: ‎nee cored‏ ا ا ا ا ل يي می شود. سيستم هاى انسانى از كروه شروع و به سازمان ختم مى شود. سيستم های فیزیکی - انسانی از نظم انسان - ماشین شروع وجه سازمان - فرث ختم مى شود. ed 

صفحه 133:
كت ‎cee‏ رت و ‎۱ eg cel ‏اسيستم هاى خود كت, | : سيستمهايى هستند كه عامل كنترل در داخل ‎۱ LIS Re reer eeu) e ‏اسيستم هاي مصنهت..: سيستمهايى هستند كه عامل كنترل خارج از‎ ‏سيستم اصلى قرار دارد مانند راننده يشت فرمان اتومبيل.‎ ‎ed 

صفحه 134:
ی ۱ ‎.١‏ هم افزایی ؟. سلسله مراتب ۲ همبستگی بین اجزاء . تناسب بين اجزاء 5. كردش دايره وار ‎orgies i‏ لت ۸ گرایش به فنا ۱ ‎Ee yl WO eee mee‏ 

صفحه 135:
كت 5 ee) ۳۹ سیستم خصوصیاتی را ظاهر می سازد که اجزای آن به تنهلیی قادر به بروز آن نيستند. ed 

صفحه 136:
مکاتب مدیریت ویزکبهای سیستمر باز ۲ سلسله مراب ‎Se eed eM Se eerie vee corer eS I.)‏ دارای وی ژگیهای خاص علاوه بر مرتبه پیشین دارد. ed 

صفحه 137:
كت دی تاق سر از همبستگی بین اجزاء | 7 eee ae corer ee ies Ae ey eS ay) ed 

صفحه 138:
مکاتب مدیریت ويزكيهاى سيستم باز :. تناسب بين اجزاء )< ل ا ا ا ا لك ا م اا ا ل ام ا 6 بین اجزاء سیستم. در کار سیستم خلل ایجاد می شود. ed 

صفحه 139:
مکاتب مدیریت وب گیهای سیستمم باز 7 کردش دایره وار ‎Pe peel ee ee reer] Cie iu) pear Career) ely Tere)‏ مستمر و مداوم باشد. یعنی نتیجه حاصل از فرایند داده‌به عبارتی ستاده می تولند با طرق مختلف تحت عنوان داده وارد سیستم شود و این ۱ ed 

صفحه 140:
مكاتب مديريت 00 خاصيت توليد مثل سيستم مى كوشد در صورتى كه اشكال و يا نقصى بيش آمد آن را برطرف كند ا ادامه فعاليت خود را ميسر سازد و اككر رفع كن اشكال يا ‎REE SAIS PROT ery os eee er ee)‏ ed 

صفحه 141:
مکاتب مدیریت ويزكيهاى سيستم باز ‎Rel Sa‏ منظور از همبايلنى اين است كه سيستم مى تولند از راهها و مسيرهاى پ لل 0 ed 

صفحه 142:
مکاتب مدیریت ویز کیهای سیستم باز ‎e-em‏ 0۳ ۱ ‎TO non cee ad‏ ا ل لت لت نالك جهت نظم سيستم است و موجب خرلبی, اختلال نظم و بالاخره نابودى سیستم می گردد. ۱ ۱ ed 

صفحه 143:
مکاتب مدیریت 5 pis CES 8 URES oh ‏منظور این است که سیستم پیچیده می شود و بر آثر پیچید تی‎ ۱۶ ‏ا ف‎ Se NE Se eee ed 

صفحه 144:
مکاتب مدیریت ویژگیهای سیستم باز ۱ سيستم تلاش مى كند تا متغيرهاى ضرورى خود را در محدوده اى ا ل ا ا 0 1 0 اه تعادل موجود زنده است. برای مثال سرد شدن خون, مراکز معینی را ‎pemretc me PCa Speer er Cane «| PES IETS‏ 1۱ جربان می اندازد و درجه حرارت بدن را تنظیم می کند بطوری که دماى بدن در يك سطح ثلبت حفظ مى شود همجنين ميزان تر كيبات ‎ae nro ay‏ الل ل ل ا و ات 200 ا ‎WT 0 Sar as‏ 

صفحه 145:
ی اک سازمان به عنوان سیستم ‎.١‏ واردذه هاى سازمان عملیات سازمان "0 | " آنتروپی در سازمان ‎٠‏ گردش اطلاعات اا ا ed 

صفحه 146:
مکاتب مدیریت سازمان به عنوان سیستم " وارده های سازمان وارده هاى سازمان به عنوان يك سيستم عبار تند از: oe DP Oe er ey Aare SSI ‏ا‎ inet ed ed 

صفحه 147:
مكاتب مديريت سازمان به عنوان سیستم پچ هر سازمان براى نيل .به هدف هاى از ييش تعيين شده خود باستى يك ‎mel rar rep)‏ ل ا ل ‎pre‏ ‏تغيير و تركيب كند تا بهترين نتيجه را بدست آورد. ed 

صفحه 148:
ی اک سازمان به عنوان سيستم ۲ هر سازمان به مثابه یک سیستم برای رسیدن به هدفی طراحی شده و 1 ۱ ed 

صفحه 149:
سای اک سازمان به عنوان سيستم الكت 2 سازمان به تعبیری شبکه ار تباطات است. در سازمان سه شبکه ار تباطی می توان إيافت: . سازهان دسدب : ارتباطات در سازمان رسمى را مى توان بر روى نمودار و سازمان شير رسب : نشان دهنده روابط غير رسمى افراد در سازمان است. شبته تصسميم تب ت3: اين شبكه در حللى كه جزيى از سازمان رسمى است» ‎EA]‏ ل ل ا 9 تصمیم گیری در سازمان و مدیریت تا آنجا است که برخی صاحب نظران» سازيان د تنها كه حون مد ناقنة اند 

صفحه 150:
ات سازمان به عنوان سيستم . آنترويى در سازمان هر سازمان به مثلبه يك سيستم همواره در جريان عملكرد خود و بی اراده ضد حیاتش را در درون خویش پرورش می دهد ( حالت نیل به فنا در سيستم) براى جلوكيرى از زوال سيستم لازم است با اين بديده كه بر كن نام آنترويى مثبت نهاده اند برخورد كرد. نحوه ‎Sy Co)‏ ل ا ا ا ا ل ا 0 0 ‎dl‏ ا ‎eS‏ ed 

صفحه 151:
ی اک ۱ 1. کردش اطلاعات از ديكر بدبده هاى شاخص يك سيستم» كردش اطلاعات در آن است. امروزه اين مبحث به قدرى اهميت دارد كه بايد كفت مديران بدون دارا بودن يك نظام كردش اطلاعاقتى درست,ء قادر به انجام پل ا ل ل ل ار ا تا تصميم كيرى استء و مدير نهى تولند تصميم بكيرد مكر در يك شبكه از اطلاعات وسیع در سازمان جای گیرد. ed 

صفحه 152:
ی ا ١ت‏ 0 ا ۱ جه طراحی و تعبیه سبستم اطلاعلتی در سازمان می پردازد که خوراک ‎wew Mee 1 DL)‏ و ‎RoW‏ 0 ed 

صفحه 153:
۳ Su 0 i Sere 

صفحه 154:
ين كار كرث نيا وظية 2 كرد يا وظيفه عبارت است از فعاليتى مهم» كه در نيل ‎a‏ 5 ار نیل به اهداف ضرورت دارد. ed 

صفحه 155:
وظايف مديران از ديد كاه صاحب نظران ا ا ‎EHO HS Holyro‏ وظايف مديران از ديدكاه هنرى فايول وظايف مديران از ديد كاه لوتر كيوليك ‎٠‏ وظايف مدیران از دید گاه صاحب نظران امروزی ‎ed 

صفحه 156:
وظایف مدیران از دید گاه صاحب نظران ۰ rey Biel برج در کتاب خود اصول مدبریت. مدبریت را در چهار عنصر خلاصه می کند که عبار تند از: برنامه‌ریزی ‎roe ee‏ ‎٠‏ هماهنكى 7 ایجاد انگیزه ed 

صفحه 157:
وظایف مدیران از دید گاه صاحب نظران ‎ere ele rene 1-5 Mle‏ فايول: برنامه‌ریزی: یعنی پیش نگری وتدا رک وسایل برای انجام عملیات آینده. ‏سازماندهى: يعنى ت ركيب و تخصيص افراد و منابع ديكر ‎oly‏ انجام دادن كار. ‏فرماندهى: يعنى هدايت و جهت دهى افراد در انجام دادن كار. ‏هماهنگی: یعنی به هم پیوستن و وحدت بخشیدن همه کوشش‌ها و ‎eo bd‏ ‏کنترل: بعنی رسیدن به اينکه آیا کلیه امهر طبق مقررات و دستورات ‎Sy Q0‏ ۱ تست 

صفحه 158:
وظايف مديران از ديد كاه صاحب نظران 7 وظایف مدیران از دید گاه لوتر گیولیکت: «لوتر كيوليك» وظايف مديريت را بااصطلاح ساختكى خود 05100188 » توصيف مى كند كه اين اصطلاح از تركيب حروف 0 ا ا ‎Pee Re mp rene‏ می‌باشد. این کلمات عبار تند از: " برنامه‌ریزی اا " سازماندهی ۱۹ " به کار گماردن با کار گزینی ۱ هدایت کردن ااا هماهنگ کردن امه ‎ey ۱0‏ تور ۲۳۵ " بودجه بندی ۱ 

صفحه 159:
وظايف مديران از ديد كاه صاحب نظران :) وظايف مديران از ديد كاه صاحب نظران امروزى: اخيراً برخى از دااشمندان در وظايف مديران تغييراتى داده و آلن را بدين صورت نشان داده اند: ۳ سازمان دادن " ایجاد انگیزه نوآورى 9 شرل كردن عه 

صفحه 160:
نكاتى در مورد وظايف مديريت ال ا ‎es pea ey ripe ee‏ ‎ee tee TO ee ete)‏ ا ا ‎A‏ ‏ا ‎Bee‏ ‏بین وظایف مدیریت و وظایف با عناصر سازمانی تفاهت وجود دارد. تس سس رل لد بل 1ص 1 21 سازمانی است. طبیعی است که هر چک از عناصر سازمانی به نوبه خمد ۷ ‎ee ee ee wer hel elie te ee‏ aE Wel FIP vor) YP Ear PEPE 

صفحه 161:
re) SS ered) برخی از مدیران قسمتی از وقت خود را صرف کارهای فنی یا تولیسی ‎FU Pe sor pene es cr Coan ot oer Ot a IE) S| EET‏ ‎nC Sle‏ ا ا ا ‎Cree SCS Ie et awe‏ اوقات او جزو زمان مدديريت به حساب نمى آيد. مثلاً مدير بيك كارخلنه که نیمی از وقت خود را رهی ماشین تراش کار می کند» این زمان را ‎[en] ear Cre a) Se‏ ا ا ل ا ل او که صرف وظایف مدبریت می شود, زمان مربوط به مدیریت محسوب ‎See)‏ ed 

صفحه 162:
re) SS ered) . وسعت و ميزان انجام هر يك از وظايف مديريت در سطوح مختلف مدیریست متفاوست است. «جورج موریسس» در کتاب خود تصت عنوان«مديريت بر مبناى هدف و نتيجه در بخش دولتى» وسعت و میزان پنج عامل برنامه ریزی» سازماندهی. هدایت. استخدام و کنترل رادر سطوح مختلف مديريت به صورت شكل اسلايد بعدى نشان وه ed 

صفحه 163:


صفحه 164:
0010052000 rare Chery rel Tepe ror re prey Fre Me) erewrt] ne rear peer] SnD) eee) Aneel We] OS ee) ‏داده‎ peer ‏مهارتهای مورد نیاز مدیران‎ (eet pe) ‏مديريت‎ 

صفحه 165:
مهار تهای مورد نیاز مدیران جهت اجرای وظایف مهارت فنى: دانليى و توانليى انجام دادن و ظليف با دارا بوذن دانش و فن مورد نياز. مهارتهاى فنى از طريق تحصيلء كارورزى و تجربه حاصل مى شوند. ازجمله مهارتهاى فنى مديران مى توان دانش؛ فنون و روشهای برنامه ریزی, بودجه بندی» کنترل» حسابداری امور مالى و كاركزينى را نام برد. ا ا ۱ ا ل ل ا ل 0 ا ۱ مهارت ادراكى: توانايى درك بيجي دكى هاى كل سازمان و تصور همه عناصر و اجزاى تشكيل دهنده كار و فعاليت سازمانى به صورت يك كل واحد. به عبارتى مهارت ادراكى داشتن بك نكرش سيستمى است. ed 

صفحه 166:
مهار تهای مورد نیاز مدیران جهت اجرای وظابف بعدها علماى مديريت مهارتهاى ديكرى اضافه نمودند از جمله «كنتز» مهارت جهارمى را تحت عنوات 000 و «كريفين»ه 2س 2000 ودااظى كييبسون» ‎eT)‏ لل ل لل 0 ا ا ا و ا ل ل ا لت رم له ره 1-1751 5772 مورت نياز مى باشدء ed 

صفحه 167:
فصل جهارم ور نامه دیزی 

صفحه 168:
اهميت و ضرورت برنامه ريزى ‎dob y 99 po 9 Coon 99‏ ل ل ا ات ال ا ‎Baas ates ee te eae aad‏ ب ‎Oe ed mea eee ECS bee eae Te ane‏ ل ‎FO ee St Ne ee Le EST‏ شكست را بررسى كنند, اول از همه روى برنامه ريزى انكشت مى كذارند» ل ال ل لت ل ل ا ل ا ا ا ل ل ا ا 2 ‎ery‏ ا ا ا ل ل ا 05 خير؟ مطرح مى كنند. حتى در سطح جامعه نيز اولين تدارك يك كشهر ۱ ‎Or ee remap Ie ken rel epee aee broom‏ ‎LS ee eee Wend ec eel ge)‏ ۳ ‎eer oe ier ee STOO neo ery Tre noer rr art)‏ برنامهريزى را در سطح فردى و جامعه مى رساند. 

صفحه 169:
تعریف برنامه‌ریزی | ree eer Ney eT ea ‏زمان حال يا آينده را در زمان حال به رشته تحرير در آوردن.‎ ‏برنامهريزى عبارت است از فرايند تعيين و تعريف اهداف سازمان و‎ تدارك دقيق و بيشابيش اقدامات و وسايلى كه تحقق اهداف را ميسر مى سازند. ed 

صفحه 170:
ورركك هاى برنامه ريرق ا 0 " برنامه‌ریزی یک نظام تصمیم گیری است. برنامه‌ریزی بر نتایج مطلوب آینده تا کید دارد. ed 

صفحه 171:
هدفهاى برنامه ريزى ا ل ا ل ا ا ا ‎Seon‏ ‎Eee Seer) ec aes ee‏ تمركز بر روى مقاصد و اهداف و جلو كيرى از تغيير مسير» تهيه ابزارى براى كنترل. ed 

صفحه 172:
فرایند برنامه ریزی تعیین اهداف بيش تكرى ‎Creo ae‏ ed 

صفحه 173:
فرايند برنامه ريزى ا. تعیین اهداف le ener Le eee Ree Se ce reel) هدفها سه نقش مهم بر عهده دارند: ۱ . هدفها زمینه هماهنگی فعالیتهای سازمان را فراهم کرده و وظایف كوناكون را به هم مرتبط مى سازند. هدفهابه تهيه و تدارك ملاكهاى ارزيلبى عملكرد فردى و سازمانى ed WS 0 ESOS 

صفحه 174:
Se eee RY eee اهداف از سه جهت اولويتء زمان و تركيب مورد بررسى قرار مى كيرد: الف) اولویت: منظور از اولویت هدفها این است که در یک زمان معین نیل به یکت هدف به طور نسبی مهمتر از هدفهای دیگر است. 9 تركيب: منظور اين است كه تركيب هدفها در يك برنامه كلى در قالب ‎Pens Orel eee en Me SCE ey wpe ey wee pra uve eee‏ در راس سلسله مراتب قرار مى كيرد. و به منظور نيل به هدف نهايى ‎ad‏ ا ات ات ا ل ا ‎SY eS‏ منظور اجراى برنامه هاى تقسيم شده., برنامه هاى جزئيترى انجام مى كردد ed ا 0 

صفحه 175:
فرایند برنامه ریزی پیش تگری بعد از تعیین هدف باید منلبع و امکاناتی که به تحقق اهداف کمکت می کند بررسی و پیش بینی نمود. ed 

صفحه 176:
فرایند برنامه ریزی بودجه بندی ‎nl mae ewe eT)‏ اقداماقى كه براى تحقق اهداف ضرورت ‎TIS)‏ 00 ‎ed 

صفحه 177:
فرایند برنامه ریزی وسيله اصلى اجراى برنامه. خط مشى است. خط مشى اين اطمينان را ۱ خط مشى نحوه اجراى عمليات و تحقق هدف ها را مشخص كرده و ا ا 1 ۱ و منطقی باشند. ed 

صفحه 178:
وی ژگی‌های یک برنامه خوب . روشن و قلبل فهم بودن هدف‌های برنامه: هدف‌های برنامه را در صورت امکان بايد بصورت کمی‌و قابل سنجش تعیین کرد تا قدرت درک آن توسط افراد ‎Y ee NOLS) or)‏ ا © ساده و جامع بودن برنامه: بطورى كه همه كار كنان بتوانند كن را درك كرده وبه آسانی آن را اجرا کنند و همچنین کلیه جنبه‌های عملیاتی جهت رسیدن ۱ ‎arm) ce ewe) eae erp Ren a eT r Ree] ee CR Wg [Olena‏ ل ‏منافع بلند مدت يا بالتكس شود. همجنين يك برنامه بايستى قابليت انعطاف ‎Bower roel BY eed pe ee en pee oe 

صفحه 179:
وی ژگی‌های یکت برنامه خوب ‎dob yy ilo} Cu dguore ©‏ ۱ معقول و منطقی باشد. ۲ مشارکت کار کنان در تهیه بر ار کت کار کنان در تهیه برنامه: چومن کار کنان بیشتر با مسائل شر کت و ‎sly stay:‏ ۷ ۳ : ‎a‏ ان روبرو می‌باشند و همچنین به دلیل همکاری آنان در اجرای صحیح ‎OMNES ee ere se mere en ens‏ وحدت برنامه‌ریزی از جانسسب مدیران مختلف در زمانهای مختلسف: ‎a‏ : در ‎nC Sao LCE BLE‏ ل ‎CN CE ee‏ ل ۱ ‎ed 

صفحه 180:
انواع برنامه اا ا | انواع برنامه بر مبنای دامنه زمانی انواع برنامه از نظر وسعت و دامنه ed 

صفحه 181:
لدوای برنامه ۲ انواع برنامه برحسب فراوانی کاربرد و استفاده ۱ برنامه‌های ابت با پایدار: ابن برنامهها به دفعات راهنماى عمل مديران قرار مى كيرد و اشاره مى كنند به خط مشى هاء رويههاء روشها و مقرراتى كه سازمانها به عنوان راهنماى رفتار و فعالیت‌های خود بکار می‌برند. ‎or ee‏ رت برنامهدهاى موقت يا تك كاربيدى براى هدف ويه يا دوره زمانى معين طراحى مى شوند. وقتى كه هدف تحقق بافت يا زمان سبرى شدء برنامه متوقف می‌شود یا مورد تجدید نظر قرار می گيرد. آشناتوین برنامه, بودجه ed ‏ات‎ 

صفحه 182:
ترا رت Pe See eee ee برنامه کوتاه مدت: ‎ene Ps S| CLAS econ AL SDE‏ | 0 500 ‎Pree in| ml WE SE od‏ " برنامه میان مدت: ‎a CU OES erie Cane come Ie STP‏ ۱ مثل برنامه‌های اول توسعه برنامه دوم توسعه که‌این برنامه‌ها پنج ساله می‌باشند. برنامه دراز مدت: ‎Try‏ ا ‎LICE ere ery rere‏ نو ed 

صفحه 183:
لك انواع برنامه از نظر وسعت و ذامنه ‎.١‏ برنامههاى راهبردى (استراتؤزيك): برنامههاى راهبردى با استراتزيك براى كسب اهداف جامع سازمان ا ا ‎EUAN‏ ‏آن است - به اجرا در مىآيد. " برنامه‌های عملیاتی: برنامه‌های عملیاتی (اجرابی - تا کتیکی) برنامه‌هایی هستند که جزئبات جكونكى اجراى برنامههاى راهبردى با استراتؤيك را ارائه مى كنند» بعبارت دیگر برنامه‌های اجرلنی عبارتند از تصمیم‌های کوتاه مدت که برای ‎ee eat aie) Oe El ee)‏ ا ‎Pe Ce oe‏ 

صفحه 184:
تفاوت برنامه هاى عملياتى و راهبردى Fr em Se ee Re <p pron en eee ‏ا‎ است. ميدان فعاليت و اث ركذارى برنامههاى استراتؤيكى وسيعتر از برنامهدهاى 1 ۳ ‎ee‏ رل لت ‎pee ory‏ ا ‎Pe enn cep es CU ee meyer‏ ‎ern LAS UO Dey re) =e Seer Pe) Se eee)‏ ‎Net ae eas SLO SET ae‏ ۱ ‎ESM aN a oh ee ee A dS Saale eC eae‏ 

صفحه 185:
تفاوت برنامه هاى عملياتى و راهبردى :. تأكيد برنامهريزى عملياتى بر كارآيبى و بازدهى است در حالى كه ‎hele)‏ را ما است که اهداف اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست بابیم. اما در ‎eer eee Creer) oe [ety ee Ue‏ ا ‎es cd‏ ۱۳ لو را ‎She ae‏ هر سر کت دارند. ed 

صفحه 186:
فصل بنجم ۳ 

صفحه 187:
2 59 po 9 Cros! اهميت و ضرورت سازماندهى دراين است كه اركانهاى خوب سازمان يافته كارآتر هستند و كار كنانشان راضى ترند. استيفن رابينز در اهميت سازماندهى مى كويد: Bee Fee Me mone eS ECCS ed 

صفحه 188:
تعریف سازماندهی ‎puibjly —‏ ا ل ال ا و اينكه جه كسى جه كارى را انجام ذهد. اا ل ل للا ل لل ‎rb‏ ‏انجام دادن کار. ۱ eon ee) Panes وظايف. ed 

صفحه 189:
ا 20 اا لل ا ا ا ا ‎eee)‏ و ل ل ا ۱ اا ا ا ‎FES aes‏ 00 S t) S re ed 

صفحه 190:
در تعریف ساختار سازمانی به سه ر کن اصلی اشاره می‌شود: 1 MT Syn iccmrer pe eas oe BO ‏ل‎ ce ner le on eh emrecen| ‏اي‎ reve SoHo) ‏حيطه كنترل مديران يا سربرستان را مشخص مى كند.‎ ا ا ا ل ا ا ‎Pe‏ ‏واحدها كار مى كنند و كروه بندى يا تقسيم بندى دوايرىه است كه در كل ‎Eyes Fol se‏ [OTe ery ee Cay eI ere oe ee etree) S| Os) Oa ‏فعالیت‌های. همه دوایر هماهنگ و یکپارچه می گردد و در نتیجه سیستم‎ 1 ey easy] ed 

صفحه 191:
ابزارهاى رسمى كردن در سازمان ‎.١‏ نمودار سازمانى ‏راهنمای سازمان ‎ed 

صفحه 192:
ابزارهاى رسمى كردن در سازمان ۳ 0 i Come Or ECT Ce pe eon OEE] SE CI ory ‏شود. نمودار سازمانی است.‎ سلسله مراقب سازمانی بصورت رسمی توسط نمودار سازمانی مشخص می گردد که هم واحدهای تابعه سازمان را نشان می‌دهد و هم خطوط و مجارى ارتباطات و مسئوليت را تعبير مى نمايد. «هنرى فايول» مبتكر نمودار سازمانى است. ed 

صفحه 193:
۱۳ ۷ ‏ا‎ eee برای نشان دادن واحدهای سازمانی معمولا از کادر مستطیل استفاده ‎Lg oy)‏ ۲ قویترین واحد معمولاً در بالای نمودار قرار می گیرد و فاصله هر واحد از بالاترین واحد (قویترین) بیانگر میزان قدرت و اهمیت آن واحد ‎eye en Sees roel | reo‏ 100 ل ‎We Be ne BT ee‏ 00 راست و در نمودار دايرهاى در مركز قرار دارد. حصي © 

صفحه 194:
تهیه نمودار سازماننی ‎er Peele ee ees EN Dee Ce ee Noe Seinen mre ae‏ كه هر واحد در مقابل كدام واحد بايد ياسخكو باشد. ا ا ا ‎Free aa CO CSCS per‏ (--) نشان داده می‌شود. برای مثال واحد پرسنلی, وظیفه‌ای را عهده دار } الم لا ل ل ل ا ل كم یک خط چین از معاونت به واحد رسم می‌شود. این خط چین ببانگر اختبارات فنی می‌باشد. UL Re eg Cpe ‏ا ا‎ fee ey (Oe) ‏ل‎ Se EC mee WU el ere Seca) ‏سازمانى نشان دهد. وت‎ 

صفحه 195:
مواردى كه از نمودار سازمانى قابل تشخيص هستندء عبارتند از: ‎.١‏ تقسيم كار؛ منصبها و عناوينى كه مسئوليتهاى كارى افراك را نشان مى دذهند. ‎۲ ‎ROPES ‏ار‎ ‏مسيرهاى ارتباطى؛ خطمط بر مسيرهاى رسمىي ارتباطات را نشان مى دذهند و خطوط نقطه چین مسیرهای ار تباطی غبررسمی را منخص می‌سازد. ‎frre ene ere SI a es ‏ل‎ Seca eee ae en teed ae 532000 eTC) prod ‎CT af er SCL ME TM gf en Come Tenet ere‏ ل ‏مى د هند. ‎ed‏ 

صفحه 196:
نمودار سازمانى موارد ذيل را نشان نمى دهد: ا ‎corey‏ ا ۱ هم رده. " تمایز واحدهای صفی و ستادی (در سازمان‌هایی که وظایف صفی و ستادی در هم آميخته اند). مجاری ارتباطی فرعی ما پین واحدهای جزء. مجموعه کامل رولبط اصلی واحدهای سازمانی(به دلیل اکتفابه ترسیم تعداد ‎Deco Saris RRC) kp receipe beeen SET y Te)‏ 01-00 نمودار). ea ES ete eee eS ‏ا ا‎ 

صفحه 197:
ابزارهاى رسمى كردن در سازمان '. راهنماى سازمان راهنماى سازمان جزئيات و اطلاعات تكميلى در زمينه سازمان و ‎fue ny‏ ل ‎Cpl Sn‏ | شده است را ارائه مى نمايد. بدين ترتيب راهنماى سازمان را مى توان ‎ce lg 3‏ ل ۱ ed 

صفحه 198:
راهنمای سازمان راهنماى سازمان شامل اطلاعات زير است: " اهداف سازمانی خط مشی‌ها و رویه‌ها " نمودارها - شرح شئل برای مدیران اجرایی کلیدی رهنمودهابى براى عناوين مديران اجرابى ed 

صفحه 199:
مزاياى تهيه راهنماى سازمان ‎ee peer}‏ ا ل ا ل له تداخل وظايفء دوباره كارىهاء كارهاى موازى و يا ناديده كرفتن بجر تلد 1 سس لس بر لد مسر رسد 2 لسسم زبردستان جل وكيرى مى نمايد.بعلا.ه وسيله مفيدى براى تثبيت تشکیلات داخلی سازمان و تنظیم روابط کارمندان است. ‎ed 

صفحه 200:
عدم استقبال مديران از راهنماى ۱ اتهيه وبه رمز تكه داشتن راهنماى سازمانى ير هزينه استء از اين رو بيشتر مديران از آسن استقبال نمى كنند. اين كونه مديرانء ارتباطات م 0 ل 0 20005 آزادی‌شان را محدود می‌سازد. ed 

صفحه 201:
oS) tO al ee) تشخیص فعالیت‌ها یا طراحی کار و فعالیت‌ها گروه بندی فعالیت‌ها ۳۲ CRM ery Pome) Teta Were ‏ل‎ me ed 

صفحه 202:
مراحل سازماندهی ‎om SOON ese eae‏ 1 در این مرحله فعالیت‌های لازم برای رسیدن به اهداف و اجرای ‎aes‏ ا م 0 ed 

صفحه 203:
مراحل سازماندهی ا ا 0 ا م اا ل ا ل 0 تا ed 

صفحه 204:
مراحل سازماندهی دادن اختبار: در اين مرحله به مسئول هر كرهه براى انجام دادن كارء اختيار عمل» حق دستوردهی و تصمیم گیری تفویض می‌شود. ed 

صفحه 205:
مراحل سازماندهی 7 برقراری ارتباط بین واحدهای گروه بندی شده: در لین مرحله واحدهای گروه بندی شده‌به یکدیگر بصورت عمودی و افقى از طريق روابط اختيار, شبكه ارتباطى و نظام اطلاعاتى ارتباط ‎CE‏ می‌شود. ‎ed 

صفحه 206:
ابعاد سازمان ep es ‏ا‎ " ابعاد محتوایی ed 

صفحه 207:
ابعاد ساختارى |. رسميت تخصصی بودن ‎ae‏ از سلسله مراتب اختيارات ‎eee‏ ‏" متمرکز بودن | ‏«راست های برسنلی سره 

صفحه 208:
ابعاد ساختارى Crow) ee by eS See eT) Ie Rey eo mel bd 1 mes ba er eae] ene SY ANS) ree ZY ‏ا‎ oe) ed 

صفحه 209:
ابعاد ساختارى اا ل 0 سازمان تا چه اندازه کارها و فعالیتهای خود را به وظایف تخصصی تقسيم كرده است و تعداد متخصصان مشغول به كار درون يك سازمان را نشان مى دهد. اكر سازمان در حد بايين تخصص باشد هريك از ا ا ل ا ‎eee‏ الل كم تخصصى بودن سازمان درحد سيار بالائى باشدء دامنه وظابيف كار كنان ار ا ed 

صفحه 210:
05000 7 داشتن استاندارد ای را وقتى كه در يك سازمان بسيارى از كارهاى مشابه به روش همانند و يكسان انجام شودء مى كويند كه سازمان داراى استاندارد بالايى است. ed 

صفحه 211:
ابعاد ساختارى . سلسله مراتب اختيارات ‎ree‏ را ل ل ل ب ل ‎ee Seen‏ ۱ ed 

صفحه 212:
0000 . يبجيد كى و و ‎SO‏ اك ا ۱ دارند. له رات بيجيدكى افقى: تعداد واحدهاى درون سازمان(براى مثال ديار تمانهاء بخشها) سرت سا ل رركت بيجي دكى بر اساس مناطق جغرافيايى: ميزان يرا كند كى ادارات» ‎Pc] OC BO ee) ory a‏ | ا ا ‎Fr‏ 

صفحه 213:
ابعاد ساختارى | لت ا ال ا ‎Shem ere CCN‏ دارد. و در سلسله مراتب اختيارات: متمركز بودن به كن سطح از ‎BOS Ope eee SOC UY eae ae te ren] Bread‏ ed 

صفحه 214:
ابعاد ساختارى RC ea حرفه اى بودن به سطح تحصيلات رسمى و آموزشى كار كنان اطلاق ‎Bb JES BF Gly GUT IT cole jLs ESL 99 F199 Ce‏ ‎STORE SYS‏ ا ‎ROLES Carey Can ner PRC‏ ‎Pele ep lee We SNC) Leica eee CE as) ee‏ ميزان حرفهاى بودن سازمان را مشخص مى كند (دورههاى آموزشى بلند مدت). ed 

صفحه 215:
ابعاد ساختارى ۱۳ ee اين نسبت بيان كننده به كاركيرى افرادى است كه براى وظايف مختلف و دواير كوناكون به استخدام سازمان در مى آيند. مثل ۱ ed 

صفحه 216:
ابعاد محتوایی ۲ اندازه " تکنولوژی سازمان ‎eee‏ ۱ hee ‏فرهنگ‎ - ed 

صفحه 217:
ابعاد محتوایی ۱ اندازه repre Sno S| ene sum NSP Re re ed 

صفحه 218:
ابعاد محتوایی | عبارت است از ماهيت زيير سيستم و شامل عمليات و روش هاى فرایند تولید می شود. ed 

صفحه 219:
ابعاد محتوایی محیط محيط شامل عواملى مى شود كه در خارج از مرز سازمان وجود ا ا ال ا ب | ب 0ت مللی و سازمانهای دیگر از جمله مهمترین عوامل محیطی هستند كه بر يكك سازمان اثر مى كذارند. ed 

صفحه 220:
ابعاد محتوایی :. اهداف و استراتؤزى سازمان هدف هابه صورت اسناك نوشته هستند كه بيان كننده و نشان دذهنده مقصود غایی و هميشكى شركت مى باشند. استراتؤزى عبارت است از يك برنامه عملى كه به موجب آن شيوه تخصیص منلبع و فعالیت های شر کت در رابطه با محیط و در راه نیل ۱ ع ‎et S| | eS od peoe]‏ ۱ رابطه ای است که سازمان با کار,کنان, مشتریان و رقبای خود دارد. 

صفحه 221:
ابعاد محتوایی لست ‎re ey eae TS ge)‏ ا 2 ل ۱ تفاهم هایی است که سازمان در آنها با کار کنان وجوه مشتر ک دارد. ed 

صفحه 222:
وهيوى 

صفحه 223:
اهميت وضرورت رهبرى رهبرى جزء جدایی‌ناپذیر مدیریت است و در فعالیت‌ها و وظایف ‎Pye pe pee od eee Ce ee Tel PORTS‏ اند يشمندان مديريت اعتقاد دارند كه رمز موفقيت مديران» توان رهبری آنها ‎eg‏ بيتر دراكر اشاره مى كند كه مديران (يعنسى ‎eS SEI ee NE er Cee We OP ea CLS PCS)‏ ‎SS SE ee See wee Teele)‏ ل لت ل ا ا ا ‎("Yel S| eeipeey see | ni‏ ‎ES Ry el (Pen ree at NCL SO Le NOM rE alpen carts y 4‏ ‎IE EL Ce ICS ee Re eS) es Bd‏ 

صفحه 224:
۱ ea Ca sy ne eRe eS Pee fom Rey Crees) ‏ميل و خواسته خود در جهت حصول به هدفهاى تعيبن شده‎ ‏اك‎ us ed 

صفحه 225:
تمایز مدبریت و رهبری در رابطه با تمايز مديريت و رهبرى دو ديد كاه مطرح است: 1 ) ديدكاه سنتى ‎CMEC )‏ اا ا ا ا ا ا را مديريت و رهبرى نسبت به يكديكر است: ‎.١‏ مكتب كلاسيكك: در لين ديد كاه قلمرومد يريت وسيعتر از رهبرى تلقى شده و رهبرى بعنوان يكى از زيرمجموعه هاءيا وظليف مديريت به حساب مى آيد. نظريات محققانى جون كارل اسل و دسلر در اين كروه قرار مى كيرند. ‎0١‏ ‎EY eT ae‏ لك رهبرى به حساب مى آيد. نظريات محققلنى جون بلانجارد و هرسى در اين مكتب قرار دارند. ed 

صفحه 226:
تمایز مدیربت و رهبری دید گاه نوین بر خلاف دید گاه سنتی که مدیریت و رهبری را دارای ماهیتی یکسان می داند. دید گاه جدید پدید آمده در دهه های اخیر میان این دو ل ل ا رس( و ed 

صفحه 227:
نقش و وظیفه رهبری ‎ae Ree neg Sher ewe ee Ty‏ اا ا لست ‎ROE eed ae MCE SCE BE a S| eer)‏ en ee Poop ie ee Se رهبر به عنوان سیاست گذار 02 Se رهبر به عنوان نماینده خارجی گروه ‎ee Met eae‏ ك2 ‎SSS che ‏رهبريه زان‎ ۷ ‏رهبر به عنوان واسطه یا داور ‏رهبر به عنوان نمونه بارز رفتاری ‎Py Semen ele ee ‏رهبر به عنوان جانشین مسئولیتهای فردی ‏رهبر به عنوان ایدئولوژیست ‎| ‏رهبر به عنوان سپر بلا ‎ed 

صفحه 228:
نقش و وظيفه رهبرى در ديدكاه ديكر هشت وظيفه براى رهبرى مطرح كرديده است: " داوری کردن پیشنهاد كردن تدارک و عرضه اهداف ‎٠‏ شتاب بخشیدن و سرعت يذير كردن ‏تأمین امنیت ‏شاخص و نماینده بودن ‏القاء نمودن ‏تشویق و تمجید ‎ed 

صفحه 229:
| ee ‏ا ا ا ل ا ل ل ل‎ ELS ree Oey ee re ‏ا‎ ‏مظهر هدف‌های سازمانی‎ ‏حمايت و حفظ تماميت سازمان و دفاع از هستى و موجوديت آن‎ © رسيدكى و توجه به تعارض يا تضادهاى داخلى ed 

صفحه 230:
نظريههاى رهبرى نظريههاى رهبرى را مى توان در قالب جهار نظريه بشرح زير تشريح كرد: ۱ نظریه‌های خصوصیات فردی: ‎rey‏ و خصوصیات فردی رهبر را بشناسد. س رآغاز این بررسی‌هاء نظریه ابرمرد يك ا ‎ve re eee wel 6 Iw | bre Sey ee oro‏ فص فردى رهبرى, تلاش مى كردند تا صفات جسمانى؛ ذهنى و شخصيتى رهبران كوناكون را بشناسند و معرفى نمايند. ed 

صفحه 231:
نظريههاى رهبرى ‎.١‏ نظريهدهاى خصوصيات فردى: ‏.بزوهشهاى مختلفى در خصوصيات فردى رهبرى صورت كرفته است: «رللف . ۱ ا ی ‎NO IB) Ree ED Sled mae Se‏ ا ‎ce‏ ‏شوق و سرزندكى و اعتماد به نفس) شش ويزكى مربوط به كار (از قبيل انكيزه دست يابىء بافشارى در كار و ابتكار عمل) و نه ويزكى اجتماعى (از قبيل 0 ل 20 كرده اند. «اى. كى. زيل» به همبستكى معنى ذار ميان رهبرى اثربخش و ويزكىهاى فردى رهبر از قبيل هوشء توانليى؛ سربرستى و ابتكار عمل و اعتماد ‎ded‏ ا اي ‎cS eC LS Med Mg CPB‏ دراین باره می گوید: «تحقیقات انجام شده برای شناسایی حصوصبات فردی در رهبرى در مواردى با بن بست مواجه شده است». ‏احص © 

صفحه 232:
نظريهدهاى رهبرى ۲ نظریه‌های رفتار رهبری: ل تت ا لل ل ۶ دهه ٠14امسير‏ تحقيقات به سوى شناخت سبك و روش رهبرى كشانده,» بعبارت ديكر در اين جابجايى تعيين خصوصيات رهبرى سعى مى شود كه سبك و روش رهبرى شناخته شود و معلوم شود كه رهبران در برخورد با ‎oars)‏ ل ا ال ۱ رفتار رهبرى فراوانند كه عمده ترين آنها عبارتند از تحقيقات دانشكاه اوهایو و میشیگان, تحقبقات پویایی شناسی گروهسی, شبکه مدیریت و سبکهای مدیریت.جه طور کلی می‌توان گفت در این نظریه آنچه که رهبر ‎pan)‏ ل ‎ene teen Le Re ee einer ree‏ خصوصیات شخصی او. ed 

صفحه 233:
له TN) ee SS ol در این نظریه اعتقاد بر ین است که سبکت رهبری باید با موقعیتی که رهبر با كن مواجه است هماهنك باشد. تكرش هاى رهبرى جديد بر ل الت لل ل ل ‎ene‏ ا ا ا ل ل ‎oe‏ ‏نظریات موقعیتی و اقتضایی عبارتند است از: ۱ " مدل فیدلر نظریه مسیر- هدف * مدل تجویز رهبری نظریه چرخه زندگی — 

صفحه 234:
نظريههاى رهبرى ‎١‏ ' زنجيره رفتار رهبرى: ‏اگر رفتار خود کامه و مردم سالار را تنهابه عنوان دو وضعیت نهایی در نظر بگیریم. آنگاه این مدل, شایسته ‎pe She eee eee‏ ‎ateoen|‏ | ا ا ا لا ا ی در يك سر محور, رهبر تصميم مى كيرد و به زيردستان خود ابلاغ مى كند و انتظار اجراى آلن را دارد ودر يك سر ديكرء رهبر قدرت ۱ کدام از آنها اجازه می‌دهد که رآیی مساوی داشته باشند بین این دو بى نهايت, تعداد بى شمارى سبككهاى رهبرى قرار دارد كه انتخاب هر يك بستكى به قدرت خود رهبر و كروههاى كارى و وضعيت او دارد ‎Rom Peep ere ene ees rg‏ ‎ed 

صفحه 235:
نظریه‌های رهبری ۲ . مدل فیدلر: جه موجب (مدل فیسلر) مدل مشروط رهبری که فرد ای فیدلر پیشنهاد ‎ference yr Crete ere ie ey eee anon TU‏ ‎eee ere el ee She wep)‏ ل ‎eee eee eM‏ ‎٠‏ روابط شخصى او با اعضاى كروهش (روابط رهبر - بيرو) حكونكى ساخت وظيفهاى كه كروه به ايفاى كن مكلف شده است (ساخت وظیفه) قدرت و اختيارى كه مقام او ايجاد مى كند (قدرت مقام). 

صفحه 236:
نظريههاى رهبرى اا ال مسیر - هدف: نظريه مسير - هدف اثاره ‎Feed See Sr eS Ie‏ ‎Ete Su pe Con a) ME BITE Re he NOY Cs) Clee‏ زیردستان کمک می کند تا بهترین راه را برای دستیایی به مقصد بیابند و خود به از ميان بردذن مولنع همت مى كمارد. طرفداران اين نظريه رهبرى را در موقعيتهاى كوناكون مورد معطالعه قرار داده اندء ‎ee ae Ly ee eer) Sees CMe) i‏ ‎ERC eS Wes nC ER ORE Cm eN Oe WE Snes)‏ قرار دارد. ‎rs‏ 

صفحه 237:
er SC Ba '. مدل تجويزى رهبرى (مدل تصميم كيرى): ا ا ا ا ا لت ين توسط ويكتور وروم و فيليب يتون عنوان شده است. اين مدل رابط ا ا ل ا ۱9 لين مطلب كه ساختارهاى تكليفء؛ برحسب يكنواخت بودن و با نبودن ‎Ue‏ 1 ا ل ا ۱ طورى تعسيل شود كه منعكس كننده ساختار تكليف باشد. مدل وروم و بتون مدل تجویزی است و کار آن, ارلئه مجموعه‌ای است از قوانین متوالمى كه بنابر اقتضاى موقعيتهاى مختلفء در تعيين شكل و ميزان از نچ ‎Ra‏ 

صفحه 238:
۱ ا . نظریه چرخه زنددگیی: نظریه چرخه زندگبی نیز یکی از نظریههای اقتضلیی می‌باشد که توسط پاول هرسی و کنت بلانچارد ارائه گردیده است. در این نظریه دو سبك كلى رهبرى وظيفهمدار و رابطهمدار در قللب جهار تركيب ارائه شده است و عامل موقعيت نيز با ميزان بلوغ و رشد كاركنان در سه عامل اتكيزه توفيق طلبى؛ مسئوليت بذيرى و ميزان تحصيلات و تجربيات خلاصه شده است. ed 

صفحه 239:
نظریه‌های رهبری ۱ lee ee الف) تئورى خصوصيات فردى رهبرى - رهبرى ذاتى: لت ل ل ا ا ل ا لك ‎cmt eb nee ror Ion)‏ ۱ ‎BPC OCS RCC Woe ree creel rere > eer Centro pon‏ ‎en ere See ee Re men ee) ee mee)‏ رهبران با نفوذ بر توانايى هاى كاركنانء آنها را دك ركون ساخته. حواس آنها را در جهت ارزش وظايفشان يكسان مى سازند. «من درون آنقش مى روم؛ اكر رييس من بخواهد» نمونهاى از حمايتى است كه رهبران ذاتى از آن برخوردارند. جه جيزى رهبران ذلتى را از رهبران غيرذلقى متمليز مى سازد. در زير به خصيصه مهم از اين كونه رهبران اشاره شده است: ا 0 ‎٠‏ بينابى (بصيرت) ‏ا 5202 ‎٠‏ رقتار كردن بالاتر از معمول خته شدن به عنهان عامل تغيير خم-:© ‎ 

صفحه 240:
نظريههاى رهبرى ب) تئوری جایگزین‌هایی برای رهبر: ells eee ‏ا‎ eS Oey me) AL) ‏جانشينهاى رهبرى محسوب شود و انجام وظيفه رهبرى مدير را‎ yee Ne re ‏ل ا‎ DES TCS) Seer ‏پدید آورد که در واقع وظیفه رهبر مدبر که هملنا تًثی رگذار بر افراد به‎ | ae) Aree Li Wg IBY) ed 

صفحه 241:
0 شنم فظارت و كنتورل 

صفحه 242:
اهمیت و ضرورت کنترل يكى از مهمترين وظايف مديريتء كنترل است كه به موجب كن معلهم می‌شود که اقدامات و فعالیت‌های سازمان تا چه اندازه در ‎Mom Rene eters Tee eT ee teres‏ 0 قدم نهابى مديريت تلقى مىشود و هم قدم آغازين آن؛ زيرا | ساخت و تشکیلات و خط مشی و روبه‌های سازمان صورت گیرد. ed 

صفحه 243:
تعريف كنترل کنترل عبارت است از فعالیتیی که باعث تطبیق عملیات با برنامه می‌شود. كنترل عبارت است از رسيد كى به منظور حصول اطمينان از دست يابى به هدف. ed 

صفحه 244:
دا ۳( تعبین معیارها با استانداردها برای اندازه گیری عملکرد " نظارت بر عملکردهاء سنجش و اندازه گیری آنها " مقابسه نتابج حاصل از اندازه گیری عملکردها با ملاک‌ها و هدف‌های تعیین شده :. تصميم كيرى و اقدامات اصلاحى ed 

صفحه 245:


صفحه 246:
دا ۳( ۰ -۱:۱۸۱.: تعیین معیارها یا استاندارد‌ها برای اندازه گیری عملکرد ‎eee re SCONE TL See Meta wi Ce ELT)‏ ‎Bente Bey eg ees eT tn eter ea Pen Saree ey‏ شرایط زير را دارا باشند: ۱. دقیق باشند. ". مورت قبول اعضاى سازمان باشند. ". ذاراى روشهاى اندازه كيرى درست و مناسب باشند. ed 

صفحه 247:
دا ۳( 23 CU esr pce eek) ‏اا‎ ‎| pepe ol) eee ee IBT) ‏تهیه و تنظیم می‌شود.‎ ed 

صفحه 248:
دا ۳( ‎Sa peo Monee SUI Ig Pele ar Acie Oe]‏ لمكا و هدف‌های تعیین شده ‎PEE ‏ا‎ meme reece) pi Ue ee Wael eT) ۱ ee a Seis) eee ‏ل‎ eee yee eS ee epee ‏وجود داشته باشد در مرحله چهارم اقداماتی برای اصلاح انجام‎ ‏می گیرد.‎ ‎ed 

صفحه 249:
9۳ مرحله جهارة: تصميم كيرى و اقدامات اطلاحى در لین مرحله تصمیم گیری و اقدامات اصلاحی در عملیات. روش‌ها و ‎See Sey Tee IC eae seer eer e‏ كرده باشندء صورت مى كيرد. ed 

صفحه 250:
انواع کنترل فراكردهاى كنترل سازمانى را مى توان تحت سه عنوان كلى طبقه بندی کرد: ‎Peer ee re pec‏ ۳ ا ‎RCN‏ ed 

صفحه 251:
انواع کنترل ‎Pe en ne el‏ ‎ume Se Tol bebe SB er Re Te cL eee ee‏ سازمان جل وكيرى كند. اين نوع كنترلء درصدد است كهاز ‎Re) Cp‏ ا ا ل ا ا ۱ دی ام مسرت وس ed 

صفحه 252:
انواع کنترل ۲ کنترل همگام: ‎Recs ane eg ne ae TO Bl‏ 6 ‎det Ee) SNCS a ee ad Reel Te RCE cs)‏ ‎CRN re ete) Seren Ree ete Wea perenne ps mare‏ ‎Carle Se Le) a ee ee Bel Te eB er)‏ ‎Tee ed omen Ten STE ere ees‏ 1۱1 شرح وظایف شغلی هر فرد. ملاک عمل قرار می گیرد. ed 

صفحه 253:
فرابند كنترل کنترل باز خورد( کنترل بعد از انجام عملیات): رس ‎Spear a ete ene ne be ery)‏ ‎ES EIR yen) RUPP een evar eye ee)‏ 0 بداين ترتيب كه نتايج فعاليت تكميل شده با استانداردهاى معين تطبيق داده مى شود و جنانجه انحرافى وجمد داشته باشد, اقدامات ‎De)‏ ا ل ل 0 ed 

صفحه 254:
مشکلات کنترل ‎Se Blab MC tee gee Le)‏ ات ل ل عبار تند از: ‎.١‏ مقاومت كاركنان در برابر كنترل: چون کنترل معمولاًبا تنبیه یا تشویق همراه است وبا توجه به‌اینکه بیشتر بر نقاط ضعف. نارسایی‌ها و کمبودها تا کید می کند و نقاط قوت و مثبت را ناديده مى كيرد, افراك و كار كنان بتدريج مى بندارند كه كنترل به معناى يافتن نقاط ضعف و سرزنش آنهاست؛ از اين رو نسبت به كنترل ‎rong 6) Ser ee iger nt)‏ ۱ ‎ene wero ab ieee eee Ch re pm eee)‏ و خود نيز نه تنها نقاط ضعفء بلكه نقاط قوت را هم بوسيله كنترل بازكو ‎0B reece‏ ا 0 ed 

صفحه 255:
مشكلات كنترل '. مشكل دسترسى برنامه ريؤان و مديران به نتايج كنترل: كاهى اوقات, نتايج كنترل» به موقع در اختيار مسئولين قرار نمى كيردء بلکه زملنی در اختبار آنان قرار می گیرد که ل ا و است؛ بنابراين سيستم كنترل بايد به كونهاى باشد كه به برنامه ريزان ‎BN SW gp eee)‏ ‎Bevel ry Ferra Weel reel Se) ee oe ee] se]‏ در انتخاب استانداردهاء بايد دقت كافى به عمل آيد تا بتوان از آنها بطور کامل استفاده کرد. در غیر اینصورت. کنترل مواجه با شکل ۱ ‎torres‏ 0 ed 

صفحه 256:
ory 2 SS ESE ed 

صفحه 257:
يرورش كاركنان يكى از وظايف مديريتء يرورش كاركنان به عبارتى نيروى كار موفق است. نيروى كارى كه زاينده » خلاق و متعهد به اهداف سازمان باشد. ed 

صفحه 258:
مراحل پرورش نیروی کار موفق ‎.١‏ كار زاينده و روشن ‏" هدفگذاری موفق ‎ei ee) ree ee ‏ارائه باداش با ارزش‎ ‎2 a ‎ed 

صفحه 259:
مراحل پرورش نیروی کار موفق ‎.١‏ كار ار ره ‏اولين كام؛ روشن ساختن و زاينده كردن كار است. مدير كار را به بهترين وجه ممكن تنظيم مى كند به طورى كه هر فرت شناخت خهبی از آنچه که بلید انجام دهد و چگونگی انجام آن ‏به دست آورد. ‎ed 

صفحه 260:
مراحل پرورش نیروی کار موفق ۲ هد فکذاری موقق در لین مرحله هدف هر شغلی تعیین و تبیین شده و در راستای هدف ها و مقاصد سازمان قرار مى كيرد. ed 

صفحه 261:
اهمیت هدف Or mere I Uae Cot Sr sae SES) I) ‏از كربة سختكو برسيد كه ازكدام راه بايد برود و كربة سختكو ياسخ‎ Pee Ors) ree err ie Uae Sa One Spire eee Um RY Be SOURED | or Ue ee ener Cy جواب گفت که پس‌تفاوتی هم ندارد که از کدام راه بروی. ‎Wie) Peete) LE lore ce }‏ ا ‎mee ear ak meron‏ رز ۱ ا ا ا ا ‎Se Eee) BE‏ ۱ می‌سازند. از این گذشته, هدفها در سطح تحلیل فردی نیسز یکی از ا ا ‎Re eer‏ ۶ ‎oe rer ne 1G Toye‏ 1 ‎ed 

صفحه 262:
اهمیت هدف تمامی عملکردهای خوب با هدف های روشن آغاز می شوند. ۱ مورد زیر ابهامی نداشته باشند: " چه کاری از آنان خواسته شده است( در چه زمینه هلیی باید پاسخگو باشند)1 عملکرد خوب چگونه است( شاخص های عملکرد خوب كدامند)؟ ‎Oi)‏ از را ا ا ل رك از كحاي دانيد؛ اخيرا رئيس اومن ايرادى نتكرفته است. 

صفحه 263:
سؤال اصلى در هدفكذارى ee ‏ا ا ل ا ا ال‎ Sea) ‏برخى افراد نسبت بهديكران, وظايف خود را بهتر انجام مى دذهند؟»‎ 0 ‏ل ا‎ TCe S rey ‏دانش, و استراتژیهایی که برای انجام وظایف ال بسیار‎ eee ee eon CLs ON eo Ad ees) Ry PED 0 ee Ig (ered | eee) eer ie bor Ue ‏دارند و هنگام انجام یک وظیفه برای نتایج متفاوتی تلاش می کنند.‎ ed 

صفحه 264:
تعریف هدف ‎.١‏ جيزى است كه ما را بسوى عمل صحيح سوق ذاده و جلب نظر مى نمايد. ‎elie ayn‏ ا ل ا ا 0 Bey me ‏ا‎ iS) CC ns ed 

صفحه 265:
دلابل كوتاهى در تعيين و تنظيم اهداف . چه کسی به هدف نیاز دارد؟ من تا به حال با اینکه هدف نداشته ام بد کار phen Vier Ete CSS ‏اا‎ 00 are nia EE ne eh Cero ene hie |e er eee pe In OE ‏ا ا‎ 1 ‏اع كت‎ 1 8 a te aa ‎e ent are wer Coes ewe ag‏ 0 م ‏انتظار دارم. ‎ed 

صفحه 266:
انواع ‎ev.)‏ ‏. هدف شجصی: نقطه اى است كه تمام تلاش هاى فرد معطوف به آن نقطه است. ۲ هدف سازمای: نقطه اى است كه تمام تلاش هاى سازمان معطوف به كن نقطه است. يا وضعيتى است كه سازمان براى رسيدن به آن تلاش مى كند. اا ل الا ل ۱ به آن بدل شود يا به آن دست یابد. ‎١ ١‏ هدف بيرونى: وضعيتى است كه سازمان قصد دارد آن را از محيط ل ed 

صفحه 267:
ويؤكى هاى هدف كذارى خوب هدف روشن, واضح و مشخص باشد. | هدف مكتوبء مدون و روى كاغذآورده شود. ۱ 9 2 هدف جالشى باشد. هدف کمی و قابل اندازه گیری باشد. ۱ ‎SS hee ont De kee ae‏ ۱ ‎NSEC eee Crs nC re ae‏ ‎oe ee‏ 1 ‎rs eet‏ 9 هدف متناسب با منابع و امکانات تدوین کردد. ed 

صفحه 268:
مزایای هدف گذاری 1 10 Ce rma ke BS RCT We ee iors TS hue et ae Om TET Tern Pe nCM IS SEN STS) ESCs huge es RCT On Beene Tate ume ery هدف گذاری؛ امکان تدوین شاخصها ومعیارها وارزیابی عملکرد را فراهم می نماید. ‎ME Pal ee ge SECS cme va‏ 1 هدف گذاری؛ انحراف در عملکرد ها و برنامه ها را مشخص می کند. . هدف گذاری؛ میزان کارایی و اثر بخشی سازمان را معین می کند. Ree ‏ااا‎ Pra ‏اال‎ 2 ۱ هدف گذاری؛ باعث افزایش اعتماد به نفس می شود. هدف گذاری؛ باعث رشد و تعالی می گردد. 

صفحه 269:
تشخيص موانع هدف كذارى اكر فرايند هدفكذارى ناموفق باشد, بايد اهداف را از جهات زير مورد برررسى قرار داد: ۲ وضوح ۱۳ مسائل پیش بینی نشده ed 

صفحه 270:
توصيه هاى لازم براى هدف كذارى مناسب ا ا ا لل لل " با توجه به ای تحقق اهداف به صورت همزمان میسر نیست اهداف لیست شده را براساس اهمیت و ل ا ا اولویت هاى مشخص شده را رعايت نمائيد يعنى ابتدا ازهدفى شروع كنيد كه اولويتش از همه ا ل ‎Be‏ ا 1 ا ا ا 00 لیستی از اقدامات قابل انجام برای تحقق هر یک از اهدافتان را تهیه و تنظیم نمائید. هفته خود را با لیست کردن کارها و امور اساسی آغاز کنید. ( استفاده از فرم تعیین اهداف هفتگی ) ‎se eS te ee home LS Cer SE ie Lae el‏ ] اولویت مشخص کنید. ( استفاده از فرم تعیین اهداف روزانه ) ed 

صفحه 271:
مراحل پرورش نیروی کار موفق ". شناخت تفاوت هاى انكيزشى ‎ney)‏ ۱ ۱ متكى باشد و در همان حال ضعف هاى آنان را نيز همواره در ‎eve) Cree OO‏ ed 

صفحه 272:
قوانين اتكيزش YG Les) me ay) cam ‏ا‎ ‏ماهیت کار انگیزشی باشد).‎ ( وضعیت محیط کار مناسب باشد. " آزادی عمل کار کنان در تعیین نیازهلیی که از طریق کار ارضاء مى شود. براى مثال در تعيين ابنكه جقدر مهارت كسب كرده و جقدر يبشرفت كند, آزادى عمل داشته باشد. ed 

صفحه 273:
انتظارات کار کنان از کار( انگیزش و عملکرد) ۱ کار چالشی که فرد بتواند به طور موفقیت آمیز آن را انجام بدهد. ‎٠‏ باداش عادلانه در برابر عملكردى كه با انتظار فرك نيز منطبق باشد. ا ل الل ا ا ل ‎Bare‏ ‏يذيرش و قدردانى از جانب مدير و همكاران. ا ا ل 0 ed 

صفحه 274:
مراحل پرورش نیروی کار موفق espe Sor un ies eS AC Pome TS OTC) se Sy Pee Saar ‏فردی و هدفهای سازمانی است.‎ رمز پرورش نیروی انسانی و قهرمان سازی کسانی که با مدیر کار می 1 حال مهمترين و قدرتمندترين شكلء شناسايى و قدردافى صميمانه است. مدیر باید به گوشه و کنار سازمان خود نظر بیفکند و عملکردهای درست افراد را شناسايى كند و آنكاه در حين انجام دادن كار از آنان قدردانى به عمل آيد. مه 

صفحه 275:
ات ل در قدردانى ۰ فوری و دقیق باشد. - احساس خود را بيان كنيد. اا ل ل 0 ساعاتى را به قدردانى اختصاص دهيد. ed 

صفحه 276:
مراحل پرورش نیروی کار موفق ۵ تذ کر و تنبیه و پوزش ‎Cg eS) ads)‏ ۱ " فوری باشد. ا 00 ا 0 000 ever Tce ‏ال‎ ed 

صفحه 277:
بوزش از آنجلیی که هركس ممكن است مرتكب خطا بشود مدبير هم از اين امر مستثئنى نيست. از اين رو عذرخواهى را رمز ديكرى در يبرورش ‎Bet NS) MCL Eo)‏ نکات موره توجه در عدرخواهی فورى باشد. 1 " احساس خود را بیان کنید. ۱ ere 

صفحه 278:
ال ۳۳| Een Ge ee hap Pe ene eel eee i ترس ازاينكه ديكران نيز از عذرخواهى سوء استفاده كنند و لا ا ا ۱ اصلاح نيفتند. ed 

صفحه 279:
فصل نهم مسئولیت و اختیار 

صفحه 280:
تعریف اختبار " به عقیده سایمون اختبار بعنی قدرت تصمیم گیری برای هدلیت فعاليتهاى و اعمال ديكران. ed 

صفحه 281:
ا BSS) ew an ‏ا ل‎ ee ed 

صفحه 282:
ا اا ل ا ل 1۱15 مقام و موقعيت سازمانى سر جشمه مى كيرد. ed 

صفحه 283:
ا . مجموعه حقوق و قدرقى است كه فردبا استفاده از كن وظايف محوله را انجام می دهد. ed 

صفحه 284:
neal Pere ea eo a pore re ae Toee rey ‏انجام آن وظايف محوله.‎ ed 

صفحه 285:
‎ee Pha teal)‏ تا یکت شخص در مورد چیزی مسئولیت دارد که حق اختیار ‏داشته باشد. بنابراين درخارج از حوزه اختيارات خود هيج مسئوليتى ندارد. ‎ed 

صفحه 286:
تفويض اختيار عدم تفویض اختیار یا تفویض اختیار نامناسب بزر گترین عامل ا ال ل | نتايج يزوهش ها نشان مى دهد: در بعضی از سازمانها ‎٩۷‏ درصد وقت مدیران در روز صرف اجراى كارها مى شود تا اذاره امور. ‎ne‏ ا ۱ با كارايى بهترى مى تواند از عهده انجام آن برآيد. ed 

صفحه 287:
اهمیت تفویض اختیار ريفوند جاسون دز دناب فادحاف مب كوايك : ه ركز كارى را كه فرد ديكرى مى تواند حتى بهتر از شما آن را انجام دهد, خود انجام ندهيد. ed 

صفحه 288:
00 تفويض اختبار بعنی سپردن کاربه شخص د بكرء البته به طورى كه مسئوليت اين كار نهايتاً ل 1 ed 

صفحه 289:
مزاياى تفويض اختيار ا ات ا ل ا ‎ROS‏ ل اك )8 ل ا ا لل ار 0 ا ال ال ا ل ۱ اعتماد به نفس و افزايش رشد حرفهاى آنان مى كردت ا ا م ا ا ا 00 8 دلبستگی و وابستگی کار کنان را به سازمان رشد داده و موجب افزایش کار آیی آنها مى كتردد. Ber See) ms Um ‏اا ا‎ ed 

صفحه 290:
اصول تفویض اختیار ۱ ie emer tee et ‏آن.‎ ‏تفویض اختیار مسئولیت تفویض کننده را سلب نمی کند.‎ " تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود. زیرا نمی توان کسی را مسئول نتایج عملی دانست که اختیارات کافی برای انجام آن نداشته باشد. ‎Ne Me et RT em NON Sel cone ned‏ لت ‎OK Ve ta hn ney)‏ تفويض اختيار بايد توام با تم ركز نظارت باشد. يكى از اصول كلى هميشه بايد در تفويض اختيار رعايت شود حفظ نظارت است. مسئوليتى كه هر فرد ‎Ce)‏ | ا ا ا ا ا و ‎BTL ee pre)‏ تكاه دارد تا از وقوع انحراف جلوكيرى شود. ed 

صفحه 291:
1 هن كه براى خودارى از تفويض اختيار دلايل زير را ذكر مى كنند: كار كنان من تجربه ندارند. توضیح کار برای افراد بیش از انجام کار به وسیله خود من طول می کشد. حتی یک اشتباه کارمند. گران تمام میی شود. 0 ‏لسار‎ MD el eld STO: LTC le Te a eee WL EE OL Ue Leo Tet) ed 

صفحه 292:
چرا افراد تفوبض اختبار نمی کنند؟ 0 ‏م‎ eae ne) | ee ‏استء ندارند.‎ ل ا ا ا ل ا ا آماده پذیرش مسئولیت بیشتری نستند. من به دلیل فقدان کنترل بر عملکرد کار کنان. هنگام تفویض ار هن دوست دارم سرم شلوغ باشد و خودم تصميم كيرنده باشم. ed 

صفحه 293:
کارهایی که هر کز نباید تفویض اختیار کرد: " برنامه ریزی یک پروژه کلیدی انتخاب اعضاى كروه يك بروزه هدايت تلاشهاى گروه ا 0 ارزيابى از اعضاى كروه پاداش به اعضای گروه ed 

صفحه 294:
تفویض اختیار نادرست تفويض اختيار نادرست زمانى روى مى ذهد كه : كارمند كارى را كه به او تفويض اختيار شده بدرستى درك نكرده يا توانایی انجام دادن آن را نداشته باشد. " کسی که کار را درست انجام نداده است. مجدداً همان کار به او تفویض شود. ‎Bebe) eon] CS CMOS RO eC Pn ar nes‏ ed 

صفحه 295:
قواعد تفويض اختيار موثر ا ا ل ۶ ال اختیار به فرد مناسب " آماده کردن کارمند ( فرد مناسب ) اطمينان از درك و فهم كارمند از دستور العمل هاى كار اا هدايت بيشرفت كار مراقبت از پس فرستاده شدن کارهای تفویض شده ed 

صفحه 296:
فصل دهم همكارى و هماهقى 

صفحه 297:
همکاری يكى از ويزكى هاى سازمانهاى بزرك امروزى اصل همكارى است. ‎rs ere‏ ا ا ا ات 2001 وجود حس همكارى است . بدون ترديد افراد بدون حس همکاری قادر نخواهند بود كه فعاليت هاى خويش رابه نحو مثبت انجام دهند بارنارك اعتقاك دارك ار افراك و كار كنانى برخلاف منافع شخصی خویش درپی منافع جمعی و همکاری عملیلتی هستند این گروه اعتقاد و ایمان کافی به اصل همکاری دارند و اگر غیر از این باشد پیشبرد اهداف کلی سازمانی امکان پذیر نیست . ed 

صفحه 298:
همکاری ا ل ا و ل ات ل ا ل 0 ا فرد از شغل خويش رضليت كامل ذارد . اما ذر صورتى كه فردى فاقد حس ‎MUS) ry‏ ا ا ا ا 0 انجام می رساند که به آن علاقه و دلبستگی ندارد . به بيان ديكر به اعتقاد بارنارد زمانى كه فردى بدون علاقه كارى را ‎CS)‏ ل ل ا ا ا ل به وجود نمی آید . ed 

صفحه 299:
0-0 ل ۱ نمودن فعالیتهای آنان امری اجتناب ناپنیر است. بخصوص زملنی که سازمان از وسعت و بزركى نيز برخوردار باشد » در لين وضعيت بدون هماهنكى مناسب و ايجاد ارتباطات منطقى ميان وظليف افراد مختلف ا ا ار ا ل ب ا ل ا ا لت ل ا ‎TET ey‏ ا ل ا ا 0 0 ed 

صفحه 300:
ماهيت هماهنكى ‎Soc ene ee‏ ا ا ل ا ا ۱۳ ‎nce Ley‏ ا ا لا ل ل نا نمود: ۱ هماهنگی بالا تر از سایر وظایف مدیریت است. ذیرا هماهنگی لازمه انجام صحیح ‎ee See aS eC inte ek renee)‏ سا ا ل ا ا ‎Cem‏ می باشد. ‎ea‏ ا ا ا ل ات ل ل ا 010 اصول سازماندهی را زیر شاخه ای ازهماهنگی تلقی می نمایند. بتابر لین هماهنگی همه ‎TO Deeley ie apron pe fee: e]‏ ۳ قسمتها و يا زیر سیستمهای یک سازمان است که برای حصول اهداف موثر و کارامد ايجاد شده اند. ed 

صفحه 301:
6 | ۱ Tee Ce LS) eo} ‏همه جانسه افراد و گروههای خود دارند.‎ ‏یافته های دیوتج بر این دلالت دارد که مشار کت و همکاری کار کنان اساس‎ ۱ een WE ee TOY ene Se Ne aac on Deer SCS ‏هماهنكى مطلوب به سختى ايجاد مى شود در نتيجه سازمانى خواهد توانست‎ ‏سريعتربه اهداف مورد نظرش برسد كه بتولند ضمن كسب مشار كت كار كنان»‎ ۱ 0 NCS ote Tes) Noe ey ne eC ES ee Pp ernie) eee Cate eee np) ‏اا‎ ‎1 mee Up apt er Oey pon ie Renn Ee ney ary ed 

صفحه 302:
et ‏ا‎ Jr) 7 هماهنگی داوطلبانه 1 Bee TCS Nes LSE BEE Sh eye n ‏داوطلبانه انجام مسى شود.آماده كردن طرح قبلى براى هماهتكى‎ ‏فعاليتهاى متنوع همه كار كنان نه نياز است وخه ممكنء زيرا خيلى اوقات‎ ‏هماهنكى تحت شرايط مختلف و احتياجات خاص ايجاد مى شود.‎ بنابراین خود هماهنگی نه فقط منجر به اخذ تصمیمات بهتر و تطبیق 1 باعث افزلیش فعالیت. مشار کت و نبوغ افراد نیز در سازمان می گردد. ed 

صفحه 303:
تعریف هماهنگی هماهنگی فرایندی است که طی آن همه بخشهای تشکیل دهنده بك كل براى كسب هدف مشترك تركيب مى شوند. ed 

صفحه 304:
تعریف هماهنگی هنری فایول هماهنگی را به عنوان عمل همسو نمودن همه فعاليتهاى يك مؤسسه براى نايل شدن به موفقيت و اهداف مورد )3 ل 0 ed 

صفحه 305:
Per ‏ل‎ ery ۱ tee 0s Wee oe ag ene rere) Peeper lc alo] DCE te ee oe TO eee eee Rae) ‏ا‎ ‏با آنها.‎ ‏ها‎ ‏ل لله‎ ‏ااا ل ا ا ل له‎ ‏آنها.‎ ا ا ا ا ‎Od NL‏ 0 البته به طور معمول ایجاد هماهنگی با اصلاح وضع موجود یا تنظیم عوامل برای حفظ وضع موجود انجام می شود. ed 

صفحه 306:
ل ات هنرى فايول معتقد است سازمانی که دارای وی ژگیهای زیر باشد. عملیات هماهنگی را به نحو مطلوبی دنبال می کند: ‎pene eae ee pee, ee aimee‏ ل سازمان هماهنك باشد. ‎eC eB) Tee et SNC dS SE toca be ‏داند كه جه وظيفه اى برايش در نظر كرفته شده است.‎ ‏ا ل لت ‎nS ae)‏ را كه بايد انجام دهد خود به خود تنظيم و تعديل مى نمايد. 

صفحه 307:
اصول هماهتكى آله yes) صل وحدت فرماذ ‎es‏ فرماندهی 3 ‏۳ ‏5 ‏حيطه نظارت ‎ed 

صفحه 308:
اصول هماهتكى الف( اصل وحدت فرماندهى ۱ افراد بايد بدانند كه به جه كسى كزارش مى دهند و مديران نيز بايد بدانند كذ دو براي بن كلق سول ل باسك ‎SPY OS Ay OI Gee‏ باشد كه جه كسانى تصميم مى كيرند و جه كسانى بايد اجرا كنند. ed 

صفحه 309:
اصول هماهتكى ‎٠.‏ اصل خط فرمان(سلسله مراتب) ‎Fe ne os ‏ل‎ 0 SCRE BR ‏ا‎ heel oe Roe Rene nes Bee prec Ree L Oe ea ae eee eran Me a Ree STO yaar oe ‏كندى ار تباطات و تصميم كيريها می شود. در چنین مواردی برای افزایش سرعت به جای‎ Renn ects NC BY fe) Peed ‎ed 

صفحه 310:
اصول هماهتكى اصل حيطه نظارت تعداد كار كنلنى كه به طور مستقيم به يك مدير كزارش مى دهند نبايد زياد باشد. بر اساس معالعات انجام شده » افراد تحت نظارت ‎a)‏ ا ات كارهاى آنان را هماهنك سازند. ed 

صفحه 311:
[1 Scare 0 ‏ل‎ ae scat BMP Peer SEES ‏هماهنكى غير رسمى برنامه ريزى نشده‎ هماهنكى رسمى برنامه ريزى شده ا هماهنگی به وسیله افراد ‎ed eer‏ نا ‎ed 

صفحه 312:
[1 Saree هماهنكى غير رسمى برنامه ريزى نشده eS ee tn Ses a tee eS Dee ey) ‏ی‎ eS SS) هماهنگی غیر رسمی بر مبنای شناخت طرفین. ساز و کارهای رولنی و و ‎Se‏ ed 

صفحه 313:
[1 Scare ‎٠.‏ هماهنكى غيررسمى برنامه ريزى نشده در موارد فیل می توان از روش هماهتكى غير رسمىء داوطلبلنه يا برنامه ريزى نشده استفاده کرد: ‎Ry aco tae RY ee | (es ane al‏ ل ‎Bebe]‏ ‎Bee en ae COR Ey re NCS Bnet eT ‏ل‎ ke ‏داشته باشد.‎ ‎FEET es ‏ا ا‎ ane ee ae ae Rene a ‏ل ا ل ا‎ S) eC ‏ا‎ ee ibd Ol 4 ae ij ONY) are ace trum Fuerte oni HOLS Ln abi L awl cS aes) Ue. be Rye TOT eel Serer ems) ‎ed 

صفحه 314:
ساز و کارهای هماهنگی ‎٠:‏ هماهنگی رسمی برنامه ریزی شده 1 ‎PONE TS es ees rer ne 0‏ ‎eC ee eee Oe CHS Sy‏ اا ‎ar Pe rae ee Se (er oe Ane peepee Cd CLS ae‏ ا ‎ee ee eee ICES ES ar sy‏ رالد کرت مر سین ‎TSE) IT a Seg‏ ری يتك خط مشى كذارى رسمى ‎Smt)‏ ا ‎ete RNS ee NO pO NPY ere ep Irie‏ ed 

صفحه 315:
[1 Scare ‎١‏ هماهنكى به وسيله افراد ‎re en ry‏ م ل ا لا 0 ا ا ا لا ا ا | تا ‎Fe Teed he A TC Eee een ee‏ ‎Bry wae Ope ene ene <P ENC bem ents mee)‏ استفاده از مسوّل مشتر کت ‎ie‏ )2 هماهنك كننده ‎ed 

صفحه 316:
[1 Scare 1 eee Ie 0 cal Tes ror ed ‏مسوول قرار مى دهند » به اين ترتيب مدير با اخذ نظرها و ديد كاههاى متنوع واحدهاى تحت اهر‎ I ‏ا ا ل ا ار ل‎ LET og اذارة كند. 000 ‏م ا‎ ery ‏ا ا ا‎ Lee ere) I ea a ee tee CS ‏م‎ Teed Oe a eke Re ete cee SSB Ie OL Lo aeT Sg ed 

صفحه 317:
ساز و کارهای هماهنگی ‎Rela‏ 02200 ه رگاه هماهنگی مستلزم فعالیت در محیطی پیچیده و توام با دشواریهای زیاد باشد بهتر است واحد سازمانی ل ‎ee Se CES Me‏ ‎er ene BE a]‏ م ‎IRON RO BEG Uy eee Pee Gea‏ سين ‎I SIO a Dee eRe RCE LS net eter eee eco]‏ طرح در طول مدت اجرای آن ‎el bate TOL el ee ee ol‏ الات ان و ایفای نقش رلبط آنان با کلیه ‎ed‏ نك ‎| Car el SIC ‏ا‎ ar ee a ere ‏ا‎ Sees] ‏رجوع. 

صفحه 318:
[1 Scare هماهنگی به وسیله گروهها از طرييق تشكيل كروههاى كارى دائمى ييا موقت جلسات كروهى نيز مى توان ‎oor ge ot SDRC R STORY]‏ ا ا ‎EP oar ome <r‏ نيست. زيرا توجه به امكان جناح بندى اعضاى كروه شر مورد نحوه اولويت بندى ‎en S| eee)‏ ل ل ب لت ‎Ce ene‏ گروه دشوار گردد. ed 

صفحه 319:
انواع هماهنگی ۱ هماهنگی عمودی هماهنگی افقی ا ره ed 

صفحه 320:
۳ هماهنگی عمودی : ات ی را زير دستانش مى شود. ابن هماهنكى با به كاركيرى رويه هاى عملیاتی استاندارد و مقررات مدون صورت می گیرد. ed 

صفحه 321:
انواع هماهتكى eS ‏لين نوع هماهنكى به هماهنكى ميان همكارانء كار كنلنى كه در يك‎ 2 ‏ل ا ا‎ WO Poe Bey ed pee Tare) ed 

صفحه 322:
انواع هماهنگی 7 هماهنگی مورب : 000 Ce Rarer Wr Fee Cann TTY PC TOP eRe ‏بدون طی کردن زنجیره فرماندهی مربوط می شود.‎ ed 

صفحه 323:
‎Jai‏ بازدهم مدبريت خلاثيت ‎ed 

صفحه 324:
Anda eS Se Ml eee eS Re aor Bee Dome on Ee Ree anes Sens Ne SS ee ae et) Ren Sn eel ed ‏حاصل شده است.‎ شلید قدری شکفت انگیز باشد اما زندگی بدون خلاقیت » مشکل و طاقت فرساست. اگر از ‎FO Ned ee te oe Se eres ae!‏ کنونی چقدر از نظر امکانات و تجهیزات با گذشته تفاوت کرده است. به عنوان مال ‎eS RC ei MS ad Mie Wal ede BLE ke eli Se Sod‏ ‎ETE sneer relearn arc mime Clie em irre Gare‏ 1 استعداد خلاقیت بشری بوده است. بنابرلين مى توان ملاحظه نمود كه خلاقيت موضوعی غریب و ناآشنا نیست که برای وجود آن نیاز به استدلال باشد. خلاقیت به ‎en Seri pore srcrs rem ic‏ 1 ed 

صفحه 325:
ی اه آدمى ذاتاً خلاق متولد مى شود, با اين حال خلاقيت در مراحل ابتدابى زند کی تکامل يافته نیست و به همین دلیل نیاز به توجه. هدلیت و تربیت دارد. ed 

صفحه 326:
اهمیت و ضرورت خلاقیت الف) اهميت خلاقيت از جنبه كلى و عمومى ا ل ل ا ا ا ‎Pome‏ ‎PCR eee‏ ل ‎tory ne‏ ل 1 ادامه حیات انسان بدون خلاقیت و نوآوری امکانپذیر نیست. ا ا 0 ا ا اي ا ل ل ل ‎RO Pee or)‏ خلاقیت و نوآوری موجبات رشد و توسعه اقتصادی . علمی و صنعتی را فراهم می سازد. ‎ary els Met aa‏ 1 ed 

صفحه 327:
اهمیت و ضرورت خلاقیت ل ل ل ان 200 خود شكوفاي است. " خلاقیت و نوآوری در رشد و ظهور مهارتها مانند مهارتهای حل مسأله. خودآ گاهی و مهار تهای هنریه ح رکتی, علمی و مکانیکی موثر است. ا 0 0 ا ا ل ل ا ل ا ل ed 

صفحه 328:
اهميت و ضرورت خلاقيت ‎ee Or em‏ 0000 Rem ely nee Ne CST Ieee Or eal ‎٠‏ خلاقيت و نوآورى عامل توليد كالاها و خدمات و افزايش كمىء كيفى و تنوع آنها است. ‎1 Mea ne ST ree POSE ROM es ats a Se nee aS Pr Or ae ‎ ‎0 elles ey deen ae ay cy ‏ا ل ا‎ ‎ed 

صفحه 329:
واژه شناسی خلاقبت خلاقيت وانه اى عربى است كه ريشه لن « خلق ) به معنى آفريدن است. در فرهنك هاى لغت فارسى به معنى آفريدن» ‎oe SS) Mere SITES Le ed‏ ed 

صفحه 330:
تعريف خلاقيت خلاقیت فرایند تفکری است که موجب حل مسائل به شیوه ای مفید و بديع مى كردد.(هربرت فوكس ) ed 

صفحه 331:
تعريف خلاقيت ‎٠‏ خلاقيت را مى توان به شكل بسيار ساده بعنوان توانليى ايجاد جيزى نو و بديع ل ‎ed 

صفحه 332:
تعريف خلاقيت ‎٠‏ فرايندهاى ذهنى كه به راهكارهاء انديشه ها ء نظريات يا محصولاتى منتهى مى كردن كه جديد يا منحصر بفرد هستند. ‎ed 

صفحه 333:
تعريف خلاقيت ا ل ل ا ا لكت ( مثلاً افزایش بهره وری» افزایش تولیدات یا خدمات کاهش هزینه هاء تولیدات یاخدمات از ‎CES ere ore re pep er heree) Meal melee Tre onET )‏ ed 

صفحه 334:
تعريف خلاقيت خلاقیت عبارتست از بکارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر يا مفهوم ‎pete‏ ed 

صفحه 335:
تعريف خلاقيت ا ل ا ‎Ree‏ ed 

صفحه 336:
تعريف خلاقيت " خلاقیت بعنی توانلیی پرورش یابه وجود آوردن يك انديشه جديد (به وجود آوردن يك محصول جديد) ed 

صفحه 337:
تعريف خلاقيت .. خلاقيت عبارت است از فرايند يافتن راههاى جديد براى انجام ‎lh)‏ 0 ed 

صفحه 338:
تعريف خلاقيت ‎٠‏ خلاقيت يعنى توانايى ارائه راه حل جديد براى حل مسائل ‎ed 

صفحه 339:
تعريف خلاقيت ۰ خلاقیت ایجاد چیزی است که قبلاً وجود نداشته است مانند ل ‎Pe Mop et eae‏ ed 

صفحه 340:
تعريف خلاقيت . خلاقیت یعنی نگاه متفاوت به پدیده هایی که سایر مردم نیز 0 ed 

صفحه 341:
تعريف خلاقيت اا ا ل ل 6 روش تازه انجام كارها يا راه حل منحصر به فردى براى يك مسأله. ed 

صفحه 342:
تعريف خلاقيت ا یعنی فرایند تولید فکر و اندیشه نو به عبارتی خلاقیت يعنى انديشه زابى. ed 

صفحه 343:
تعريف خلاقيت BO Ie ae Ne aS Red ae ad le Rey Meee eae ee ae ee Ne ee rr ee Ce ren] ‏اد‎ از یک تاجر چنین آموختم که ایجاد یک موّسسه تجاری نیز ممکن است فعالیتی ‎Ses ere er eree te ASST Meller meee gee el BUDS‏ ‎USI CS si Sl oe) SO) eS)‏ ed 

صفحه 344:
تعريف نوآورى ۶ ed 

صفحه 345:
تعر يف نوآورى " نوآوری عبارت است از ارلئه کالاها . خدمات و فرابند جدید 050010110 ed 

صفحه 346:
تعريف نوآورى ا ل ا ل ‎eae a eee‏ 520-0000 ed 

صفحه 347:
تفاوت خلاقيت و نوآورى باتوجه به تعاريف خلاقيت و نوآورى مى توان كفت: خلاقيت اشاره به ارلئه جيزى نو داردء در حاليكه نواآورى اشاره ‎ae SLL‏ 2 ا م رت ed 

صفحه 348:
نظريه هاى علمى خلاقيت 1 ) نظريه روانكاوى (زيكموند فرويد ) از دید روانکاوی, خلاقیت در نتیجه تعارضى است كه در ذهن ‎yd ae ree reel =e) arog ey ea‏ 1 5 کند تا راه حلی برای لین تعارض پیدا کند. اگر راه حل با بخش ‎Cane CaS PRU cary te artes BE TSE cal‏ 0 ‎BCE) i ie cee LEN Re Dy eer ieee‏ ۱ ed 

صفحه 349:
نظريه هاى علمى خلاقيت ب) نظریه تداعی گرایی ۱۳ ele Sai ed Pe bee ean) whol Adlae GT Jlso 4a ps OT dilio ow! wubh pnd 59 cf ow! ‏بنابرلين وقتى فر با مسأله اى روبرو كردد با تداعى اطلاعات قبلى كه در‎ 0 mr me = epee See aS te) ‏كفت خلاقيت عبارت از فعال نمودن تداعی ها و ارتباطات ذهنی است.‎ ‏تداعی بیشتر منجر به خلاقیت بیشتر می گردد. تداعیون اعتقاد دارند افکار‎ ‏جدید از افکار قدیمی به صورت آزمایش - خطا برمی خیزد.‎ ed 

صفحه 350:
نظريه هاى علمى خلاقيت نظريه كشتالت و شناخت كرابى بنیان تفکر خلاق از دید گاه گشتلات و شناخت گرایی مبتفی بو . ۱ است که بدیده ها را بر پییه وی ژگیهای کلی آن تبیین می کند. کار کوهلر ‎SSeS meee re ae roe eon Ue Pe eee‏ شامپانزه ها برای حل مساله انجام داد. در آزملیش. شامپانزه درون قفس قرار كرفت و موزى ببرون از قفس دور از دسترس حيوان كذاشته شد. يك جوب ‎ee OL Oe)‏ ال ال ل ل ‎EST RoR DB‏ كوهلر معتقد است كه حيوان مساله را به شكل كلى درك نموده است. ed 

صفحه 351:
نظريه هاى علمى خلاقيت نظريه انسان كرايى 00002 RCS easy REMC ere pumre me] Re PNET eat earn ener were] 0 CRCeCy Ear Caney Karn We es|) ‏فرايندها و نكرشها را هم ذر بر مى كيرد.‎ ed 

صفحه 352:
نظريه هاى علمى خلاقيت ۰ نظریه روان سنجی 02 0 اندازه گیری کند. از پیشروان مهم لین نظریه. .. .. است. او خلاقيت را عبارت از تفكر واكرا مى داند. تفكر واكرا يك جستجوی ذهنی است که‌به دنبال تمام راه حل های ممکن برای یک مساله است و در مقلبل تفکر همگرلیی قرار دارد که به دنبال ‎Ch re ere)‏ ۱ ed 

صفحه 353:
نظريه هاى علمى ‎oS‏ 5) نظريه عصب شناختى ۱ ‏ال ا لل ل لت ا ا ا‎ er ‏بزوهشهاى زيادى راجع به نقش نيمكره هاى مغزدر زمينه هاى فكرى انجام كرفته‎ ee ‏م ل ا ل‎ eee TEL Sy wen ome ‏دانند. 20 جا اطلاعات شفاهى سروكار داشته و تفكر انتقادى را تنظيم مى كند و‎ ۱ ‏ا ا اا‎ od ‏ااا را‎ ‏دوباره تنظيم مى كند.‎ الت ل ل نت 9 ‎BIE‏ ‏است. در خلاقيت هر دو فرايند فكرى لازم است به عبارت ديكر رشد خلاقيت متأثر از تفكر هر دو نيمكره است. ed 

صفحه 354:
ed 

صفحه 355:
فرایند خلاقیت جذب: اولين مرحله . جذب با فريفته شدن نسبت به يك موضوع است ‎ee‏ ال ا لات ل نت ed 

صفحه 356:
فرایند خلاقیت | الهام : است . به عبارت دیگر قبل از وقوع , از آن هیچ آگاهی نداریم . و این همان مرحله ای است که می گوییم: آهان! ed 

صفحه 357:
فرایند خلاقبت ۲ آزمایش: ee oe Ne SLE es ee Copenh ey ‏شود مفيد و مولد است يا خير.‎ ed 

صفحه 358:
فرایند خلاقیت Th © ee re ee eS Te SSS ey er ee eae eT) ۱ ‏شود , مراحل سوم و جهارم به زمان یت هی‎ ۱ 0 ed 

صفحه 359:
فرابند خلاقبت اف ‎ete iC) [eae arom Ie geen pe ate] Reet egey‏ ۱ ‎rman won ert Re] inl S| OPCS Ree eee eee non yee ered‏ ceca ee heme Cees AbD ed ners RL 2 PS) S| IB IP Sle) perry ed 

صفحه 360:
فرایند خلاقیت ‎٠‏ )يجاد نكرش موافق براى يذيرش افكار و طرحهاى جديد Ei ergy reseed ‏ا‎ مهيا ساختن شرايط خلاقيت ازطريق فراهم ساختن مواد خام لازم ۳ EL OEY BEI cal ey pee wore be coe درخثش اگهانی یک فکر ed 

صفحه 361:
فرابند خلاقبت 1 ایجاد نگرش موافق برای پذیرش افکار و طرحهای جدید ا ‎Mer Lear‏ ۱ ا ا ا ا ‎pe‏ ‎es ees)‏ ا ا ‎ORES CW ue eee TC‏ بپردازند. ed 

صفحه 362:
فرایند خلاقبت ۱ CoS BLO e Teh eee re ie nee we rors an ihe] ‏علائم حساسیت افراد خلاق نسبت به مساتل است. افراد خلاق ابتدا آنچه را‎ ۱۳ ‏کر‎ ‏برخوردار است. زیرا با ببان دقیق هدف. موقعیت مطلوبی برای تلاش های‎ ‏خلاقلنه ايجاد مى شود. تقويت فراكرد خلاقيت هتكامى مؤثر خواهد بود كه‎ ‏افراد بدانند چرا ارائه طرح ها و فکرهای جدید ضرورت دارد.‎ جه تمركز شذهنى آنان كمكثك می کند. اختصاص دادن ‎٠١‏ للى ‎٠٠١‏ دقيقه ‎ene Se See!‏ كن ین ‎TEL nD ged Ol BE]‏ رای شوت فوه خلاقت است ed 

صفحه 363:
فرایند خلاقبت ۱ فعرها و طرحهای جدید مبتنی بر دانش, اندیشه هاء و تجربیات افرادند. لین منابع ‎Fe UNS ee rl ese eee res SMES RCI]‏ تلم مس 2 ed 

صفحه 364:
فرایند خلاقیت ۳ سلاست فكر بر توان كردآورى فكرها و طرحهاى متنوع و متعدد در مورد مسأله دلالت دارد. ارزش اين كار در كن است كهبا افزايش ميزان فكرهاى موجود, احتمال يافتن راه حل عملى افزليش مى يابد..به همين دلیل در فرایند خلاقیت کمیت فکرها و طرحها نیز حایز اهمیت است. ed 

صفحه 365:
فرایند خلاقیت 7 استمرار فعالیت ضمیر ناخود آگاه بر روی مسأله 9 en Nee eRe ۱۳ ee ed ete A SS IEC. Ree ee RS od Pe rece ee at ey ee aoe neon ‏لل‎ Ord ca Onn ay PN) eo | Ree nae er SBI RCer ay Ln ‏دمص ره‎ ed 

صفحه 366:
فرایند خلاقیت ا درخشش اگهانی یکت فکر ‎RSE eRe Creep IMRT Ee Rep oem aor mol cece‏ ‎de Cpe men ec cup mete age ene‏ ل محیط و میزان توجه و دقت افراد به جهان پیرامون نیز بستگی دارد. زمان این حالت نامشخص است. ed 

صفحه 367:
۱ NCEE aE Toor ۱. یادداشت برداری ‎snes ing‏ 52707 . تقويت حس, كنجكاوى و توان برسش كردن ‎SBI ied‏ 000 Sei se8 0 ". تهيه فهرست ويكيها /. هم اند يشى مستقيم pe Gs ‎aa‏ ل ل ‎] ‏ا‎ ene ‏۱ استفاده از رویدادهای پیش بینی نشده ۳۲.برداشت از گزارش ها و نامه ها ‎ ‎ed 

صفحه 368:
ييشنهادهاى عملى براى افزايش سلاست فكر !. يادداشت بردارى فکرها و انديشه های نو از زود گذر ترین چیزها هستند. به طوری که كاهى در طى جند لحظه به ذهن خطور مى كنند و به سرعت فراموش می شوند.پس بهترین روش برای حفظ فکرها واندیه های ل ‎eee SS eis el‏ بررسیهای انجام شده نشان می دهند که در حدود ۲۵ درصد از ‎Pp eC need MCL yuan NE MR ie ane ao‏ برلیش ارزش متوسطی دارند. در ساعت اول و ۷۵ درصد آن طی هفته اول فراموش می شوند. ed 

صفحه 369:
بيشنهادهاى عملى براى افزايش سلاست فكر ا ل 2 ‎pe reer )‏ اللا ال ‎COC ee Nae Se mee‏ فعالیتهای خلاقانه بپردازد. بهترین زمان باروری ذهنی خود را ۳ بت واين زمان را به انديشيدن و خلاقيت اختصاص دهیم. ed 

صفحه 370:
ييشنهادهاى عملى براى افزايش سلاست فكر '. تقويت حس كنجكاوى و توان يرسش كردن معمولاً در پاسخ به سوالهایی که با چرا و چگونه آغاز می شوند. ‎a ne eb a Tees g‏ ا ات لت خلاقیت موّثر است. برخی از این سوّالات عبار تند از: چرا این کار از این طریق انجام می شود؛ Roms ry Sharp me ee چرااین راه حل کارساز نیست؟ ۱ mer ke nee ‏ا‎ ed 

صفحه 371:
بيشنهادهاى عملى براى افزايش سلاست فكر 9 سيارى از افكار انسان به هم ارتباط دارند و مجموعه به هم بيوسته اى ‎eee we eon)‏ ا 5 در ایجاد و ظهور فکرها و طرحهای جدید دارد. ed 

صفحه 372:
ا " تغییر شکل وضع موجود آغاز شكل كيرى بيك فكر ممكن است تحت تاثير تغيبر در شكل وضع ‎een erat‏ ل ‎Cn ee eT a et)‏ عبارتند از: 0 جایگزینی افزودن یا کاستن ‎٠‏ تغيير جهت دادن ed 

صفحه 373:
ييشنهادهاى عملى براى افزايش سلاست فكر " تهیه فهرست وی ژگیها ۱ بین این ویژکیها ارتباط برقرار می شود. به این ترتیب ممکن است فكر جديدى براى طراحى و ساخت كالا بدست آيد. ed 

صفحه 374:
۱ NCEE om oer 2070 این روش مبتنی بر معاشرت آزاد و مراوده با ديكران و خودارى كامل ۳ تاكيد اين روش بر آن است که اندیشه هابه صورت کنترل نشده و سازمان نیافته و تخیلی مطرح شوند. به این ترتیب از هر فکری که ا ا ا ا ل ا ‎e Sided‏ ل ل تا ل ا ل ‏هيج فكرى مورد انتقاد قرار نمى كيرد. ‏هر چه فکرها بکرتر و بدیع باشند, بهتر است. ‎ee eon caren eee‏ ل ل ‏افراد براى بهبود وتوسعه ابعاد فكرهايى كه ارائه مى دهند, تشويق مى شوند. ‎ed 

صفحه 375:
بيشنهادهاى عملى براى افزايش سلاست فكر ا ا ا در این روش ابتدا افرادی را بدقت انتخاب می کنند. به گونه ای که ‎ae | ey‏ ا ا ا ا ل ‎pre Pe‏ ۱ ‎ed me ae‏ ده مت ا ا ‎Sy Neer‏ ا ‎errr‏ ‎Sr ee RC aed ee ae ta er)‏ زمان زيادى صرف مى شود تا براى ايجاد يك فكر كاملا نو تلاش شود. ed 

صفحه 376:
ييشنهادهاى عملى براى افزايش سلاست فكر هم اندیشی رقابتی مستقیم ترا تقسيم مى كنند و هر كروه موظف مى شو كه بافته هاى خود رابه ساير ‎Pen ES el ROM een erence DERE y ya‏ ‎Oe Tee IC SS eet LS oe‏ ed 

صفحه 377:
۱ NCEE nC oer ‎!٠‏ قرار دادن خود به جاى ديكران ‏در اين روش خود راجه جاى ديكران قرار مى دهيم و خلاقلنه تصور ا ا ل ا ا ‎PRP es Ms Mer‏ چه می کردیم؟ ‎ed 

صفحه 378:
۱ NCEE ae oer !. استفاده از رويدادهاى بيش بينى نشده و ‎yy‏ ا ا 02 5 حادثه شگفت انگیزموجب راه بافتن افرادخلاق به مسیرهای جدیدی می شود. بطوری که گویا لین حوادث زاویه جدیدی را بر انديشه شخص مى كشايند تا راهى براى حل مسائل موردنظر بدست آيد. ed 

صفحه 379:
۱ NCEE aC oer POON eS rae Rom ene Ce een Severe we) cele eS) bes eS Sree ey) ‏تفسيرهاى صورت مى كيرد كه ممكن است به ايجاد فكر يا طرح‎ Ene IN SES bm Ta Sed meee ieee ‏بروز خلاقيت در حين كن به وجود روحيه اى مبتكر و نوجو و‎ SS eee nl ee) eS) ed 

صفحه 380:
وير كيهاى افراد خلاق ۱ وی ژگیهای شخصیتی ۰ تواناییهای ذهنی ed 

صفحه 381:
الت) وی ژگیهای شخصیتی ۲ خود انضباطی ا ‎Fe‏ ‎fee sco ee‏ ‎eres aie‏ تعهد و نظم ‎Satine gles‏ مورد سوّال قرار دادن ایده های جدید . میل به ریسکك كردن " صراحت و قاطعیت ‎wae ee)‏ اهميت دادن به سرنوشت ديكران " انگیزش درونی ‎٠‏ قدرت تاثير كذارى بر ديكران ؟. يبرو يا همنوا نبودن ‏اا ا اه ا ل اا ا علايق كسترده ‎ed 

صفحه 382:
الت) تواناییهای ذهنی کنجکاوی توجه جدی به جزئیات را Pe Se ee) ee حافظه خوب ۳ ener Si) ee | ‎٠‏ استقلال فكر و عمل ‏اا كت ‏ا ارائه ايده هاى زياد اا ‎ar prone‏ ا ا ‎pens 9 fo‏ ‎٠٠‏ توانایی ترکیب 7 صور دهنی متنوع ۳ روحيه انتقادى شرككد سريع روابط بين يديده ها ا ا ‎fee)‏ ‎ed 

صفحه 383:
er rc) ۱ موانع فردی ‎eS‏ ‏ا ‎el‏ ed 

صفحه 384:
موانع فردى خلاقيت ۲ موانع پیولوژیک: أز نظر بيولوزيك عده اى از دانشمندان معتقدند كه استعدادهاى خلاقيت جنبه ارثى دارند و لين امر موجب اعتقاد برخى از افراد شده و باعث می شود نقش عقل و فکر و اندیشه خود را کم کم نفی کنند و دست از ايده جويى و انديشيدن بردارند. soe ‏ب) دراك‎ 000 en are ‏ل ل‎ race) BO CS CO SPS Ss fe Men ed 

صفحه 385:
موانع فردی خلاقیت ح) موانع روانى: مولنع رولنى خلاقيت را مى توان شامل عوامل شناختى يا ادراكى» احساسى - هيجانى دانست. برخى از اين موانع عبار تند از: عدم تمركز ذهنى ۱ ترس از انتقاد ‎OEE Np y 1c)‏ 7 احساس حقارت ‎ee ae‏ ۱ ‎ee Tee‏ ۰ عدم اعتماد به نفس "حدم تحبل مساثل موم عدم انعطاف پذیری . مه 

صفحه 386:
موانع سازمانى خلاقيت اف ) موانع ساختارى: ارتباطات محدود سازمانی ا ارزیایی نادرست عملکرد ‎٠‏ ساختار مكانيكى ‎epee ie‏ اندازه سازمان ‎٠‏ تقسيم كار نامناسب ( فشار كارى زياد ) اا عدم وجود فضاى حمايت از خلاقيت و نوآورى عدم احساس مسئوليت اجتماعى " محصول گرایی به جای مثتری گرایی 

صفحه 387:
موانع سازمانی خلاقبت ee eel aie ‏عدم تحمل شكست‎ ٠ ‏عدم تحمل اننقاد‎ " ‏شيوه هاى رهبرى دستورى‎ ‏تكرش منفى به توان زيردستان‎ ‏نظام تشویق و تنبیه نامناسب‎ ‏افق زمانى كوتاه مدت‎ ‎٠٠١‏ موانع منابع انسانى سازمان: ا ۱ ا ما ا ‎Re‏ ‎ed 

صفحه 388:
موانع محيطى خلاقيت الف ) موانع اقتصادى: ‎Oe OS Eva) Coe ee | er ne) en Ce] ce‏ مثل نرخ بهره. تعرفه هاء ‎RTS aS I me ie era‏ كارهاى خلاق را از دست مى ذهد. . سیاست هاء قوانین و مقررات: سيارى از سياست هاى دوبلت مى تولند براى خلاقيت ملنع محسوب شود. مثل بى تفاوتى نسبت به واحدهاى تحقيق و توسعه و مبتكران ‎a‏ اك محیط اجتماعی فرد که شامل خانواده. مدرسه. باشگاه » تيم ورزشى و غيره مى باشدء در يرورش توانمندى هاى خلاق فرد نقش تعيين ا ل ل ل ا ا 2 ل ا انگیزه پیشرفت را در شما تشویق می کند. الگوهای اجتماعی آسیب زا در خلاقیت را می توان شامل : تشویق به همرنگی » موضع گیری در برابر رفتار خلاق گرایش به سکون و غیره دانست. 

صفحه 389:
عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاى خلاقيت ) عوامل فردی ‎٠‏ عوامل سازمانی ‎ed 

صفحه 390:
عوامل موثر بر خلاقیت ( محر کت های خلاقیت ) ۳ علاقمند بودن به كار: علاقمندى به كار و استمرار در كنء نشائكر حضور اكيزه درونى در شخص مى باشد. انكيزه اييى كه مهمترين عامل جهت متبلور نمودن 50 ۳ بردباری شخص خلاق سبب می گردد که در صورت ناموفق بودن 0 خلاق در آزمايش هاى اولءبه بيكيرى و ادامه فعاليت تا ‎res)‏ ا ‎Bey reorder‏ ed 

صفحه 391:
عوامل موثر بر خلاقيت ( محرت هاى خلاقيت ) الف ) عوامل فردى 7 توانایی مقابله با نا کامی و ‎PSP‏ ‎Cay wane Weer WC Den) bee eT ae‏ ل لت ۱ علت انكيزه درونى شديد براى جستجوكرى و كشف يلديده ها و ارائه آنها به ديكرانء كشودكى لازم را بكار كيرند. از اينرو نيز مشاهده ‎ee‏ | لل لت ل الك ‎ele Sa‏ ا ل ‎ere See‏ لامب خود كشف كرد. ا 500 انعطاف يذيرى كه نشان دهنده نرمش فرد خلاق در رويارويى با بديده ‎On rome ee IE‏ ل ا | ‎re)‏ ل ‎er‏ 0ك كه با سهولت بيشتر از يك ايده به ايده دبكر حركت كند و انديشه هاى بسيار را كه كاه ظاهراجى ارتباط به نظر می آیند در هم ادغام نماید و کاربره‌های غیر معمول را در نظر بگیرد. 

صفحه 392:
عوامل موثر بر خلاقیت ( محر کت های خلاقیت ) | عوامل فردی ا ل ‎a ele]‏ ا ا ‎pioneer ares‏ دارند و مثبت اند يشند و بيشتر شعار « من مى توانم » را دنبال مى كنند. آنها حتی هنگامی که نمی دانند چگهنه کاری را انجام دهند احساس صداقت در عمل: ۱ عاطفى مشاركت جوبانه در جهت تحقق خلاقيت را فراهم مى آورد. ‎٠‏ دوستى با ديكران ( همكاران و همفكران ): ل ل ا ل ا ‎a‏ ۱ ‎Wei‏ ا ا ۱ 

صفحه 393:
عوامل موثر بر خلاقیت ( محر کت های خلاقیت ) ‎ee‏ عوامل فردی الگوهای الهام بخش: در ارتباط بودن با اشخاص خلاق كه به انسان روحيه مى دهند و الهام بخش فعالیتهای خلاق هستند. " آزادی از ارزیابی: انجام كار بدون احساس ترس از داورى ناصحيح و ناكافى د ‏اقدام براى كارى بدون در نظر كرفتن اينكه عده اى نظاره كر و منتقد باشند. ‎ed 

صفحه 394:
عوامل موثر بر خلاقیت ( محر کت های خلاقیت ) PS ore ee ACR we ley ees hao ‏ل ا‎ Syn ial ‏سازمان احساس مى شود. بنابراينء بايد نهادينه شود و جزء كار و فرهتكتك‎ ‏سازمان گردد. هرگاه مدیران سطوح عللی و سیاستگذاران سازمان» خود به‎ ‏خلاقيت و نوآورى به عنوان فعاليتهاى ضرورى و حياقى باور نداشته باشند‎ ‏هيج فعاليتى در ابين زمينه دوام نخواهد يافت. ايجاد هسته هاى بزوهثى و‎ ‏ا ا ات ل ل ل ا‎ ‏ا ا ا ا ا ات ل‎ nS) ‏ا‎ ‎0 ‏در سازمان به خلاقیت نکرسته شود نیاز به آموزش داره. ااا ا ااا‎ ‏زد لت لد را یرای رت‎ ee ‏رات‎ SUE) Shy ‏شلات در‎ ‏و‎ cams Cr CN Se ‏ال‎ ‏بتوانند به رشد و توانلیی کافی در شغل خود دست یابند وجا کارآیی بیشتری‎ ‏ا اه‎ Ine <i reer error re) penne em Ue MI) SS Ld aI Sel ‏رت لس‎ 

صفحه 395:
عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاى خلاقيت ) else eel فضاى خلاق - درجستجوی طرح های خلاق - بیان دلابل به کار گرفته نشدن طرح و ایده اختصاص دادن بخشى از وقت افراد به خلاقيت برخوردببا مسائل فرعى و انحرافى در محيط كارء مديران و كاركنان را از خلاقيت باز مى دارد.كاهى عمده وقت روزانه كاركنان صرف مواجهه با سائل فوری و فوتی می شود و معمولا فرصت اند کی برای تفكر خلاق باقى مى ماند. براى جبران اين وضعيتء در هر روز مدت زمانی به اندیشیدن و خلاقیت اختصاص داده شود. ed 

صفحه 396:
عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاى خلاقيت ) الف عوامل سازمانی ۱ یکی از روشهای ترغیب خلاقیت برقراری سیستم دریافت پيشنهادها است.بدین منظور از روشهای متنوعی استفاده می شود برای مثال می توان از صندوق پيشنهادهاء کاربرک ها ویژه دریافت نظرها و ‎UP eon ener‏ 0 براى يبشنهادهاى مفيد و سازنده استفاده كرد. ايجاد واحد خلاقيت در سازمان: كاهى تعدادى از كاركنان را براى خلاقيت و نوآورى استخدام مى كنند. در بعضى از سازمانهاء جايكاه لين كروه را در واحد تحقيق و توسعه در نظر مى كيرند. در اين كونه واحدهاء وقت افراك صرف ع ل ‎Ip ROO‏ 000 ساخت محصول. و حتی پژوهش, و تحقیق علمی محض می شود. 

صفحه 397:
عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاى خلاقيت ) ۱ عوامل سازمانی چالش گری PS ca ‏و‎ ‎ee EC ge en LE Se en ee Pee rere ree at Yep ar Centar el MT SII Beeler SPOR B IG 107 ۲ آزادی عمل: كليد خلاقيت اين است كه به كاركنان از نظر وسيله و فرايندكار آزادى داده شود و اكر اين كار به نجو احسن انجام شودء خلاقيت ا 0 ed 

صفحه 398:
عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاى خلاقيت ) ۳ SN repre rr KB ae pea دسترسی سریع و آزادلنه به اطلاعات موجود در سازمان نقش مهمی را در ‎Fe aD ig te Ne OLS ein SO ea ECD oo wR ROT SS Tg‏ ‎Da ede MeCN CY a UE od‏ ا ل ا لل فرد خلاق قرار می گیرد و او نیز بتولند افکار و نظرات خود راجه طور موثر به مسئولين امر ارلئه دهد. در حقيقت دو عامل سهولت دسترسى به اطلاعات مورد نیاز و وجود نظام بازخور به عنوان عواملی پیش برنده مطرح است. شکست باید قابل تحمل باشد: بسیاری از ایده های بکر و نوین ممکن است در نخستین گام. با موفقیت مواجه نگردد. مدیران مجرب چنین عدم موفقیت هلیی را پذ برفته و اجازه ‎ree Lee Wee] SI eer ae OL pe Ree) We Uae Son)‏ ۱ ‎٠‏ به كاركيرى فنون يرورش خلاقيت: eed 

صفحه 399:
۱ طوفان فکری اين تكنيك براى نخستين بار بوسيله الكس اف اسبورنء طراحى شده است. در لغت نامه وبستر اين وازه جنين تعريف شده است: Ce eS SSCS eee aCe a CO a en lS) et oa ee Mee ie oat) ‏ا ا‎ ica oA" ed 

صفحه 400:
قوانین طوفان فکری ۳ در مرحله اول از جلسه طوفان فكرى ايده هليى كه از جلنب هر يك از اعضاى كروه ارائه مى شود هر كز نبايد مورد انتقاد ساير افراد قرار مى كيرد. .ايده هاى غير معمول مطلوب تر است: ۱ ‏ا‎ es) ‏ا ا ال الت ل‎ ee ee Rear cad هرجه تعداث ايده ها بيشتر باشد بهتر است: Fee eet) pees ‏اا ا ل‎ el eee) pel ee dS eee det eee eed ت ر کیب و اصلاح ايده ها مهم است: eC Ce I. ome) pe a rae Renee ree Vee rege IT) Pe Dn Meer ee merle PS) erie ae ee ‏ا ا ل‎ 20052 lie er Opn tes perce ec ee 

صفحه 401:
فنون خلاقيت ؟. تكنيكك كروه اسمى فرايند تصميم كيرى در اين تكنيك شامل 0 مرحله است: ۱. اعضاء گروه اسمی در یک جلسه گردهم می آیند و موضوع ‎eT RY SON I ne UUme SY oe CUE peu See‏ تعراك سرد را دزیر مرن محر ‎SID YE‏ بت برس ۱ بحث آغاز نمی گردد. ۳ عقلید ثبت شده در گروه به بحث گذاشته مبی شود تا مفاهیم برای اززیابی در مرحله چهارم رون نر و امل بر شود. ل ا ا ال ‎Weer‏ ا 5. تصميم كروه كن تصميمى خواهد بود كه در مجموع بيشترين امتياز را به دست آورده باشد. سس 

صفحه 402:
فنون خلاقيت 7 تکنیک دلفی فرايند تصميم كيرى در اين تكنيك شامل 0 مرحله است: ‎ae)‏ ا ا ا ۱ درباره موضوع تصميم كيرى دارند» مى نو يسند. 000 0 ‏ل ا‎ perme In 00000 0 ‏ا‎ ‏نظرات دیگران اظهار عقیده می نمایند و هر فکر‎ OE dea! 3 ‏جديد كه احتمالا در اثر آكاهى از عقايد ديكران در او به وجود آمده‎ ‏باشد, مى نويسد و نتيجه را به كميته م ركزى منعكس مى كند.‎ ‏د. مراحل ”و 4 آنقدر تكرار مى شود تا اتفاق آراء به دست آيد.‎ ed 

صفحه 403:
0 مديريت زمات ed 

صفحه 404:
معدمه 7 رد - از همه چیز بلند تر است . - از همه جيز كوتاه تر است. - سرعتش از همه چیز پیشتر است. -از همه چیز کندتر است. - به آن توجهی نمی کنیم و پشیمان می شویم. ‎Oe aos‏ ۱ - همه جيزهاى كوجك را در خود مى بلعد. - همه جيزهاى بزرك را بوجود مى آورد. تست اب 

صفحه 405:
معدمه ا ل ا م ا - از همه كوتاهتر است؛ زيرا هيج يكك ازماء زمان اتمام همه كارهاى زندكى خود را نداریم. ‎er eee COTY Oo‏ ۱ ‎rea ie‏ ۱ yee syes el ree Ser ap ees Neg ete Sr oe ‏داریم » چیزی است که زندگی ازآن ساخته شده است.‎ - زمان همه جيزهاى بى ارزش كذشته و آينده را به فراموشى مى سيارد و در خود مى 55 ‎Cer 0 aCe PIC See eres‏ می دهد ‎ed 

صفحه 406:
مقدمه م ‎Ee‏ اك ل 00 ‎ON ahead‏ ا ير ل 0 2 ‏ا ا ا ال‎ It ‏ارتباط بر گزار شده است. چرا که مدیریت زمان موضوعی است که همه ما‎ Boba ae Sy Oe SYP ay gE ‏جنر زد وی‎ ‏آن نیاز داریم . و استفاده موثر و اثربخش از زمان ضرورتی اجتناب ناپذیر‎ 0 ‏ا‎ با این وجود » اما سئوالی که مطرح است این است ل ا ‎a AOE SS Bene eek Se ra‏ ۱ ‎Barer Reece ROEM Es Ronn Ne se E NEE rigors)‏ شویم و برای بهره گیری درست از آن برنامه ای داشته باشیم. ed 

صفحه 407:
وي كيهاى زمان ‎.١‏ زمان سرمايه ارزشمندى است كه همه بطور يكسان ازآن برخوردارند. ؟. زمان كالايى كمياب و محدود است. ‏۳ زمان قابل خریداری نیست. ‎| ‏۵ زمان هر انسانی یک پدیده شخصی است. ‎eee) pg Ce rel a ‏/. زمان قابل جايككزين كردن نيست. ‏۸ عور (گذشت ) زمان دایمی و عیرقابل بر کشت است. ‏9. هر كارى از بد تارف ماد اررق ردق با رت دازردر 

صفحه 408:
ارزش و اهميت زمان رمان ‎ou‏ ري مني ‎Oa Meats ol‏ دزد اه ‎E SP Gone)‏ ۳ فرهنگ ها و زبان های مختلف تکرار شده است. ارزش گذاردن به ثانیه های زند گی » زیربنائی ترین قدم در ‎steal‏ بر ار رك ادا ار ل قل قر را در ات لک سل ترد کرت اب تن ارزش يكك دقيقه: از كسى كه از قطار جا مانده است» برای دانست اليد 

صفحه 409:
ارزش هر جيزى را مى توان با ميزان زمانى ( مقدار وقتى ) كه حاضريد صرف آن كنيد اندازه كيرى كرد. درآمد سالائه ۲۵۰۰۰ دلار 0 درآمد سالائه ۵۰۰۰۰ دلار ۰ دلار درآمد سالائه ۷۵۰۰۰ دلار ”و دلار ed 

صفحه 410:
عمر ما چگونه می گذرد؟ * بيست و بنج سال صرف خوابيدن مى شود. * هشت سال برای درس خواندن سپری می شود. ۱ is : هفت سال صرف تعطیلات وتفریح می شود. پنج سال با حرف زدن و مذاکره با دیگران می گذرد. * چهارسال برای صرف غذا وقت می گذرد. ۱ هفت سال صرف کار کردن مي شود. 

صفحه 411:
جكونه از زمان استفاد ه مى كنيد؟ 

صفحه 412:
eee 2 چگونه از زمان استفاده مى كنيد؟ ۱. چه مقدار از وقتم را صرف انجام فعالیتهای مهم و ضرور ی کرده اع؟ ۲ چه مقدار از وقتم صرف انجام فعالیتهای غیر ضرور ی شده است؟ ۱ oe ere et ke eee Sern peter CID HIN Geese elec MCU 2) rooney ع. جه وظايف مهمى را انجام نداده ام؟ ۵ پر بازده ترین وقت من در روز جه زمانى است؟ 7 كم بازده ترين وقت من در روز جه زمانى است؟ Serene Sel Se eran ‏ا‎ ۸ اولین ساعات کاری چگونه سبری شده است؟ و ۱ 

صفحه 413:
مديريت زمان به جه معنا مى باشد؟ ‎.١‏ مديريت زمان شامل مجموعداى از مهارتها براى كنترل كردن و استفاده بهتر از زمان است. ‎enc |‏ ا ا ا ال ل و ‎Be‏ ‏در ‏". مديريت زمان كه در واقع همان برنامه ريزى استء به معناى تسلط و كنترل بر فرصتها و جهت دادن به فعاليتهاست. ‏. مديريت زمان مجموعداى از مهارتهاست كه در استفاده مؤثر از زمان كمكك مى كند. ‎ed 

صفحه 414:
۱ ۱ ‏ريت ريان يه فنا‎ ١ ‏زندگی و مفید نمودن حداکثری آن می‌باشد.‎ SCARS MOR CAP TO SEr Mersey MPL roles Renn ena ‏سازماندهى » هدايت و كنترل كارها را به فرد مى دهد.‎ » 0 EO TOE, ‏اجازه ندهيد كه امور و حادثه ها شما را هدايت كنند » به تعبير‎ » ‏ديكر اكر انسان در رابطه با جريانهاى زندكىء انفعالى عمل كند‎ ‏زمان او به شدت هدر خواهد رفت.‎ ed 

صفحه 415:
۱ مهارت مد بریت ,زمان وسیله اق است جهت: - صرفه جويى و جل وكيرى از اتلاف وقت fee Pema ee ere cn cos - کاهش حجم کار ieee oe kee oS) arn Oe eae) ie ۱ eS Sarg ‏ل ا ا ا‎ ‏ریک شم کی نوی شرت وب صررت روزال يا‎ 2 OS ‏سای‎ ‎0 ed 

صفحه 416:
مديريت زمان به جه معنا مى باشد؟ مفهومی که در مدیریت زمان اغلب از آن غافل مانده اند» این است ‎Serr ee Sn Rre secre ere Sanya ear ce‏ | شلنی نیست و خواه و ناخواه می گذرد و این انسان است که باید از ا ‎I CES MH orl‏ ا ‎Fees Ca Sie en ee‏ مديريت» مديريت زمان» مديريت بر زمان نيستء» در واقع همان مديريت بر خويشتن است. ed 

صفحه 417:
اصول مدیریت زمان یکی از لازم‌ترین و مهم‌ترین مباحث در موضوع مدیریت زمان آشنایی با اصول و قواعد آن و کسب مهارت برای بکارگیری این | ed 

صفحه 418:
اصول مدبریت زمان ت۷۳ و ۱۳ كوجكترين واحد ۳۹ كوجككترين واحد زمان را براى خود مشخص كنيد و براى آن برنامه‌ریزی کنید.معمولی‌ترین و کوچک‌ترین واحد زمان برای توده مردم روز مى باشد. بنابراين براى تكك تكك روزهاى عمرتان» برنامه‌ریزی کنید و مدیریت را شروع کنید. ا ‎Be oa re ees I eee Sy errr‏ نامرئی است که شکار آن نیاز به صیادی دقیق» بصیر» مصمم و ‎le SO‏ دارد. از جمله راءها و دامهاى شكار اين صيد» برنامهريزى و نوشتن وظايف و اهداف است. ed 

صفحه 419:
اصول مديريت زمان ‎ie Ina‏ م ل 00 SiC tarp eno Sie SUSE ee an Ps net ‏عنوان يكك حافظهدى كمكىء انسان را در مديريت وقت يارى مى كند.‎ ‏برنامه‌ریزی‌های زمان مى تواند بر طبق نيازهاى شخصى و به صورت ابتكارى تنظيم‎ ‏ل ره‎ eee rere a دفترچه یادداشت شخصی» کلاسورهای آماده» و تقویم‌های سالنامه‌ای» دیجیتالی یا کامپیوتری بهره برد. ‎ed‏ 

صفحه 420:
اصول مديريت زمان ". اصل اولويت بندى كارها ( فعاليتها ) یکی از مهم‌ترین اصول مدیریت زمان؛ تعبین اولویت‌ها و پرداخت به امور اهم می‌باشد. حضرت على (ع) : ‎Um pee ney‏ ال ل ل ل بيشترى دارد از دست مى ذهد. ed 

صفحه 421:
اصول مدیریت زمان 1 ‎ia‏ ا ا ‎Beye See Tle ee ie‏ ‎ese Eee Ie | eee ee Te ET ee‏ - همیشه در جیب خود مداد با کاغذ داشته باش تا برنامه و فکرهای نو را در زمان بیکاری ۳ - از زمان بیکاری خود با مطالعه و باد گیری یا کارهای سازنده بهره گیر. ‎Bove IE eee Ne este ee iG eas oa one Se‏ - براى مدت زمان رسيدن به قرار؛ با توجه به فاصله وقتى را در نظر بككيرد تا به موقع برسى. ا ا ا ل 0 ‎ae‏ ‏كن. ‏- از ارتباط با افرادى كه با خودخواهى وبى توجهى وقت تو راغارت مى كنند» خودارى كن. ed 

صفحه 422:
اصول مديريت زمان ۵ اصل «فقط روزی یک ساعت» با کنار گذاشتن یک ساعت در هر روز کاری» ۲۶۰ ساعت درسال ۱ ieee Nts) a OMS eh Me on زمان مى توانيم كارهاى زيادى كد دهيم. حداقل یک ساعت در روز در حوزه کاری خود مطالعه کنید. این عادت به مرور شما را به يكى از آكاهترين افراد در حرفهتان سم ed 

صفحه 423:
اصول مدیریت زمان TO Se et ere eg Od ead یکی از علل مهم موفقیت : درلس و در دار و در ‎Es)‏ ادا ۱ ora ‏اهداف استراتژ یک اهداف بز رگ و مادر هستند که اهداف کوچک‌تر‎ ‏را در خود جای می‌دهنده لذا باید به اهداف کوچک و بزرگ بیاندیشیم‎ ‏و با تصوير و ترسیم آن اهداف در ظرف زمان, آنها را با برنامه‌ریزی‎ ۱ 

صفحه 424:
0 مديريت زمان ل ا تت ‎RE‏ ‏هر فرد در ساعاتی از روز؛ آماده‌ترین و پر انرژی‌ترین حالات را داراست» در ساعاتی دارای آمادگی و انرژی متوسط و در ساعاتی دارای انرژی ضعیف و نا کار آمد می‌باشد. ‎Le iO‏ ل ۱ و روزمره را تقسیم نمود. ed 

صفحه 425:
اصول مديريت زمان ۸ اصل واكذارى وظايف وا گذاری بخشی از وظایف و مسئولیت‌ها و کارها به دیگران برای ۰ب ا ed 

صفحه 426:
اصول مدیریت زمان RT ee oe Oe Poy teas MB) سعی کنبد درا تمام-ساعات در دسترس نباشد. لحظاتی را برای تفکر برنامه‌ریزی» کار با خود و خلوت با خود انتخاب کنید و با استفاده از این زمان اولویت‌های کاری خود را ا ا ا ا 0 بررسىء ارزيابى و تكميل نماييد. ed 

صفحه 427:
‎eal‏ مديريت زمان ‎cate Sullad 9 ats aifcuto fool .1-‏ ‏قران كريم : ‏جه بسيار بيش مى آيد كه جيزى براى شما ناكوار باشد ولى در واقع ‏كلا اد ارات ما باید تلاش کنیم تا به اصل مثبت اندیشی عادت نماییم تا بر این اصل و تفکر قرآنی مثبت بيانديشيم و از زندگی خود راضی و خشنود باشیم و حتی امور 0 ا ‎ee ene‏ 9 انجام دهید تا مابقی ساعات و برنامه‌های روزانه شما را تحت تأثیر قرار دهد و در و ۱ 

صفحه 428:
اصول مدیریت زمان ا حضرت علی (ع) : ‎Serre nee ne non rc Sr ener ce‏ را که در آن به سر می‌بری برای کار و عمل غنیمت شمار. توجه به زمان حال و عبور از گذشته یک اصل مهم در مدیریت زمان می‌باشد. ‎gra eared Beg‏ ا ۱ حال را نیز از کف داده و گذشته‌های تاریک یا غیر مفید خود را تکرارمی‌نماييم. ed 

صفحه 429:
اصول مدیریت زمان ا ا ‎ee eC oe‏ توقفها و فرصتهاى تنفسى هستند که می‌توانند در شما تجدید قوا نموده و شما را برای یک کار طولانی و سنگین» همواره آماده نگه‌دارند. ‎ed 

صفحه 430:
اصول مديريت زمان ‎Corer sO Le ae inh‏ ‎po‏ برلل ۰ درد پیشرفت و موفقیت ed 

صفحه 431:
اصول مدیریت زمان ۳ بهبود مدت. اجرا در همه برنامه‌هاه یکی از اصول مهم مدیریت ‎PE Ce a COE es oe CIES)‏ كَاهى ۰ دقیقه و گاهی بیشتر وقت صرف می‌نماييم؛ به چه 11 ed 

صفحه 432:
اصول مدیریت زمان ‎(Ce pero Sagat 9 Weiss! 6 jlvoole) 5% Lid fol 10‏ ne ee eee Sere Ree eager] ap ‏گزارشات یک صفحه‌ای بجای گزارشات چند صفحه‌ای‎ ‏جلسات یک ساعته بجای جلسات چند ساعته‎ ۳ 7 8 ۳ ‏انجام كار در يكك روز بجاى‎ ed 

صفحه 433:
ی ‎aisle‏ رای ردب ارت درد تخیر صول مات * انجام چند کار اساسی و مفید به جای هزار کار غیر مفید و خسته کننده و غیر قانع کننده * ارتقاء سطح دانش و مهارت * رعایت اصل نشاط و بالندگی در امور و پرهیز از افسرد گی ‎ed 

صفحه 434:
اصول مدیریت زمان ‎.١7‏ اصل انتخاب بهترينها براى اند يشيدن و كفتكو آيا هيج اند يشيدهايم كه در مورد جه موضوعاتى مى اند يشيم؟ ‏نكتدهاى حكيمانه : * مخرهای بر روک درباره ۱۳۰ ار ‏* مغزهای مو سط ‏ دریاره رز ادها گفت و کو می کنند. ‎errs yy‏ سار را ‎ibys oe usy cae‏ کر 

صفحه 435:
اصول مدیریت زمان 8 . اصل لنتخاب مكان مناسب براى انجام امور مكان مناسب» موجب به حداكثر رسيدن بهرهورى از زمان و همجنين يشبرد اهداف مى شود. 200 * براىتطالعه در سالن مقاله» و مکانهای حلوت رای را ‎CD PP‏ برات اب است در اتان رات ed 

صفحه 436:
اصول مدیریت زمان ‎.٩‏ اصل توجه به اولین تا آخرین دقبقه‌ها ۱ دقيقهها و لحظات رابا اهميت مى شماريم, به اولين لحظات هم جنين بنگریم و همچنان که تلاش می‌کنیم تا پایان خوبی داشته باشیم» کوشش کنیم تا شروع خوبی نیز داشته‌باشیم. بنابراین باید بدانيم که فقط آخرین دقیقه‌ها مهم نیستند بلکه از اولین ‎ese y)‏ 5 اخرين دقیقه‌هاه همه و همه باردار حوادث و پیشامدهای ‎Sete oa een ec eee as ecco eel eed‏ ed 

صفحه 437:
اصول مدیریت زمان ۱ ‎rename ey) SC DBMS) ot‏ ا ‎ee‏ ‏فردی به او گفت : اره‌ات را تیز کن» تا چوب راحت‌تر و در زمان کم‌تری بریده شود او گفت: وقت ندارم! ابر اهام لیتکلن: اثر 1 ساعت براى قطع درختى وقت داشتم » " ساعت آن را صرف نيز كردن تبر خود مى كردم . ed 

صفحه 438:
4 ۱ اصل استفاده از اوقات سوخته وقت‌های سوخته چه وقت‌هابی است؟ وقتهاى خستكى ار ی خواب غذا خوردن ره ed 

صفحه 439:
* داشتن برنامه برای این اوقات ما تن يكك كتاب كوجكك براى مطالعه ‎ped pee aeRO eee‏ ‎aS Pe Ae Reet ay ee Ce or Pe‏ مفيد و علمى در اوقات سوخته خصوصاً در سفرهاى برونشهرى * تبدیل نمودن غذا خوردن با خانواده به محفل ديدار و صله رحم ed 

صفحه 440:
عوامل اتلاف زمان | كيك مراجعین اتفاقی 7 افرادپرچانه 1 1 eC 1 تلفن ed 

صفحه 441:
عوامل اتلاف زمان خاتوانى در نه كفتن توانلیی نه گفتن به تقاضاهای دیگران یکی از مهمترین اصول مدیریت زمان است. باید قادر بوذ که هر وقت لازم شد به ‎mene r‏ ا ‎RUPP‏ ‏وبه راحتى در برابر خواسته هاى ديكران سر تعظيم فرود مى آورند. اين مسئله باعث مى شود كه بيش از حد توانء كار و مسئوليت بيذيرند و در نهايت يا آنها را نيمه تمام رها كنند يا اصلاً انجام ندهند. ed 

صفحه 442:
عوامل اتلاف زمان 9 مواردى كه لازم است « نه » ‎Bevel ce‏ ‎.١‏ زمانى كه در خواستها نامعقول باشد. ۲ زمانی كه كار از اولويت كمترى برخوردار باشد. ‎ele Ue Sg‏ ا ل ‎FEC‏ ‎4B) tg Cpe Coat CL CS‏ 0 د. زمانى كه لازم نيست شما آن كار را انجام دهيد. ed 

صفحه 443:
« نه » گفتن به درخواستهای نامعقول يكمد درخواست زمانى نامعقول است كه : ‎CIB IP |‏ 02 ". بدون اجازه وقت آزاد شما را اشغال كند. 50 ‏ل‎ eg ed 

صفحه 444:
۱ rer a aE ee Pees kos ee eer <1 me Cape Slum rey 50 ‏ا‎ 1 er ror Om Ss) Ape nom Ne ene e nae eee ‏آن کنم؟‎ ۳ اگر تصمیم بگیرم آن را حذف کنم ‏ احتمالاً چه نتایج منفی به بار خواهد آمد؟ ed 

صفحه 445:
عوامل اتلاف زمان مسامحه با به تعويق افتادن Pe aOR Se PBT Pe) mec lery ed 

صفحه 446:
عوامل اتلاف زمان مسامحه و ۱. ناخوشایند بودن کار ۲ شفاف نبودن هدف از انجام کار "'. سر در كم كننده بودن كار ۶ شفاف نبودن جریان کار ed 

صفحه 447:
Per ir, ‏شما ناخوشايند است؟‎ oly ‏اكر كارى‎ BS BS كن كار را در اولين وهله انجام دهيد و به خودتان اجازه تكرانى درباره آنرا ندهید. ام رس ۱ ‎Cc)‏ ۱ ا ا ۱ مرتباً با استفاده از عبارت سرخک گوشزد کنید بعنی زمانی که پرونده ای را که نیاز به اجرا دارد و برداشتید نقطه قرمزی روی آن ‎col CP pL Cape ESM Te ICSC}‏ ل ا ‎ew We ee‏ 00 ‎[Rene OW Wry oI eet Ce Dir ec Dr Cale c Sen ey Fo eee pc)‏ كمك خواهد كرد كه در اولين فرصت آنرا انجام دهيد. 6 

صفحه 448:
| اكر هدف ها شفاف نيستند؟ * هنكام هدفكذارى دقيق باشيد و بدانيد جه نتايجى را از انجام Socal Le ed 

صفحه 449:
مقابله با مسامحه اك ر كار به.نظر سرد ركم كننده است؟ * به کارهای کوچکتر تقسیم کنید. لا اال ل باشد تا بتوانيد كارها را راحت تر انجام ذهيد. ed 

صفحه 450:
مقابله با مسامحه اگر جریان کار شغاف نیست؟ * نمودار جریان کار را تدوین و گامهای رسیدن به آنها را مشخص 5 ed 

صفحه 451:
251015 ‏لت‎ preter S) 00 Me BIST ee rc ME Tere eee SP ae ee nese Pe ar es Se ‏زملنى كه حالات جسمى و روحى اجراى بهينه كارى را غير ممكن‎ ." ‏فى سارت‎ eS ee Res ya See ONO ‏ل ا ل ا‎ ‏دارد.‎ ed 

صفحه 452:
عوامل اتلاف زمان DI GAD ‏مراجعين اتفاقى يا سر زده كسانى هستند كه به سازمان يا‎ BY ee ‏ل ا ا‎ ‏مى زنند. بعضى از اوقات به نظر مى رسد كه آنها فقط براى‎ ‏ا ال غیر ضروری . نصبحتهای ناخواسته با‎ ‏دادن خبرهاى بيربط يا بخش آخريين شايعات بى اساس بيش‎ ‏ديكران مى روند.‎ ed 

صفحه 453:
روشهای مقابله با مراجعین اتفاقی ‎.١‏ از تماس مستقيم جشمى با آنها برهيز كنيد. ". هركز اجازه استقرار به آنها ندهيد. ‎Rev RENCE rs aa Ik ‎eC TOOT ‏ا‎ TC RTs ‎ed 

صفحه 454:
عوامل اتلاف زمان ۱ 

صفحه 455:
روشهای مقابله با افراد پرچانه يشت تلفن: ۱ ناهار. Re eye ee ICT I nts ee Ue Da Oe CYC) hl ‏بروم.‎ * به تلفن هايتان نكاه كنيد و سعى كنيد كه با يست الكترونيكى يا فکس يا منشی تلفن به افراد پرچانه پاسخ دهید. ed 

صفحه 456:
روشهای مقابله با افراد پر چانه ملاقات حضوری: ا ا ‎eee re te‏ 2 احساس ناراحتی کند و خسته شود. ‎eI ee‏ را سا * بلند شوید و به فرد پرچانه پيشنهاد کنید که با شما برای انجام كار نزديكى مثل كرفتن يك كبى همراه باشد و كفتكو را در آنجا اذامه دهيد و بعد از تمام شدن كار بكوئيد خوشحال شدم اكر ا ا ا ا ا هم او اصرار مى كند بكوئيد من كار واجبى دارم. ‏* بكوئيد كار ضرورى دارم و بعدا شما را مى بينم. ‏*در محل كار تابلوى "مزاحم نشويد" را به در آويزان كنيد. 

صفحه 457:
روشهای مقابله با افراد پرچانه ملاقات حضورى: ال ل ا ل لي ا ‎eh end‏ و ا 0 ‏ااا ا ل‎ re) BU 0 | * اكر فرك برجانه همكار شما است در اتاقش با او صحبت كنيد. ‎es Pn heey ee‏ 0 0 0 تک ed 

صفحه 458:
عوامل اتلاف زمان در انتظار ماندن عامل ديكرى كه مردم به توسط كن قادرند وقت شما را قلف [1 NE ‏ا‎ Center ttm peor ong pcmmeoe ALi eC Um S Fy ed 

صفحه 459:
روشهای مقابله با در انتظار ماندت راههابى كه از اتلاف وقت هتكام انتظار جل و كيرى مى كند: ‎.١‏ همواره از قبل قرار ملاقات تان را تثبييت كنيد. " با سازماندهى سعى كنيد زمان رسيدن به محل ملاقات را به حداقل برسانید. " هركز زودتراز بنج دقيقه قبل از ملاقات به محل قرار نرويد. " نسبت به خطاهایی که ممکن است رخ دهد انعطاف پذیر باشيد. ا ل ا ۱ رسیده است. خود را مشغول نكه داريد. ed 

صفحه 460:
عوامل اتلاف زمان جلسات غير مفيد 000 ‏ا ل‎ Meg nn Peer mer On ee ‏كرجه برخى جاسات ضرورى و غير قابل اجتناب استء اما بسيارى‎ ‏دبكر به مثلبه سوراخهاى تاريكى است كه در آنها زمان بدون‎ ‎I co‏ ا ا ا لت مى كنند. ‎ed 

صفحه 461:
بر رگزاری جلسات حكونه. با سازماندهى جلسات در وقت صرفه جوبى كنيد: اهداف مشخصى را ب ركز ينيد. Un rr Bese Ce On GC pee an en easy ‏ا‎ ‏ل‎ oad براى جلسه فقط افراك ضرورى را دعوت كنيد و تعداد افراك ‎ag)‏ ا ا ‎prove] peng‏ جلسه را سر موقع شروع كنيد و از سر ساعت شروع كردن جلسات پر هیز بد. ‎ey‏ زمان پابان جلسه را مشخص کنید. جلسات با مدت زمان کم ‎Re Oper pe ey‏ ‎ed 

صفحه 462:
جكونه با سازماندهى جلسات در وقت صرفه جوبى كنيد: ا ل ل ا 0 ا Pw come Sy eer ‏ا ا‎ ‏كنيد.‎ . مسئوليت هاى ويزه اشخاص را مشخص كنيد. اا ۱ ۱ توجه همه را جلب کنید. ‎٠‏ از كفتكوهاى دو به دو جلو كيرى كنيد. ‏اا ل ل ل ‎ile y‏ ‏حص © 

صفحه 463:
عوامل اتلاف زمان تلفن ا ‎SST ROM‏ روزانه پیشتر توسط تلفن انجام می شود. تلفن یکت شمشیر دولبه ای است كه هم قادر است وقت شما را بكيرد و هم مى تولند آن را ۱ ed 

صفحه 464:
روشهاى صرفه جويى در 259 ۱ ا ا ۱ در ساعت مشخصى از روز تماس هاى تلفنى را انجام دهيد. تماس راجه ترتیب اهمیت اولویت بندی کنید و بیشترین وقت وانرزى را براى مهم ترين و ضرورى ترين آنها صرف كنيد. هر مطلبى را كه فكر مى كنيد در طول مكالمه به كن مراجعه ل ل ۱ ۱ ل ‎eae‏ ۱ هدف هر یکت از تماس ها را مشخص کنید. ‎٠‏ نسبت به موضوعاتى كه مطرح خواهيد كرد اكاهى داشته باشيد. ‎ed 

صفحه 465:
روشهاى صرفه جويى در وقت ؛ هنكام تلفن زدن اا 0 5 ا ل 1 بكوثيد. ال ا ا و | ل ل ل ا ال ل ار ا ل ا 000 خوش و بش کردن های تلفنی را محدود کنید. آ 210 بكيريد. ed 

صفحه 466:
روشهاى صرفه جوبى در وقت , هنكام تلفن زدن همکاری طرف مقلبل را با استفاده از جمله « برای شما مناسب است » تشویق کنید. اا ل ا ا ا ل خاطر سپرده شود. كوش كردن مهارتى است كه بايد فراكرفته شود , تمرين شود و کامل گردد. ‎٠‏ اهميت به بايان رساندن مؤثر يك تماس تلفنى كمتر از شروع صحيح آن نيست . ‎ed 

صفحه 467:
پلسخ به تماس تلفنی دیگران ياسخ به تماس تلفنى ديكران با تلفن زدن به آنها تفاوت زيادى ‎ee TUES)‏ ا ل 2000 بزند و وقت شما را بكيرد و در كارتان وقفه ايجاد كند. روشى ابداع كنيد كه اتلاف زمان را كاهش دهد. ed 

صفحه 468:
روشهای صرفه جویی در وقت . پاسخ به تماس تلفنی دیگران ابا مطرح كردن بيك سؤال به راحتى مى توانيد بفهميد كه ‎CRUG Tene pO)‏ ا 00020 | ا ‎Cee‏ 2 1 زمان مناسب را براى تماس بعدى تعيبن كنيد. شما مى توانيد مؤدبلنه به طرف مقابل بفهمانيد كه زمان ‎ROM ey che) Ser Sree aes a ee)‏ ‎menor) meee ee CL Umee‏ ا ‎fered ORS‏ را به ديكران واكذار كنيد. اكر مبى خواهيد تلفن در كار شما وقفه اى ايجاد تكند كارهليى را كه نيازبه تمركز بيشتر داردء در ساعت هاى اوليه روز انجام دهيد. ed 

صفحه 469:
روشهای صرفه جویی در وقت . پاسخ به تماس تلفنی دیگران PEW NEC OM SV ee ey eo Tey TT Mar eee Seen nN a Pd Be Ter TOL ale ae ee ‏جواب ندهيد.‎ هرگز دست خود را روی گوشی تلفن نگذارید تا در ضمن گوش دادن به بسا رت مه و اكر قصد تماس بعدى نداريد » تكوئيد كه اين كار را خواهيد كرد. ‎(٠‏ از دستكاه منشى تلفنى بهترين بهره بردارى را بكنيد. ‎ed 

صفحه 470:
0 میا ۵۵ 2 ed 

صفحه 471:
مقدمه تصميم كيرى بخش يذيرفته شده زندكى روزمره انسان است. ed 

صفحه 472:
مقدمه يكى از مسائل مهم در اذاره امور سازمان موضوع تصميم كيرى است. ed 

صفحه 473:
ی جوهره تمامى فعاليتهاى مد بربت تصميم كيرى است. تصميم كيرى از اجزاى جدابى نايذير مدبريت به شمار می آید و در هر وظیفه مدبربت جلوه گر است. ed 

صفحه 474:
معدمه كيفيت و جكو نكى تصميم هاى مدير است كه ميزان توفيق و تحقق هدفهاى سازمان را معين مى كند. ed 

صفحه 475:
كم ا ا ا ا ب ليرت اين فراكرد است. ed 

صفحه 476:
هربرت سایمون تصمیم گیری مترادذ ف مديريت است مت ed 

صفحه 477:
CSE es eee Tey We) Ls) ere CM Pe pecan wew-y) ‏معتقد است كه تمام كار كرد هاى مدبريت و ابعاد‎ Cp ey mp er ae ‏ل ا‎ B) ‏ره‎ ed 

صفحه 478:
ا ۹ تم 0 منطقی ترین راه در حل یک مساله با در نیل به یکت هدف. ed 

صفحه 479:
لك ا اه تصميم كيرى يعنى بر كزيدن بك راه حل از ميان دو يا جند راه حل براى عمل است. ed 

صفحه 480:
ا ۱ ۱ owed ‏آن راه حل مساله معینی انتخاب می کردد.‎ ed 

صفحه 481:
لك ا اه تصمیم گبری فرآبندی است که شامل شناسایی و تعریف و تشخيص مسائلء یافتن شقوق گوناگون برای ‎ae re EDS ne‏ ۱ ۱ MC eB eda ed 

صفحه 482:
لك ا اه در تعريفى سيار ساده » تصميم كيرى عبارت است از ‎MIS pre Nee‏ 200 ed 

صفحه 483:
۹ تصميم كيرى عبارت است از فر آيند يافتن و انتخاب يكك سلسله عمليات براى حل يك مشكل معين. ed 

صفحه 484:
ee ee eee eee area eine mar Cate Cn ‏ا‎ dna es ‏حلى اززميان راه حلها صورت مى كيرد . بنابراين كزينش جزئى از عمل‎ pe hes ae مشکل گشایی اشاره می کند به مجموعه وسیعی از فعالیتهایی که لازمه یافتن ری رز ی مرت مر ما ی سر پیش از تصمیم گیری یا مشکل گشایی » عمل مشکل یابی قرار دارد. به عبارت دیگر تن ری نري کم سک حل می طلبد. یس: ‎EDs ae‏ و رم و بر می ‎ed 

صفحه 485:
1 pew aC جرج هوبر معتقد است که مراحل مساله بلیی تصمیم گیری » انتخاب و حل مسالهببا هم تفاوت دارند. ed 

صفحه 486:
مساله يابى برای حل یک مساله . ابتدا بايد آن را شناخت و تعريف صحيحى براى آن ارائه كرد. يعنى ابتدا بايد تعيين شود كه جه وضعيتى بر وجود مساله دلالت دارد و كدام مساله بايد حل شود. ابن فراكرد شناسايى مسائل و تعريف و اولويت بندى آنها را مساله يابى مى نامند. ed 

صفحه 487:
روش هاى مساله يابى الف - روش هاى رسمى مساله يابى ee Nee en et Sid ed 

صفحه 488:
روشهای رسمی مساله یابی أ. رويه مستقيم ل ل ا ا ل ل ‎Shs: Je‏ ا اا ا ‎pe aro‏ ۳ از بودجه بيش بينى شده يا برآورده نشدن انتظارات مدير. ۳-۱. پیشی گرفتن رقبا : ساز مان رقیب ممکن است با اتخاذ یک رویه عملياتى جديد سهم بيشترى از بازار را به خود اختصاص دهد. به اين ترتيب عملكرد سازمانهاى رقيب ممكن است براى مديرمساله ايجاد كند. ed 

صفحه 489:
روشهاى رسمى مساله يابى eC) ee One ‏مساله بابی از طریق کار کنان‎ .؟-١‎ الف - مدير را مسئول و صلاحیت دار می دانند . ‎Dol eS SF Sere‏ 0 ؟-؟. مساله يابى از طريق ما فوق ها ۱ ed 

صفحه 490:
Cee) cal hee خنایج بررسی ها نشان می دهد که ۸۰/ درصد مدیران » قبل از دريافت اطلا عات از مجارى رسمى , از وجود مساله آكاه بوده لند . و اين كروه از مديران اظهار مى كنند كه اطلاعات مورد نظر را از طريق ارتباطات غير رسمى در يافت كرده و با بهره كيرى از بينش شخصى آنها را تكميل كرده اند. فراكرد مساله يلبى غير رسمى از بينش شخصى افراد ناشى مى شود و مجارى ارتباطى غير رسمى را به كار مى گبرد. سس 

صفحه 491:
به طور کلی می توان گفت: به فعاليتهاى كسترده اى كه به منظور يافتن و اجراى راه یات سای تج تس تس ام فرا كرد ۱5۳ ‏ار‎ ee Ws ad ‏جواب با جوابهایی برای یک سوال است.‎ تصميم_كيرى فر اكردى است که از طریق آن » راه حل مساله ‎nee)‏ ل فرا د انتخاب مشتمل بر مجموعه فعاليت هابى است كه به اس ی ال لا سره ار نت سر منجر می شود بر ان فاد ناب کردن جزنی از فاد تصميم كيرى است. ed 

صفحه 492:
برنامه ريرق اهداف بلتدمدت ساؤمان كدام است ؟ -جه استراتزى هابى به بهترين صورت ابن اهداف را محقق مى كنندة. -اهداف كوتاه مدت سازمان جه بايد با سازماندهی ۱ چه تعداد از زيردستان بايد مستقيعاً به من گزارش دهندا دي سازمان به جه ميزان بايد تمركز وجود داشته باشدة -مشاغل جكونه بايد طراحى شوندة. -جه زمانى ساؤمان بايد تجديد ساختار كندة هدایت(رهبری- انگيزش و ار تباطات) با کاکنانی که انگیزش پائیتی دارند چکونه فتار کنیم؟ -کارآمدترین روش رهبری در یک موقعیت مشخص کدام است! -بک تغیبر خاص چگونه بر بهره وری کاکنان تاثیر می گذاردا -زمان مناسب برای ایجاد تعارض کدام است؟ كشرل جه فعاليتهابى را بايد در سازمان کنترل کرد ابن فعاليتها را جكونه بايد كنتول كردة. جه زمانى فعاليتى انحراف دي عملكرد شناخته می شودا چه نوع سیستم اطلاعات مدیریتی باید در سازمان وجود داشتهباشدا 

صفحه 493:
بطو ركلى در خصوص اهميت تصميم كيرى اعتقاد بر اين است كه : تصميم ها ى مدير مي تواند رفتار كارركنان را در جههت مطلوب يعنى رفتارى كه با ۳ ی ۱ تصميم كيرى مدير به كار كنان كمك مى كند تا اين اهداف را بهتر بفهمند. 2 و همجنين معيار هاى سنجش رفتار عقلايى را براى كار كنان تعريف و تعيين مى كند. 000 nee aan AON Pe Pra aeee ۱۳ ‏ی‎ ‏می رود » معین می کند.‎ 0 ‏ا ا‎ ‏لول‎ ne Ea MD a OP a aT ‏يرت‎ ‎PBS Sie home ie ee ee RSs apron T . ‏عمل خود درا پیش بینی نمایند‎ بطور كلى مى توان كفت كه ادامه حيات و موفقيت هر سازمان بطور كامل در گ 5 کشت ف انندهای ‎Pere‏ ا رز ال 

صفحه 494:
ارزيابى اهميت بك تصميم ١.اندازه‏ و ميزان تعهد ل ل ۱ ‏ا ل‎ i Ce elec eae ‏۶قابلیت اندازه گیری متغیرها‎ ۳ انسانى 

صفحه 495:
فرايند تصميم كيرى ee 

صفحه 496:
فرايند تصميم كيرى مرحله اول : تعیین و تعریف دقیق مشکل CO eC le ee Nee ae eee IO es ee ‏جهارسوال زير را در نظر داشته باشيد:‎ ‎(eed‏ ل سن ‏ب) مشكل ازجه زمانى ايجاد شده است. ‏ج)مشکل در چه موقعیت مکانی و در کجا بوجود آمده است. ‎mec a)‏ ا ات لك ‏دراين مرحله بايد كوشش شود مشكل اصلى,و. وإقعى شناخته شده و به درستى تعريف شود. ‎ ‎ 

صفحه 497:
ا ۱۳ مرحله دوم : يافتن راه حل در این مرحله راه حل های مختلف برای حل و فصل مشکل شناسایی و تنظیم می شود. تن ا ل ‎One ee‏ ‎rea reel pete nes ear reece eas‏ 1[ ‎in 9 wlio fos ogni 9‏ | حص © 

صفحه 498:
ا 0ه مرحله سوم : انتخاب معیار در اين مرحله براى سنجش و ارزبابى راه حل هاى ممكن , معيار انتخاب مى شود تا راه حل ها نسبت به هم مورد سنجش واقع شوند. مثال: معيار سود يا هز ينه ee 

صفحه 499:
فرابند تصميم كيرى مرحله جهارم : تعيين نتايج حاصل دراين مرحله بر اساس معيارهاى انتخاب شده در مرحله سوم , نتايج مثبت و منفى هر يك از راه حل هاى تنظيم شده در مرحله دوم حص © 

صفحه 500:
مرحله پنجم : ارزیایی راه حل ها ELS ‏در اين مرحله راه حل ها ازطريق بررسى نتايج حاصل از آنها‎ eStore mess nme lee Oe ere RCE NS TOT TTS e wl 00 Stee eI eens sic) ee 

صفحه 501:
فرایند تصمیم گیری مرحله ششم : انتخاب مناسب ترين راه حل اين مرحله در انتهاى مرحله ارزيلبى و تعيين اولويت هاء خود به خود تحقق مى يلبد و راه حلى كه بهترين نتيجه را حاصل ساخته و بالا 'ترين درجه اولويت را دريافت داشته , راه حل انتخابى است. ee 

صفحه 502:
ee اجرای آزمایشی كاهى اوقات اجراى آزمايشى تصميم متخذه نيز جزء فرآيند تصمیم گیری ذکر می گردد . که ضمن ن عملی بودن تصمیم . 0 مى شودء و در صورت ناموفق بودن در قللب يك مشكل جديد در ابتداى تصميم كيرى قرا ركرفته و مراحل شش كانه تكرار مى شود. ee 

صفحه 503:
ا ۱ بكر ز فاده ثر حرالی ( شير ست برد سر دورد مسئله به کار گرفته می شود . مدل يا الکو است. 

صفحه 504:
مدل های تصمیم گیری تعریف مدل: ‎JD is |r cmp cos | meer ne) arg er)‏ كرفته شده و رولبط بین متغیرها را نشان می دهد و می توان از آن برای ۱ ‎ee 

صفحه 505:
مزاياى مدل: ‎-١‏ به كمك مدل مى توان نتايج مختلفى را كه از تصميم هاى كوناكون حاصل مى شودء مورك بررسى قرار داد. ‏۲- با بکار گیری مدل. بدون آتکه مخاطره تصمیم گیری در دنبای ‎meee yO Ce er eI)‏ 00 ‎eee eae yee aren nd acer ee Te) Shen BEng‏ را عملا آزمایش کرده و از میان آنها بهترین را انتخاب کرد. در حاليكه اين امر با استفاده از مدلء به سادكى امكان يذير است. ‏ل ل ا ا تل دقت مورد سنجش قرار كرفته و تصميم كيرنده بدون سر ۲۳ رسك از نتايج آنها مطلع شود. ‎ed 

صفحه 506:
از[ 1 7 نواع مدل هاى تصميم كيرى ‎-١‏ مدل هاى كلامى ‎ee TO eal ‎1 37 ‎(CRO) ere ‏ا‎ ‏كت‎ 0 ln ee ‎ed 

صفحه 507:
۳ مدل هاى كلامى كه به صورت نوشتار و در قالب عبارات و ‎WO ey ie Ne) reed‏ ۱۳۳ بشمار می آیند. دراين نوع مدل ها روابط بين متغيرها به كمك جملات و عبارات تریح می شود. 

صفحه 508:
مدل های ترسیمی مدل هاى ترسيمى روابط ببن متغيرها را در قالب نمودار ‎es) on ner |S‏ 0 

صفحه 509:
مدل های تجسمی (سه بعدی) مدل هاى ‎ee‏ مر ره ‎RS OE en Oe) BLE Ne SSE SY 2)‏ ‎eee Jide 695 IT cyutile NS be betel exe‏ 

صفحه 510:
مدل های ریاضی مدل هاى رياضى رولبط رياضى بين متغيرها را نشان ‎iee np‏ ل ا ا الا ا 0 ا روابط تابعى بين متغيرها را بيان مى كنند. 

صفحه 511:
انتخاب معبار با ملاک در تصمیم گیری در تصمیم گیری یکی از اساسی ترین گامها؛ یافتن معیار و ارزیابی ‎remy ea Ip)‏ ل ‎PwC AE Rep ree ae S|‏ انتخاب به كار مى برندء عواملى هستند كه در راه رسيدن به هدف سازمان داراى اهميت است. از طريق تجزيه و تحليل هاى عملى و بررسى هدفها و خط مشى هاى سازمان مى توان اين معيارها را ‎neva eeg (ed‏ ل ب ل ‎RB One eres‏ به عنوان مثالء هزينه يا سود مى تولند معيارى براى سنجش راههاى مختلف و انتخاب يك راه از بين راههاى كوناكون باشد. حص © 

صفحه 512:
انتخاب معبار با ملاک در تصمیم گیری ا 7 اختیار دارد. هدف این است که اصلاحات با حداقل هزینه ممکن انجام پذیرد. دو راهى كه براى بهبود ارائه خدمات و ايجاد تسهيلات وجود دارد عبارتند از: ‎real‏ ا ل ل ا ات ير ازدحام روز» ‎rey‏ ل ا ب ا و ات ب تا “ابه ث6 تا © افزايش يابد. ‎ ‎ ‎gly Apis be ee ale po 5‏ انتظار ‎JU iis‏ 3 ‎js Sokal Ue‏ الل 95 راك ار ل ل ار ل ‎BEES‏ ‏نتیجه سنجش بدین قرار است: ‎y‏ در راد اشاثر ‎ ‎ ‏«10000000000 یال 60 دقیقه 10000200000 ‎ ‏از آنجايى كه هر دو راه از جهت معيار هزينه اضافى عمليات يكسان هستندء راه حل الف كه زمان كار ‎EDS AGT 2) Ou‏ 

صفحه 513:
تلفیق معیارها به عنوان مثال»فرض كنيد در مثال كذشته نتايج زير حاصل شده باشد: (00000 000 در چنین حالتی مدیر کدامیک از راه حل ها را بر گزبند» راه حل (الف) تم ed 

صفحه 514:
تلفيق معيارها تلفيق معيارها و ايجاد يك معيار واحد مطلويبت به مسير در تصميم كيرى ‎keene‏ 0 در اين مثال از تقسيم هزينه بر زمان انتظار, معيار واحدى بدست مى آيد كه هزينه هر دقيقه كاهش زمان انتظار را نشان مى دهد. بسين ترتيب .به كمك اين معيار راههاى (الف) و (ب) را مى توان مقايسه و يكى از آنها را انتخاب کرد. 109099 همانطور که مشاهده می شود راه حل (ب) راه حل مطلوبتری است زیرا به ازای هزينه كمترء زمان انتظار را كاهش مى ذهد. 3 

صفحه 515:
تلفيق معيارها با تغيبر معيارها و تلفيق و تركيب آنهاء تصميم كيرى دجار تغییر و دگ رگونی می شود. معيارهاى تلفيقى ابعاد مختلف راه حل را ارزيلبى مى كنند و از اينرو راه حلى كه انتخاب مى كردد با توجه به جميع ا ا براى تعيين نتايج حاصل و ارزيابى راه حل هاء بايد معيارهايى را ب رگزید که ارزیلیی به وسیله آنها ساده, عملی, نتیجه بخش ‎ba)‏ و 

صفحه 516:
طبقه بندى تصميم ها الف) طبقه بندى تصميم ها از نظر ميزان اطمينان به نتايج ‎fe CTI ng Mle‏ ۱[ ب) طبقه بندی تصمیم ها از نظر مراحل ج) طبقه بندى تصميم ها از نظر بيجيد ed 

صفحه 517:
طبقه بندى تصميم ها از نظر ميزان اطمينان با نتايج ‎-١‏ تصميم كيرى در شرايط اصمينان كامل ‎Moos el‏ ا الت ۳- تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان 

صفحه 518:
تصمیم گیری در شرایط اطمینان کامل 1 Cane BPN Pare oe Aer Oe CaS) ‏حاصل از هر راه حل ممکن چیست و در چه شرایطی اتفاق خواهد‎ ‏افتاث او از نظر تصميم كيرى در شرليط اطمينان كامل قرار ذارد. ذر‎ ‏جنين حالتى كار تصميم كيرى به سادكى و دقت سيار زيادى قابل‎ mer) i lo] در شراییط اطمینان کامل قابلیت پیش بینی نتایج بسیار بالاست. و ‎oe)‏ 2 ا ۱ وجود دارد. حص © 

صفحه 519:
مثال تصميم كيرى در شرايط اطمينان كامل اتات eo 

صفحه 520:
تصميم كيرى در شرايط ريسك زملنى كه تصميم كيرنده با اطمينان كامل نهى دلند كه نتايج حاصل از هر راه حل ممكن جيست ولى احتمال وقوع (شلنس نسبى وقوع نتايج) آنها را مى دلندء او تحت شرايط ريسك و با مخاطره اتخاذ تصميم مى نمايد. در شرايط ريسك قابليت بيش ببنى نتايج كمتر است و اطلاعات كاملى وجود ندارد اما مى توان احتمال موفقيت ‎end weery)‏ ل ل 

صفحه 521:
مراحل تصميم كيرى در شرايط ريسك 1 ‎NG Oca Cnn Cy ieee te‏ ان "- ضرب هر بك از نتايج در احتمال وقوع موقعيت محيطى. ا ا م 0010 حل انتخابى. ۵- تکرار مراحل ۱ تا ۶ برای بقیه راه های ممکن. ۱ SE Neer ‏ا‎ peat ۱۲ Ree nerd حص © 

صفحه 522:
مثال تصميم كيرى در شرايط ريسى ce eet ew Eee Ts ot 1 0090 حص © 

صفحه 523:
رمدم دوه هد وربور + 0ر6 هدم )ده ). ۵/00/۵9 6 | ارقام به ميليون ريال 

صفحه 524:
‎ee pe eee‏ ل ‏كاهى مدير در هيج يك از شرايط قبل (اطمينان كامل و ريسك) قرار ندارد و در شرايط عدم اطمينان مجبور به تصميم كيرى ‏می شود. به عبارتی زملنی که تصمیم کبرنده با اطمینات کامل نمى داند نتايج حاصل از هر راه حل ممكن جيست و نمى ذاند ‎ie [cea‏ ا ا 0 ۱ عدم اطمینان تصمیم گیری می کند. ‏در شرلیط عدم اطمینان قابلیت پیش بینی نتلیج وجود ندارد و هیچ نوع اطلاعاتی در مورد آینده در دست نیست و نمی توان احتمال ‎SHOE Up Te eens‏ ‏حص © 

صفحه 525:
رت اس ‎NaS eed‏ اسب ۱ - روش حدا کثر حدا کثرها ۲- روش حدا کثر حداقل ها ۳- روش ضرایب احتمال یکسان ۶- روش ضریب خوش بینی ل ا 

صفحه 526:
روش حدا کثر حدا کثرها 3 ل ل ا در اين روش تصمیم گیرنده خوش بینانه برای هر ریاه حل ممکن بهترين نتيجه قابل تحقق را فيض مى كند و آنكاه بهترين آنها را به عنوان تصميم برمى كزيند. 

صفحه 527:


صفحه 528:
روش حدا کثر حداقل ها در لين روش با بدبینی لین طور فرض می شود که برای راه حلهای ممکن. بدترین نتیجه در شرایط محیطی مورد انتظار حاصل خواهد شد. آنگاه بهترين را از ميان بدترین ها انتخاب می نمابند. 

صفحه 529:
مثال روش حداكثر حداقل ها 

صفحه 530:
روش طرایب احتمال یکسان در اين روش با توجه به اينكه در تصميم كيرى در شرايط عدم اطمينان هيج كونه احتمالمى براى وقوع نتايج در شرايط محيطى در دست نيستء, احتمال براى شرايط مختلف يكسان فرض شده و براساس ارزش مورد انتظار تصميم كيرى مى شود. حص © 

صفحه 531:
مثال روش ضرايب احتمال يكسان 60-6+6+6 19-200 ad مبهبج-ج) هبم بجع 

صفحه 532:
Ces a Baas) SC a Ce ew ede ae nC er) Se nO ee Ne) ne Be BN mee tec) ‏در لين روش براساس ارزش مورد انتظار راه حل تعيين مى كردد. و‎ 7 Cone Sy mes y) (ضریب * کمترین مقدار از راه حل مورد نظر) + (ضریب * بالاترین مقدار راه حل) < ارزش مورد انتظار در موقعیتهای مختلف خوش بينى ed 

صفحه 533:
روش هزینه فرصت از دست رفته در لین روش ابتدا جدول هزینه فرصت از دست رفته تشکیل مى كردد. براى اين منظور در هر شرايط محيطى بين نتايج راه حل ها بيشترين نتيجه انتخاب مى شود و بقيه نتليج در هر يك از ‎ed oe‏ ا هت ‎aren meareen)‏ ا ا ا ال الل 0 0 در اين جدولء در هر يك از راه حل هاء بهترين نتيجه انتخاب و از بين بهتريين نتابييج» كمترين بعنوان راه حل مطلوب و مناسب انتخاب مى گردد. حص © 

صفحه 534:
Crp pers meee Pon ee WT Sie |e) 

صفحه 535:
فرصت از دست رفته ميزان سود در ميزان سود در رشد ميزان سود در 2 بهترين نتايج رشد کم جمعیت متوسط جمعیت رشد زياد جمعيت e © 9 

صفحه 536:
طبقه بندی تصمیم ها از نظر مراحل ‎-١‏ تصميم هاى تكت مرحله اى يا ايستا ‎f‏ ل ا لت لك ‏حص © 

صفحه 537:
تصمیم های تک مرحله ای با ایستا تصميم هاى تك مرحله اى يا ايستا تصميم هاى يكباره هستند كه در آنها فقط به نتایج یک مرحله توجه می شود. ‎ee TC ae ene ae er wey)‏ ی لل ال ‎eS eee‏ لك ‎r ume Lor)‏ ال ا 0 0 ‏حص © 

صفحه 538:
تصمیم های چند مرحله ای و دنباله دار در تصمیم های چند مرحله ای و دنبلله دار. نظر تصمیم گیرنده معطوف به مراحل بعدى و نتايج ناشى از تصميم اخذ شده مى باشد. ‎eT)‏ ا ل ا و خوبى حاصل شود, بلكه نظر كن است كه يك سلسله انتخابها به روص لت ل رت لت هستند که ارتباط آنهابا هم در نظر گرفته شده و اثرات هر تصمیم بر ‎coed‏ ا يت ل ‏حص © 

صفحه 539:
ا ۳ یکی از شیوه هلیی_که برای تجزيه و د لیل و تصمیم کیری جند مرحله اى به كار مى رود. درخت اخذ تصميم است 

صفحه 540:
[۱۳ ‏ل‎ M1 =p) ‏ترسيم درخت اخذ تصميم؛‎ -0 02 ۱ ‏ا ا ا‎ Were (a eee Ore ‏ا ا ا‎ ‏حاصل از آنها باشد‎ © برآورد؛ الف) برآورد احتمال وقوع نتايج هر يك از انتخابها ب) برآورد بيامدهاى هريك از نتايج (به عنوان يك معيار) ©- ارزيابى و انتخاب؛ الف) احتساب ارزش مورد انتظار نتايج ممكن الوقوع ب) انتخاب نتيجه اى كه ارزش مورد انتظار قابل قبول ترى دارد. حص © 

صفحه 541:


صفحه 542:


صفحه 543:


صفحه 544:
طبقه بندى تصميم ها از نظر بيجيد ‎-١‏ تصميم هاى برنامه ريزى شده ‏"- تصميم هاى برنامه ريزى نشده 

صفحه 545:
تصميم هاى برنامه ريزى شده تصميم هاى برنامه ريزى شدهء تصميم هايى هستند كه برحسب عادت. قانون یا رویه اخذ می گردند و برای مسائل ساده و پیچیده به کار می روند. اين نوع تصميمات شامل فعاليتهاى تكرارى و عاذى در هر سازمان مى باشند و احتياج به راه حل هاى انحصارى ندارند. اين نوع ‎NCES Bs canes on)‏ الل ا حل مشکلات در این فعاليتها طراحی شده اند برطرف خواهند شد. حص © 

صفحه 546:
تصمیم های برنامه ریزی نشده تصميم هاى برنامه ريزى نشدهء تصميم هايى هستند كه با مسائل ل ل ا ا 000 ا 1110 حل نیستند. لین گروه تصمیمات مستلزم خلاقیت و قدرت تصمیم ‎ed re TO i Ie eet ene‏ 5 22 است. حص © 

صفحه 547:
مشکلات تصمیم گیری در سازمان ‎-١‏ عدم تمايل به آينده تكرى و كرايش به نتايج زود رس ‎ee Re RC ‏ل ا‎ eS deal ‎[۳ eS cee ‎SI es ember Wel el cas ‏۵- اعمال نظر شخصی در تصمیم گیری و اتکای بیش از حد بر تجربيات فردى ‎dk Te) i cecal‏ ات ا ل ا ‏۷- عدم تمایل به تصمیم گیری ‎۱ pee ree = iB ‎ed 

صفحه 548:
ree ‏ا‎ ‎FS Oe ere] 1 rey Cees PSU eres eg ed 

صفحه 549:
۱۳ تحقیقات نشان می دهد مدیران ۶۰ درصد از وقت خود را در جاسات كروهى مى كذرانند. بدون ۱ ل ل ا ا ا ل ‎een) ee Sg‏ ۱ حص © 

صفحه 550:
مزایای تصمیم گیری گروهی perme CE CSG ume. nS Fume paren) eee CDC nt Oe nS EN er ۱ ed 

صفحه 551:
محدودیتهای تصمیم گیری گروهی ‎-١‏ وقت كير بودن 2 واثرات آن ۳- ابهام در مسئولیت ESCA year Ey OPORTO fs حص © 

صفحه 552:
روشهاى بهبود تصميم كيرى كروهى ‎-١‏ روش كروه اسمى يا كروه كاغذدى ۳- روش دلفی ‏"- روش طوفان مغزى ‏حص © 

صفحه 553:
8 - سپاسگزارم. زیزان حاضر سپ ‎nse‏