تئوریهای مدیریت پیشرفته

تئوریهای مدیریت پیشرفته

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحیم© irmgn.ir

اسلاید 2: تئوريهاي مديريت پيشرفتهدانشگاه آزاد اسلامي واحد مهاباد© irmgn.ir

اسلاید 3: سازمانفصل اول © irmgn.ir

اسلاید 4: روزي نيست كه انسان براساس نيازهاي خود با يكي دو سازمان ارتباط نداشته باشد، در يك سازمان ممكن است مشغول به كار بوده و از خدمات سازمان هاي ديگر براي ادامه زندگي بهره مند باشد. عصر حاضر؛ عصر سازماني© irmgn.ir

اسلاید 5: 1. سازمان ها به جامعه خدمت مي كنند. 2. سازمان ها ما را در تامين هدف ها ياري مي دهند. 3. سازمان ها جرياني از دانش و آگاهي ارائه مي كنند. 4. سازمان ها مسير شغلي ما را تعيين مي كنند. علت وجودي سازمان ها© irmgn.ir

اسلاید 6: 1. سازمان عبارتست از وجود هماهنگي معقول در فعاليت گروهي از افراد براي نيل يك هدف يا منظور مشترك از طريق تقسيم كار و وظايف و از مجراي سلسله مراتب اختيار و مسئوليت قانوني ( ادگارشاين). تعريف سازمان © irmgn.ir

اسلاید 7: 2. سازمان عبارتست از سيستمي متشكل از اجزاء به هم پيوسته و مبتني بر نظم و انضباط كه در جهت رسيدن به هدف هاي خاصي فعاليت مي كند. تعريف سازمان © irmgn.ir

اسلاید 8: 1. سازمان ها هدف دارند. 2. سازمان ها از تركيب اجتماعي افرادي كه بطور گروهي كار مي كنند، تشكيل مي شوند. 3. فعاليت سازمان ها استمرار زماني دارند. 4. سازمان ها فعاليت خود را از طريق تفكيك وظايف و از روي برنامه و با استفاده از دانش و فن و ابزار انجام مي دهند. 5. سازمان ها واحدهاي يكپارچه و يگانه اي از فعاليت هاي منظم و ساختمند هستند كه كار و فعاليت خود را بطور عقلايي و منطقي هماهنگ و هدايت مي كنند. عناصر و يژگي هاي مشترك سازمان © irmgn.ir

اسلاید 9: سازمان عبارت است از هماهنگي معقول تعدادي از افرادكه براي تحقق هدف يا منظور مشتركي از طريق تقسيم وظايف و برقراري روابط منظم و منطقي به طور مستمر فعاليت مي كنند. تعريف سازمان با توجه به عناصر و يژگي هاي مشترك سازمان © irmgn.ir

اسلاید 10: الف) اندازه : 1. سازمان هاي كوچك 2. سازمان هاي بزرگ انواع سازمان هاي رسمي© irmgn.ir

اسلاید 11: ب) نوع مالكيت : 1. سازمان هاي دولتي 2. سازمان هاي خصوصي 3. سازمان هاي تعاوني انواع سازمان هاي رسمي© irmgn.ir

اسلاید 12: ج) ملاك عضويت: 1. سازمان هاي داوطلبانه 2. سازمان هاي استخدامي 3. سازمان هاي اجباري انواع سازمان هاي رسمي© irmgn.ir

اسلاید 13: د) اهداف و وظايف اجتماعي: 1. سازمان هاي آموزشي 2. سازمان هاي ديني 3. سازمان هاي سياسي 4. سازمان هاي اقتصادي انواع سازمان هاي رسمي© irmgn.ir

اسلاید 14: ه) قلمرو امور اقتصادي: 1. سازمان هاي توليدي 2. سازمان هاي خدماتي 3. سازمان هاي توزيعي انواع سازمان هاي رسمي© irmgn.ir

اسلاید 15: و) سود: 1. سازمان هاي انتفاعي 2. سازمان هاي غير انتفاعي انواع سازمان هاي رسمي© irmgn.ir

اسلاید 16: ز) چه كسي در درجه نخست از وجود سازمان بهره مي برد( بلا و اسكات): 1. سازمان هاي مشترك المنافع 2. سازمان هاي تجاري 3. سازمان هاي خدماتي 4. سازمان هاي رفاه عمومي انواع سازمان هاي رسمي© irmgn.ir

اسلاید 17: ز) چه كسي در درجه نخست از وجود سازمان بهره مي برد( بلا و اسكات): 1. سازمان هاي مشترك المنافع اين سازمان ها در درجه نخست به عموم اعضاي خود نفع مي رسانند. مانند اتحاديه ها، باشگاه ها، احزاب سياسي، انجمن حرفه اي و تعاوني ها انواع سازمان هاي رسمي© irmgn.ir

اسلاید 18: ز) چه كسي در درجه نخست از وجود سازمان بهره مي برد( بلا و اسكات): 2. سازمان هاي تجاري اين سازمان ها در درجه نخست به مالكان و مديران خود بهره مي رسانند. مانند كارخانه هاي صنعتي، فروشگاهها، بانك ها و هتل ها. انواع سازمان هاي رسمي© irmgn.ir

اسلاید 19: ز) چه كسي در درجه نخست از وجود سازمان بهره مي برد( بلا و اسكات): 3. سازمان هاي خدماتي اين سازمان ها در درجه نخست به مراجعان خود نفع مي رسانند. مانند بيمارستان هاي خصوصي، مدارس خصوصي و بنگاههاي مددكاري اجتماعي انواع سازمان هاي رسمي© irmgn.ir

اسلاید 20: ز) چه كسي در درجه نخست از وجود سازمان بهره مي برد( بلا و اسكات): 4. سازمان هاي رفاه عمومي اين سازمان ها به عموم مردم نفع مي رسانند. مانند وزارت دفاع، سازمان آتش نشاني انواع سازمان هاي رسمي© irmgn.ir

اسلاید 21: مديريتفصل دوم © irmgn.ir

اسلاید 22: مديريت به عنوان يك علم سابقه كوتاهي دارد. با وجود اين ، عمر آن طولاني است بطوريكه آثار به جا مانده از زمانهاي پيشين بيانگر آن است كه مديريت هر چند بصورت غير علمي در امور مختلف زندگي، خانه داري، كشاورزي، صنعت، بازرگاني، جنگ و اداره امور كشور به كار گرفته مي شد. بنابراين قدمت مديريت به تاريخ بشري است. نگاهي گذرا به زندگي سومري ها، مصريان، چيني ها، روميان و ايرانيان باستان بيانگر اين است كه كاربرد فنون و مفاهيم مديريت از قبيل برنامه ريزي، تقسيم كار، كنترل و رهبري ميان آنها رايج بوده است. مديريت تا اواخر قرن نوزدهم زيرمجموعه اي از فلسفه مدنظر بوده و در قلمرو فلسفه قرار داشت كه با انقلاب صنعتي، مديريت به عنوان يك علم مستقل مورد توجه صاحب نظران و انديشمندان قرار گرفت. پيشينه مديريت© irmgn.ir

اسلاید 23: 1. اجتماعي بودن و ضمانت اجرايي قوانين 2. رشد و توسعه كشور 3. كار جمعي اهميت و ضرورت مديريت© irmgn.ir

اسلاید 24: 1. اجتماعي بودن و ضمانت اجرايي قوانين انسان دوست دارد در كنار ديگران زندگي كند و براي اينكه بتواند به راحتي و با آرامش در كنار يكديگر زندگي كنند و از درگيري و نزاع با يكديگر بپرهيزند بايد قوانيني وجود داشته باشد تا شرايط را براي زندگي اجتماعي بهتر و مطلوبتر فراهم كند. و براي اينكه قوانين در جامعه در عمل اجرا شود به عبارتي ضمانت اجرايي داشته باشد نيازمند مديريت و رهبري شايسته و لايق است. اهميت و ضرورت مديريت© irmgn.ir

اسلاید 25: 2. رشد و توسعه كشور لشكر گوسفندان كه توسط يك شير فرماندهي مي شود، مي توانند لشكر شيران را به فرماندهي گوسفند شكست دهد، در اين مورد صدق مي كند. شهيد استاد مطهري: مديريت قوي است كه از ضعيف ترين ملت ها، قويترين ملت ها را مي سازد. نتايج بررسي علل كاميابي و شكست سازمان هاي تجاري نشان مي دهد كه: بيش از 90 درصد شكست هاي تجاري پي آمد بي كفايتي و ناآزمودگي مديريت است. اهميت و ضرورت مديريت© irmgn.ir

اسلاید 26: 3. كار جمعي كار جمعي بدون تشكيلات و مديريت صحيح مفهومي نخواهد داشت. چون مديريت به نيروها جهت و انگيزه مي دهد و هر گونه سازماندهي و كنترل و هماهنگي در سايه مديريت صورت مي پذيرد. اهميت و ضرورت مديريت© irmgn.ir

اسلاید 27: تعریف مدیریت دیدگاه عامیانه دیدگاه علمی© irmgn.ir

اسلاید 28: دیدگاه عامیانه © irmgn.ir

اسلاید 29: دیدگاه عامیانه © irmgn.ir

اسلاید 30: دیدگاه علمی 1. مدیریت عبارت است از هنر انجام دادن کار بوسیله دیگران. 2. مدیریت عبارت است از هماهنگ سازی منابع انسانی و مادی درجهت تحقق هدفها. 3. مدیریت انسانها و رهبری آنها عبارتست از فن بهتر بسیج کردن و بهتر سازمان دادن و بهتر کنترل کردن نیروهای انسانی. 4. مدیریت علم و هنر متشکل کردن، هماهنگ نمودن، رهبری و کنترل فعالیت های دستجمعی است که برای رسیدن به هدف یا هدفهای مشترک انجام می گردد.© irmgn.ir

اسلاید 31: تعریف کامل و جامع مدیریت مدیریت عبارت است از علم وهنر متشکل کردن، هماهنگ نمودن، رهبری و کنترل فعالیت های دستجمعی برای نیل به هدفهای مطلوب با حداکثر کارایی .© irmgn.ir

اسلاید 32: - مكتب كلاسيك - مديريت علمي - مديريت اداري - بوروكراسي - مكتب نئوكلاسيك - مكتب علوم رفتاري - مكتب روابط انساني - مكتب جديد - مكتب اقتضايي - مكتب سيستم ها مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 33: - مكتب كلاسيك - مديريت علمي - مقدمه - انگيزه نگارش كتاب مديريت علمي - اصول مديريت علمي - مكانيسم يا روش اجراي اصول مديريت علمي - نارسايي ها و محدوديتهاي مديريت علمي مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 34: مديريت علمي به عقيده چارلز بيرد مبدأ و منشأ مديريت علمي را بايد در سال 1832 ميلادي جستجو كرد. دليلي كه بيرد براي اين موضوع عنوان مي كند اين است كه در سال 1832 ميلادي ، دانشجويي بنام چارلز بابيج پايان نامه خود را تحت عنوان صرفه جويي در هزينه منتشر كرد كه براي توليدكنندگان نوشته شده بود و نكات مهمي را در زمينه مديريت مطرح مي نمود؛ به اعتقاد بيرد، نوشته هاي چارلز بابيج مبناي كار مطالعات فردريك وينسلو تيلور( 1915-1865) براي تدوين مديريت علمي قرار گرفت و در سال 1903، تيلور با توجه به مطالعات بابيج، مكتبي تحت عنوان مكتب مديريت علمي را مطرح كرد. تيلور مجموعه عقايد و افكار خود را در كتابي با عنوان اصول مديريت علمي در سال 1911 منتشر كرد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 35: انگيزه نگارش كتاب اصول مديريت علمي 1. تشريح زياني كه كشور در اثر عدم كارايي متحمل مي شود. 2. توضيح اين موضوع كه راه حل مرتفع كردن عدم كارايي استفاده از اصول مديريت علمي است. 3. نشان دادن اين واقعيت كه مديريت علمي بر اصول و قواعدي مبتني است كه مي توان آن را در مورد كليه فعاليتهاي انساني به كاربرد و از آن نتايج مفيدي به دست آورد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 36: اصول مديريت علمي 1. كشف روش علمي براي هر جزء از كار به جاي روش هاي غير علمي. 2. انتخاب و آموزش كاركنان با استفاده از روش هاي علمي. 3. ايجاد كنترل و برقراري تشويق و تنبيه، بطوريكه كاركناني كه وظيفه خود را به خوبي انجام داده اند تشويق شوند و مزد بيشتري دريافت كنند و آنهايي كه از وظايف خود كوتاهي كرده اند، تنبيه گردند. 4. همكاري صميمانه و تشريك مساعي با كاركنان و تقسيم تقريباً مساوي كار و مسئوليت بين مديران و كاركنان برخلاف گذشته كه تمامي كار و بخش مهمي از مسئوليت بر عهده كاركنان بود. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 37: مكانسيم يا روش اجراي اصول مديريت 1. بررسي و اندازه گيري زمان دقيق هر جزء كار و تعيين نحوه انجام آن . 2. تخصصي كردن كارها در سازمان و ايجاد سرپرستي هاي جداگانه. 3. استاندارد كردن كليه ابزارها و وسايل كار و تعيين بهترين شيوه استفاده از آنها. 4. تهيه شرح وظايف هر يك از كاركنان. 5. تنظيم سيستم پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با كيفيت كاركاركنان مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 38: نارسايي ها و محدوديتهاي مديريت علمي بزرگترين محدوديت و نارسائي مديريت علمي تيلور اين است كه بر مدل انسان اقتصادي متكي است كه در آن صرفاً انگيزه هاي مادي و پرداخت بيشتر مورد توجه است. در اين مكتب انسان و سازمان با ديد مكانيكي بررسي مي شود، به كاركنان بصورت ابزار و وسيله اي براي توليد نگريسته مي شود كه رفتار و كردار آنها به آساني قابل كنترل و هدايت است. در نتيجه احساسات، عواطف، خلق و خوي و برداشتها و روابط انساني افراد ناديده انگاشته مي شود و يا كمتر مورد توجه قرار مي گيرد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 39: - مكتب كلاسيك - مديريت اداري - مقدمه - فعاليت سازمانهاي صنعتي - توانائيها و ويژگيهاي لازم مديريت - اصول مديريت مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 40: مديريت اداري هنري فايول را بنيانگذار مديريت اداري يا جديد مي دانند. وي مهندس معدن بود و عقايد خود را درباره مديريت در هفتاد سالگي با عنوان مديريت صنعتي و عمومي منتشر كرد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 41: فعاليت سازمانهاي صنعتي 1. فني ( توليد، ساخت و تغيير شكل كالاها ). 2. بازرگاني ( خريد و فروش و مبادله ). 3. مالي ( تهيه سرمايه و استفاده مطلوب از آن ). 4. ايمني ( حفاظت از اموال و افراد ). 5. حسابداري ( تعيين وضع موجود مالي، انبارداري، تهيه تراز نامه، محاسبه قيمت و تهيه آمار ). 6. مديريت ( برنامه ريزي، سازماندهي، فرماندهي، هماهنگي و كنترل) مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 42: توانائيها و ويژگيهاي لازم مديريت 1. توانايي جسمي يعني داشتن سلامت ، نيرو و انرژي و ظاهر مناسب. 2. توانايي فكري يعني داشتن قدرت فهم و يادگيري و تشخيص، نيروي فكري و سازگاري. 3. توانايي اخلاقي يعني داشتن ثبات رواني، اشتياق به پذيرفتن مسئوليت، ابتكار، وفاداري، ظرافت طبع و متانت. 4. معلومات عمومي يعني آشنايي كلي با اموري كه ارتباط خاص با وظايف سازمان ندارد. 5. معلومات تخصصي يعني داشتن اطلاعات خاص در مورد وظايف شغلي و كار مورد تصدي. 6. تجربه يعني دارا بودن معلوماتي كه ضمن انجام كار عايد انسان مي شود يا به عبارت ديگر، آنچه در عمل فرا گرفته مي شود. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 43: اصول مديريت فايول نظريات خود را در قالب اصول مديريت بيان كرد و معتقد بود كه اين اصول انعطاف پذيرند و كاربرد آنها به تجربه و مهارت مديران و شرايط و موقعيت كار آن بستگي دارد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 44: اصول مديريت 1. اصل تقسيم كار تقسيم كار عبارتست از تفكيك وظايف ميان افراد بطوريكه هر فرد به جاي انجام دادن همه كارها، مسئول وظيفه يا انجام وظايف معيني شود. اين اصل همان اصل تخصص است. به عقيده فايول اين اصل را بايد در تمامي سطوح رعايت كرد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 45: اصول مديريت 2. اصل اختيار و مسئوليت طبق اين اصل اختيار و مسئوليت بايد باهم تناسب داشته باشند. كسي كه كه مسئوليت انجام دادن وظيفه اي را بر عهده مي گيرد بايد براي انجام دادن آن، متناسب با مسئوليت، اختيار داشته باشد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 46: اصول مديريت 3. اصل انضباط اين اصل احترام به قراردادها را تضمين مي كند. قراردادهاييكه اولين هدفشان مطيع كردن كارمند است و هدف ديگرشان اجراي صحيح وظايف و امور سازمان و سومين هدفشان جلوگيري از هدر رفتن نيرو و انرژي و چهارمين هدفشان رعايت ادب در محيط كار كه از آن به شئونات اداري ياد مي شود. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 47: اصول مديريت 4. اصل وحدت دستور يا وحدت فرماندهي طبق اين اصل هر كارمندي بايد از يك مافوق دستور بگيرد. فايول معتقد بود كه وجود فرماندهي دو گانه موجب تضاد و كشمكش و تزلزل در اعمال اختيار و ضعف انضباط مي شود. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 48: اصول مديريت 5. اصل وحدت جهت يا وحدت مديريت يا وحدت هدايت طبق اين اصل هر گروه از فعاليتهاي سازماني كه هدف واحدي دارند بايد فقط تحت يك برنامه و بوسيله يك مدير هدايت شوند. تفاوت اصل وحدت فرماندهي با اصل وحدت مديريت تاكيد اصل وحدت فرماندهي روي شاغل است در حاليكه اصل وحدت مديريت روي شغل تاكيد دارد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 49: اصول مديريت 6. اصل تبعيت منافع فرد از منافع جمع به عقيده فايول در فعاليتهاي جمعي بايد منافع جمع بر منافع فرد پيشي بگيرد و اگر بين منافع فرد و سازمان اختلافي پيش بيايد مدير بايد اختلاف را حل و فصل كند. بنابراين او منافع فرد را ناديده نگرفته است. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 50: اصول مديريت 7. اصل حق الزحمه كاركنان اين اصل بيانگر سيستم عادلانه حقوق و دستمزد است بدين معني كه كار سخت، دستمزد بيشتر و برعكس. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 51: اصول مديريت 8. اصل تمركز تمركز وضعيتي است كه تفويض اختيار نسبتاً كم است به عبارتي نقش زيردستان در امر تصميم گيري كمتر است. به عقيده فايول ميزان تمركز به شخصيت مدير، قابليت زيردستان و شرايط سازماني بستگي دارد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 52: اصول مديريت 9. اصل سلسله مراتب فايول در ارتباط با سلسله مراتب معتقد به سلسله مراتب انعطافي است نه خشك. به اين معني كه اگر ضرورت ايجاب كرد مي توان سلسله مراتب را ناديده گرفت و راه كوتاهتري را طي كرد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 53: اصول مديريت 10. اصل انتظام سازماني يا نظم اصل نظم يعني قرار دادن هر چيز و هر كس در مكان و مقام مربوط به خودش يعني رعايت نظم و ترتيب در كار. فايول معتقد است كه سازمان بايد شخص مناسب را براي شغل مناسب انتخاب كند و ابزار مناسب را در اختيار فرد مناسب قرار دهد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 54: اصول مديريت 11. اصل انصاف فايول اين اصل را مربوط به رفتار، كردار، گفتار محبت آميز و مسالمت آميز مديران و سرپرستان با زيردستان مي داند. فايول معتقد است كه رعايت اين اصل موجب مي شود زير دستان وظايف خود را با تعهد و وظيفه شناسي انجام دهند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 55: اصول مديريت 12. اصل ثبات و دوام خدمت كاركنان فايول معتقد است دوام نياوردن كاركنان در سازمان هزينه هايي براي سازمان به بار مي آورد كه اين هزينه ها، هزينه هاي زائدي است و سازمان را از رسيدن به هدف باز مي دارد. براين اساس فايول معتقد بود كه در هر سازماني بايد اقداماتي براي تشويق كاركنان به ويژه مديران به خدمت دراز مدت صورت مي گيرد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 56: اصول مديريت 13. اصل ابداع و ابتكار طبق اين اصل به زيردستان فرصت داده شود كه در انجام وظايف خود تفكر و نوآوري كنند و ابتكار عمل بخرج دهند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 57: اصول مديريت 14. اصل تقويت مباني كار جمعي و كارگروهي اين اصل تبيين كننده اين واقعيت است كه قدرت در اتحاد تجلي مي كند. به اعتقاد فايول اين اصل در جهت اصل وحدت دستور مي باشد و اگر وحدت دستور باشد در آن صورت مي توان بصورت گروهي كاركرد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 58: - مكتب كلاسيك - بوروكراسي - مقدمه - تعريف بوروكراسي - بوروكراسي آرماني - اعمال قدرت براساس نظر ماكس و بر ( نظريه اقتدار ) - ويژگيهاي بوروكراسي مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 59: بوروكراسي واژه بوروكراسي از دو كلمه بورو به معني دفتر و كراسي به معني حكومت تشكيل شده است كه نخستين بار در قرن هيجده در فرانسه توسط وينسنت دجورني مطرح شد. اكثر فرهنگ لغات فارسي، بوروكراسي را به معني ديوان سالاري ترجمه كرده اند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 60: تعريف بوروكراسي تشكيلات و ترتيباتي كه از طريق هماهنگ كردن كار افراد براي ايفاي وظايف اداري متعدد، متنوع و پيچيده با نظمي خاص بوجود مي آيد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 61: بوروكراسي آرماني ماكس وبر مدل بوروكراسي آرماني را مطرح كرد. اين مدل بر اين فرض استوار است كه با استفاده از الگوهاي رفتاري معيني، فعاليتهاي سازمان رسمي بزرگ را مي توان طوري هدايت كرد كه بيشترين ميزان توليد يا خدمت موثر حاصل شود. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 62: اعمال قدرت براساس نظر ماكس وبر 1. اعمال قدرت بر مبناي سنت هاي باستاني 2. اعمال قدرت بر مبناي نفوذ شخصي رهبر 3. اعمال قدرت بر مبناي قانون مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 63: اعمال قدرت براساس نظر ماكس وبر 1. اعمال قدرت بر مبناي سنت هاي باستاني در اين حالت مشروع بودن اعمال قدرت بر مبناي تقدس سنت و آداب مورد قبول جامعه است. قدرت سران خانواده ها براساس نظام پدر سالاري بهترين نمونه مشروع بودن اعمال قدرت بر مبناي سنت هاي باستاني است. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 64: ويژگيهاي بوروكراسي باستاني 1. كاركنان اين نوع بوروكراسي از دو محل تامين مي شوند: عده اي از آنان از طريق ارث به كار گمارده مي شوند وگروه ديگر براساس وفاداري محض و قبول بندگي. 2. شايستگي مبنا و حدود معلوم و مشخصي ندارد. 3. سلسله مراتب بر يك سيستم منطقي استوار نيست. 4. انتصاب و ترفيع مقام، نظم و ترتيبي ندارد. 5. تخصص لازمه اشتغال به كار نيست. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 65: اعمال قدرت براساس نظر ماكس وبر 1. اعمال قدرت بر مبناي نفوذ شخصي رهبر در بعضي موارد قدرت سازمانهاي بوروكراسي از شخصي بنام كاريزما ناشي مي شود. كاريزما در لغت به معني تحفه يا هديه الهي است. رهبري كه داراي صفات و خصوصيات خارق العاده اي باشد، كاريزما خوانده مي شود. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 66: ويژگيهاي بوروكراسي كاريزماتيك 1. بوروكراسي كاريزماتيك با رهبر بوجود مي آيد و با او از بين مي رود. 2. در شكلي خاص از اين نوع بوروكراسي سلسله مراتب، حدود وظايف و حقوق و مزايا وجود ندارد. 3. مشاغل و عناوين به ارث برده نمي شود. 4. با وفادارترين پيروان، واسطه ميان رهبر و افراد جامعه خواهند بود. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 67: اعمال قدرت براساس نظر ماكس وبر 1. اعمال قدرت بر مبناي قانون اعتقاد افراد جامعه به درست بودن مقرارت قانوني مبناي مشروع بودن اين نوع اعمال قدرت است. در اين حالت مردم از قانون اطاعت مي كنند نه به علت اينكه آن قانون به تصويب رهبر كاريزماتيك يا رهبر باستاني رسيده است. بلكه از آن رو كه قانون مذكور براساس روش و منطق متناسبي به تصويب افرادي كه بر مبناي قانون و مقرارت برگزيده شده اند رسيده است. ماكس وبر اعمال قدرت بر مبناي قانون را مهمترين نوع قدرت در سازمانها تلقي مي كند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 68: ويژگيهاي بوروكراسي قانوني 1. كاركنان بر مبناي تخصص با حقوق ثابت سازماني به كار گمارده مي شوند. 2. فعاليتها بدون توجه به احساسات و نظريات فردي در قالب روشي معقول انجام مي شود. 3. اطاعت در قالب سلسله مراتب و براساس وظيفه افراد خواهد بود. 4. عمليات اين نوع بوروكراسي مبتني بر نظم و منطق سازماني است. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 69: ويژگيهاي بوروكراسي از نظر ماكس وبر 1. بوروكراسي نظام اداري عقلائي و منطقي است كه در آن اختيار از طريق نظام قوانين و مقرارت بوسيله مقام يا منصبي كه فردي آن را بر عهده دارد، اعمال مي شود. 2. مقامهاي اداري بصورت سلسله مراتب تعيين مي شوند و هر مقام بر تمام مقامات زيردست رياست مي كند. 3. كليه روابط و شرايط احتمالي كار بوسيله مجموعه اي از قوانين و رويه ها پيش بيني مي شود. 4. براي حفظ و نگهداري اسناد، مدارك و پرونده ها، دفتر يا ديواني وجود دارد. 5. كليه اطلاعات بصورت كتبي نوشته و نگهداري مي شود. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 70: ويژگيهاي بوروكراسي از نظر ماكس وبر 6. انتصاب كاركنان بر مبناي شايستگي هاي فني و تخصصي صورت مي گيرد. 7. امور و روابط اداري از روابط شخصي كاملاً تفكيك و براي نيل به هدفهاي سازمان تقسيم كاردقيق و روشهاي كارآمد پيش بيني مي شود. 8. براي ايجاد انگيزه در كاركنان، موازين دقيق حقوق، ارتقاي شغلي و استخدام دائم در نظر گرفته مي شود. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 71: - مكتب نئوكلاسيك - مكتب علوم رفتاري - تعريف رفتار - حركات رفتار - انواع رفتار - تعريف رفتار سازماني - اهداف رفتار سازماني - نگرش هاي علوم رفتاري مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 72: تعريف رفتار هر عملي كه از انسان سر مي زند و يا سخني را بر زبان مي آورد. تعريف روانشناختي رفتار هر فعاليتي كه ارگانيزم انجام مي دهد و بوسيله ارگانيزم ديگر يا يك ابزار انذازه گيري، قابل مشاهده يا اندازه گيري است. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 73: حركات رفتار 1. حركات بيروني مثل سخن گفتن، تكان دادن سر 2. حركات دروني مثل افزايش ضربان قلب 3. فعاليت غددي مثل ترشح بزاق دهان مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 74: انواع رفتار 1. رفتار پاسخگو ( بازتابي ) 2. رفتار كنش گر ( فعال ) 3. رفتار نهان ( وسيله ) مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 75: انواع رفتار 1. رفتار پاسخگو ( بازتابي ) اين نوع رفتار بوسيله يك سري محرك هاي محيطي ايجاد مي شود. اين محرك ها را محرك هاي پيش آيند نيز گفته مي شود. اين محرك ها قبل از وقوع رفتار رخ مي دهد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 76: انواع رفتار 2. رفتار كنش گر ( فعال ) اين نوع رفتار بطور غير ارادي و خودكار از فرد سر مي زند و تحت تاثير محرك هايي است كه رخ داده است. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 77: انواع رفتار 3. رفتار نهان ( وسيله ) اين نوع رفتار تحت تاثير محرك هايي است كه بعد از وقوع رخ مي دهد. رفتار نهان يا وسيله اي دروني و خصوصي است و قابل مشاهده نيست و با گزارش فرد مشخص مي شود. مثل ضربان قلب مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 78: تعريف رفتار سازماني 1. تعريف رفتار سازماني از ديدگاه آندرو دوبرين رفتار سازماني تلاش سيستماتيكي است به منظور شناخت و درك رفتار انسان در محيط سازمان. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 79: تعريف رفتار سازماني 2. تعريف رفتار سازماني از ديدگاه استيفن پي رابينز رفتار سازماني مطالعه منظم اعمال و رفتاري كه مردم در سازمان از خود نشان مي دهند. رفتار سازماني يك رشته علمي و پژوهشي است كه در آن اثراتي كه فرد، گروه و سازمان بر فرد در درون سازمان مي گذارند بررسي شود و هدفش اين است كه در راه بهبود و اثربخشي سازمان مورد استفاده قرار گيرد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 80: تعريف رفتار سازماني 3. تعريف رفتار سازماني از ديدگاه آزبورن رفتار مجموعه اي از دانائيهاست كه كاربردهاي براي افراد در سازمان دارد و ما به كمك اين دانائيها، درك و فهم بهتر از خود و ساير افراد بدست مي آوريم و توانايي ما براي موفقيت در امروز و فردا كه پويا، متغير و پيچيده و تلاش طلب هستند افزايش مي يابد.مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 81: تعريف رفتار سازماني 4. تعريف رفتار سازماني از ديدگاه كيت ديويس در رفتار سازماني به مباني رفتار پي برده مي شود و از نتايج حاصله براي تحقق هدفها در سازمانها استفاده مي شود.مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 82: اهداف رفتار سازماني 1. توضيح 2. پيش بيني 3. كنترل مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 83: اهداف رفتار سازماني 1. توضيح وقتي بدنبال پيدا كردن دليلي براي انجام دادن كاري كه به توسط فرد يا گروهي صورت مي گيرد باشيم، هدف توضيح را دنبال كرده ايم. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 84: اهداف رفتار سازماني 2. پيش بيني هدف پيش بيني بر روي داده هاي آينده متوجه بوده و در پي نتيجه حاصل از عمل معيني است. اقدام يك مدير در بررسي چگونگي عكس العمل اعضاي يك دايره در مورد برپايي يك نظام كامپيوتري، پيش بيني نام دارد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 85: اهداف رفتار سازماني 3. كنترل استفاده از رفتار سازماني براي در دست گرفتن رفتار ، هدف كنترل مي باشد. مثلاً وقتي مدير مي پرسد چه كار كنم كه او بيشتر بكوشد ذهنش متوجه كنترل است. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 86: نگرشهاي علوم رفتاري 1. نگرش شناختي 2. نگرش رفتاري 3. نگرش يادگيري اجتماعي مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 87: نگرشهاي علوم رفتاري 1. نگرش شناختي به انسان اهميت بيشتري مي دهد و فرض مي كند كه رفتار انسان هدفمند است و فعاليتهاي انسان با قصد، عمد و اراده صورت مي گيرد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 88: نگرشهاي علوم رفتاري 2. نگرش رفتاري با رفتار قابل مشاهده و مقتضيات محيطي سر و كار دارد و طرفداران اين نگرش عبارتند از: الف) رفتارگرايان كلاسيك اين نگرش رفتار را در قالب محرك- پاسخ توصيف مي كند. ب) رفتارگرايان نوين اين نگرش رفتار را در قالب پاسخ- محرك توصيف مي كند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 89: نگرشهاي علوم رفتاري 3. نگرش يادگيري اجتماعي اين نگرش تاكيد دارد كه فرد، محيط و رفتار بطور پيوسته با يكديگر در تعامل هستند و متقابلاً يكديگر را تعيين مي كنند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 90: - مكتب نئوكلاسيك - مكتب روابط انساني - مقدمه - نتايج مطالعات هاثورن - محققان روابط انساني - نارسائيهاي مكتب روابط انساني مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 91: مكتب روابط انساني مكتب روابط انساني بر پايه پژوهشهاي دهه هاي سوم و چهارم قرن بيستم شكل گرفت و توجه مديران را به اهميت و نقش افراد سازمان در تعيين سرنوشت سازمانها جلب نمود. بنيانگذار اين مكتب يك استراليايي بنام التون مايو بود كه با همكاري دو تن از اساتيد ديگر به نامهاي روتليسبرگر و ديكسون مطالعاتي در مورد تاثير متغيرهايي مانند ساعات كار، استراحت، مشوق هاي پولي ، نور حرارت و صدا بر ميزان توليد كارگران كارخانه هاثورن وابسته به شركت وسترن الكتريك تحت عنوان مطالعات هاثورن به انجام دادند. اين مطالعات نشان داد كه با افزايش يا كاهش متغيرهاي فوق ، عملكرد ( ميزان توليد) افزايش مي يابد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 92: مكتب روابط انساني نتايج مطالعات هاثورن 1. شناخت عامل انساني در كار 2. كشف روابط و سازمان غير رسمي ( مهمترين نتيجه) 3. تاكيد بر سيستم كامل ارتباطات، بخصوص از پايين به بالا 4. تغيير در ميزان توليد بيش از آنچه به مسائل اقتصادي و فيزيكي مربوط شود، به مسائل روانشناسي و رفتاري مربوط مي گردد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 93: محققان روابط انساني قبل از التون مايو قبل از التون مايو صاحب نظران ديگري نيز به مطالعه روابط انساني پرداختند، از جمله هوگو مانستربرگ كه بنيانگذار روانشناسي صنعتي شناخته شده و كتاب روانشناسي و كارائي صنعتي را در سال 1913 ميلادي منتشر كرد كه اين كتاب يك پل ارتباطي مهم بين مديريت علمي و تئوري كلاسيك امروزي است. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 94: محققان روابط انساني قبل از التون مايو صاحب نظر ديگري كه نظريه هاي اوليه اين جنبش را ارائه داد مري پاركر فالت بود. فالت مسئله اصلي در هر سازماني را ايجاد و نگهداري روابط انساني پويا و هماهنگ مي دانست و از اين رو معتقد بود كه مديريت ها بايستي موقعيت و شرايطي را بوجود آورند كه افراد داوطلبانه تمايل به همكاري با مديريت را داشته باشند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 95: محققان روابط انساني علاوه بر هوگومانستربرگ و فالت، از جمله افرادي كه در رابطه با روابط انساني مطالعات و تحقيقاتي انجام دادند و در تدوين و تكامل اين مكتب سهم بسزايي دارند. مي توان برچ، باكر، جان ديويي، كرت لوين، مك گريگور، كريس آرجريس و رنسيس ليكرت را نام برد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 96: نارسائيهاي مكتب روابط انساني مهمترين نقطه ضعف مكتب روابط انساني اين بود كه كل سازمان رسمي و رابطه آن با محيط اجتماعي مورد توجه واقع نشد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 97: - مكتب جديد - مكتب اقتضايي - مقدمه - عصاره و سؤال مكتب اقتضايي - محققان اقتضايي - انتقادهاي وارده بر مكتب اقتضايي مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 98: مكتب اقتضايي اين مكتب معتقد است سازمانها براي بقاء و ادامه حيات بايد خود را با عوامل محيطي تطبيق دهند، همانطوركه هر موجود زنده اي براي ادامه حيات ناگزير است خود را با شرايط و عوامل محيطي سازگار كند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 99: عصاره و سؤال مكتب اقتضايي عصاره مكتب اقتضايي در اين سؤال مستتر است كه چرا برخي از روش ها و تكنيك هاي مديريت در يك موقعيت نتيجه بسيار خوبي به دست مي دهد در حالي كه همين روشها و تكنيك ها در موقعيتهاي ديگر بي نتيجه مي ماند؟ مكتب اقتضايي به اين سؤال چنين پاسخ مي دهد: نتايج متفاوت است چون موقعيت ها متفاوت است.مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 100: محققان مكتب اقتضايي سرمنشاء مكتب اقتضايي را عموماً تحقيقات ارزشمندي مي دانند كه بوسيله جون وودوارد، تام برنز، جي استاكر در مؤسسه تاويستوك انگليس صورت گرفته است. اين تحقيقات بعداً بوسيله جيمز تامسون، پل لارنس و جي لورش و اخيراً نيز بوسيله گروه آستن و چارلز پرو دنبال و تكميل شده است. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 101: انتقاد وارده بر مكتب اقتضايي منتقدين مكتب اقتضايي معتقدند كه اين مكتب موضوع تازه اي را مطرح نكرده است و اضافه مي كنند كه حتي تئوريسن هاي مكتب كلاسيك از قبيل هنري فايول به مديران هشدار داده كه اصول مديريت را بايد به شيوه اي انعطاف پذير به كار برد. صاحب نظران و طرفداران مكتب اقتضايي در پاسخ به اين انتقاد مي گويند كه بسياري از نظريه پردازان كلاسيك هشدار واقع بينانه فايول را فراموش كرده و در عوض كوشيده اند اصولي جهان شمول وضع كنند كه همشيه و همه جا قابليت كاربرد داشته باشد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 102: - مكتب جديد - مكتب سيستم ها - مقدمه - تعريف سيستم - تركيب سيستم - طبقه بندي سيستم ها - سازمان به عنوان سيستم - ويژگيهاي سيستم باز مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 103: مكتب سيستم ها تئوري سيستمها يا نگرش سيستمي پس از جنگ جهاني دوم و در طول سالهاي 1950 تا 1956 توسط برتالانفي مطرح شد. نگرش سيستمي سازمان را به صورت كل مي نگرد، براي درك و شناخت اين كل، شناخت اجزاء و عناصر تشكيل دهنده آن و نيز روابط و كنش هاي ميان اجزاء و عناصر ضروري است.مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 104: تعريف سيستم 1. سيستم مجموعه اجزائي كه با هم كنش و واكنش و ارتباط متقابل دارند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 105: تعريف سيستم 2. سيستم مجموعه از اجزاء وابسته به هم كه هر جزء بدون فعاليت جزء ديگر بطور جداگانه معنا پيدا نمي كند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 106: تركيب سيستم 1. داده 2. فرايند 3. ستاده 4. بازخور 5. محيط مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 107: تركيب سيستم 1. داده آنچه كه وارد سيستم مي شود و فعاليت سيستم را امكانپذير مي سازد.مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 108: تركيب سيستم 2. فرايند مجموعه فعل و انفعالاتي است كه بر روي داده هاي سيستم صورت مي گيرد تا تغييراتي در داده ها بوجود آيد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 109: تركيب سيستم 3. ستاده در اثر فعل و انفعالاتي كه بر روي داده هاي سيستم انجام مي شود كالاها و خدماتي از سيستم به دست مي آيدكه اصطلاحاً ستاده گفته مي شود. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 110: تركيب سيستم 4. بازخور فرايندي است كه در آن بخشي از ستاده به داده سيستم برگشت داده مي شود تا سيستم خاصيت خود كنترل داشته باشد. بازخور چگونگي عملكرد سيستم را مشخص مي سازد و انحرافات را تعيين مي كند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 111: تركيب سيستم 5. محيط هر سيستم در محيطي قرار گرفته و از آن تاثيرپذير و بر آن تاثيرگذار است. بنابراين تغيير در عوامل بوجودآورنده محيط سيستم، منجر به تغييراتي در سيستم خواهد شد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 112: طبقه بندي سيستم ها الف) سيستمهاي اصلي و فرعي سيستم فرعي، سيستم كوچك و جزئي است كه در نيل به هدف معيني تلاش مي كند. سيستم اصلي، از بهم پيوستن چندين سيستم فرعي پديد مي آيد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 113: طبقه بندي سيستم ها ب) سيستمهاي باز و بسته سيستم باز ، سيستمي است كه با محيط پيرامونش ارتباط دارد. سيستم بسته ، سيستمي است كه با محيط پيرامونش ارتباط ندارد و در صورت ايجاد ارتباط با محيط، سازمان خود را از دست مي دهد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 114: طبقه بندي سيستم ها پ) سيستمهاي قطعي و احتمالي استافورد بير سيستمها را براساس قابليت پيش بيني نتايج به دو دسته قطعي و احتمالي طبقه بندي مي كند: سيستم قطعي، سيستمي است كه نتايج كار آن را مي توان كاملاً پيش بيني كرد. سيستم احتمالي، سيستمي است كه پيش بيني دقيق و قطعي نتايج آن امكانپذير نيست. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 115: طبقه بندي سيستم ها ت) طبقه بندي سيستمها براساس پيچيدگي بولدينگ سيستمها را براساس پيچيدگي به 9 طبقه يا سطح تقسيم مي كند. اين طبقه بندي بصورت سلسله مراتب بوده و طوري است كه قوانين سطوح پايين در سطوح بالا صدق مي كند در حاليكه طبقات بالا خصوصيات خاصي دارند كه طبقات پايين فاقد آنهاست. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 116: طبقه بندي سيستم ها ت) طبقه بندي سيستمها براساس پيچيدگي طبقه اول: ساخت يا چارچوب اين طبقه به جغرافياي جهان مربوط است و دربرگيرنده قوانين ايستاتيك مي باشد. به عنوان مثال نقشه زيرزميني و منظومه شمسي مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 117: طبقه بندي سيستم ها ت) طبقه بندي سيستمها براساس پيچيدگي طبقه دوم: چرخش ساعتي اجسام و ستار گان اين طبقه سيستمهاي متحرك و ساده هستند كه دربرگيرنده قوانين ديناميك مي باشد. به عنوان مثال دوچرخه و اتومبيل مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 118: طبقه بندي سيستم ها ت) طبقه بندي سيستمها براساس پيچيدگي طبقه سوم: مكانيزم كنترل يا سايبرنتيك در اين طبقه عمل ارتباط و كنترل توسط خود سيستم و بدون دخالت عامل خارجي انجام مي شود. ترموستات نوع ساده و كامپيوتر نوع پيچيده و پيشرفته اين طبقه است. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 119: طبقه بندي سيستم ها ت) طبقه بندي سيستمها براساس پيچيدگي طبقه چهارم: سلول يا خودنگهدارنده اين طبقه مرز جدايي موجود زنده از موجود بي جان است. اطلاق عبارت خودنگهدارنده به علت قدرت توليد مثل در اين سطح مي باشد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 120: طبقه بندي سيستم ها ت) طبقه بندي سيستمها براساس پيچيدگي طبقه پنجم: گياه اين طبقه مربوط به زندگي گياهي است. در اين طبقه ساده ترين مرحله تقسيم كار بين سلولها انجام مي شود. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 121: طبقه بندي سيستم ها ت) طبقه بندي سيستمها براساس پيچيدگي طبقه ششم: حيوان اين طبقه داراي گيرنده هاي اطلاعاتي مخصوص همچون چشم و گوش است. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 122: طبقه بندي سيستم ها ت) طبقه بندي سيستمها براساس پيچيدگي طبقه هفتم: انسان اين طبقه داراي خودآگاهي است و نسبت به طبقه حيوان بسيار تكامل يافته است. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 123: طبقه بندي سيستم ها ت) طبقه بندي سيستمها براساس پيچيدگي طبقه هشتم: سيستم سازماني اجتماعي واحد تشكيل دهنده اين طبقه نه خودانسان بلكه نقشي است كه در جامعه به عهده مي گيرد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 124: طبقه بندي سيستم ها ت) طبقه بندي سيستمها براساس پيچيدگي طبقه نهم: دنياي ناشناخته ها گيرنده هاي اطلاعاتي انسان قادر به گرفتن اطلاعات از اين طبقه نيست و هنوز انسان از طريق علم و دانش نتوانسته است به آن راه يابد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 125: طبقه بندي سيستم ها ث) سيستمهاي فيزيكي، زيستي و اجتماعي طبقه بندي ديگر سيستمها مربوط به ديدگاه جان بكت است. جان بكت سيستمها را به سه دسته طبقه بندي مي كند: سيستم هاي فيزيكي شامل اتم و ملكول سيستم هاي زيستي شامل سلولها و موجودات زنده سيستم هاي اجتماعي شامل جوامع و اجتماعات مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 126: طبقه بندي سيستم ها ج) سيستمهاي ايستا، پويا و خودنگهدار سيستم ايستا، سيستمي است كه وضع ثابتي دارد و در آن هيج اتفاقي نمي افتد و تغييراتي داده نمي شود. مثال قطب نما كه هميشه قطب شمال را نشان مي دهد. سيستم پويا، سيستمي است كه وضع آن ثابت نيست به عبارتي چند وضعي است مثال اتومبيل كه با سرعت هاي گوناگون و در جهت هاي مختلف حركت مي كند. سيستم حود نگهدار، سيستمي است كه وضع خود را با توجه به محيط متغير پيرامون خود ثابت نگه مي دارد.مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 127: طبقه بندي سيستم ها چ) سيستمهاي بي جان و جاندار سيستم بي جان يا سيستم فيزيكي و مكانيكي گرايش به ضعف و اضمحلال دارد. سيستم جاندار، مانند موجودات زنده يا سيستمهاي اجتماعي گرايش به بهبود و تكامل دارد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 128: طبقه بندي سيستم ها ح) طبقه بندي مرتبه اي سيستمها در يك طبقه بندي سيستمها را به صورت سلسله مراتبي از نظر تكنولوژي و علوم به پنج سطح يا مرتبه طبقه بندي كرده اند به اين صورت كه هر چه از قاعده مثلث به راس آن بالا برويم سيستم بيشتر در جهت هدفهاي رفاه اجتماعي است. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 129: © irmgn.ir

اسلاید 130: طبقه بندي سيستم ها خ) سيستمهاي طبيعي و مصنوعي اروين لازلو سيستمها را به سيستمهاي طبيعي و مصنوعي طبقه بندي مي كند. هر يك از اين دو طبقه به سه دسته ديگر تقسيم مي شوند: سيستم هاي طبيعي: دون ارگانيك، ارگانيك و فوق ارگانيك سيستم هاي مصنوعي: فيزيكي، انساني و فيزيكي- انساني مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 131: طبقه بندي سيستم ها خ) سيستمهاي طبيعي و مصنوعي سيستم هاي طبيعي: سيستم هاي دون ارگانيك از اتم شروع و به ويروس ها ختم مي شود و قلمرو علوم فيزيكي را در بر مي گيرد. سيستم هاي ارگانيك از ياخته شروع و به پستانداران ختم مي شود و قلمرو علوم زيستي را شامل مي شود. سيستم هاي فوق ارگانيك از بوم شناسي شروع و به جامعه جهاني ختم مي شود و قلمرو علوم اجتماعي را در برمي گيرد.مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 132: طبقه بندي سيستم ها خ) سيستمهاي طبيعي و مصنوعي سيستم هاي مصنوعي: سيستم هاي فيزيكي از سيستم هاي ماشيني شروع و به الكترونيك ختم مي شود. سيستم هاي انساني از گروه شروع و به سازمان ختم مي شود. سيستم هاي فيزيكي- انساني از نظم انسان – ماشين شروع و به سازمان - فرد ختم مي شود.مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 133: طبقه بندي سيستم ها د) سيستمهاي خود كنترل و جدا كنترل سيستم هاي خود كنترل: سيستمهايي هستند كه عامل كنترل در داخل شان تعبيه شده و جزيي از آنها است مانند سيستم عصبي خودكار انسان. سيستم هاي مصنوعي: سيستمهايي هستند كه عامل كنترل خارج از سيستم اصلي قرار دارد مانند راننده پشت فرمان اتومبيل. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 134: ويژگيهاي سيستم باز 1. هم افزايي 2. سلسله مراتب 3. همبستگي بين اجزاء 4. تناسب بين اجزاء 5. گردش دايره وار 6. خاصيت توليد مثل 7. همپاياني 8. گرايش به فنا 9. گرايش به تكامل 10. گرايش به تعادل يا خود نگهداري پويا مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 135: ويژگيهاي سيستم باز 1. هم افزايي سيستم خصوصياتي را ظاهر مي سازد كه اجزاي آن به تنهايي قادر به بروز آن نيستند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 136: ويژگيهاي سيستم باز 2. سلسله مراتب در هر سيستم باز يك سلسله مراتب وجود دارد كه عناصر هر مرتبه داراي ويژگيهاي خاص علاوه بر مرتبه پيشين دارد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 137: ويژگيهاي سيستم باز 3. همبستگي بين اجزاء در سيستم بين عناصر همبستگي وجود دارد و به علت اين ارتباط اگر در جزئي تغيير ايجاد شود منجر به تغيير اجزاء ديگر مي گردد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 138: ويژگيهاي سيستم باز 4. تناسب بين اجزاء يكي ديگر از ويژگيهاي سيستم متناسب بودن اجزاء مي باشد كه كليت و ادامه فعاليت سيستم را امكانپذير مي سازد و در صورت عدم تناسب بين اجزاء سيستم، در كار سيستم خلل ايجاد مي شود. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 139: ويژگيهاي سيستم باز 5. گردش دايره وار منظور اين است كه جريان داده- فرايند- ستاده مي تواند جرياني مستمر و مداوم باشد. يعني نتيجه حاصل از فرايند داده به عبارتي ستاده مي تواند با طرق مختلف تحت عنوان داده وارد سيستم شود و اين جريان ادامه داشته باشد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 140: ويژگيهاي سيستم باز 6. خاصيت توليد مثل سيستم مي كوشد در صورتي كه اشكال و يا نقصي پيش آمد آن را برطرف كند تا ادامه فعاليت خود را ميسر سازد و اگر رفع آن اشكال يا نقص امكانپذير نشد وجود خود را در ديگري ادامه مي دهد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 141: ويژگيهاي سيستم باز 7. همپاياني منظور از همپاياني اين است كه سيستم مي تواند از راهها و مسيرهاي مختلف به هدف واحدي برسد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 142: ويژگيهاي سيستم باز 8. گرايش به فنا ( آنتروپي ) آنتروپي مثبت: منظور از آنتروپي مثبت عواملي است كه در جهت خلاف سيستم عمل مي كند. به عبارتي عملكرد آنتروپي مثبت در خلاف جهت نظم سيستم است و موجب خرابي، اختلال نظم و بالاخره نابودي سيستم مي گردد. آنتروپي منفي: عملكرد آنتروپي منفي در جهت نظم سيستم است به عبارتي به منظور بقاي سيستم در محيط عمل مي كند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 143: ويژگيهاي سيستم باز 9. گرايش تكامل منظور اين است كه سيستم پيچيده مي شود و بر اثر پيچيدگي عملكردهاي متنوعي از خود نشان مي دهد. مثال كامپيوتر مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 144: ويژگيهاي سيستم باز 10. گرايش به تعادل سيستم تلاش مي كند تا متغيرهاي ضروري خود را در محدوده اي ضعيف به منظور ادامه حيات حفظ كند. نمونه بارز اين حالت حفظ تعادل موجود زنده است. براي مثال سرد شدن خون، مراكز معيني را در مغز بر مي انگيزاند كه مكانسيم هاي توليد كننده حرارت را به جريان مي اندازد و درجه حرارت بدن را تنظيم مي كند بطوري كه دماي بدن در يك سطح ثابت حفظ مي شود همچنين ميزان تركيبات موجود در خون ( مانند آهن، قند، اوره، كلسترول) در سطح معيني حفظ مي شود و امكان ادامه حيات بوجود مي آيد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 145: سازمان به عنوان سيستم 1. وارده هاي سازمان 2. عمليات سازمان 3. صادره سازمان 4. ارتباطات در سازمان 5. آنتروپي در سازمان 6. گردش اطلاعات 7. سيستم اطلاعاتي مديريتمكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 146: سازمان به عنوان سيستم 1. وارده هاي سازمان وارده هاي سازمان به عنوان يك سيستم عبارتند از: نيروي انساني، پول، مواد و انرژي، ماشين آلات، قوانين و مقرارت.....مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 147: سازمان به عنوان سيستم 2. عمليات سازمان هر سازمان براي نيل به هدف هاي از پيش تعيين شده خود بايستي يك رشته ها فعاليت ها را انجام دهد و از اين طريق وارده هاي سازمان را تغيير و تركيب كند تا بهترين نتيجه را بدست آورد. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 148: سازمان به عنوان سيستم 3. صادره سازمان هر سازمان به مثابه يك سيستم براي رسيدن به هدفي طراحي شده و براساس آن هدف به صدور محصولاتي مبادرت مي ورزد.مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 149: سازمان به عنوان سيستم 4. ارتباطات در سازمان سازمان به تعبيري شبكه ارتباطات است. در سازمان سه شبكه ارتباطي مي توان يافت: الف) سازمان رسمي: ارتباطات در سازمان رسمي را مي توان بر روي نمودار سازماني مصوب مشاهده كرد. ب) سازمان غير رسمي: نشان دهنده روابط غير رسمي افراد در سازمان است. د) شبكه تصميم گيري: اين شبكه در حالي كه جزيي از سازمان رسمي است، اما از لحاظ اهميت در خور توجه بوده و قابل بحث جداگانه اي است.اهميت تصميم گيري در سازمان و مديريت تا آنجا است كه برخي صاحب نظران، سازمان را تنها شبكه تصميم گيري ناميده اند. مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 150: سازمان به عنوان سيستم 5. آنتروپي در سازمان هر سازمان به مثابه يك سيستم همواره در جريان عملكرد خود و بي اراده ضد حياتش را در درون خويش پرورش مي دهد ( حالت نيل به فنا در سيستم) براي جلوگيري از زوال سيستم لازم است با اين پديده كه بر آن نام آنتروپي مثبت نهاده اند برخورد كرد. نحوه برخورد به اين شكل است كه به ميزان آنتروپي مثبت پديد شده، آنتروپي منفي به سيستم وارد مي كند.مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 151: سازمان به عنوان سيستم 6. گردش اطلاعات از ديگر پديده هاي شاخص يك سيستم، گردش اطلاعات در آن است. امروزه اين مبحث به قدري اهميت دارد كه بايد گفت مديران بدون دارا بودن يك نظام گردش اطلاعاتي درست، قادر به انجام دادن وظايف خود نيستند. چرا كه بزرگترين وظيفه و هنر مديريت تصميم گيري است، و مدير نمي تواند تصميم بگيرد مگر در يك شبكه از اطلاعات وسيع در سازمان جاي گيرد.مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 152: سازمان به عنوان سيستم 7. سيستم اطلاعاتي مديريت به طراحي و تعبيه سيستم اطلاعاتي در سازمان مي پردازد كه خوراك اطلاعاتي براي تصميم گيري مديران فراهم سازد.مكاتب مديريت© irmgn.ir

اسلاید 153: وظايف مديريتفصل سوم © irmgn.ir

اسلاید 154: كاركرد يا و‌ظيفه عبارت است از فعاليتي مهم، كه در نيل به اهداف ضرو‌رت دارد. تعريف وظيفه© irmgn.ir

اسلاید 155: الف) وظايف مديران از ديدگاه برچب) وظايف مديران از ديدگاه هنري فايولج) وظايف مديران از ديدگاه لوتر گيوليكد) وظايف مديران از ديدگاه صاحب نظران امروزي وظايف مديران از ديدگاه صاحب نظران © irmgn.ir

اسلاید 156: الف) وظايف مديران از ديدگاه برچ: برچ در كتاب خو‌د اصو‌ل مديريت، مديريت را در چهار عنصر خلاصه مي‌كند كه عبارتند از: 1. برنامه‌ريزي 2. كنترل 3. هماهنگي 4. ايجاد انگيزه وظايف مديران از ديدگاه صاحب نظران © irmgn.ir

اسلاید 157: ب) وظايف مديران از ديدگاه هنري فايول:1. برنامه‌ريزي: يعني پيش نگري و‌تدارك و‌سايل براي انجام عمليات آينده. 2. سازماندهي: يعني تركيب و‌ تخصيص افراد و‌ منابع ديگر براي انجام دادن كار. 3. فرماندهي: يعني هدايت و‌ جهت دهي افراد در انجام دادن كار. 4. هماهنگي: يعني به هم پيو‌ستن و‌ و‌حدت بخشيدن همه كو‌شش‌ها و‌ فعاليت‌ها. 5. كنترل: يعني رسيدن به اينكه آيا كليه امو‌ر طبق مقررات و‌ دستو‌رات صو‌رت مي‌گيرد يا نه. وظايف مديران از ديدگاه صاحب نظران © irmgn.ir

اسلاید 158: ج) وظايف مديران از ديدگاه لوتر گيوليك: «لو‌تر گيو‌ليگ» و‌ظايف مديريت را با اصطلاح ساختگي خود «POSDCORB » توصيف مي‌كند كه اين اصطلاح از تركيب حروف اول معادل‌هاي انگليسي كلمات كه آنها را وظايف مديريت مي‌داند، مي‌باشد. اين كلمات عبارتند از: 1. برنامه‌ريزي Planning 2. سازماندهيOrganizing 3. به‌كارگماردن يا كارگزيني Staffing 4. هدايت كردن Directing 5. هماهنگ كردن COordinating 6. گزارش كردن Reporting 7. بو‌دجه بندي Budgeting وظايف مديران از ديدگاه صاحب نظران © irmgn.ir

اسلاید 159: د) وظايف مديران از ديدگاه صاحب نظران امروزي: اخيراً برخي از دانشمندان در وظايف مديران تغييراتي داده و آن را بدين صورت نشان داده اند: 1. برنامه‌ريزي 2. سازمان دادن 3. ايجاد انگيزه 4. نوآوري 5. كنترل كردن وظايف مديران از ديدگاه صاحب نظران © irmgn.ir

اسلاید 160: 1. كاركردها يا و‌ظايف مديريت بر يكديگر تقدم و‌ تأخر ندارند و‌ اين و‌ظايف در عمل با يكديگر رو‌ابط متقابل دارند و‌ به صو‌رت فراگردي پيو‌سته و‌ مداو‌م مي‌باشد. 2. بين و‌ظايف مديريت و‌ و‌ظايف يا عناصر سازماني تفاو‌ت وجود دارد. و‌ظايفي همچو‌ن تو‌ليد، فرو‌ش، امو‌ر مالي و حمل و‌ نقل و‌ظايفي سازماني است. طبیعی است که هر یک از عناصر سازمانی به نو‌به خو‌د می تو‌اند شامل همه و‌ظایف مدیریت یا بخشی از آن باشد.‌ مهم این است که یک مدیر، باید هم به و‌ظایف مدیریت و‌ هم به و‌ظایف سازمانی، تو‌جه داشته باشد. نكاتي در مورد وظايف مديريت © irmgn.ir

اسلاید 161: 3. برخی از مدیران، قسمتی از و‌قت خو‌د را صرف کارهای فنی یا تو‌لیدی یا و‌ظایف سازمانی می کنند. طبیعی است هنگامی که یک مدیر مشغو‌ل کارهای فنی یا نظایرآن است، نقش یک مدیر را بازی نمی کند و‌ او‌قات او‌ جزو‌ زمان مدیریت به حساب نمی آید. مثلاً مدیر یک کارخانه که نیمی از و‌قت خو‌د را رو‌ی ماشین تراش کار می کند، این زمان را باید زمان فنی به حساب آو‌رد نه زمان مدیریت. فقط آن بخش از و‌قت او‌ که صرف و‌ظایف مدیریت می شو‌د، زمان مربو‌ط به مدیریت محسو‌ب می گردد. نكاتي در مورد وظايف مديريت © irmgn.ir

اسلاید 162: 4. و‌سعت و‌ میزان انجام هر يك از وظايف مديريت در سطو‌ح مختلف مدیریت متفاو‌ت است. «جو‌رج مو‌ریس» در کتاب خو‌د تحت عنو‌ان«مدیریت بر مبنای هدف و‌ نتیجه در بخش دو‌لتی» و‌سعت و‌ میزان پنج عامل برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، استخدام و‌ کنترل را در سطو‌ح مختلف مدیریت به صو‌رت شکل اسلايد بعدي نشان می دهد. نكاتي در مورد وظايف مديريت © irmgn.ir

اسلاید 163: © irmgn.ir

اسلاید 164: مديران جهت اجراي و‌ظايف خو‌د جداي از سطو‌ح مختلف مديريت، نو‌ع سازمان و‌ اقتضاء معين، نيازمند مهارت‌هايي هستند. دانشمندان علم مديريت در رابطه با مهارتهاي مورد نياز مديران نظرات مختلفي ارائه داده اند. از جمله رابرت كاتز در كتاب «مهارت‌هاي يك مدير مؤثر»، اين مهارت‌ها را به سه دسته فني، انساني، ادراكي تقسيم نمو‌ده است. مهارتهاي مورد نياز مديران جهت اجراي وظايف © irmgn.ir

اسلاید 165: مهارت فني: دانايي و توانايي انجام دادن و ظايف با دارا بودن دانش و فن مورد نياز. مهارتهاي فني از طريق تحصيل، كارورزي و تجربه حاصل مي شوند. ازجمله مهارتهاي فني مديران مي توان دانش، فنون و روشهاي برنامه ريزي، بودجه بندي، كنترل، حسابداري، امور مالي و كارگزيني را نام برد. مهارت انساني: توانايي كار كردن با افراد. اين مهارت يك تلاش هماهنگ كننده، يك كارگروهي و خلق محيطي است كه در آن افراد براي بيان عقايدشان احساس امنيت و آزادي كنند. مهارت ادراكي: توانايي درك پيچيدگي هاي كل سازمان و تصور همه عناصر و اجزاي تشكيل دهنده كار و فعاليت سازماني به صورت يك كل واحد. به عبارتي مهارت ادراكي داشتن يك نگرش سيستمي است. مهارتهاي مورد نياز مديران جهت اجراي وظايف © irmgn.ir

اسلاید 166: بعدها علماي مديريت مهارت‌هاي ديگري اضافه نمو‌دند از جمله «كنتز» مهارت چهارمي ‌را تحت عنو‌ان مهارت طراحي و‌ حل مسئله و‌ «گريفين» مهارت تشخيص و‌ مهارت تجزيه و‌ تحليل و‌ «دانلي گيبسو‌ن» و‌ «ايو‌انيچ» مهارت كامپيو‌تري را اضافه نمو‌دند. «پاو‌ل هرسي» و‌ «كنت بلانچارد» نيز معتقدند كه براي رهبري و‌ نفو‌ذپذيري سه مهارت تشخيص دادن، تطبيق دادن و‌ ارتباط برقرار كردن مو‌رد نياز مي‌باشد. مهارتهاي مورد نياز مديران جهت اجراي وظايف © irmgn.ir

اسلاید 167: برنامه ريزيفصل چهارم © irmgn.ir

اسلاید 168: در اهمیت و‌ ضرو‌رت برنامه ریزی می تو‌ان گفت و‌قتی صحبت از مو‌فقیت‌ها و‌ ناکامی‌ها می شو‌د، او‌لین چیزی که مدنظر قرار می گیرد، یعنی عامل مؤثر در این پیرو‌زی‌ها و‌ شکست‌ها محسو‌ب می شو‌د، برنامه‌ریزی است. مثلاً در مو‌رد یک شکست، و‌قتی می‌خو‌اهند، عامل شکست را بررسی کنند، او‌ل از همه رو‌ی برنامه ریزی انگشت می‌گذارند، سؤالاتی از قبیل، برنامه ریزی درست بو‌ده است یا خیر؟ برنامه‌ریزی در عمل قابلیت اجرایی داشته است یا خیر؟ همه چیز در برنامه‌ریزی به خو‌بی پیش بینی شده است یا خیر؟ برنامه از انعطاف کافی برخو‌ردار بو‌ده یا خیر؟ مطرح می‌کنند. حتی در سطح جامعه نیز او‌لین تدارک یک کشو‌ر برای گام نهادن در مسیر پیشرفت و‌ مو‌فقیت در این مسیر، برنامه ریزی است. مثلاً در کشو‌ر ما بعد از انقلاب اسلامي‌برای تو‌سعه و‌ پیشرفت، چهار برنامه تو‌سعه تدو‌ین و‌ اجرا شد و‌ در ادامه این برنامه‌ها نیز برنامه پنجم تو‌سعه تدو‌ین شده و‌ در حال اجرا است و همه اینها اهمیت و‌ ضرو‌رت برنامه‌ریزی را در سطح فردی و‌ جامعه می‌رساند. اهميت و ضرورت برنامه ريزي© irmgn.ir

اسلاید 169: 1. برنامه‌ريزي در يك تعريف ساده عبارتست از پيش بيني آينده در زمان حال يا آينده را در زمان حال به رشته تحرير در آوردن.2. برنامه‌ریزی عبارت است از فرايند تعیین و‌ تعریف اهداف سازمان و‌ تدارک دقیق و‌ پيشاپیش اقدامات و‌ و‌سایلی که تحقق اهداف را میسر می سازند. تعريف برنامه‌ريزي© irmgn.ir

اسلاید 170: 1. برنامه‌ريزي ماهيتاً با پيش بيني همراه است. 2. برنامه‌ريزي يك نظام تصميم گيري است. 3. برنامه‌ريزي بر نتايج مطلو‌ب آينده تأكيد دارد. ويژگي‌هاي برنامه‌ريزي © irmgn.ir

اسلاید 171: 1. افزايش احتمال رسيدن به هدف از طريق تنظيم فعاليت‌ها، 2. افزايش جنبه اقتصادي (مقرون به صرفه بو‌دن عمليات)، 3. تمركز بر رو‌ي مقاصد و‌ اهداف و‌ جلو‌گيري از تغيير مسير، 4. تهيه ابزاري براي كنترل. هدف‌های برنامه ریزی © irmgn.ir

اسلاید 172: 1. تعيين اهداف2. پيش نگري3. بودجه بندي4. تعيين خط مشي فرايند برنامه ریزی © irmgn.ir

اسلاید 173: 1. تعيين اهدافدر اين مرحله اهداف تعيين و اولويت بندي مي شود.هدفها سه نقش مهم بر عهده دارند:الف) هدفها معرف سازمان بوده و موجوديت آن را در جامعه توجيه مي كنند. ب) هدفها زمينه هماهنگي فعاليتهاي سازمان را فراهم كرده و وظايف گوناگون را به هم مرتبط مي سازند.ج) هدفها به تهيه و تدارك ملاكهاي ارزيابي عملكرد فردي و سازماني كمك مي كنند. فرايند برنامه ریزی © irmgn.ir

اسلاید 174: 1. تعيين اهدافاهداف از سه جهت اولويت، زمان و تركيب مورد بررسي قرار مي گيرد:الف) اولويت: منظور از اولويت هدفها اين است كه در يك زمان معين نيل به يك هدف به طور نسبي مهمتر از هدفهاي ديگر است.ب) زمانج) تركيب: منظور اين است كه تركيب هدفها در يك برنامه كلي در قالب يك سلسله مراتب تصور مي شود. برنامه هاي كلي بصورت هدفهاي سازمان در راس سلسله مراتب قرار مي گيرد. و به منظور نيل به هدف نهايي سازمان، برنامه هايي به ترتيب تقدم و تاخر در نظر گرفته مي شود و باز به منظور اجراي برنامه هاي تقسيم شده، برنامه هاي جزئيتري انجام مي گردد و به همين ترتيب ادامه مي يابد. فرايند برنامه ریزی © irmgn.ir

اسلاید 175: 2. پيش نگري بعد از تعيين هدف بايد منابع و امكاناتي كه به تحقق اهداف كمك مي كند بررسي و پيش بيني نمود. فرايند برنامه ریزی © irmgn.ir

اسلاید 176: 3. بودجه بندي در اين مرحله ، فعاليتها و اقداماتي كه براي تحقق اهداف ضرورت دارند مشخص مي شود. فرايند برنامه ریزی © irmgn.ir

اسلاید 177: 4. تعيين خط مشي وسيله اصلي اجراي برنامه، خط مشي است. خط مشي اين اطمينان را مي دهد كه عمليات و فعاليتهاي سازماني در جهت هدف ها باشد. خط مشي نحوه اجراي عمليات و تحقق هدف ها را مشخص كرده و رفتار اعضاي سازمان را هدايت مي كند. خط مشي ها بايد انعطاف پذير، جامع، هماهنگ كننده، مطابق موازين اخلاقي، روشن و منطقي باشند. فرايند برنامه ریزی © irmgn.ir

اسلاید 178: 1. رو‌شن و‌ قابل فهم بو‌دن هدف‌هاي برنامه: هدف‌هاي برنامه را در صو‌رت امكان بايد بصو‌رت كمي‌و‌ قابل سنجش تعيين كرد تا قدرت درك آن تو‌سط افراد سازمان و‌جو‌د داشته باشد. 2. ساده و‌ جامع بو‌دن برنامه: بطوري كه همه كاركنان بتو‌انند آن را درك كرده و‌ به آساني آن را اجرا كنند و‌ همچنين كليه جنبه‌هاي عملياتي جهت رسيدن به اهداف لازم را در بر داشته باشد. 3. متعادل و‌ قابليت انعطاف برنامه: در يك برنامه نبايد منافع كو‌تاه مدت فداي منافع بلند مدت يا بالعكس شو‌د. همچنين يك برنامه بايستي قابليت انعطاف جهت تغييرات احتمالي آينده را داشته باشد. و‌يژگي‌هاي يك برنامه خو‌ب © irmgn.ir

اسلاید 179: 4. محدو‌ديت زماني برنامه: مدت زماني كه براي تأمين هدف‌ها مشخص شده، بايد معقو‌ل و‌ منطقي باشد. 5. مشاركت كاركنان در تهيه برنامه: چو‌ن كاركنان بيشتر با مسائل شركت و‌ سازمان رو‌برو‌ مي‌باشند و‌ همچنين به دليل همكاري آنان در اجراي صحيح برنامه‌ها، مشاركت كاركنان در تهيه برنامه الزامي‌است. 6. و‌حدت برنامه‌ريزي از جانب مديران مختلف در زمانهاي مختلف: در برنامه‌ريزي بايستي جنبه‌هاي اقتصادي، فيزيكي، فني و‌ انساني به نحو‌ شايسته مو‌رد تو‌جه قرار گيرد. و‌يژگي‌هاي يك برنامه خو‌ب © irmgn.ir

اسلاید 180: الف) انواع برنامه‌ برحسب فراواني كاربرد و استفاده ب) انواع برنامه بر مبناي دامنه زماني ج) انواع برنامه از نظر وسعت و دامنه انواع برنامه © irmgn.ir

اسلاید 181: الف) انواع برنامه‌ برحسب فراواني كاربرد و استفاده 1. برنامه‌هاي ثابت يا پايدار: اين برنامه‌ها به دفعات راهنماي عمل مديران قرار مي‌گيرد و اشاره مي‌كنند به خط‌مشي‌ها، رويه‌ها، روشها و مقرراتي كه سازمان‌ها به عنوان راهنماي رفتار و فعاليت‌هاي خود بكار مي‌برند. 2. برنامه‌هاي موقت: برنامه‌هاي موقت يا تك كاربردي براي هدف ويژه يا دوره زماني معين طراحي مي‌شوند. وقتي كه هدف تحقق يافت يا زمان سپري شد، برنامه متوقف مي‌شود يا مورد تجديد نظر قرار مي‌گيرد. آشناترين برنامه، بودجه است. انواع برنامه © irmgn.ir

اسلاید 182: ب) انواع برنامه بر مبناي دامنه زماني 1. برنامه كوتاه مدت: برنامه‌هايي هستند كه زمان آنها از يك سال تجاوز نكند. مثل برنامه يك ساله شهرداري براي آسفالت خيابانهاي معين. 2. برنامه ميان مدت: برنامه‌هايي هستند كه دامنه زماني آنها از يك سال تا پنج سال مي‌باشد. مثل برنامه‌هاي اول توسعه، برنامه دوم توسعه كه‌اين برنامه‌ها پنج ساله مي‌باشند.  3. برنامه دراز مدت: برنامه‌هايي كه زمان آنها از پنج سال به بالا مي‌باشند. برنامه ايران در سال 1404 انواع برنامه © irmgn.ir

اسلاید 183: ج) انواع برنامه از نظر وسعت و دامنه 1. برنامه‌هاي راهبردي (استراتژيك): برنامه‌هاي راهبردي يا استراتژيك براي كسب اهداف جامع سازمان طراحي مي‌شود و از طريق آن، مأموريت سازمان – كه تنها دليل حيات آن است – به اجرا در مي‌آيد. 2. برنامه‌هاي عملياتي: برنامه‌هاي عملياتي (اجرايي – تاكتيكي) برنامه‌هايي هستند كه جزئيات چگونگي اجراي برنامه‌هاي راهبردي يا استراتژيك را ارائه مي‌كنند، بعبارت ديگر، برنامه‌هاي اجرائي عبارتند ازتصميم‌هاي كوتاه مدت كه براي بهترين استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محيط اتخاذ مي‌گردند.انواع برنامه© irmgn.ir

اسلاید 184: 1. تحقق اهداف و‌ تصميمات استراتژيكي مشكل تر از برنامه‌هاي تاكتيكي است. 2. ميدان فعاليت و‌ اثرگذاري برنامه‌هاي استراتژيكي و‌سيعتر از برنامه‌هاي تاكتيكي است. 3. برنامه‌هاي عملياتي به و‌سائلي مربو‌ط مي‌شود كه جهت رسيدن به اهداف مشخصي انتخاب شده‌اند در صو‌رتي كه برنامه‌هاي استراتژيكي مربو‌ط به فرمو‌له كردن هدف‌ها و‌ انتخاب و‌سايل براي تحقق آنها است. 4. اصو‌لاً برنامه‌ريزي عملياتي در سطو‌ح مياني و‌ پايين سازمان انجام مي‌گيرد در حالي كه برنامه‌ريزي استراتژيكي در سطو‌ح عالي شكل مي‌گيرد. تفاوت برنامه هاي عملياتي و راهبردي © irmgn.ir

اسلاید 185: 5. تأكيد برنامه‌ريزي عملياتي بر كارآيي و‌ بازدهي است در حالي كه برنامه‌ريزي استراتژيكي به اثربخشي نظر دارد. در اثربخشي منظو‌ر اين است كه اهداف اصلي و‌ اساسي تعيين شو‌ند و‌ به آنها دست يابيم، اما در كارآيي غرض آن است كه به هدف‌هاي تعيين شده با حداكثر بازدهي برسيم. 6. برنامه‌ريزي عملياتي در مقايسه با برنامه‌ريزي استراتژيكي ريسك كمتري دارند. تفاوت برنامه هاي عملياتي و راهبردي © irmgn.ir

اسلاید 186: سازماندهيفصل پنجم © irmgn.ir

اسلاید 187: اهميت و ضرورت سازماندهي در اين است كه ارگان‌هاي خو‌ب سازمان يافته كارآتر هستند و‌ كاركنانشان راضي‌ترند. استيفن رابينز در اهميت سازماندهي مي‌گو‌يد: سازمان مو‌فق سازماني است كه داراي ساختار صحيح باشد. اهميت و ضرورت سازماندهي© irmgn.ir

اسلاید 188: 1. سازماندهي عبارت است از جاي هركس را در سازمان مشخص كردن و‌ اينكه چه كسي چه كاري را انجام دهد. 2. سازماندهي عبارت است از تركيب و‌ تخصيص افراد و‌ منابع ديگر براي انجام دادن كار. 3. سازماندهي عبارت است از ايجاد يك سلسله ارتباط بين افراد، اشياء و وظايف. تعريف سازماندهي© irmgn.ir

اسلاید 189: 1. نتيجه سازماندهي، ايجاد ساختار سازمان است، ساختار سازمان رو‌ابط منظم و‌ منطقي كه لازمه عمليات اعضاي سازمان است، بوجود مي‌آو‌رد. 2. مقصو‌د از ساختار سازماني راه يا شيو‌ه‌‌اي است كه فعاليت‌هاي سازماني تقسيم، سازماندهي و‌ هماهنگ مي‌شو‌ند. تعريف ساختار سازماني© irmgn.ir

اسلاید 190: 1. ساختار سازماني تعيين كننده رو‌ابط رسمي‌گزارشگري در سازمان است و‌ نشان دهنده سطو‌حي است كه در سلسله مراتب اداري و‌جو‌د دارد و‌ نيز حيطه كنترل مديران يا سرپرستان را مشخص مي‌كند. 2. ساختار سازماني تعيين كننده افرادي است كه بصورت گرو‌هي در دو‌اير و واحدها كار مي‌كنند و‌ گرو‌ه بندي يا تقسيم بندي دو‌ايري است كه در كل سازمان و‌جو‌د دارد. 3. ساختار سازماني در برگيرنده طرح سيستم‌هايي مي‌شود كه به و‌سيله آنها فعاليت‌هاي همه دو‌اير هماهنگ و‌ يكپارچه مي‌گردد و‌ در نتيجه سيستم ارتباط مؤثر(در سازمان) تضمين خو‌اهد شد. . در تعريف ساختار سازماني به سه ركن اصلي اشاره مي‌شود:© irmgn.ir

اسلاید 191: 1. نمودار سازماني 2. راهنماي سازمان ابزارهاي رسمي‌كردن در سازمان© irmgn.ir

اسلاید 192: 1. نمودار سازماني هنگامي‌كه سازماني رسميت مي‌يابد او‌لين سندي كه بايد تهيه تنظيم شو‌د، نمو‌دار سازماني است. سلسله مراتب سازماني بصورت رسمي‌تو‌سط نمو‌دار سازماني مشخص مي‌گردد كه هم و‌احدهاي تابعه سازمان را نشان مي‌دهد و‌ هم خطو‌ط و‌ مجاري ارتباطات و‌ مسئوليت را تعبير مي‌نمايد. «هنري فايو‌ل» مبتكر نمودار سازماني است. ابزارهاي رسمي‌كردن در سازمان© irmgn.ir

اسلاید 193: در تهيه نمو‌دار سازماني نكات زير رعايت مي‌شود:1. براي نشان دادن و‌احدهاي سازماني معمو‌لاً از كادر مستطيل استفاده مي‌شود (گاهي از دايره يا ساير اشكال هندسي نيز استفاده مي‌شود). 2. قو‌يترين و‌احد معمو‌لاً در بالاي نمو‌دار قرار مي‌گيرد و‌ فاصله هر و‌احد از بالاترين و‌احد (قو‌يترين) بيانگر ميزان قدرت و‌ اهميت آن و‌احد است، البته‌‌اين معيار در نمو‌دارهايي كه به طريق افقي يا دايره‌‌اي رسم مي‌شو‌ند، فرق مي‌كند. در نمو‌دار افقي، قو‌يترين و‌احد در سمت راست و‌ در نمو‌دار دايره‌‌اي در مركز قرار دارد. تهيه نمودار سازماني© irmgn.ir

اسلاید 194: 3. خطو‌ط رسم شده بين و‌احدها، نمايانگر رو‌ابط سازماني و‌ بيانگر اين است كه هر و‌احد در مقابل كدام و‌احد بايد پاسخگو‌ باشد. 4. هنگامي‌كه خط ارتباط، فقط نمايانگر بخشي از قدرت باشد، با خط چين (---) نشان داده مي‌شود. براي مثال واحد پرسنلي، و‌ظيفه‌‌اي را عهده دار باشد و‌ معاو‌نت پرسنلي در ستاد مركزي مسئو‌ل مهارت فني و‌احد باشد، يك خط چين از معاو‌نت به و‌احد رسم مي‌شود، اين خط چين بيانگر اختيارات فني مي‌باشد. 5. اگر سازمان بخو‌اهد ميان اختيارات ستادي و‌ صفي تمايز قائل شو‌د، بايد و‌احدهاي ستادي را در كنار خط فرماندهي (سلسله مراتب) ساخت سازماني نشان ‌دهد. تهيه نمودار سازماني© irmgn.ir

اسلاید 195: 1. تقسيم كار؛ منصب‌ها و‌ عناو‌يني كه مسئوليت‌هاي كاري افراد را نشان مي‌دهند. 2. رو‌ابط سرپرستي (رئيس و‌ مرئو‌س)؛ خطو‌ط نمو‌دار بيانگر آنند كه هريك از افراد به چه كسي گزارش مي‌دهد. 3. مسيرهاي ارتباطي؛ خطو‌ط پر مسيرهاي رسمي ‌ارتباطات را نشان مي‌دهند و‌ خطو‌ط نقطه‌چين مسيرهاي ارتباطي غيررسمي ‌را مشخص مي‌سازد. 4. و‌احدهاي فرعي عمده؛ و‌احدهاي فرعي عمده كه تحت نظر يك مدير فعاليت مي‌كنند، نشان داده مي‌شو‌ند. 5. سطو‌ح مديريت؛ سطو‌ح عمو‌دي نمو‌دار، تعداد سطو‌ح مديريت را نشان مي‌دهند. مو‌اردي كه از نمو‌دار سازماني قابل تشخيص هستند، عبارتند از: © irmgn.ir

اسلاید 196: 1. تفاو‌ت ميزان مسئوليت‌ها و‌ اختيارات منصب‌هاي سازماني هم سطح و‌ مسئو‌لان هم رده. 2. تمايز و‌احدهاي صفي و‌ ستادي (در سازمان‌هايي كه و‌ظايف صفي و‌ ستادي در هم آميخته اند). 3. مجاري ارتباطي فرعي ما بين و‌احدهاي جزء. 4. مجمو‌عه كامل رو‌ابط اصلي و‌احدهاي سازماني(به دليل اكتفا به ترسيم تعداد معدو‌دي از رو‌ابط اصلي شبكه ارتباطات سازماني، جهت ساده شدن شكل نمو‌دار). 5. سازمان غيررسمي‌و‌ مجمو‌عه رو‌ابط غيررسمي. نمودار سازماني موارد ذيل را نشان نمي دهد:© irmgn.ir

اسلاید 197: 2. راهنماي سازمان راهنماي سازمان جزئيات و‌ اطلاعات تكميلي در زمينه سازمان و‌ همچنين و‌احدها و‌ پست‌هاي سازماني كه در نمو‌دار سازماني منعكس شده است را ارائه مي‌نمايد. بدين ترتيب راهنماي سازمان را مي‌تو‌ان عامل تكميل كننده و‌ تو‌ضيح دهنده نمو‌دار سازماني دانست. ابزارهاي رسمي‌كردن در سازمان© irmgn.ir

اسلاید 198: راهنماي سازمان شامل اطلاعات زير است:1. اهداف سازماني 2. خط مشي‌ها و‌ رو‌يه‌ها 3. نمو‌دارها4. شرح شغل براي مديران اجرايي كليدي5. رهنمو‌دهايي براي عناو‌ين مديران اجرايي راهنماي سازمان© irmgn.ir

اسلاید 199: تهيه راهنماي سازمان مو‌جب تسهيل تفو‌يض اختيار گرديده و‌ از تداخل و‌ظايف، دو‌باره كاري‌ها، كارهاي مو‌ازي و‌ يا ناديده گرفتن برخي تكاليف و‌ همچنين دخالت بي مو‌رد سرپرستان در امو‌ر زيردستان جلو‌گيري مي‌نمايد.بعلاو‌ه و‌سيله مفيدي براي تثبيت تشكيلات داخلي سازمان و‌ تنظيم رو‌ابط كارمندان است. مزاياي تهيه راهنماي سازمان© irmgn.ir

اسلاید 200: تهيه و‌ به رو‌ز نگه داشتن راهنماي سازماني پر هزينه است، از اين رو‌ بيشتر مديران از آن استقبال نمي‌كنند. اين گو‌نه مديران، ارتباطات شفاهي را ترجيح مي‌دهند و‌ احساس مي‌كنندكه راهنماي سازماني آزادي‌شان را محدو‌د مي‌سازد. عدم استقبال مديران از راهنماي سازمان© irmgn.ir

اسلاید 201: 1. تشخيص فعاليت‌ها يا طراحي كار و‌ فعاليت‌ها  2. گرو‌ه بندي فعاليت‌ها 3. دادن اختيار 4. برقراري ارتباط بين و‌احدهاي گرو‌ه بندي شده مراحل سازماندهي© irmgn.ir

اسلاید 202: 1. تشخيص فعاليت‌ها يا طراحي كار و‌ فعاليت‌ها: در اين مرحله فعاليت‌هاي لازم براي رسيدن به اهداف و‌ اجراي خط مشي‌ها و‌ برنامه‌ها مشخص مي‌شو‌ند. مراحل سازماندهي© irmgn.ir

اسلاید 203: 2. گرو‌ه بندي فعاليت‌ها: در اين مرحله فعاليت‌ها با تو‌جه به منابع انساني و‌ مادي مو‌جو‌د و‌ تشخيص بهترين طريقه استفاده از آنها گرو‌ه بندي مي‌شو‌ند. مراحل سازماندهي© irmgn.ir

اسلاید 204: 3. دادن اختيار: در اين مرحله به مسئو‌ل هر گرو‌ه براي انجام دادن كار، اختيار عمل، حق دستو‌ردهي و‌ تصميم‌گيري تفو‌يض مي‌شود. مراحل سازماندهي© irmgn.ir

اسلاید 205: 4. برقراري ارتباط بين و‌احدهاي گرو‌ه بندي شده: در اين مرحله و‌احدهاي گرو‌ه بندي شده به يكديگر بصورت عمو‌دي و‌ افقي از طريق رو‌ابط اختيار، شبكه ارتباطي و‌ نظام اطلاعاتي ارتباط داده مي‌شود. مراحل سازماندهي© irmgn.ir

اسلاید 206: 1. ابعاد ساختاري2. ابعاد محتوايي ابعاد سازمان© irmgn.ir

اسلاید 207: 1. رسميت2. تخصصي بودن3. داشتن استاندارد4. سلسله مراتب اختيارات5. پيچيدگي6. متمركز بودن7. حرفه اي بودن8. نسبت هاي پرسنليابعاد ساختاري© irmgn.ir

اسلاید 208: 1. رسميت به ميزان ضرورت و استفاده از مقررات، رويه‌ها، دستورالعمل‌ها و شرح وظايف اشاره دارد كه چارچوب وظايف و اختيارات كاركنان را مشخص مي كنند. ابعاد ساختاري© irmgn.ir

اسلاید 209: 2. تخصصي بودن سازمان تا چه اندازه كارها و فعاليتهاي خود را به وظايف تخصصي تقسيم كرده است و تعداد متخصصان مشغول به کار درون یک سازمان را نشان می دهد. اگر سازمان در حد پایین تخصص باشد هریک از کارکنان وظایف متعددی را بر عهده خواهند داشت. بر عکس، اگر تخصصی بودن سازمان درحد‌ بسیار بالائی باشد، دامنه وظایف کارکنان محدودتر می باشد. ابعاد ساختاري© irmgn.ir

اسلاید 210: 3. داشتن استاندارد وجود رويه‌ها براي فعاليتها يا رويدادهايي كه بطور مرتب رخ مي دهد. وقتی که در یک سازمان بسیاری از کارهای مشابه به روش همانند و یکسان انجام شود، می‌گویند که سازمان دارای استاندارد بالایی است. ابعاد ساختاري© irmgn.ir

اسلاید 211: 4. سلسله مراتب اختيارات مشخص می کند که هریک از افراد باید گزارش کار خود را به چه کسی بدهند و هر فردی از چه کسی دستور بگیرد. ابعاد ساختاري© irmgn.ir

اسلاید 212: 5. پيچيدگي به تعداد كارها يا سيستم فرعي اشاره دارد كه درون يك سازمان وجود دارند. انواع پيچيدگي در سازمان: 1. پيچيدگي افقي: تعداد واحدهاي درون سازمان(براي مثال دپارتمان‌ها، بخش‌ها) 2. پيچيدگي عمودي: تعداد سطوح سلسله مراتب 3. پيچيدگي بر اساس مناطق جغرافيايي: ميزان پراكندگي ادارات، كارخانجات و افراد سازمان بر اساس مناطق جغرافياييابعاد ساختاري© irmgn.ir

اسلاید 213: 6. متمركز بودن تمركز، به جايي كه اختيار تصميم‌گيري در آنجا متمركز است، اشاره دارد. و در سلسله مراتب اختيارات، متمركز بودن به آن سطح از اختيارات گفته مي شود كه قدرت تصميم گيري دارد. ابعاد ساختاري© irmgn.ir

اسلاید 214: 7. حرفه اي بودن حرفه اي بودن به سطح تحصيلات رسمي و آموزشي كاركنان اطلاق مي شود. اگر در يك سازمان، كاركنان براي گرفتن شغل بايد دوره هاي آموزشي بلند مدت را طي كنند، مي گويند كه سازمان بسيار حرفه اي است. ميانگين سالهاي آموزش و تحصيلات كاركنان، ميزان حرفه‌‌اي بودن سازمان را مشخص مي‌كند (دوره‌هاي آموزشي بلند مدت). ابعاد ساختاري© irmgn.ir

اسلاید 215: 8. نسبت هاي پرسنلي اين نسبت بيان كننده به كارگيري افرادي است كه براي وظايف مختلف و دواير گوناگون به استخدام سازمان در مي آيند. مثل نسبت هاي مديريت، نسبت پرسنلي و نسبت ستادي ابعاد ساختاري© irmgn.ir

اسلاید 216: 1. اندازه2. تكنولوژي سازمان3. محيط4. اهداف و استراتژي سازمان5. فرهنگ ابعاد محتوايي© irmgn.ir

اسلاید 217: 1. اندازهبه تعداد افراد يا كاركنان سازمان اشاره مي كند. ابعاد محتوايي© irmgn.ir

اسلاید 218: 2. تكنولوژي سازمان عبارت است از ماهيت زير سيستم و شامل عمليات و روش هاي فرايند توليد مي شود. ابعاد محتوايي© irmgn.ir

اسلاید 219: 3. محيط محيط شامل عواملي مي شود كه در خارج از مرز سازمان وجود دارند. صنعت، دولت، مشتري، عرضه كنندگان كالا و مؤسسات مالي و سازمانهاي ديگر از جمله مهمترين عوامل محيطي هستند كه بر يك سازمان اثر مي گذارند. ابعاد محتوايي© irmgn.ir

اسلاید 220: 4. اهداف و استراتژي سازمان هدف ها به صورت اسناد نوشته هستند كه بيان كننده و نشان دهنده مقصود غايي و هميشگي شركت مي باشند. استراتژي عبارت است از يك برنامه عملي كه به موجب آن شيوه تخصيص منابع و فعاليت هاي شركت در رابطه با محيط و در راه نيل به هدف هايش تعيين مي گردد. هدف ها و استراتژي هاي سازمان مشخص كننده دامنه فعاليت ها و رابطه اي است كه سازمان با كاركنان، مشتريان و رقباي خود دارد. ابعاد محتوايي© irmgn.ir

اسلاید 221: 5. فرهنگ فرهنگ سازمان نشان دهنده مجموعه اي از ارزشها، باورها، هنجارها و تفاهم هايي است كه سازمان در آنها با كاركنان وجوه مشترك دارد. ابعاد محتوايي© irmgn.ir

اسلاید 222: رهبريفصل ششم © irmgn.ir

اسلاید 223: رهبري جزء جدايي‌ناپذير مديريت است و‌ در فعاليت‌ها و‌ و‌ظايف مديريت و‌ سازمان نقش اساسي را ايفاء مي‌نمايد. اكثر صاحب نظران و‌ انديشمندان مديريت اعتقاد دارند كه رمز مو‌فقيت مديران، تو‌ان رهبري آنها مي‌باشد. پيتر دراكر اشاره مي‌كند كه مديران (يعني رهبران سازمان‌ها) منبع اصلي و‌ نادر هر مؤسسه‌اي به شمار مي‌رو‌ند. بنابراين مو‌فقيت هر سازماني در گرو‌ رهبري اثربخش آن است اگر رهبران بزرگ سازماني نبو‌دند، قرن بيستم شاهد ظهو‌ر سازمان‌هاي بزرگ، گاه فراتر از مليت‌ها (سازمان‌هاي چند مليتي) نبو‌د. بعبارتي ديگر و‌جه تمايز سازمان‌هاي مو‌فق و‌ نامو‌فق رهبري پو‌يا و‌ مؤثر است. اهميت و‌ ضرو‌رت رهبري © irmgn.ir

اسلاید 224: رهبري عبارت است از علم و هنر نفو‌ذ در اشخاص، بطوري كه با ميل و‌ خو‌استه خو‌د در جهت حصو‌ل به هدف‌هاي تعيين شده گام بردارند. تعريف رهبري © irmgn.ir

اسلاید 225: در رابطه با تمايز مديريت و رهبري دو ديدگاه مطرح است: الف) ديدگاه سنتي در ديدگاه سنتي اختلااف نظر دانشمندان بر سر وسعت، حيطه قلمرو دو مفهوم مديريت و رهبري نسبت به يكديگر است: 1. مكتب كلاسيك: در اين ديدگاه قلمرومديريت وسيعتر از رهبري تلقي شده و رهبري بعنوان يكي از زيرمجموعه ها يا وظايف مديريت به حساب مي آيد. نظريات محققاني چون كارل ايسل و دسلر در اين گروه قرار مي گيرند. 2. مكتب انسان گرايي( روابط انساني) در اين قلمرو رهبري وسيعتر از مديريت محسوب مي شود و مديريت يكي از انواع رهبري به حساب مي آيد. نظريات محققاني چون بلانچارد و هرسي در اين مكتب قرار دارند. تمايز مديريت و رهبري © irmgn.ir

اسلاید 226: الف) ديدگاه نوين بر خلاف ديدگاه سنتي كه مديريت و رهبري را داراي ماهيتي يكسان مي داند. ديدگاه جديد پديد آمده در دهه هاي اخير ميان اين دو مفهوم تفاوتي كيفي قائل است. در تبيين اين تفاوت ماهوي، هر يك از صاحب نظران از ديدگاه خاص به مساله نگريستند. تمايز مديريت و رهبري © irmgn.ir

اسلاید 227: در رابطه با وظايف رهبري، نظرات و ديدگاه‌هاي مختلفي وجود دارد. در يك ديدگاه چهارده وظيفه زير براي رهبري مطرح شده است: 1. رهبر به عنوان مجري 2. رهبر به عنوان برنامه ريز 3. رهبر به عنوان سياست گذار 4. رهبر به عنوان متخصص 5. رهبر به عنوان نماينده خارجي گروه 6. رهبر به عنوان كنترل كننده روابط داخلي 7. رهبر به عنوان مسئول تشويقات و تنبيهات 8. رهبر به عنوان واسطه يا داور 9. رهبر به عنوان نمونه بارز رفتاري 10. رهبر به عنوان علامت گروه 11. رهبر به عنوان جانشين مسئوليتهاي فردي 12. رهبر به عنوان ايدئولوژيست 13. رهبر به عنوان شبه پدر 14. رهبر به عنوان سپر بلا نقش و وظيفه رهبري © irmgn.ir

اسلاید 228: در ديدگاه ديگر هشت وظيفه براي رهبري مطرح گرديده است:1. داوري كردن2. پيشنهاد كردن3. تدارك و عرضه اهداف4. شتاب بخشيدن و سرعت پذير كردن5. تأمين امنيت6. شاخص و نماينده بودن7. القاء نمودن8. تشويق و تمجيد نقش و وظيفه رهبري © irmgn.ir

اسلاید 229: از ديدگاه سلزينك، وظايف رهبري به چهار دسته تقسيم مي‌شوند:1. تعريف و تشخيص مأموريت و نقش سازماني2. مظهر هدف‌هاي سازماني3. حمايت و حفظ تماميت سازمان و دفاع از هستي و موجوديت آن4. رسيدگي و توجه به تعارض يا تضادهاي داخلي نقش و وظيفه رهبري © irmgn.ir

اسلاید 230: نظريه‌هاي رهبري را مي‌توان در قالب چهار نظريه بشرح زير تشريح كرد: 1. نظريه‌هاي خصوصيات فردي: تا پيش از سال 1949 مطالعات رهبري بطور وسيعي كوشش مي‌كرد كه خصوصيات فردي رهبر را بشناسد. سرآغاز اين بررسي‌ها، نظريه ابرمرد (انسان بزرگ) است، كه معتقد بود رهبران، زاده مي‌شوند و نه ساخته، كه قدمت آن به يونان، روم قديم مي‌رسيد. پژوهشگران خصوصيان فردي رهبري، تلاش مي‌كردند تا صفات جسماني، ذهني و شخصيتي رهبران گوناگون را بشناسند و معرفي نمايند. نظريه‌هاي‌ رهبري © irmgn.ir

اسلاید 231: 1. نظريه‌هاي خصوصيات فردي: پژوهش‌هاي مختلفي در خصوصيات فردي رهبري صورت گرفته است: «رالف . ام استاگديل» دريافت كه محققان مختلف، پنج خصوصيات جسماني مربوط به توانايي رهبر (از قبيل، خصوصيات ظاهري و قد) چهار ويژگي مربوط به هوش و توانايي، شانزده خصوصيت مربوط به شخصيت (از قبيل انطباق پذيري، پيشگامي، شوق و سرزندگي و اعتماد به نفس) شش ويژگي مربوط به كار (از قبيل انگيزه دست يابي، پافشاري در كار و ابتكار عمل) و نه ويژگي اجتماعي (از قبيل گرايش به همكاري، مهارتهاي ارتباط بين افراد و توانايي اداري) را شناسايي كرده اند. «اي. گي. زيل» به همبستگي معني دار ميان رهبري اثربخش و ويژگي‌هاي فردي رهبر از قبيل هوش، توانايي، سرپرستي و ابتكار عمل و اعتماد به نفس و اطمينان به خود در راههاي انجام كار توجه كرد. «استيفن. پي. رابينز» دراين باره مي‌گويد: «تحقيقات انجام شده براي شناسايي خصوصيات فردي در رهبري در مواردي با بن بست مواجه شده است». نظريه‌هاي‌ رهبري © irmgn.ir

اسلاید 232: 2. نظريه‌هاي رفتار رهبري: پس از ناكامي‌تحقيقات در زمينه شناخت خصوصيات فردي در رهبري، در دهه 1940مسير تحقيقات به سوي شناخت سبك و روش رهبري كشانده، بعبارت ديگر در اين جابجايي تعيين خصوصيات رهبري سعي مي‌شود كه سبك و روش رهبري شناخته شود و معلوم شود كه رهبران در برخورد با زير دستان از چه شيوه‌اي استفاده مي‌كنند. مطالعات انجام شده در مورد رفتار رهبري فراوانند كه عمده ترين آنها عبارتند از تحقيقات دانشگاه اوهايو و ميشيگان، تحقيقات پويايي شناسي گروهي، شبكه مديريت و سبكهاي مديريت. به طور كلي مي‌توان گفت در اين نظريه آنچه كه رهبر و سرپرست انجام مي‌دهد باعث اثربخش بودن و موقعيت مي‌گردد نه خصوصيات شخصي او. نظريه‌هاي‌ رهبري © irmgn.ir

اسلاید 233: 3. نظريه‌هاي موقعيتي و اقتضائي: در اين نظريه اعتقاد بر اين است كه سبك رهبري بايد با موقعيتي كه رهبر با آن مواجه است هماهنگ باشد. نگرش‌هاي رهبري جديد بر اين فرض استوار است كه رهبري موفقيت آميز مستلزم تركيب منحصر به فردي از رهبران، پيروان و موقعيتهاي رهبري است. مهمترين نظريات موقعيتي و اقتضايي عبارتند است از: 1. زنجيره رفتار رهبري 2. مدل فيدلر 3. نظريه مسير- هدف 4. مدل تجويز رهبري 5. نظريه چرخه زندگي نظريه‌هاي‌ رهبري © irmgn.ir

اسلاید 234: 3-1. زنجيره رفتار رهبري: اگر رفتار خودكامه و مردم سالار را تنها به عنوان دو وضعيت نهايي در نظر بگيريم، آنگاه ‌اين مدل، شايسته قرار گرفتن در نظريات رهبري است. حال آنكه ‌اين دو تنها دو وضعيت در طول يك محور هستند كه در يك سر محور، رهبر تصميم مي‌گيرد و به زيردستان خود ابلاغ مي‌كند و انتظار اجراي آن را دارد و در يك سر ديگر، رهبر قدرت تصميم‌گيري خويش را با هر يك از اعضاء در ميان مي‌گذارد و به هر كدام از آنها اجازه مي‌دهد كه رأيي مساوي داشته باشند بين اين دو بي نهايت، تعداد بي‌شماري سبك‌هاي رهبري قرار دارد كه انتخاب هر يك بستگي به قدرت خود رهبر و گروه‌هاي كاري و وضعيت او دارد كه البته‌ اين سبك بسيار ابتدايي است. نظريه‌هاي‌ رهبري © irmgn.ir

اسلاید 235: 3-2. مدل فيدلر: به موجب (مدل فيدلر) مدل مشروط رهبري كه فرد اي فيدلر پيشنهاد كرده است سه متغير وضعيتي مهم تعيين مي‌كنند كه آيا وضعيت معين براي يك رهبر مطلوب است يا غيرمطلوب. اين سه متغير عبارتند از : 1. روابط شخصي او با اعضاي گروهش (روابط رهبر – پيرو) 2. چگونگي ساخت وظيفه‌اي كه گروه به ‌ايفاي آن مكلف شده است (ساخت وظيفه) 3. قدرت و اختياري كه مقام او ايجاد مي‌كند (قدرت مقام). نظريه‌هاي‌ رهبري © irmgn.ir

اسلاید 236: 3-3. نظريه مسير – هدف: نظريه مسير – هدف اشاره بر اين دارد كه وظيفه بنيادي رهبر، روشن كردن و باز نمودن هدف براي زيردستان است. در اين راستا رهبر به زيردستان كمك مي‌كند تا بهترين راه را براي دستيابي به مقصد بيابند و خود به از ميان بردن موانع همت مي‌گمارد. طرفداران اين نظريه رهبري را در موقعيت‌هاي گوناگون مورد مطالعه قرار داده اند، آنچنان كه «رابرت‌هاوس» مي‌گويد: «اين نظريه بر پايه نظريه‌هاي مختلف انگيزش و رهبري كه بوسيله ديگران ساخته و پرداخته شده، قرار دارد. نظريه‌هاي‌ رهبري © irmgn.ir

اسلاید 237: 3-4. مدل تجويزي رهبري (مدل تصميم گيري): از آخرين افزوده‌ها به شيوه شرطي، مدل تجويزي رهبري است كه توسط ويكتور وروم و فيليپ يتون عنوان شده است. اين مدل رابط ميان رفتار رهبر و مشاركت در امر تصميم‌گيري است. با در نظر گرفتن اين مطلب كه ساختارهاي تكليف، برحسب يكنواخت بودن و با نبودن كار انتظارتي گوناگون دارند. نظر محققان آن است كه رفتار رهبر بايد طوري تعديل شود كه منعكس كننده ساختار تكليف باشد. مدل وروم و يتون مدل تجويزي است و كار آن، ارائه مجموعه‌اي است از قوانين متوالي كه بنابر اقتضاي موقعيتهاي مختلف، در تعيين شكل و ميزان مشاركت در تصميم گيري بايد از آن تبعيت كرد. نظريه‌هاي‌ رهبري © irmgn.ir

اسلاید 238: 3-5. نظريه چرخه زندگي: نظريه چرخه زندگي نيز يكي از نظريه‌هاي اقتضايي مي‌باشد كه توسط پاول هرسي و كنت بلانچارد ارائه گرديده است. در اين نظريه دو سبك كلي رهبري وظيفه‌مدار و رابطه‌مدار در قالب چهار تركيب ارائه شده است و عامل موقعيت نيز با ميزان بلوغ و رشد كاركنان در سه عامل انگيزه توفيق طلبي، مسئوليت پذيري و ميزان تحصيلات و تجربيات خلاصه شده است. نظريه‌هاي‌ رهبري © irmgn.ir

اسلاید 239: 4. نظريه‌هاي جديد رهبري: الف) تئوري خصوصيات فردي رهبري – رهبري ذاتي: در اينجا نوع ديگري از رهبران مطرح مي‌شوند كه الهام بخش پيروان در سبقت جويي علايق كاركنان براي كاميابي سازمان است. اين گونه افراد كساني هستند كه صلاحيت تأثيرگذاري عميق و فوق العاده‌اي بر پيروان را دارند. تد تارنر، لي آي كوكا، مادرتريسا و ... جزو اين دسته هستند. اين رهبران با نفوذ بر توانايي‌هاي كاركنان، آنها را دگرگون ساخته، حواس آنها را در جهت ارزش وظايفشان يكسان مي‌سازند. «من درون آتش مي‌روم، اگر رييس من بخواهد» نمونه‌اي از حمايتي است كه رهبران ذاتي از آن برخوردارند. چه چيزي رهبران ذاتي را از رهبران غيرذاتي متمايز مي‌سازد. در زير به خصيصه مهم از اين گونه رهبران اشاره شده است: 1. اعتماد به خود 2. بينايي (بصيرت) 3. اعتماد راسخ به آن بصيرت 4. رفتار كردن بالاتر از معمول 5. شناخته شدن به عنوان عامل تغيير نظريه‌هاي‌ رهبري © irmgn.ir

اسلاید 240: ب) تئوري جايگزين‌هايي براي رهبر: واضعان اين نظريه ادعا دارند كه پاره‌اي شرايط مي‌تواند به عنوان جانشين‌هاي رهبري محسوب شود و انجام وظيفه رهبري مدير را غيرضروري سازد، بعبارت ديگر، ممكن است ويژگي شرايط، وضعيتي را پديد آورد كه در واقع وظيفه رهبر مدير كه همانا تأثيرگذار بر افراد به منظور نيل به اهداف مي‌باشد، خود به خود صورت بگيرد. نظريه‌هاي‌ رهبري © irmgn.ir

اسلاید 241: نظارت و كنترلفصل هفتم © irmgn.ir

اسلاید 242: اهميت و ضرورت كنترل يكي از مهمترين وظايف مديريت، كنترل است كه به مو‌جب آن معلو‌م مي‌شود كه اقدامات و فعاليت‌هاي سازمان تا چه اندازه در جهت هدف‌ها و‌ مطابق مو‌ازين پيش بيني شده است. كنترل، هم قدم نهايي مديريت تلقي مي‌شود و‌ هم قدم آغازين آن؛ زيرا بدنبال آن ممكن است تغييرات يا اصلاحاتي در هدف‌ها، برنامه‌ها، ساخت و‌ تشكيلات و‌ خط‌مشي و‌ رو‌يه‌هاي سازمان صو‌رت گيرد. © irmgn.ir

اسلاید 243: تعريف كنترل 1. كنترل عبارت است از فعاليتي كه باعث تطبيق عمليات با برنامه مي‌شود. 2. كنترل عبارت است از رسيدگي به منظو‌ر حصو‌ل اطمينان از دست يابي به هدف. © irmgn.ir

اسلاید 244: فرايند كنترل 1. تعيين معيارها يا استانداردها براي اندازه‌گيري عملكرد2. نظارت بر عملكردها، سنجش و‌ اندازه‌گيري آنها3. مقايسه نتايج حاصل از اندازه‌گيري عملكردها با ملاك‌ها و‌ هدف‌هاي تعيين شده4. تصميم‌گيري و‌ اقدامات اصلاحي© irmgn.ir

اسلاید 245: © irmgn.ir

اسلاید 246: فرايند كنترل مرحله او‌ل: تعيين معيارها يا استانداردها براي اندازه‌گيري عملكرد در اين مرحله شاخص‌ها و‌ معيارهايي براي اندازه‌گيري عملكرد تعيين و‌ مشخص مي‌گردند. براي اينكه ملاك‌ها و‌ شاخص‌ها مؤثر باشند بايد شرايط زير را دارا باشند: 1. دقيق باشند. 2. مو‌رد قبو‌ل اعضاي سازمان باشند. 3. داراي روش‌هاي اندازه‌گيري درست و‌ مناسب باشند. © irmgn.ir

اسلاید 247: فرايند كنترل مرحله دو‌م: نظارت بر عملكردها، سنجش و‌ اندازه‌گيري آنها در اين مرحله اطلاعاتي در رابطه با كار انجام شده و‌ يا در حال انجام تهيه و‌ تنظيم مي‌شود. © irmgn.ir

اسلاید 248: فرايند كنترل مرحله سو‌م: مقايسه نتايج حاصل از اندازه‌گيري عملكردها با ملاك‌ها و‌ هدف‌هاي تعيين شده در اين مرحله اطلاعات به دست آمده در مرحله دو‌م با شاخص‌ها و‌ ملاك‌هاي تعيين شده در مرحله او‌ل مقايسه مي‌شود تا مشخص گردد كه انحرافي و‌جو‌د دارد يا خير؟ در صو‌رتي كه انحراف و‌ يا نقصي و‌جو‌د داشته باشد در مرحله چهارم اقداماتي براي اصلاح انجام مي‌گيرد. © irmgn.ir

اسلاید 249: فرايند كنترل مرحله چهارم: تصميم‌گيري و‌ اقدامات اصلاحي در اين مرحله تصميم‌گيري و‌ اقدامات اصلاحي در عمليات، روش‌ها و‌ يا برنامه‌ها در صو‌رتي كه داراي نقايص بو‌ده و‌ يا از هدف‌ها انحراف كرده باشند، صو‌رت مي‌گيرد.© irmgn.ir

اسلاید 250: انواع كنترل فراگردهاي كنترل سازماني را مي‌تو‌ان تحت سه عنو‌ان كلي طبقه بندي كرد: 1. كنترل پيشگير يا مقدماتي: 2. كنترل همگام: 3. كنترل باز خو‌رد(كنترل بعد از انجام عمليات): © irmgn.ir

اسلاید 251: انواع كنترل 1. كنترل پيشگير يا مقدماتي: كنترل پيشگير يا مقدماتي مي‌كو‌شد از برو‌ز انحرافات در گردش كار سازمان جلو‌گيري كند. اين نو‌ع كنترل، درصدد است كه از انحرافات در كيفيت و كميت منابع انساني، مادي و مالي مورد استفاده سازمان، پيشاپيش جلو‌گيري كنند. © irmgn.ir

اسلاید 252: انواع كنترل 2. كنترل همگام: كنترل همگام يا حين انجام عمليات براي اطمينان از اينكه هدف‌ها پيگيري مي‌شو‌ند، ناظر بر عمليات جاري سازمان است. وسيله اصلي اين كنترل، فعاليت سرپرستي و هدايت است. مديران با مشاهده مستقيم كار زيردستان پي مي‌برند كه‌آيا جريان كار و عمليات طبق خط‌مشي‌ها و رويه‌هاي پيش بيني شده است يا نه. در اين نوع كنترل، شرح وظايف شغلي هر فرد، ملاك عمل قرار مي‌گيرد.© irmgn.ir

اسلاید 253: فرايند كنترل 3. كنترل باز خو‌رد(كنترل بعد از انجام عمليات): كنترل بازخو‌رد ناظر به نتايج نهايي كار است و‌ به‌اين منظو‌ر طراحي مي‌شود كه انحرافات احتمالي را پس از و‌قو‌ع، اصلاح كند. كنترل بعد از انجام عمليات، نتايج اقدامات انجام شده را ارزيابي مي‌كند. به‌اين ترتيب كه نتايج فعاليت تكميل شده با استانداردهاي معين تطبيق داده مي‌شود و‌ چنانچه انحرافي و‌جو‌د داشته باشد، اقدامات اصلاحي براي بهبو‌د عمليات آينده انجام مي‌گيرد. © irmgn.ir

اسلاید 254: مشكلات كنترل مديران جهت اجراي كنترل در سازمان با مشكلاتي مواجه اند كه عبارتند از: 1. مقاومت كاركنان در برابر كنترل: چون كنترل معمولاً با تنبيه يا تشويق همراه است و با توجه به‌اينكه بيشتر بر نقاط ضعف، نارسايي‌ها و كمبودها تأكيد مي‌كند و نقاط قوت و مثبت را ناديده مي‌گيرد، افراد و كاركنان بتدريج مي‌پندارند كه كنترل به معناي يافتن نقاط ضعف و سرزنش آنهاست؛ از اين رو نسبت به كنترل بدبين شده، در مقابل آن مقاومت مي‌كنند و بنابراين مديريت بايد بكوشد تا كنترل براي كاركنان، بعنوان يك ابزار اصلاح امور معرفي شود و خود نيز نه تنها نقاط ضعف، بلكه نقاط قوت را هم بوسيله كنترل بازگو كند، تا نقيصه برطرف شود.© irmgn.ir

اسلاید 255: مشكلات كنترل 2. مشكل دسترسي برنامه ريزان و مديران به نتايج كنترل: گاهي اوقات، نتايج كنترل، ‌به موقع در اختيار مسئولين قرار نمي‌گيرد، بلكه زماني در اختيار آنان قرار مي‌گيرد كه فرصت استفاده از آن گذشته است؛ بنابراين سيستم كنترل بايد به گونه‌اي باشد كه به برنامه ريزان فرصت اصلاح دهد. 3. انتخاب استانداردها بايد واقعي و منصفانه باشد: در انتخاب استانداردها، بايد دقت كافي به عمل آيد تا بتوان از آنها بطور كامل استفاده كرد، در غير اينصورت، كنترل مواجه با مشكل مي‌شود؛ زيرا افرا سازمان، استاندادها را غيرواقعي و غيرمنصفانه يافته، حتي المقدور تن به كنترل نمي‌دهند.© irmgn.ir

اسلاید 256: پرورش كاركنانفصل هشتم © irmgn.ir

اسلاید 257: پرورش كاركنان يكي از وظايف مديريت، پرورش كاركنان به عبارتي نيروي كار موفق است. نيروي كاري كه زاينده ، خلاق و متعهد به اهداف سازمان باشد. © irmgn.ir

اسلاید 258: مراحل پرورش نيروي كار موفق1. كار زاينده و روشن2. هدفگذاري موفق3. شناخت تفاوت هاي انگيزشي4. ارائه پاداش با ارزش5. تذكر، تنبيه و پوزش © irmgn.ir

اسلاید 259: مراحل پرورش نيروي كار موفق1. كار زاينده و روشن اولين گام، روشن ساختن و زاينده كردن كار است. مدير كار را به بهترين وجه ممكن تنظيم مي كند به طوري كه هر فرد، شناخت خوبي از آنچه كه بايد انجام دهد و چگونگي انجام آن به دست آورد. © irmgn.ir

اسلاید 260: مراحل پرورش نيروي كار موفق2. هدفگذاري موفق در اين مرحله هدف هر شغلي تعيين و تبيين شده و در راستاي هدف ها و مقاصد سازمان قرار مي گيرد. © irmgn.ir

اسلاید 261: اهميت هدف در داستان‌ «آليس‌ در سرزمين‌ عجايب‌»، هنگامي‌ كه‌ آليس‌ گم‌ شده‌ بود از گربة‌ سخنگو پرسيد كه‌ ازكدام‌ راه‌ بايد برود و گربة‌ سخنگو پاسخ‌ داد كه‌ انتخاب‌ راه‌ بستگي‌ به‌ اين‌ دارد كه‌ آليس‌ قصد دارد به‌كجا برود. هنگامي‌ كه‌ آليس‌ پاسخ‌ داد كه‌ تفاوتي‌ ندارد، گربة‌ سخنگو نيز در جواب‌ گفت‌ كه‌ پس‌تفاوتي‌ هم‌ ندارد كه‌ از كدام‌ راه‌ بروي‌.در يك‌ سازمان‌ نيز، اين‌ هدفها هستند كه‌ جهت‌ حركت‌ سازمان‌ را تعيين‌ مي‌كنند و براي‌ سازمان‌امكان‌ ارزيابي‌ ميزان‌ پيشرفت‌ آن‌ را فراهم‌ مي‌سازند. از اين‌ گذشته‌، هدفها در سطح‌ تحليل‌ فردي‌ نيز يكي‌ از عوامل‌ انگيزشي‌ به‌ حساب‌ مي‌آيند و نظرية‌ هدفگذاري‌ سالهاست‌ در حوزه‌ نظرية‌هاي‌انگيزش‌ مورد بحث‌ و مداقه‌ قرار دارد.© irmgn.ir

اسلاید 262: اهميت هدف تمامي عملكردهاي خوب با هدف هاي روشن آغاز مي شوند. لازمه عملكرد خوب، اطمينان از اين است كه همه كاركنان در دو مورد زير ابهامي نداشته باشند: 1. چه كاري از آنان خواسته شده است( در چه زمينه هايي بايد پاسخگو باشند)؟ 2. عملكرد خوب چگونه است( شاخص هاي عملكرد خوب كدامند)؟ آيا از عهده كار خود برمي آييد؟ بله فكر مي كنم چنين است. از كجا مي دانيد؟ اخيراً رئيس از من ايرادي نگرفته است.© irmgn.ir

اسلاید 263: سؤال‌ اصلي‌ در هدفگذاري‌ نظرية‌هاي‌ انگيزش‌ عموماً به‌ دنبال‌ پاسخ‌ به‌ اين‌ پرسش‌ هستند كه‌ «چرا برخي‌ افراد نسبت‌ به‌ديگران‌، وظايف‌ خود را بهتر انجام‌ مي‌دهند؟» پاسخهاي‌ زيادي‌ براي‌ اين‌ سؤال‌ وجود دارد. افراد از لحاظ‌ توانايي‌، دانش‌، و استراتژيهايي‌ كه‌ براي‌ انجام‌ وظايف‌ استفاده‌ مي‌كنند، بسيار تفاوت‌ دارند. اما دليل‌ مهمي‌ كه‌ اغلب‌ از آن‌ غفلت‌ شده‌ اين‌ است‌ كه‌ افراد به‌ صورت‌ متفاوت‌ عمل‌ مي‌كنند چرا كه‌هدفهاي‌ متفاوتي‌ دارند و هنگام‌ انجام‌ يك‌ وظيفه‌، براي‌ نتايج‌ متفاوتي‌ تلاش‌ مي‌كنند.© irmgn.ir

اسلاید 264: تعريف هدف 1. چیزی است که ما را بسوی عمل صحیح سوق داده و جلب نظر می نماید. 2. نقطه ای است که تمام تلاشهای انسان معطوف به آن نقطه است. 3. نتیجه مورد انتظار رفتار را هدف گویند. © irmgn.ir

اسلاید 265: دلایل کوتاهی در تعیین و تنظیم اهداف 1. چه کسی به هدف نیاز دارد؟ من تا به حال با اینکه هدف نداشته ام بد کار نکرده ام. 2. من هدف هایم را در مغزم نگه می دارم . هرگز لزومی به نوشتن آنها نمی بینم. 3. تعیین هدف ، خطر شکست را افزایش می دهد. 4. دستیابی به اهداف به معنی بالا رفتن توقعات دیگران از من خواهد بود. 5. داشتن اهداف روشن ، اختیار را از زندگی می رباید. 6. چگونه می توانم فهرست اهدافم را بنویسم ؟ من از زندگی خیلی چیزها انتظار دارم.© irmgn.ir

اسلاید 266: انواع هدف 1. هدف شخصي: نقطه اي است كه تمام تلاش هاي فرد معطوف به آن نقطه است. 2. هدف سازماني: نقطه اي است كه تمام تلاش هاي سازمان معطوف به آن نقطه است. يا وضعيتي‌ است‌ كه‌ سازمان‌ براي‌ رسيدن‌ به‌ آن‌ تلاش ‌مي‌كند. 2-1. هدف‌ دروني:‌ وضعيتي‌ است‌ كه‌ سازمان‌ در درون‌ خود قصد دارد به‌ آن‌ بدل‌ شود يا به‌ آن‌ دست‌ يابد. 2-2. هدف‌ بيروني‌: وضعيتي‌ است‌ كه‌ سازمان‌ قصد دارد آن‌ را از محيط‌ به‌دست‌ آورد.© irmgn.ir

اسلاید 267: ويژگي هاي هدف گذاري خوب 1. هدف روشن، واضح و مشخص باشد.2. هدف واقع بينانه باشد.3. هدف مكتوب، مدون و روي كاغذآورده شود.4. هدف در قالب يك جمله مثبت بيان شود.5. هدف چالشي باشد.6. هدف كمي و قابل اندازه گيري باشد.7. هدف مقيد به زمان باشد.8. هدف در راستاي ماموريت ها و ارزشها تدوين شوند.9. هدف براي تمام اعضاء قابل فهم و قابل قبول باشد.10. هدف براي همه ذينفعان سودمند باشد.11. هدف انعطاف پذير باشد.12. هدف متناسب با منابع و امكانات تدوين گردد. © irmgn.ir

اسلاید 268: مزاياي هدف گذاري1. هدف گذاري؛ امكان اندازه گيري پيشرفت و بهبود را فراهم مي نمايد.2. هدف گذاري؛ انگيزه و روحيه تلاش را بهبود مي بخشد.3. هدف گذاري؛ باعث ايجاد هماهنگي و وحدت مي گردد.4. هدف گذاري؛ شرط لازم برنامه ريزي است ، برنامه بدون هدف بي معني است .5. هدف گذاري ؛ باعث تمركز بر فعاليت ها مي شود.6. هدف گذاري؛ امكان تدوين شاخصها ومعيارها وارزيابي عملكرد را فراهم مي نمايد.7. هدف گذاري؛ امكان مقايسه نتايج و پيامدها را فراهم مي كند.8. هدف گذاري؛ انحراف در عملكرد ها و برنامه ها را مشخص مي كند.9. هدف گذاري؛ ميزان كارايي و اثر بخشي سازمان را معين مي كند.10. هدف گذاري؛ فعاليتهاي زايد را شناسايي و مشخص مي كند.11. هدف گذاري ؛ احتمال موفقيت را بيشتر مي كند.12. هدف گذاري؛ باعث افزايش اعتماد به نفس مي شود.13. هدف گذاري؛ باعث رشد و تعالي مي گردد. © irmgn.ir

اسلاید 269: تشخيص موانع هدف گذاري اگر فرايند هدفگذاري ناموفق باشد، بايد اهداف را از جهات زير مورد برررسي قرار داد: 1. وضوح 2. امكان پذيري 3. مسائل پيش بيني نشده © irmgn.ir

اسلاید 270: توصيه هاي لازم براي هدف گذاري مناسب 1. ليست كليه هدفهايي كه بايد به آنها برسيد را تهيه نمائيد. 2. با توجه به اينكه تحقق اهداف به صورت همزمان ميسر نيست اهداف ليست شده را براساس اهميت و ضرورت اولويت بندي نماييد. 3. اولويت هاي مشخص شده را رعايت نمائيد يعني ابتدا ازهدفي شروع كنيد كه اولويتش از همه بيشتر است . 4. اهداف را حتماً بر روي كاغذ مكتوب نمائيد . 5. انگيزه هاي لازم براي تحقق اهداف را فراهم كنيد. 6. در صورت بزرگ بودن اهداف، آنها را به اهداف كوچكتر تقسيم كنيد. 7. ليستي از اقدامات قابل انجام براي تحقق هر يك از اهدافتان را تهيه و تنظيم نمائيد. 8. هفته خود را با ليست كردن كارها و امور اساسي آغاز كنيد. ( استفاده از فرم تعيين اهداف هفتگي ) 9. هر روز صبح شش مورد از مهمترين كارهايي كه بايد در طول روز به انجام برسانيد را براساس اولويت مشخص كنيد. ( استفاده از فرم تعيين اهداف روزانه ) © irmgn.ir

اسلاید 271: مراحل پرورش نيروي كار موفق3. شناخت تفاوت هاي انگيزشي فنون انگيزشي كه مدير به كار مي برد بايد حداكثر تواناييهاي افراد را در جهت كسب هدف ها فعال كند، به نقاط قوت افراد متكي باشد و در همان حال ضعف هاي آنان را نيز همواره در نظر داشته باشد.© irmgn.ir

اسلاید 272: قوانين انگيزش 1. همواره بايد ارضاي نياز كاركنان از طريق خود كار حاصل شود ( ماهيت كار انگيزشي باشد). 2. وضعيت محيط كار مناسب باشد. 3. آزادي عمل كاركنان در تعيين نيازهايي كه از طريق كار ارضاء مي شود. براي مثال در تعيين اينكه چقدر مهارت كسب كرده و چقدر پيشرفت كند، آزادي عمل داشته باشد. © irmgn.ir

اسلاید 273: انتظارات كاركنان از كار( انگيزش و عملكرد) 1. كار چالشي كه فرد بتواند به طور موفقيت آميز آن را انجام بدهد. 2. پاداش عادلانه در برابر عملكردي كه با انتظار فرد نيز منطبق باشد. 3. شناخت هدف و انتظارات ديگران بويژه انتظار مدير مستقيم خود. 4. پذيرش و قدرداني از جانب مدير و همكاران. 5. فراهم بودن منابع و تسهيلاتي كه به انجام كار كمك كند.© irmgn.ir

اسلاید 274: مراحل پرورش نيروي كار موفق 4. ارائه پاداش با ارزش گام چهارم در پرورش كاركنان، هماهنگ كردن پاداش ها با نيازهاي فردي و هدفهاي سازماني است. رمز پرورش نيروي انساني و قهرمان سازي كساني كه با مدير كار مي كنند، قدرداني و تشكر از زحمات آنان است. ساده ترين و در عين حال مهمترين و قدرتمندترين شكل، شناسايي و قدرداني صميمانه است. مدير بايد به گوشه و كنار سازمان خود نظر بيفكند و عملكردهاي درست افراد را شناسايي كند و آنگاه در حين انجام دادن كار از آنان قدرداني به عمل آيد. © irmgn.ir

اسلاید 275: نكات مورد توجه در قدرداني 1. فوري و دقيق باشد. 2. احساس خود را بيان كنيد. 3. پيشرفت را مورد ستايش قرار دهيد. 4. ساعاتي را به قدرداني اختصاص دهيد.© irmgn.ir

اسلاید 276: مراحل پرورش نيروي كار موفق 5. تذكر و تنبيه و پوزش نكات مورد توجه در تذكر و تنبيه 1. فوري باشد. 2. دقيق و مشخص باشد. 3. احساس خود را بيان كنيد. 4. شخصيت فرد را تحكيم بخشيد.© irmgn.ir

اسلاید 277: پوزش از آنجايي كه هركس ممكن است مرتكب خطا بشود مدير هم از اين امر مستثني نيست. از اين رو عذرخواهي را رمز ديگري در پرورش نيروي كار موفق مي دانند. نكات مورد توجه در عذرخواهي 1. فوري باشد. 2. دقيق و مشخص باشد. 3. احساس خود را بيان كنيد. 4. شخصيت خود را تحكيم بخشيد.© irmgn.ir

اسلاید 278: مسامحه در عذرخواهي 1. ترس از اينكه عذرخواهي نشانه ضعفشان تلقي شود. 2. ترس از اينكه ديگران نيز از عذرخواهي سوء استفاده كنند و بدين ترتيب بخواهند از مكافات عملشان درامان بمانند و به فكر اصلاح نيفتند. © irmgn.ir

اسلاید 279: مسئوليت و اختيارفصل نهم © irmgn.ir

اسلاید 280: تعريف اختيار 1. به عقیده سایمون اختیار یعنی قدرت تصمیم گیری برای هدایت فعالیتهای و اعمال دیگران. © irmgn.ir

اسلاید 281: تعريف اختيار 2. از نظر هنري فايول اختيار عبارتست حق صدور دستور.© irmgn.ir

اسلاید 282: تعريف اختيار 3. اختیار، نوعی قدرت است که پایگاه سازمانی دارد، یعنی از شغل، مقام و موقعیت سازمانی سرچشمه می‌گیرد.© irmgn.ir

اسلاید 283: تعريف اختيار 4. مجموعه حقوق و قدرتي است كه فرد با استفاده از آن وظايف محوله را انجام مي دهد.© irmgn.ir

اسلاید 284: تعريف مسئوليت عبارت است از تعهد فرد در استفاده از اختیار واگذارشده، برای انجام آن وظایف محوله. © irmgn.ir

اسلاید 285: رابطه اختيار و مسئوليت يك شخص در مورد چيزي مسئوليت دارد كه حق اختيار داشته باشد. بنابراين درخارج از حوزه اختيارات خود هيچ مسئوليتي ندارد. © irmgn.ir

اسلاید 286: تفويض اختيار عدم تفویض اختیار یا تفویض اختیار نامناسب بزرگترین عامل شکست بسیاری از مدیران است . نتایج پژوهش ها نشان می دهد: در بعضی از سازمانها 97 درصد وقت مدیران در روز صرف اجرای کارها می شود تا اداره امور. نیمی از وقت مدیران صرف اموری می شود که یک منشی، حتی با کارایی بهتری می تواند از عهده انجام آن برآید. © irmgn.ir

اسلاید 287: اهمیت تفویض اختیار ریموند جانسون در کتاب فاتحان می گوید : هرگز کاری را که فرد دیگری می تواند حتی بهتر از شما آن را انجام دهد، خود انجام ندهید. © irmgn.ir

اسلاید 288: تعریف تفویض اختیار تفویض اختیار یعنی سپردن کار به شخص دیگر، البته به طوری که مسئولیت این کار نهایتاً متوجه تفویض کننده باشد. © irmgn.ir

اسلاید 289: مزایای تفویض اختیار 1. صرفه‌جویی در وقت مدیران، افزایش نیروی کار آنان و همچنین بالا بردن بازدهی سازمان.2. قوه ابتکار، خلاقیت و آفرینندگی را در کارکنان، افزایش می‌دهد.3. موجبات مشارکت زیردستان در تصمیم‌گیری را فراهم می‌آورد و این سبب ایجاد اعتماد به نفس و افزایش رشد حرفه‌ای آنان می‌گردد.4. تفویض اختیار اثربخش و به‌جا، فشار عصبی را که ممکن است مدیر به علت تعدد کارها به آن دچار شود، کاهش می‌دهد. 5. دلبستگی و وابستگی کارکنان را به سازمان رشد داده و موجب افزایش کارآیی آنها می‌گردد. 6.  استقلال و آزادی عمل بیشتری به کارکنان می‌دهد. © irmgn.ir

اسلاید 290: اصول تفويض اختيار 1. نفويض اختيار نسبت به قسمتي از اختيارات ممکن است نه نسبت به تمام آن.  2. تفويض اختيار، مسئوليت تفويض کننده را سلب نمي کند. 3. تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود. زيرا نمي توان کسي را مسئول نتايج عملي دانست که اختيارات کافي براي انجام آن نداشته باشد.   4. تفويض اختيارات قابل فسخ است و تفويض کننده مي تواند اختيارات تفويضي را بعضأ ياکلاً پس بگيرد.‍   5. تفويض اختيار بايد توام با تمرکز نظارت باشد. يکي از اصول کلي هميشه بايد در تفويض اختيار رعايت شود حفظ نظارت است. مسئوليتي که هر فرد در قبال تحقق هدفها دارد، ايجاب مي کنند که نظارت را براي خود محفوظ نگاه دارد تا از وقوع انحراف جلوگيري شود. © irmgn.ir

اسلاید 291: چرا افراد تفویض اختیار نمی کنند؟ رابرت نلسون در کتاب تفویض اختیار می گوید : مدیرانی هستند که برای خوداری از تفویض اختیار دلایل زیر را ذکر می کنند: 1.کارکنان من تجربه ندارند. 2. توضیح کار برای افراد بیش از انجام کار به وسیله خود من طول می کشد. 3. حتی یک اشتباه کارمند، گران تمام می شود. 4. من به دلیل موفقیت خود، سریعتر کار را انجام می دهم. 5. کارهایی وجود دارد که نمی توانم آنها را به کسی واگذار کنم.© irmgn.ir

اسلاید 292: چرا افراد تفویض اختیار نمی کنند؟ 6. کارکنان من دانش جامعی را که لازمه گرفتن بعضی تصمیمات است، ندارند. 7. کارکنان من اغلب سرشان شلوغ است. 8. کارکنان من هنوز آماده پذیرش مسئولیت بیشتری نیستند. 9. من به دلیل فقدان کنترل بر عملکرد کارکنان، هنگام تفویض اختیار نگرانم. 10. من دوست دارم سرم شلوغ باشد و خودم تصمیم گیرنده باشم. © irmgn.ir

اسلاید 293: کارهایی که هرگز نباید تفویض اختیارکرد: 1. برنامه ریزی یک پروژه کلیدی 2. انتخاب اعضای گروه یک پروژه 3. هدایت تلاشهای گروه 4. ایجاد انگیزه در اعضای گروه 5. ارزیابی از اعضای گروه 6. پاداش به اعضای گروه © irmgn.ir

اسلاید 294: تفویض اختیار نادرست تفویض اختیار نادرست زمانی روی می دهدکه : 1.کارمند کاری را که به او تفویض اختیار شده بدرستی درک نکرده یا توانایی انجام دادن آن را نداشته باشد. 2.کسی که کار را درست انجام نداده است، مجدداً همان کار به او تفویض شود. 3. کارمند انگیزه کافی برای درست انجام دادن کار نداشته باشد. © irmgn.ir

اسلاید 295: قواعد تفویض اختیار موثر 1. مشخص کردن کار 2. تفویض اختیار به فرد مناسب 3. آماده کردن کارمند ( فرد مناسب ) 4. اطمینان از درک و فهم کارمند از دستورالعمل های کار 5. حمایت 6. هدایت پیشرفت کار 7. مراقبت از پس فرستاده شدن کارهای تفویض شده © irmgn.ir

اسلاید 296: همكاري و هماهنگيفصل دهم © irmgn.ir

اسلاید 297: همكاري يكي از ويژگي  هاي سازمانهاي بزرگ  امروزي اصل  همكاري  است. به  اعتقاد بارنارد  لازمه  انجام  وظايف  در هر تشكيلات  و سازماني  وجود حس  همكاري است . بدون ترديد  افراد بدون حس  همكاري  قادر نخواهند بود  كه  فعاليت  هاي خويش  را به  نحو مثبت  انجام  دهند   بارنارد  اعتقاد دارد  اگر  افراد و كاركناني  برخلاف  منافع  شخصي  خويش  در پي  منافع جمعي  و همكاري  عملياتي  هستند  اين گروه  اعتقاد  و ايمان كافي  به اصل  همكاري  دارند  و اگر غير از اين  باشد  پيشبرد  اهداف  كلي سازماني  امكان پذير نيست  . © irmgn.ir

اسلاید 298: همكاري بارنارد  بر اين  اعتقاد است  كه حس  همكاري  نشان دهنده  اين  است  كه  فرد  از شغل خويش  رضايت  كامل دارد  . اما در صورتي كه فردي فاقد حس  همكاري  بوده  و با  ديگران نيز هماهنگ  نباشد  به  طور اجبار كاري  را به  انجام مي رساند  كه  به آن علاقه  و دلبستگي  ندارد   . به  بيان ديگر  به  اعتقاد  بارنارد  زماني  كه فردي بدون  علاقه  كاري  را  انجام  داده و اجبار  بروي مسلط باشد  هرگز در او حس  هماهنگي  و همكاري  به  وجود  نمي آيد  .  . © irmgn.ir

اسلاید 299: هماهنگي همین که تعداد پرسنل یک سازمان از چند نفر تجاوز نمود هماهنگ نمودن فعالیتهای آنان امری اجتناب ناپذیر است. بخصوص زمانی که سازمان از وسعت و بزرگی نیز برخوردار باشد ، در این وضعیت بدون هماهنگی مناسب و ایجاد ارتباطات منطقی میان وظایف افراد مختلف سازمان تحقق هدفهای مشترک به دشواری میسر می گردد. بدون هماهنگی احتمال بروز تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیتها، پروژه ها و برنامه ها افزایش می یابد و ممکن است سازمان با عجز و ناکامی مواجه شود. © irmgn.ir

اسلاید 300: ماهيت هماهنگي هماهنگی از مهمترین وظایف مدیریت است به طوری که گفته اند مدیریت یعنی هماهنگی. پس، ماهیت هماهنگی را می توان از بررسی ابعاد سه گانه زیر درک نمود: الف) هماهنگی مهم تر از سایر وظایف مدیریت محسوب می شود. هماهنگی بالا تر از سایر وظایف مدیریت است، زیرا هماهنگی لازمه انجام صحیح وظایف مدیریت از قبیل برنامه ریزی و سازماندهی و کارگزینی و کارمندیابی و هدایت نمودن افراد سازمان در کلیه موارد ذکر شده می باشد. بعضي از صاحب نظران هماهنگی را به عنوان نخستین اصل سازماندهی شناخته وسایر اصول سازماندهی را زیر شاخه ای ازهماهنگی تلقی می نمایند. بنابر این هماهنگی همه وظایف مدیریت را می پوشاند و آن هم متضمن هماهنگ نمودن فعالیتهای تمامی قسمتها و یا زیر سیستمهای یک سازمان است که برای حصول اهداف موثر و کارامد ایجاد شده اند. © irmgn.ir

اسلاید 301: ماهيت هماهنگي ب) هماهنگی و مشارکت سازمانها برای نائل شدن به اهداف مورد نظرشان نیاز به همکاری و کوششهای همه جانبه افراد و گروههای خود دارند. یافته های دیوتچ بر این دلالت دارد که مشارکت و همکاری کارکنان اساس هماهنگی را تشکیل می دهد. بدون همکاری و مشارکت اعضای گروه هماهنگی مطلوب به سختی ایجاد می شود در نتیجه سازمانی خواهد توانست سریعتر به اهداف مورد نظرش برسد که بتواند ضمن کسب مشارکت کارکنان، هماهنگی لازم را نیز ایجاد نماید. البته مشارکت به طور خودکار باعث ایجاد هماهنگی نمی شود. بنابراین مشارکت و همکاری در هماهنگی شرط لازم هست اما شرط کافی نیست. برای جلب مشارکت افراد و هماهنگ کردن مطلوب عملیات نیاز به طرح و تصمیمات هوشیارانه و مشاوره با کارکنان است. © irmgn.ir

اسلاید 302: ماهيت هماهنگي ج) هماهنگی داوطلبانه بیشترین هماهنگی در مورد فعالیتهای سازمان یافته از طریق کوششهای داوطلبانه انجام می شود.آماده کردن طرح قبلی برای هماهنگی فعالیتهای متنوع همه کارکنان نه نیاز است و نه ممکن، زیرا خیلی اوقات هماهنگی تحت شرایط مختلف و احتیاجات خاص ایجاد می شود. بنابراین خود هماهنگی نه فقط منجر به اخذ تصمیمات بهتر و تطبیق دادن سازمان به طور پویا با مسائل و مشکلات احتمالی می شود، بلکه باعث افزایش فعالیت، مشارکت و نبوغ افراد نیز در سازمان می گردد. © irmgn.ir

اسلاید 303: تعريف هماهنگي هماهنگی فرايندی است که طی آن همه بخشهای تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می شوند. © irmgn.ir

اسلاید 304: تعريف هماهنگي هنری فایول هماهنگی را به عنوان عمل همسو نمودن همه فعالیتهای یک مؤسسه برای نایل شدن به موفقیت و اهداف مورد نظر سازمان تلقی می نماید. © irmgn.ir

اسلاید 305: هدف از ايجاد هماهنگي ایجاد هماهنگی ممکن است با هدف نیل به یکی از مقاصد زیر صورت پذیرد : الف) بازداشتن ، پیش بینی مسائل و مشکلات آتی و ایجاد هماهنگی برای مقابله با آنها. ب) اصلاح کردن ، تشخیص وضعیت غیر عادی و تعیین نقایص سیستم و ایجاد هماهنگی برای رفع آنها. ج) تنظیم کردن و شناسایی مختصات نظم موجود و ایجاد هماهنگی برای حفظ آنها. د) بهبود دادن و بررسی عملیات خرده سیستمهای موجود و ایجاد هماهنگی برای بهبود آنها. البته به طور معمول ایجاد هماهنگی با اصلاح وضع موجود یا تنظیم عوامل برای حفظ وضع موجود انجام می شود. © irmgn.ir

اسلاید 306: ويژگيهاي سازمان هماهنگ هنري فايول معتقد است سازمانی که دارای ویژگیهای زیر باشد، عملیات هماهنگی را به نحو مطلوبی دنبال می کند: الف) هر واحد و زیر شاخه های مربوط به آن با سایر بخشهای سازمان هماهنگ باشد. ب) هر واحد و زیرشاخه های مربوط به آن به طور مشخص می داند که چه وظیفه ای برایش در نظر گرفته شده است. ج) هر واحد برای رسیدن به کیفیت مورد نظر، برنامه و کارهایی را که باید انجام دهد خود به خود تنظیم و تعدیل می نماید.© irmgn.ir

اسلاید 307: اصول هماهنگي الف( اصل وحدت فرماندهی ب( اصل خط فرمان ج( اصل حیطه نظارت © irmgn.ir

اسلاید 308: اصول هماهنگي الف( اصل وحدت فرماندهی بر اساس این اصل هر کارمند فقط باید در برابر یک مدیر پاسخگو باشد. افراد باید بدانند که به چه کسی گزارش می دهند و مدیران نیز باید بدانند که در برابر چه کسی مسئول و پاسخگو هستند ضمن اینکه باید کاملا روشن باشد که چه کسانی تصمیم می گیرند و چه کسانی باید اجرا کنند. © irmgn.ir

اسلاید 309: اصول هماهنگي ب( اصل خط فرمان(سلسله مراتب) خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور از مقامات عالی سازمان شروع می شود و تا کارکنان سطح عملیاتی امتداد می یابد. وحدت مدیریت فقط هنگامی امکانپذیر است که همه ارتباطات رسمی از طریق خط فرمان برقرار گردند. البته گاهی خط فرمان بیش از حد طولانی می شود و موجب کندی ارتباطات و تصمیم گیریها می شود. در چنین مواردی برای افزایش سرعت به جای خط فرمان از شورای هماهنگی استفاده می‏شود. © irmgn.ir

اسلاید 310: اصول هماهنگي ج( اصل حیطه نظارت تعداد کارکنانی که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند نباید زیاد باشد. بر اساس مطالعات انجام شده ، افراد تحت نظارت مدیران عالی نباید بیش از هفت نفر باشند تا مدیران مذکور بتوانند کارهای آنان را هماهنگ سازند. © irmgn.ir

اسلاید 311: ساز و كارهاي هماهنگي برای ایجاد هماهنگی معمولا از چهار ساز و کار استفاده می شود: الف) هماهنگی غیررسمی برنامه ریزی نشده ب) هماهنگی رسمی برنامه ریزی شده ج) هماهنگی به وسیله افراد د) هماهنگی به وسیله گروهها © irmgn.ir

اسلاید 312: ساز و كارهاي هماهنگي الف) هماهنگی غیررسمی برنامه ریزی نشده در این روش هماهنگی به صورت داوطلبانه، غیر رسمی و بدون برنامه ریزی تفصیلی انجام می پذیرد. هماهنگی غیر رسمی بر مبنای شناخت طرفین، ساز و کارهای روانی و وجوه مشترک در نگرشهای افراد انجام می پذیرد. © irmgn.ir

اسلاید 313: ساز و كارهاي هماهنگي الف) هماهنگی غیررسمی برنامه ریزی نشده در موارد ذیل می توان از روش هماهنگی غیر رسمی، داوطلبانه یا برنامه ریزی نشده استفاده کرد: 1. هر یک از کارکنان بر اهداف عملکرد خود و واحدش واقف باشد. 2. هر یک از کارکنان تصویر روشنی از نیازهای واقعی خود برای انجام وظیفه در نظر داشته باشد. 3. هر یک از کارکنان بتواند خود و عملکرد خود را با سازمان و اهداف سازمانی وفق دهد و سازمان به اندازه ای برای کارکنان اهمیت بیابدکه آنان با اشتیاق به تحقق اهداف سازمانی علاقه نشان دهند. 4. گروههای کاری سازمان، خود را به سازمان وابسته بدانند به گونه ای که به کار در آن افتخار کنند و پیوند افراد با سازمان تقویت شود. © irmgn.ir

اسلاید 314: ساز و كارهاي هماهنگي ب) هماهنگی رسمی برنامه ریزی شده اگر استفاده از هماهنگی داوطلبانه مقدور نباشد یا به دلیل بزرگی و پیچیدگی بیش از حد سازمان کارآیی استفاده از ارتباطات غیر رسمی در حد مطلوب نباشد برای هماهنگی از روش برنامه ریزی شده و رسمی استفاده می شود و با به کار گیری رویه های عملیاتی استاندارد و مقررات مدون اقدام به هماهنگی می گردد. اگر مدیر بتواند با استفاده از رویه ها ، برنامه ها و خط مشی های اداری نحوه انجام امور جاری و تکراری را هماهنگ کند در وقت خود صرفه جویی خواهد کرد. مدیر هم چنین می تواند با اتخاذ شیوه های متنوع خط مشی گذاری رسمی برای تحقق اهدافی نظیرایجاد ارتباطات ضروری و کنترل بهتر مجاری ارتباطی استفاده کند. © irmgn.ir

اسلاید 315: ساز و كارهاي هماهنگي ج) هماهنگی به وسیله افراد با توجه به تفاوتهای فردی همواره امکان دارد که افراد مختلف از یک خط مشی واحد، برداشت متفاوتی داشته باشند. در واقع هر کس تمایل دارد که خط مشی های موجود را با در نظر گرفتن منافع خود تفسیر کند. به همین دلیل هماهنگ ساختن برداشتهای ذهنی افراد کاری دشوار است، از این رو دو راهکار برای حل این مساله ارائه می شود : 1. استفاده از مسؤل مشترک 2. ایجاد واحد هماهنگ کننده © irmgn.ir

اسلاید 316: ساز و كارهاي هماهنگي 1. استفاده از مسؤل مشترک در اين روش واحدهایی را که قادر به هماهنگ ساختن کارهای خود نیستند را تحت نظر یک مقام مسوول قرار می دهند ، به این ترتیب مدیر با اخذ نظرها و دیدگاههای متنوع واحدهای تحت امر خود ، باید سعی کند تا همه منابع موجود را به کار گیرد و واحدهای مذکور را به نحوی هماهنگ اداره کند. مدیر هماهنگ کننده می تواند با استفاده از اختیارات خود به حل مشکل بپردازد و با اتخاذ رویه های معین هماهنگی های بصری را تسهیل نماید بدین ترتیب هر چه واحدهای تحت امر تصمیمات مدیر خود را منصفانه تر و عملی تر ارزیابی کنند مشکل هماهنگ ساختن آنها به نحو بهنری حل خواهد شد. © irmgn.ir

اسلاید 317: ساز و كارهاي هماهنگي 2. ایجاد واحد هماهنگ کننده هرگاه هماهنگی مستلزم فعالیت در محیطی پیچیده و توام با دشواریهای زیاد باشد بهتر است واحد سازمانی جداگانه ای برای آن ایجاد شود. برای مثال موارد ذیل را در نظر بگیرید:استفاده از فردی به عنوان مدیر محصول برای هماهنگ ساختن همه واحدهای فعال در امر تولید یک محصول استفاده از فردی به عنوان مدیر طرح یا پروژه برای هماهنگ ساختن همه واحدهای فعال در اجرای یک طرح در طول مدت اجرای آن استفاده از فردی به عنوان مسوول هماهنگی مشتریان برای راهنمایی مشتریان و ایفای نقش رابط آنان با کلیه قسمتهای سازمان ایجاد دفتر مرکزی به عنوان واحد هماهنگ کننده برای ارائه کلیه اطلاعات مورد نیاز مشتریان و ارباب رجوع. © irmgn.ir

اسلاید 318: ساز و كارهاي هماهنگي د) هماهنگی به وسیله گروهها از طریق تشکیل گروههای کاری دائمی یا موقت جلسات گروهی نیز می توان امور مورد نظر را هماهنگ ساخت. البته ایجاد هماهنگی توسط گروه کار آسانی نیست. زیرا توجه به امکان جناح بندی اعضای گروه در مورد نحوه اولویت بندی اهداف سازمانی در اهداف فردی یا گروهی احتمال دارد که نیل به توافق در گروه دشوار گردد. © irmgn.ir

اسلاید 319: انواع هماهنگی 1. هماهنگی عمودی 2. هماهنگی افقی 3. هماهنگی مورب © irmgn.ir

اسلاید 320: انواع هماهنگی 1. هماهنگی عمودی : این نوع هماهنگی مربوط به هماهنگی بین فعالیتهای مدیر و زیر دستانش می شود. این هماهنگی با به کارگیری رویه های عملیاتی استاندارد و مقررات مدون صورت می گیرد. © irmgn.ir

اسلاید 321: انواع هماهنگی 2. هماهنگی افقی : این نوع هماهنگی به هماهنگی میان همکاران، کارکنانی که در یک سطح از سلسله مراتب سازمانی و میان واحدهای مختلف کار می کنند، مربوط می شود. © irmgn.ir

اسلاید 322: انواع هماهنگی 3. هماهنگی مورب : این نوع هماهنگی به هماهنگي کارکنان سطوح مختلف سازمان بدون طی کردن زنجیره فرماندهی مربوط می شود. © irmgn.ir

اسلاید 323: مديريت خلاقيتفصل يازدهم © irmgn.ir

اسلاید 324: مقدمه آيا بدون خلاقيت و نوآوري، جهان پيشرفته امروز در جايگاه كنوني اش قرار مي داشت؟ بدون شك پيشرفت هاي جديد در عرصه زندگي بشر، از طريق خلاقيت و نوآوري حاصل شده است. شايد قدري شگفت انگيز باشد اما زندگي بدون خلاقيت ، مشكل و طاقت فرساست. اگر از بلند ترين مكان زندگي كنوني به گذشته نگاهي بياندازيم در خواهيم يافت كه زندگي كنوني چقدر از نظر امكانات و تجهيزات با گذشته تفاوت كرده است. به عنوان مثال سرعت حركت انسان امروز در اثر اختراع هواپيما، يا نحوه كتابت در دنياي امروز نسبت به گذشته يا سفر به آفاق آسمان ها و كرات ديگر و پيمودن اعماق درياها، همه مرهون استعداد خلاقيت بشري بوده است. بنابراين مي توان ملاحظه نمود كه خلاقيت موضوعي غريب و ناآشنا نيست كه براي وجود آن نياز به استدلال باشد. خلاقيت به عنوان استعدادي قدرتمند در نهاد آدمي از همان دوران كودكي وجود دارد. © irmgn.ir

اسلاید 325: مقدمه راجرز آدمي ذاتاً خلاق متولد مي شود، با اين حال خلاقيت در مراحل ابتدايي زندگي تكامل يافته نيست و به همين دليل نياز به توجه، هدايت و تربيت دارد. © irmgn.ir

اسلاید 326: اهميت و ضرورت خلاقيت الف) اهميت خلاقيت از جنبه كلي و عمومي 1. خلاقيت و نوآوري يكي از اساسي ترين و بنيادي ترين ويزگي هاي خاص انسان است. 2. مجموعه تمدن انسان محصول خلاقيت ها و نوآوري هاي انسان است. 3. ادامه حيات انسان بدون خلاقيت و نوآوري امكانپذير نيست. 4. خلاقيت و نوآوري يكي از اصلي ترين اهداف تعليم و تربيت است. 5. خلاقيت و نوآوري عامل بهبود مستمر كيفيت زندگي و افزايش رفاه و آسودگي و رفع مشكلات و موانع است. 6. خلاقيت و نوآوري موجبات رشد و توسعه اقتصادي ، علمي و صنعتي را فراهم مي سازد. 7. همه سازمانها و كارخانه ها وكليه توليدات و خدمات حاصل خلاقيت و نوآوري است. © irmgn.ir

اسلاید 327: اهميت و ضرورت خلاقيت ب) اهميت خلاقيت از جنبه فردي 1. خلاقيت و نوآوري عامل رشد و شكوفايي استعدادها و سوق دهنده به سويي خود شكوفايي است. 2. خلاقيت و نوآوري در رشد و ظهور مهارتها مانند مهارتهاي حل مسأله، خودآگاهي و مهارتهاي هنري، حركتي، علمي و مكانيكي مؤثر است. 3. خلاقيت و نوآوري عامل موفقيت هاي فردي، شغلي و اجتماعي است. 4. خلاقيت و نوآوري زمينه هاي كنجكاوي، تلاش و تفكر را فراهم مي آورد. © irmgn.ir

اسلاید 328: اهميت و ضرورت خلاقيت ج) اهميت خلاقيت از جنبه سازماني 1. خلاقيت و نوآوري عامل پيدايش سازمان است. 2. خلاقيت و نوآوري عامل توليد كالاها و خدمات و افزايش كمي، كيفي و تنوع آنها است. 3. خلاقيت و نوآوري عامل كاهش هزينه ها، ضايعات و اتلاف منابع است. 4. خلاقيت و نوآوري عامل افزايش انگيزه كاري كاركنان است. بطور كلي خلاقيت و نوآوري عامل ارتقاء بهره وري، كسب مزيت رقابتي و رشد و بالندگي سازمانها است. © irmgn.ir

اسلاید 329: واژه شناسي خلاقيت خلاقيت واژه اي عربي است كه ريشه آن (( خلق )) به معني آفريدن است. در فرهنگ هاي لغت فارسي به معني آفريدن، به وجودآوردن و آفرينش به كار رفته است. © irmgn.ir

اسلاید 330: تعريف خلاقيت 1. خلاقیت فرايند تفكري است که موجب حل مسائل به شيوه اي مفید و بدیع مي گردد.(هربرت فوکس ) © irmgn.ir

اسلاید 331: تعريف خلاقيت 2. خلاقيت را مي‌توان به شكل بسيار ساده بعنوان توانایی ايجاد چيزي نو و بديع تعريف كرد.( بارون ) © irmgn.ir

اسلاید 332: تعريف خلاقيت 3. فرایندهای ذهنی که به راهکارها، اندیشه ها ، نظریات یا محصولاتی منتهی می گردد که جدید یا منحصر بفرد هستند. © irmgn.ir

اسلاید 333: تعريف خلاقيت 4. خلاقیت یعنی ارائه فكر و طرح نوین برای بهبود و ارتقای كمیت یا كیفیت فعالیتهای سازمان ( مثلاً افزایش بهره وری، افزایش تولیدات یا خدمات، كاهش هزینه ها، تولیدات یاخدمات از روش بهتر، تولیدات یا خدمات جدید و...) ( تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني ) © irmgn.ir

اسلاید 334: تعريف خلاقيت 5. خلاقيت عبارتست از بكارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد. © irmgn.ir

اسلاید 335: تعريف خلاقيت 6. خلاقيت عبارتست از توانايي تجسم، پيش بيني و ايجاد ايده ها. © irmgn.ir

اسلاید 336: تعريف خلاقيت 7. خلاقيت يعني توانايي پرورش يا به وجود آوردن يك انديشه جديد (به وجود آوردن يك محصول جديد) © irmgn.ir

اسلاید 337: تعريف خلاقيت 8. خلاقيت عبارت است از فرايند يافتن راههاي جديد براي انجام دادن بهتر كارها. © irmgn.ir

اسلاید 338: تعريف خلاقيت 9. خلاقيت يعني توانايي ارائه راه حل جديد براي حل مسائل © irmgn.ir

اسلاید 339: تعريف خلاقيت 10. خلاقيت ايجاد چيزي است كه قبلاً وجود نداشته است مانند مشاهده روابط جديد بين اشياء و نظرات مردم. © irmgn.ir

اسلاید 340: تعريف خلاقيت 11. خلاقيت يعني نگاه متفاوت به پديده هايي كه ساير مردم نيز آنها را مي نگرند. © irmgn.ir

اسلاید 341: تعريف خلاقيت 12. خلاقيت عبارت است از استفاده از ابتكار و قوه تخيل براي خلق روش تازه انجام كارها يا راه حل منحصر به فردي براي يك مسأله. © irmgn.ir

اسلاید 342: تعريف خلاقيت 13. خلاقيت يعني فرايند توليد فكر و انديشه نو به عبارتي خلاقيت يعني انديشه زايي. © irmgn.ir

اسلاید 343: تعريف خلاقيت از تعاريف فوق چنين استنباط مي شود كه بروز خلاقيت در هر فعاليتي قابل انتظار است و محدود به هيچ نوع خاصي از فعاليتها نمي شود. در اين خصوص آبراهام مازلو مي گويد: از يك تاجر چنين آموختم كه ايجاد يك مؤسسه تجاري نيز ممكن است فعاليتي خلاق باشد. همچنين از يك نوجوان ورزشكار آموختم كه حمله در هنگام بازي ممكن است مانند توليد يك محصول يا سرودن يك غزل، زيبا باشد. © irmgn.ir

اسلاید 344: تعريف نوآوري 1. نوآوري عبارت است از اجراي ايده هاي بديع و خلاق در عمل. © irmgn.ir

اسلاید 345: تعريف نوآوري 2. نوآوري عبارت است از ارائه كالاها ، خدمات و فرايند جديد به بازار است. © irmgn.ir

اسلاید 346: تعريف نوآوري 3. نوآوري عبارت است از تبديل انديشه هاي نو به كاربردهاي قابل استفاده. © irmgn.ir

اسلاید 347: تفاوت خلاقيت و نوآوري باتوجه به تعاريف خلاقيت و نوآوري مي توان گفت: خلاقيت اشاره به ارائه چيزي نو دارد، در حاليكه نوآوري اشاره به كاربرد چيزي نو مي كند. © irmgn.ir

اسلاید 348: نظريه هاي علمي خلاقيت الف) نظريه روانكاوي (زيگموند فرويد ) از ديد روانكاوي، خلاقيت در نتيجه تعارضي است كه در ذهن ناخودآگاه يا نهاد ايجاد شده است. ذهن ناخودآگاه تلاش مي كند تا راه حلي براي اين تعارض پيدا كند. اگر راه حل با بخش آگاه يا خود هماهنگي داشته باشد، مي تواند راه حلي خلاق آميز باشد، در صورت ناهماهنگي منجر به بيماري رواني مي گردد. © irmgn.ir

اسلاید 349: نظريه هاي علمي خلاقيت ب) نظريه تداعي گرايي بر طبق نظريه تداعي گرايي ارتباط دو ايده منجر به تفكر مي گردد. وقتي ايده اي در ذهن باشد، ايده مشابه آن نيز به دنبال آن خواهد آمد. بنابراين وقتي فرد با مسأله اي روبرو گردد با تداعي اطلاعات قبلي كه در ذهن  دارد به ايده تازه اي براي حل مساله دست مي يابد، پس مي توان گفت خلاقيت عبارت از فعال نمودن تداعي ها و ارتباطات ذهني است. تداعي بيشتر منجر به خلاقيت بيشتر مي گردد. تداعيون اعتقاد دارند افكار جديد از افكار قديمي به صورت آزمايش – خطا برمي خيزد. © irmgn.ir

اسلاید 350: نظريه هاي علمي خلاقيت ج) نظريه گشتالت و شناخت گرايي بنيان تفكر خلاق از ديدگاه گشتالت و شناخت گرايي مبتني بر كل گرايي است كه پديده ها را بر پايه ويژگيهاي كلي آن تبيين مي كند. كار كوهلر نمونه مهمي از ديدگاه گشتالت در حل مساله است. او آزمايشاتي را روي شامپانزه ها  براي حل مساله انجام داد. در آزمايش، شامپانزه درون قفس قرار گرفت و موزي بيرون از قفس دور از دسترس حيوان گذاشته شد. يك چوب نيز درون قفس بود. حيوان توانست با استفاده از چوب موز را بدست آورد. كوهلر معتقد است كه حيوان مساله را به شكل كلي درك نموده است. © irmgn.ir

اسلاید 351: نظريه هاي علمي خلاقيت د) نظريه انسان گرايي انسان گرايان خلاقيت را تنها به امور خارق العاده نسبت نمي دهند و معتقدند همه افراد مي توانند از قواي خلاق خويش بهره بگيرند. آنها عقيده دارند كه خلاقيت نه تنها دستاوردها بلكه فعاليتها، فرايندها و نگرشها را هم در بر مي گيرد. © irmgn.ir

اسلاید 352: نظريه هاي علمي خلاقيت ه) نظريه روان سنجي اين نظريه تلاش مي كند با مقياس هاي كمي خلاقيت را در افراد اندازه گيري كند. از پيشروان مهم اين نظريه، گيل فورد است، او خلاقيت را عبارت از تفكر واگرا مي داند. تفكر واگرا يك جستجوي ذهني است كه به دنبال تمام راه حل هاي ممكن براي يك مساله است و در مقابل تفكر همگرايي قرار دارد كه به دنبال يك راه حل صحيح براي مساله مي گردد، قرار دارد. © irmgn.ir

اسلاید 353: نظريه هاي علمي خلاقيت و) نظريه عصب شناختي    در اين ديدگاه رابطه خلاقيت با مغز و امواج مغزي مورد بررسي قرار مي گيرد. پژوهشهاي زيادي راجع به نقش نيمكره هاي مغزدر زمينه هاي فكري انجام گرفته است. اين پژوهش ها، وظيفه مغز چپ و راست را شامل دو فرآيند فكري مشخص مي دانند. نيمكره چپ با اطلاعات شفاهي سروكار داشته و تفكر انتقادي را تنظيم مي كند و مسئول رموز خواندن، زبان، رياضي به شيوه منطقي، تحليلي و متوالي است. نيمكره راست با اطلاعات تصويري سروكار داشته و مسائل و عقايد قديمي را به شيوه جديد دوباره تنظيم مي كند.  تفكر مغز چپ بيشتر منطقي و قضاوتي است و تفكر مغز راست شهودي، تخيلي و خلاق است. در خلاقيت هر دو فرايند فكري لازم است به عبارت ديگر رشد خلاقيت متأثر از تفكر هر دو نيمكره است. © irmgn.ir

اسلاید 354: فرايند خلاقيت 1. جذب 2. الهام 3. آزمايش 4. پالايش 5. عرضه    © irmgn.ir

اسلاید 355: فرايند خلاقيت1. جذب: اولين مرحله ، جذب يا فريفته شدن نسبت به يك موضوع است كه اغلب احتياج به اطلاعات جديد دارد.    © irmgn.ir

اسلاید 356: فرايند خلاقيت2. الهام : اين مرحله بسيار سريع اتفاق مي افتد و تعريف و مشاهده آن بسيار مشكل است . به عبارت ديگر قبل از وقوع ، از آن هيچ آگاهي نداريم . و اين همان مرحله اي است كه مي گوييم: آهان!!    © irmgn.ir

اسلاید 357: فرايند خلاقيت 3. آزمايش: در اين مرحله ايده بوجود آمده آزمايش مي شود تا اينكه معلوم شود مفيد و مولد است يا خير. © irmgn.ir

اسلاید 358: فرايند خلاقيت4. پالايش: در اين مرحله ايده به منظور كاربردي كردن ومصرف آن، اصلاح مي شود ، مراحل سوم و چهارم به زمان زيادي احتياج دارد تاجايي كه اديسون مي گويد استعداد يا الهام يك درصدكار است و 99% آن سخت كوشي است . © irmgn.ir

اسلاید 359: فرايند خلاقيت 5. عرضه: مرحله آخر فرايند خلاقيت ، مرحله اي است كه اگر اتفاق نيفتد اكثر خلاقيت ها خنثي مي شود. اين مرحله ابتدا بايد در درون سازمان اتفاق افتد به اين معني كه ابتدا افراد صاحب اختيار ايده را بخرند يا قبول كنند و بعد از تعهد به آن ، به مشتريان خارج از سازمان ارائه كنند.    © irmgn.ir

اسلاید 360: فرايند خلاقيت 1. ايجاد نگرش موافق براي پذيرش افكار و طرحهاي جديد 2. افزايش حساسيت افراد نسبت به مسأله 3. مهيا ساختن شرايط خلاقيت ازطريق فراهم ساختن مواد خام لازم 4. ايجاد سلاست فكر 5. استمرار فعاليت ضمير ناخودآگاه بر روي مسأله 6. درخشش ناگهاني يك فكر    © irmgn.ir

اسلاید 361: فرايند خلاقيت 1. ايجاد نگرش موافق براي پذيرش افكار و طرحهاي جديد براي فعال شدن استعداد بالقوه خلاقيت در افراد، بايد زمينه تقويت نگرش مثبت به آزادي فكر و ارائه طرحهاي جديد فراهم آيد، به گونه اي كه افراد بتوانند علي رغم واكنشهاي نامطلوب احتمالي ديگران، با اعتماد به نفس كافي به خلاقيت بپردازند.    © irmgn.ir

اسلاید 362: فرايند خلاقيت 2. افزايش حساسيت افراد نسبت به مسأله اهتمام به شناخت و تشخيص مسائل و موانع بهبود طراحي برنامه ها از بارزترين علائم حساسيت افراد خلاق نسبت به مسائل است. افراد خلاق ابتدا آنچه را كه مي خواهند انجام دهند، مشخص مي كنند. اين امر از اهميت ويزه اي برخوردار است، زيرا با بيان دقيق هدف، موقعيت مطلوبي براي تلاش هاي خلاقانه ايجاد مي شود. تقويت فراگرد خلاقيت هنگامي مؤثر خواهد بود كه افراد بدانند چرا ارائه طرح ها و فكرهاي جديد ضرورت دارد. حساس بودن افراد نسبت به مسائل، به تمركز ذهني آنان كمك مي كند. اختصاص دادن 20 الي 30 دقيقه از هر روز به تمركز كامل بر يك مسأله معين، ورزش فكري خوبي براي تقويت قوه خلاقيت است. © irmgn.ir

اسلاید 363: فرايند خلاقيت3. مهيا ساختن شرايط خلاقيت ازطريق فراهم ساختن مواد خام لازم فكرها و طرحهاي جديد مبتني بر دانش، انديشه ها، و تجربيات افرادند. اين منابع از طريق مطالعه، مشاهده، مصاحبه با اشخاص آگاه، مسافرت و رسانه هاي گروهي توسعه مي يابند.    © irmgn.ir

اسلاید 364: فرايند خلاقيت 4. ايجاد سلاست فكر سلاست فكر بر توان گردآوري فكرها و طرحهاي متنوع و متعدد در مورد مسأله دلالت دارد. ارزش اين كار در آن است كه با افزايش ميزان فكرهاي موجود، احتمال يافتن راه حل عملي افزايش مي يابد. به همين دليل در فرايند خلاقيت كميت فكرها و طرحها نيز حايز اهميت است.    © irmgn.ir

اسلاید 365: فرايند خلاقيت 5. استمرار فعاليت ضمير ناخودآگاه بر روي مسأله پس از كار سخت و مداوم بر روي يك طرح ممكن است در آدمي حالت عجز پديدار شود، در اين حالت بهترين كار پرهيز از اعمال فشار و اجتناب از تشديد فعاليت ذهني است، يعني بهتر است كه ذهن خودآگاه خود را از مسأله فارغ كنيم و آن را براي مدتي آسوده بگذاريم. اين فرصت ايجاد مي شود كه ذهن ناخودآگاه به يافتن راه حل براي مسأله مورد نظر بپردازد.    © irmgn.ir

اسلاید 366: فرايند خلاقيت 6. درخشش ناگهاني يك فكر شايد بتوان گفت كه اكثر ابتكارات و نوآوريهاي افراد خلاق، حاصل جرقه زدن يك فكر جديد در يك حالت غيرقابل انتظار بوده است، البته اين امر به شرايط محيط و ميزان توجه و دقت افراد به جهان پيرامون نيز بستگي دارد. زمان اين حالت نامشخص است.    © irmgn.ir

اسلاید 367: پيشنهادهاي عملي براي افزايش سلاست فكر 1. يادداشت برداري 2. انتخاب زمان مناسب 3. تقويت حس كنجكاوي و توان پرسش كردن 4. استفاده از روابط ميان افكار 5. تغيير شكل وضع موجود 6. تهيه فهرست ويژگيها 7. هم انديشي مستقيم 8. هم انديشي غير مستقيم 9. هم انديشي رقابتي مستقيم 10. قرار دادن خود به جاي ديگران 11. استفاده از رويدادهاي پيش بيني نشده 12. برداشت از گزارش ها و نامه ها © irmgn.ir

اسلاید 368: پيشنهادهاي عملي براي افزايش سلاست فكر 1. يادداشت برداري فكرها و انديشه هاي نو از زودگذر ترين چيزها هستند. به طوري كه گاهي در طي چند لحظه به ذهن خطور مي كنند و به سرعت فراموش مي شوند.پس بهترين روش براي حفظ فكرها وانديشه هاي نو ثبت كردن آنها در هنگام بروزشان است. بررسيهاي انجام شده نشان مي دهند كه در حدود 25 درصد از اطلاعاتي كه فرد از طريق مطالعه كردن يا شنيدن كسب مي كند و برايش ارزش متوسطي دارند، در ساعت اول و 75 درصد آن طي هفته اول فراموش مي شوند. © irmgn.ir

اسلاید 369: پيشنهادهاي عملي براي افزايش سلاست فكر 2. انتخاب زمان مناسب ساعت خاصي از شبانه روز هستند كه ذهن آدمي بهتر مي تواند به فعاليتهاي خلاقانه بپردازد. بهترين زمان باروري ذهني خود را تشخيص دهيم و اين زمان را به انديشيدن و خلاقيت اختصاص دهيم. © irmgn.ir

اسلاید 370: پيشنهادهاي عملي براي افزايش سلاست فكر 3. تقويت حس كنجكاوي و توان پرسش كردن معمولاً در پاسخ به سؤالهايي كه با چرا و چگونه آغاز مي شوند، چيزهايي مطرح مي شود( يا به ذهن مي رسد) كه در تقويت فرايند خلاقيت مؤثر است. برخي از اين سؤالات عبارتند از: - چرا اين كار از اين طريق انجام مي شود؟ - آيا انجام اين كار واقعاً لازم و ضروري است؟ - چرا اين راه حل كارساز نيست؟ - چگونه مي توان اين كار را انجام داد؟ © irmgn.ir

اسلاید 371: پيشنهادهاي عملي براي افزايش سلاست فكر4. استفاده از روابط ميان افكار بسياري از افكار انسان به هم ارتباط دارند و مجموعه به هم پيوسته اي را تشكيل مي دهند، از اين رو قدرت تداعي ، نقش كارساز و مؤثري در ايجاد و ظهور فكرها و طرحهاي جديد دارد. © irmgn.ir

اسلاید 372: پيشنهادهاي عملي براي افزايش سلاست فكر 5. تغيير شكل وضع موجود آغاز شكل گيري يك فكر ممكن است تحت تاثير تغيير در شكل وضع موجود باشد. اين امر از راههاي گوناگوني تحقق مي يابد كه عبارتند از: الف) تجديد ترتيب ب) جايگزيني ج) افزودن يا كاستن د) تغيير جهت دادن © irmgn.ir

اسلاید 373: پيشنهادهاي عملي براي افزايش سلاست فكر 6. تهيه فهرست ويژ‌گيها در اين روش ويژگيهاي مختلف اشياء يا مفاهيم فهرست مي شود. بعد بين اين ويژگيها ارتباط برقرار مي شود. به اين ترتيب ممكن است فكر جديدي براي طراحي و ساخت كالا بدست آيد. © irmgn.ir

اسلاید 374: پيشنهادهاي عملي براي افزايش سلاست فكر 7. هم انديشي مستقيم اين روش مبتني بر معاشرت آزاد و مراوده با ديگران و خوداري كامل از انتقاد است. تاكيد اين روش بر آن است كه انديشه ها به صورت كنترل نشده و سازمان نيافته و تخيلي مطرح شوند، به اين ترتيب از هر فكري كه درباره مسأله يا طرح به ذهن برسد، استقبال مي شود. قواعد زير در اجراي روش هم انديشي مستقيم مدنظر قرار مي گيرد: الف) هيچ فكري مورد انتقاد قرار نمي گيرد. ب) هر چه فكرها بكرتر و بديع باشند، بهتر است. ج) ابتدا بر كميت فكرها تاكيد مي شود( نه قابليت اجراي آنها) د) افراد براي بهبود وتوسعه ابعاد فكرهايي كه ارائه مي دهند،تشويق مي شوند. © irmgn.ir

اسلاید 375: پيشنهادهاي عملي براي افزايش سلاست فكر 8. هم انديشي غير مستقيم در اين روش ابتدا افرادي را بدقت انتخاب مي كنند، به گونه اي كه با مسأله آشنا باشند. در جلسه مسأله واقعي و معين مطرح نمي شود بلكه يك مسأله كلي تر مشرف بر مسأله خاص موردنظر مطرح مي گردد و فقط رهبر جلسه مي داند كه ماهيت ويژه مسأله چيست. در هم انديشي غيرمستقيم جلسه هاي طولاني تشكيل مي شوند و زمان زيادي صرف مي شود تا براي ايجاد يك فكر كاملاً نو تلاش شود. © irmgn.ir

اسلاید 376: پيشنهادهاي عملي براي افزايش سلاست فكر9. هم انديشي رقابتي مستقيم در اين روش ، گروه را به گروههاي كوچكتر 5 يا 6 نفري تقسيم مي كنند و هر گروه موظف مي شود كه يافته هاي خود را به ساير گروهها نيز ارائه كند، به اين ترتيب امكان ارزيابي يافته هاي هر گروه توسط گروههاي ديگر فراهم مي گردد. © irmgn.ir

اسلاید 377: پيشنهادهاي عملي براي افزايش سلاست فكر10. قرار دادن خود به جاي ديگران در اين روش خود را به جاي ديگران قرار مي دهيم و خلاقانه تصور مي كنيم كه اگر با اهداف، مشكلات و امكانات آنها مواجه بوديم، چه مي كرديم؟ © irmgn.ir

اسلاید 378: پيشنهادهاي عملي براي افزايش سلاست فكر11. استفاده از رويدادهاي پيش بيني نشده در اين روش براي يافتن فكرهاي جديد ، رويدادها را به منزله سرنخ در نظر مي گيرند، زيرا گاهي اوقات يك رخداد غير عادي يا يك حادثه شگفت انگيزموجب راه يافتن افرادخلاق به مسيرهاي جديدي مي شود، بطوري كه گويا اين حوادث زاويه جديدي را بر انديشه شخص مي گشايند تا راهي براي حل مسائل موردنظر بدست آيد. © irmgn.ir

اسلاید 379: پيشنهادهاي عملي براي افزايش سلاست فكر12. برداشت از گزارش ها و نامه ها در اين روش از گزارش ها و نامه هاي رسيده برداشت ها و تفسيرهاي صورت مي گيرد كه ممكن است به ايجاد فكر يا طرح جديد منجر گردد. اگرچه معمولاً تفسير گزارش ها آسان است، ولي بروز خلاقيت در حين آن به وجود روحيه اي مبتكر و نوجو و ذهني باز و هوشيار بستگي دارد. © irmgn.ir

اسلاید 380: ويژگيهاي افراد خلاق الف) ويژگيهاي شخصيتي ب) تواناييهاي ذهني© irmgn.ir

اسلاید 381: الف) ويژگيهاي شخصيتي1. پشتكار و جديت 12. خود انضباطي2. تحمل ابهام 13. عدم خودخواهي3. بلند انديشي 14. اعتماد به نفس 4. انعطاف پذيري 15. نوع دوستي5. تعهد و نظم 16. قضاوت مستقل6. مورد سؤال قرار دادن ايده هاي جديد 17. ميل به ريسك كردن 7. صراحت و قاطعيت 18. شوخ طبعي 8. اهميت دادن به سرنوشت ديگران 19. انگيزش دروني9. قدرت تاثير گذاري بر ديگران 20. پيرو يا همنوا نبودن10. سماجت در موضوعات مورد علاقه 21. علاقمندي به آثار هنري11. حساسيت نسبت به مسائل اجتماعي 22. علايق گسترده © irmgn.ir

اسلاید 382: الف) تواناييهاي ذهني1. كنجكاوي 11. ارائه ايده هاي زياد2. توجه جدي به جزئيات 12. دقت و حساسيت زياد به مسائل3. تمركز حواس 13. قدرت تخيل و تجسم4. انعطاف پذيري ذهني 14. توانايي تركيب5. حافظه خوب 15. تصور ذهني متنوع6. آزاد انديشي 16. تيز هوشي7. ارائه ايده هاي غير عادي 17. روحيه انتقادي 8. علاقه وافر به آزمايش 18. درك سريع روابط بين پديده ها9. استقلال فكر و عمل 19. پايداري در فعاليتهاي ذهني10. نگرش مثبت نسبت به نوآفريني © irmgn.ir

اسلاید 383: موانع خلاقيت1. موانع فردي2. موانع سازماني3. موانع محيطي© irmgn.ir

اسلاید 384: موانع فردي خلاقيت الف) موانع بيولوژيك: از نظر بيولوزيك عده اي از دانشمندان معتقدند كه استعدادهاي خلاقيت جنبه ارثي دارند و اين امر موجب اعتقاد برخي از افراد شده و باعث مي شود نقش عقل و فكر و انديشه خود را كم كم نفي كنند و دست از ايده جويي و انديشيدن بردارند. ب) موانع فيزيولوژيك: اين موانع ممكن است از خصايص بدني يا ضرباتي كه از بيماري ها و حوادث مختلف بر فرد وارد مي شود به وجود آيد.© irmgn.ir

اسلاید 385: موانع فردي خلاقيتج) موانع رواني: موانع رواني خلاقيت را مي توان شامل عوامل شناختي يا ادراكي، احساسي- هيجاني دانست. برخي از اين موانع عبارتند از: 1. عدم تمركز ذهني 2. كم آگاهي يا عدم مهارت يا عدم تجربه 3. ترس از انتقاد 4. نداشتن انگيزه براي بروز خلاقيت 5. احساس حقارت 6. ترس از خطر پذيري 7. تمايل به همرنگي 8. عدم اعتماد به نفس 9. عدم تحمل مسائل مبهم 10. عدم انعطاف پذيري© irmgn.ir

اسلاید 386: موانع سازماني خلاقيت الف) موانع ساختاري: 1. ارتباطات محدود سازماني 2. ارزيابي نادرست عملكرد 3. ساختار مكانيكي 4. انعطاف ناپذيري 5. اندازه سازمان 6. تقسيم كار نامناسب ( فشاركاري زياد ) ب) موانع فرهنگ سازماني: 1. عدم وجود فضاي حمايت از خلاقيت و نوآوري 2. عدم احساس مسئوليت اجتماعي 3. محصول گرايي به جاي مشتري گرايي© irmgn.ir

اسلاید 387: موانع سازماني خلاقيت الف) موانع مديريتي: 1. عدم تحمل شكست 2. عدم تحمل انتقاد 3. شيوه هاي رهبري دستوري 4. نگرش منفي به توان زيردستان 5. نظام تشويق و تنبيه نامناسب 6. افق زماني كوتاه مدت ب) موانع منابع انساني سازمان: 1. نبود ويژگيهاي لازم خلاقيت در كاركنان 2. كمبود و عدم دانش و مهارتهاي لازم انجام كار در كاركنان© irmgn.ir

اسلاید 388: موانع محيطي خلاقيتالف) موانع اقتصادي: چنانچه فرد يا سازماني بيش از حد تحت تاثير عوامل اقتصادي محيط مثل نرخ بهره، تعرفه ها، نرخ ارز و غيره قرار گيرد، انگيزه لازم براي كارهاي خلاق را از دست مي دهد. ب) سياست ها، قوانين و مقررات: بسياري از سياست هاي دولت مي تواند براي خلاقيت مانع محسوب شود. مثل بي تفاوتي نسبت به واحدهاي تحقيق و توسعه و مبتكرانج) موانع اجتماعي: محيط اجتماعي فرد كه شامل خانواده، مدرسه، باشگاه ، تيم ورزشي و غيره مي باشد، در پرورش توانمندي هاي خلاق فرد نقش تعيين كننده اي دارد. اگر اطرافيان شما مشوق شما باشند، طبيعي است كه انگيزه پيشرفت را در شما تشويق مي كند. الگوهاي اجتماعي آسيب زا در خلاقيت را مي توان شامل : تشويق به همرنگي ، موضع گيري در برابر رفتار خلاق، گرايش به سكون و غيره دانست.© irmgn.ir

اسلاید 389: عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاي خلاقيت )الف) عوامل فرديب) عوامل سازماني© irmgn.ir

اسلاید 390: عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاي خلاقيت )الف) عوامل فردي 1. علاقمند بودن به كار: علاقمندي به كار و استمرار در آن، نشانگر حضور انگيزه دروني در شخص مي باشد. انگيزه ايي كه مهمترين عامل جهت متبلور نمودن انديشه هاي خلاق مي باشد. 2. صبر وشكيبايي: بردباري شخص خلاق سبب مي گردد كه در صورت ناموفق بودن انديشه هاي خلاق در آزمايش هاي اول، به پيگيري و ادامه فعاليت تا نتيجه نهايي مثبت هدايت شود.© irmgn.ir

اسلاید 391: عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاي خلاقيت )الف) عوامل فردي 3. توانايي مقابله با ناكامي و ابهام: اين توانايي در افراد خلاق باعث مي شود تا آنها از شكست نهراسند و به علت انگيزه دروني شديد براي جستجوگري و كشف پديده ها و ارائه آنها به ديگران، گشودگي لازم را بكار گيرند. از اينرو نيز مشاهده مي كنيم كه اديسون بيش از 2000 مرتبه از تركيبات گوناگون فلزات استفاده كرد تا سرانجام نوع صحيح آن را براي عنصر برقي در اولين لامپ خود كشف كرد. 4. انعطاف پذيري: انعطاف پذيري كه نشان دهنده نرمش فرد خلاق در رويارويي با پديده هاي محيطي است قابليت تغيير نگرش ها و ادراك هاي پيشين را فراهم مي سازد و او را قادر مي سازد كه با سهولت بيشتر از يك ايده به ايده ديگر حركت كند و انديشه هاي بسيار را كه گاه ظاهراً بي ارتباط به نظر مي آيند در هم ادغام نمايد و كاربردهاي غير معمول را در نظر بگيرد.© irmgn.ir

اسلاید 392: عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاي خلاقيت )الف) عوامل فردي 5. خودپنداره مثبت: افراد با خودپنداره مثبت ضمن توانا دانستن خود، اعتماد به نفس بالا دارند و مثبت انديشند و بيشتر شعار (( من مي توانم )) را دنبال مي كنند. آنها حتي هنگامي كه نمي دانند چگونه كاري را انجام دهند احساس ضعف نمي كنند. 6. صداقت در عمل: صداقت در عمل، و تمايل به سادگي به عنوان يك ويژگي فردي، جو عاطفي مشاركت جويانه در جهت تحقق خلاقيت را فراهم مي آورد. 7. دوستي با ديگران ( همكاران و همفكران ): دوستي، روابط شايسته و حسنه با ديگران، جهت دستيابي به انديشه هاي خلاق و رهيافت هاي مناسب، هموار مي نمايد. © irmgn.ir

اسلاید 393: عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاي خلاقيت )الف) عوامل فردي 8. الگوهاي الهام بخش: در ارتباط بودن با اشخاص خلاق كه به انسان روحيه مي دهند و الهام بخش فعاليتهاي خلاق هستند. 9. آزادي از ارزيابي: انجام كار بدون احساس ترس از داوري ناصحيح و ناكافي 10. استقلال: اقدام براي كاري بدون در نظر گرفتن اينكه عده اي نظاره گر و منتقد باشند. © irmgn.ir

اسلاید 394: عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاي خلاقيت ) الف) عوامل سازماني 1. آموزش خلاقيت: خلاقيت و نوآوري امري است كه وجــود آن دائماً در سازمان احساس مي شود. بنابراين، بايد نهادينه شود و جزء كار و فرهنگ سازمان گردد. هرگاه مديران سطوح عالي و سياستگذاران سازمان، خود به خلاقيت و نوآوري به عنوان فعاليتهاي ضروري و حياتي باور نداشته باشند هيچ فعاليتي در اين زمينه دوام نخواهد يافت. ايجاد هسته هاي پژوهشي و نوآوري در سازمان مي تواند كار خلاقيت و نوآوري را تسهيل و تسريع كند. ايجاد باورهاي مشترك براي نوآوري و اين كه به عنوان يك هنجار مشترك در سازمان به خلاقيت نگريسته شود نياز به آموزش دارد. الوين تافلر مهمترين فعاليت و راه رويارويي با تحولات عظيم و زندگي آينده را براي پذيرش تغيير، آموزش مي داند. آموزش موثر و پرمايه به افراد كمك مي كند تا آنها بتوانند به رشد و توانايي كافي در شغل خود دست يابند و با كارآيي بيشتري كار كنند. مديران بايد بدانند كه يكي از هدفهاي مهم در آموزش در محيط پرتلاطم و متغير كنوني، آموختن شيوه هاي خلاقيت و نوآوري است. © irmgn.ir

اسلاید 395: عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاي خلاقيت )الف) عوامل سازماني 2. ايجاد فضاي خلاق - درجستجوي طرح هاي خلاق - بيان دلايل به كار گرفته نشدن طرح و ايده 3. اختصاص دادن بخشي از وقت افراد به خلاقيت برخورد با مسائل فرعي و انحرافي در محيط كار، مديران و كاركنان را از خلاقيت باز مي دارد.گاهي عمده وقت روزانه كاركنان صرف مواجهه با مسائل فوري و فوتي مي شود و معمولاً فرصت اندكي براي تفكر خلاق باقي مي ماند. براي جبران اين وضعيت، در هر روز مدت زماني به انديشيدن و خلاقيت اختصاص داده شود.© irmgn.ir

اسلاید 396: عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاي خلاقيت )الف) عوامل سازماني 4. برقراري سيستم دريافت پيشنهادها يكي از روشهاي ترغيب خلاقيت برقراري سيستم دريافت پيشنهادها است.بدين منظور از روشهاي متنوعي استفاده مي شود، براي مثال مي توان از صندوق پيشنهادها، كاربرگ ها ويژه دريافت نظرها و طرحهاي پيشنهادي، تعيين جايزه و ارائه پاداش نقدي يا ارائه تقديرنامه براي پيشنهادهاي مفيد و سازنده استفاده كرد. 5. ايجاد واحد خلاقيت در سازمان: گاهي تعدادي از كاركنان را براي خلاقيت و نوآوري استخدام مي كنند. در بعضي از سازمانها، جايگاه اين گروه را در واحد تحقيق و توسعه در نظر مي گيرند. در اين گونه واحدها، وقت افراد صرف يافتن طرح ها و فكرهاي جديد براي بهبود كيفيت ارائه خدمات، ساخت محصول، و حتي پژوهش و تحقيق علمي محض مي شود.© irmgn.ir

اسلاید 397: عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاي خلاقيت )الف) عوامل سازماني 6. چالش گري مدير بايد كاركنان را به كارهاي درست و مناسب آنها، به كار گمارد كه با تخصص و مهارتهاي آنها در تفكر خلاق تناسب داشته باشد و انگيزه دروني ايجاد كند. به عبارت ديگر تناسب مطلوب بين شغل و شاغل را فراهم نمايد. 7. آزادي عمل: كليد خلاقيت اين است كه به كاركنان از نظر وسيله و فرايندكار آزادي داده شود و اگر اين كار به نحو احسن انجام شود، خلاقيت آنان افزايش مي يابد.© irmgn.ir

اسلاید 398: عوامل موثر بر خلاقيت ( محرك هاي خلاقيت ) الف) عوامل سازماني 8. دسترسي آزادانه به عقايد ، نظرات و اطلاعات دسترسي سريع و آزادانه به اطلاعات موجود در سازمان نقش مهمي را در بوجود آوردن انديشه خلاق ايفاء مي نمايد.سازمان مي بايد نظام ارتباطي خود را به نحوي نمايد كه اطلاعات مهم و مورد نياز به سهولت در اختيار فرد خلاق قرار مي گيرد و او نيز بتواند افكار و نظرات خود را به طور موثر به مسئولين امر ارائه دهد. در حقيقت دو عامل سهولت دسترسي به اطلاعات مورد نياز و وجود نظام بازخور به عنوان عواملي پيش برنده مطرح است. 9. شكست بايد قابل تحمل باشد: بسياري از ايده هاي بكر و نوين ممكن است در نخستين گام، با موفقيت مواجه نگردد. مديران مجرب چنين عدم موفقيت هايي را پذيرفته و اجازه مي دهند كه وقت و سرمايه جهت آزمايش و بهبود انديشه خلاق صرف شود. 10. به كارگيري فنون پرورش خلاقيت:© irmgn.ir

اسلاید 399: فنون خلاقيت 1. طوفان فكري اين تكنيك براي نخستين بار بوسيله الكس اف اسبورن، طراحي شده است. در لغت نامه وبستر اين واژه چنين تعريف شده است: اجراي يك تكنيك گردهمايي كه از طريق آن گروهي مي كوشند راه حلي براي يك مسأله بخصوص، با انباشتن تمام ايده هايي كه بوسيله اعضاء ارائه مي شود، بيابند. © irmgn.ir

اسلاید 400: قوانين طوفان فكري 1. انتقاد ممنوع است: در مرحله اول از جلسه طوفان فكري ايده هايي كه از جانب هر يك از اعضاي گروه ارائه مي شود هرگز نبايد مورد انتقاد ساير افراد قرار مي گيرد. 2. ايده هاي غير معمول مطلوب تر است: مطابق اين قانون در جلسه ، بيان هر نوع ايده اي آزاد است و هرچه ايده هاي ارائه شده عجيب و غريب تر و غيرعادي تر باشند با استقبال بيشتري مواجه مي شوند. 3. هرچه تعداد ايده ها بيشتر باشد بهتر است: بر اساس اين قانون هرچه تعداد ايده هاي ارائه شده از جانب اعضاء بيشتر باشد شانس بدست آمدن ايده هاي ابداعي و مطلوب افزايش مي يابد. 4. تركيب و اصلاح ايده ها مهم است: در آخرين مرحله از جلسه ، هر يك از اعضاء مي بايست علاوه بر ارائه ايده هاي شخصي خود، به اصلاح و بهبود ايده هاي ساير اعضاء بپردازد و در نهايت همه اعضاي جلسه تلاش كنند با تركيب كردن ايده هاي ارائه شده به نتايج مطلوبتري دست يابند. © irmgn.ir

اسلاید 401: فنون خلاقيت 2. تكنيك گروه اسمي فرايند تصميم گيري در اين تكنيك شامل 5 مرحله است: 1. اعضاء گروه اسمي در يك جلسه گردهم مي آيند و موضوع تصميم گيري به صورت كتبي به هريك از اعضا داده مي شود و آنها نظرات خود را درباره چگونگي حل مسئله بدون مشورت با ديگران مي نويسند؛ 2. تا زماني كه تمامي اعضاء فرصت ارائه عقيده خود را نيافته باشند، بحث آغاز نمي گردد. 3. عقايد ثبت شده در گروه به بحث گـذاشته مـي شود، تا مفاهيم براي ارزيابي در مرحله چهارم، روشن تر و كامل تر شود. 4. هر يك از اعضاء مستقلاً و مخفيانه عقايد را درجه بندي مي كنند. 5. تصميم گروه آن تصميمي خواهد بود كه در مجموع بيشترين امتياز را به دست آورده باشد. © irmgn.ir

اسلاید 402: فنون خلاقيت 3. تكنيك دلفي فرايند تصميم گيري در اين تكنيك شامل 5 مرحله است: 1. هر يك از اعضاء گروه ، مستقلاً و مخفيانه، عقيده و يا راه حلي كه درباره موضوع تصميم گيري دارند، مي نويسند. 2. نظرات كتبي به يك ايستگاه يا كميته مركزي ارسال مي گردد. 3. براي هر عضو تمامي نظرات ارائه شده فرستاده مي شود. 4. هر عضو درباره نظرات ديگران اظهار عقيده مي نمايند و هر فكر جديد كه احتمالاً در اثر آگاهي از عقايد ديگران در او به وجود آمده باشد، مي نويسد و نتيجه را به كميته مركزي منعكس مي كند. 5. مراحل 3 و 4 آنقدر تكرار مي شود تا اتفاق آراء به دست آيد.© irmgn.ir

اسلاید 403: مديريت زمانفصل دوازدهم © irmgn.ir

اسلاید 404: مقدمه آن چیست که : - از همه چیز بلند تر است . - از همه چیز کوتاه تر است. - سرعتش از همه چیز بیشتر است. - از همه چیز کندتر است. - به آن توجهی نمی کنیم و پشیمان می شویم. - هیچ چیز بدون آن انجام نمی شود. - همه چیزهای کوچک را در خود می بلعد. - همه چیزهای بزرگ را بوجود می آورد.آری آن زمان است.© irmgn.ir

اسلاید 405: مقدمه- زمان بلندترین است؛ زیرا ابدیت را با آن می سنجند.- از همه کوتاهتر است؛ زیرا هیچ یک ازما، زمان اتمام همه کارهای زندگی خود را نداریم.- بسیار زودگذر است؛ برای آنها که خوشحال اند.- از همه کندتر است؛ برای آنها که رنج می برند.- هیچ چیز بی آن به انجام نمی رسد؛ زیرا تنها صحنه ای که در آن مجال بازی زندگی را داریم ، چیزی است که زندگی ازآن ساخته شده است.- زمان همه چیزهای بی ارزش گذشته و آینده را به فراموشی می سپارد و در خود می بلعد.- در مقابل، همه چیزهای بزرگ و فداکارانه را می سازد و پرورش می دهد. © irmgn.ir

اسلاید 406: مقدمه مقوله مدیریت زمان سالهاست که ذهن افراد و صاحب نظران رشته های مختلف بخصوص مدیریت را به خود مشغول کرده و تاکنون کتب و مقالات متعددی چاپ و دوره های آموزشی و سمینارهای بسیاری در این ارتباط برگزار شده است. چرا که مدیریت زمان موضوعی است که همه ما چه در زندگی شخصی و چه در زندگی حرفه ای برای کسب موفقیت به آن نیاز داریم . و استفاده موثر و اثربخش از زمان ضرورتی اجتناب ناپذیر برای موفقیت در عرصه کار و زندگی است. با این وجود ، اما سئوالی که مطرح است این است که آیا واقعاً ما توانسته ایم بر زمان احاطه پیدا کرده و آن را تحت کنترل خود در آوریم. مهمترین وظیفه ما در زندگی این است که برای زمان اهمیت جدی قائل شویم و برای بهره گیری درست از آن برنامه ای داشته باشیم. © irmgn.ir

اسلاید 407: ویژگیهای زمان1. زمان سرمایه ارزشمندی است که همه بطور یکسان ازآن برخوردارند.2. زمان کالایی کمیاب و محدود است.3. زمان قابل خریداری نیست.4. زمان قابل ذخیره و نگهداری نیست.5. زمان هر انسانی یک پدیده شخصی است.6. زمان غیر قابل تغییر است.7. زمان قابل جایگزین کردن نیست.8. عبور (گذشت ) زمان دایمی و غیرقابل برگشت است.9. هر کاری نیاز به صرف مقداری زمان یا وقت دارد.© irmgn.ir

اسلاید 408: ارزش و اهمیت زمان زمان با ارزش ترین منبعی است که در اختیار انسانها قرار دارد، زیرا تمامی منابع دیگر به شرط وجود زمان ارزش می یابند و به دلیل همین ارزش و اهمیت، توجه به زمان در بسیاری از فرهنگ ها و زبان های مختلف تکرار شده است. ارزش گذاردن به ثانیه های زندگی ، زیربنائی ترین قدم در استفاده بهینه و اثربخش از زمان است. ارزش یک صدم ثانیه را از دونده ای بپرسید که در مسابقات المپیک مدال نقره گرفته است .برای دانستن ارزش یک دقیقه، از کسی که از قطار جا مانده است، بپرسید.© irmgn.ir

اسلاید 409: ارزش هر چیزی را می توان با میزان زمانی ( مقدار وقتی ) که حاضرید صرف آن کنید اندازه گیری کرد.درآمد سالانه 25000 دلار 3125 دلاردرآمد سالانه 50000 دلار 6250 دلار درآمد سالانه 75000 دلار 9375 دلار© irmgn.ir

اسلاید 410: عمر ما چگونه می گذرد؟بيست و پنج سال صرف خوابيدن مي شود.هشت سال براي درس خواندن سپري مي شود.شش سال دراستراحت كردن مي گذرد.هفت سال صرف تعطيلات وتفريح مي شود.پنج سال با حرف زدن و مذاكره با ديگران مي گذرد.چهارسال براي صرف غذا وقت مي گذرد.سه سال به رفت وآمد كردن مي گذرد.هفت سال صرف کار کردن می شود.© irmgn.ir

اسلاید 411: چگونه از زمان استفاده می کنید؟ روز تاریخزمانفعالیت8:30-8:009:00-8:309:30-9:0010:00-9:3010:30-10:0011:00-10:3011:30-11:0012:00-11:3012:30-12:0013:00-12:3013:30-13:0014:00-13:3014:30-14:00© irmgn.ir

اسلاید 412: چگونه از زمان استفاده می کنید؟ 1. چه مقدار از وقتم را صرف انجام فعالیتهای مهم و ضرور ی کرده ام؟2. چه مقدار از وقتم صرف انجام فعالیتهای غیر ضرور ی شده است؟3. چه مقدار از وقتم صرف انجام فعالیتهایی شده است که دیگری هم می توانسته است (مثلاً با یک کمی آموزش ) آنها را انجام دهد؟4. چه وظایف مهمی را انجام نداده ام؟5. پر بازده ترین وقت من در روز چه زمانی است؟6. کم بازده ترین وقت من در روز چه زمانی است؟7. آیا هیچ ترتیب یا قالب خاصی در جدول زمانی دیده می شود؟8. اولین ساعات کاری چگونه سپری شده است؟9. آیا کاری است که بتوان حذف کرد؟10. در چه فعالیتهایی بیش یا کمتر از اندازه وقت صرف شده است؟© irmgn.ir

اسلاید 413: مديريت زمان به چه معنا می باشد؟ 1. مديريت زمان شامل مجموعه‌اي از مهارتها براي كنترل كردن و استفاده بهتر از زمان است.2. مديريت زمان، مديريت بهينه برنامه‌ها و فعاليتهايي است كه در بستر زمان صورت مي پذيرد. 3. مديريت زمان که در واقع همان برنامه ريزي است، به معناي تسلط و کنترل بر فرصت‌ها و جهت دادن به فعاليتهاست.4. مديريت زمان مجموعه‌اي از مهارتهاست كه در استفاده مؤثر از زمان كمك مي‌كند.© irmgn.ir

اسلاید 414: مديريت زمان به چه معنا می باشد؟ 5. مديريت زمان به معناي در گردش نگه داشتن زمان و لحظات زندگي و مفيد نمودن حداكثري آن مي‌باشد.6. مدیریت زمان توانایی برنامه ریزی ، به دیگران واگذار کردن کارها ، سازماندهی ، هدایت و کنترل کارها را به فرد می دهد.7. مدیریت زمان یعنی کنترل زمان و کار خویش را بدست گیرید و اجازه ندهید که امور و حادثه ها شما را هدایت کنند ، به تعبیر دیگر اگر انسان در رابطه با جریانهای زندگی، انفعالی عمل کند ، زمان او به شدت هدر خواهد رفت.© irmgn.ir

اسلاید 415: مديريت زمان به چه معنا می باشد؟ مهارت مدیریت زمان وسیله ای است جهت: - صرفه جویی و جلوگیری از اتلاف وقت - داشتن آمادگی قبلی برای فعالیتهای اجتماعی - کاهش حجم کار - نظارت بر روند پیشرفت کارها ، تنظیم وقت موجود متناسب با اهمیت کارها و وظایف و اطمینان حاصل کردن از این که کارها به خوبی پیش رفته و بر روی هم جمع نمی شوند و به صورت روزانه یا هفتگی انجام می شوند.© irmgn.ir

اسلاید 416: مديريت زمان به چه معنا می باشد؟ مفهومی که در مدیریت زمان اغلب از آن غافل مانده اند، این است که باید خود را اداره کرد، نه زمان را. زیرا در حقیقت زمان اداره شدنی نیست و خواه و ناخواه می گذرد و این انسان است که باید از زمان به درستی استفاده کرده و از آن بهره ببرد . بنابر نظر علمای مدیریت، مدیریت زمان، مدیریت بر زمان نیست، در واقع همان مدیریت بر خویشتن است.© irmgn.ir

اسلاید 417: اصول مديريت زمان يكي از لازم‌ترين و مهم‌ترين مباحث در موضوع مديريت زمان آشنايي با اصول و قواعد آن و كسب مهارت براي بكارگيري اين اصول در زندگي است. © irmgn.ir

اسلاید 418: اصول مديريت زمان 1. اصل برنامه‌ريزي براي كوچكترين واحد زمان كوچك‌ترين واحد زمان را براي خود مشخص كنيد و براي آن برنامه‌ريزي كنيد.معمولي‌ترين و كوچك‌ترين واحد زمان براي توده مردم روز مي‌باشد. بنابراين براي تك تك روزهاي عمرتان، برنامه‌ريزي كنيد و مديريت را شروع كنيد. بايد توجه داشت كه زمان پديده‌اي وحشي، صيدي تندپا، گريزان و نامرئي است كه شكار آن نياز به صيادي دقيق، بصير، مصمم و خستگي ناپذير دارد. از جمله راه‌ها و دام‌هاي شكار اين صيد، برنامه‌ريزي و نوشتن وظايف و اهداف است.© irmgn.ir

اسلاید 419: اصول مديريت زمان 2. اصل استفاده از برنامه‌ريزي‌ها در استفاده از زمان يكي از عوامل مؤثر در مديريت زمان، استفاده از انواع برنامه‌هاي زمان است كه به عنوان يك حافظه‌ي كمكي، انسان را در مديريت وقت ياري مي‌كند. برنامه‌ريزي‌هاي زمان مي‌تواند بر طبق نيازهاي شخصي و به صورت ابتكاري تنظيم گردد و يا اين كه در اين راستا مي‌توان از : دفترچه يادداشت شخصي، كلاسورهاي آماده، تقويم‌هاي سالنامه‌اي، ديجيتالي يا كامپيوتري بهره‌ برد.© irmgn.ir

اسلاید 420: اصول مديريت زمان3. اصل اولويت‌بندي كارها ( فعالیتها ) يكي از مهم‌ترين اصول مديريت زمان، تعيين اولويت‌ها و پرداخت به امور اهم مي‌باشد.حضرت علي (ع) : هر كس به چيزي كه مهم نيست بپردازد، آنچه را كه اهميت بيشتري دارد از دست مي‌دهد.© irmgn.ir

اسلاید 421: اصول مديريت زمان4. اصل آشنايي با راه‌هاي صرفه‌جويي در وقت - هر روز صبح كارهاي آن روز را فهرست كن و پس از اتمام هر مورد خط بزن. - هرگز دوستي را ملاقات نكن مگر اين كه قبلاً با او قرار حضوري يا تلفني داشته‌اي. - هميشه در جيب خود مداد با كاغذ داشته باش تا برنامه و فكرهاي نو را در زمان بيكاري يادداشت كني. - از زمان بيكاري خود با مطالعه و يادگيري يا كارهاي سازنده بهره‌گير. - وقتي قراري مي‌گذاري، حتماً اطمينان حاصل كن كه هر دو، زمان دقيق قرار را مي‌دانيد. - براي مدت زمان رسيدن به قرار؛ با توجه به فاصله وقتي را در نظر بگيرد تا به موقع برسي. - همه لوازم و اقلام مورد نياز براي هر كاري را پيش از شروع گرد‌آوري كن و سپس اقدام کن. - از ارتباط با افرادي كه با خودخواهي وبي‌توجهي وقت تو راغارت مي‌كنند، خوداری کن. © irmgn.ir

اسلاید 422: اصول مديريت زمان5. اصل «فقط روزي يك ساعت» با كنار گذاشتن يك ساعت در هر روز كاري، 260 ساعت درسال يا معادل 32 روز كامل كاري در سال به دست مي‌آوريد. در اين زمان مي‌توانيم كارهاي زيادي انجام دهيم. حداقل يك ساعت در روز در حوزه كاري خود مطالعه كنيد. اين عادت به مرور شما را به يكي از آگاه‌ترين افراد در حرفه‌تان مبدل مي‌كند.© irmgn.ir

اسلاید 423: اصول مديريت زمان 6. اصل هدفمندي و هدف‌گذاري يكي از علل مهم موفقيت : هدفمندي و هدف‌سازي در زندگي است. تعيين اهداف به انسان قدرت تمركز، حركت صحيح و مستمر مي‌بخشد. اهداف استراتژيك، اهداف بزرگ و مادر هستند كه اهداف كوچك‌تر را در خود جاي مي‌دهند، لذا بايد به اهداف كوچك و بزرگ بيانديشيم و با تصوير و ترسيم آن اهداف در ظرف زمان، آنها را با برنامه‌ريزی صحيح به مرحله اجرا در آوريم.© irmgn.ir

اسلاید 424: اصول مديريت زمان 7. اصل توجه به آهنگ نوسانات حالات و آمادگي خود هر فرد در ساعاتي از روز؛ آماده‌ترين و پر انرژي‌ترين حالات را داراست، در ساعاتي داراي آمادگي و انرژي متوسط و در ساعاتي داراي انرژي ضعيف و ناكارآمد مي‌باشد. بر اساس همين آهنگ و نمودار نوساني بايد كارهاي اولويت‌دار، متوسط، عادي و روزمره را تقسيم نمود. © irmgn.ir

اسلاید 425: اصول مديريت زمان 8. اصل واگذاري وظايف واگذاري بخشي از وظايف و مسئوليت‌ها و كارها به ديگران، براي به دست آوردن زمان بيشتر و در نتيجه پرداختن به امور لازم و ضروري است.© irmgn.ir

اسلاید 426: اصول مديريت زمان 9. اصل خلوت و داشتن لحظه‌هاي غيب سعي كنيد در تمام ساعات در دسترس نباشيد. لحظاتي را براي تفكر، برنامه‌ريزي، كار با خود و خلوت با خود انتخاب كنيد و با استفاده از اين زمان، اولويت‌هاي كاري خود را معلوم سازيد و چك ليست‌هاي روزانه، ماهانه و سالانه خود را بررسي، ارزيابي و تكميل نماييد. © irmgn.ir

اسلاید 427: 10. اصل مثبت‌انديشي و فعاليت مثبتقرآن كريم :چه بسيار پيش مي‌آيد كه چيزي براي شما ناگوار باشد ولي در واقع خير و صلاح شما در آن باشد.ما بايد تلاش كنيم تا به اصل مثبت انديشي عادت نماييم تا بر اين اصل و تفكر قرآني، مثبت بيانديشيم و از زندگي خود راضي و خشنود باشيم و حتي امور بدآيند را حمل بر آينده‌دار بودن مثبت نماييم.علاوه بر مثبت انديشي، سعي كنيد در هر روز حداقل چند كار مثبت و لذت‌بخش انجام دهيد تا مابقي ساعات و برنامه‌هاي روزانه‌ شما را تحت تأثير قرار دهد و در طول روز، با انرژي بتوانيد به فعاليت خود ادامه دهيد.اصول مديريت زمان© irmgn.ir

اسلاید 428: اصول مديريت زمان11. اصل توجه به امروزحضرت علي (ع) : گذشته عمر تو رفته است و باقي مانده‌ آن محل ترديد است، پس زماني را كه در آن به سر مي‌بري براي كار و عمل غنيمت شمار.توجه به زمان حال و عبور از گذشته يك اصل مهم در مديريت زمان مي‌باشد.چرا كه در بسياري از امور ما به خاطر پرداختن به گذشته و مشكلات آن، زمانحال را نيز از كف داده وگذشته‌هاي تاريك يا غير مفيد خود را تكرارمي‌نماييم. © irmgn.ir

اسلاید 429: اصول مديريت زمان12. اصل استراحت‌هاي منظم استراحت‌هاي منظم در حكم توقف‌ها و فرصت‌هاي تنفسي هستند كه مي‌توانند در شما تجديد قوا نموده و شما را براي يك كار طولاني و سنگين، همواره آماده نگه‌دارند.© irmgn.ir

اسلاید 430: اصول مديريت زمان13. اصل 80/20 (قانون پارتو)20 درصد كارها 80 درصد پيشرفت و موفقيت © irmgn.ir

اسلاید 431: اصول مديريت زمان14. اصل بهبود مدت اجرا  بهبود مدت اجرا در همه برنامه‌ها، يكي از اصول مهم مديريت زمان است. برای انجام یک کار خاص، گاهي 10 دقيقه و گاهي 20 دقيقه و گاهي بيشتر وقت صرف مي‌نماييم، به چه دليل؟ © irmgn.ir

اسلاید 432: اصول مديريت زمان15. اصل فقط يكي (ساده‌ساز ي فرايند‌ها و تسهيل مديريت) اين اصل تحت عنوان ساده‌سازي و با شعار فقط يكي، قابل عمل مي‌باشد. گزارشات يك صفحه‌اي بجاي گزارشات چند‌ صفحه‌اي جلسات يك ساعته بجاي جلسات چند ساعته تماس‌هاي يك دقيقه‌اي بجاي....... كاركرد با يك وسيله بجاي....... انجام كار در يك روز بجاي ....... © irmgn.ir

اسلاید 433: اصول مديريت زمان 16. اصل طولانی نمودن زمانپيشنهاداتي براي كسب مهارت در تغيير طول زمانانجام چند کار اساسی و مفید به جاي هزار كار غير مفيد و خسته كننده و غير قانع كنندهارتقاء سطح دانش و مهارترعایت اصل نشاط و بالندگي در امور و پرهيز از افسردگي© irmgn.ir

اسلاید 434: اصول مديريت زمان17. اصل انتخاب بهترين‌ها براي انديشيدن و گفتگوآيا هيچ انديشيده‌ايم كه در مورد چه موضوعاتي مي‌انديشيم؟ نكته‌هاي حكيمانه :مغزهاي بزرگ ، درباره‌ انديشه‌ها گفت و گو مي‌كنند.مغزهاي متوسط ، درباره رويدادها گفت و گو مي‌كنند.مغزهاي كوچك، درباره‌ افراد و مسائل مادي گفتگو مي‌كنند.مغزهاي خيلي كوچك، درباره‌ خودشان گفت و گو مي‌كنند.© irmgn.ir

اسلاید 435: اصول مديريت زمان18. اصل انتخاب مكان مناسب براي انجام امور مكان مناسب، موجب به حداكثر رسيدن بهره‌وري از زمان و همچنين پيشبرد اهداف مي‌شود. مثلاً :براي مطالعه در سالن مطالعه و مكانهاي خلوتبراي ورزش در سالن ورزشبراي استراحت در اتاق خواب© irmgn.ir

اسلاید 436: اصول مديريت زمان19. اصل توجه به اولين تا آخرين دقيقه‌ها بهره‌وري از زمان و مديريت زمان، به ما مي‌گويد : همچنان كه آخرين دقيقه‌ها و لحظات را با اهميت مي‌شماريم، به اولين لحظات هم چنين بنگريم و همچنان كه تلاش مي‌كنيم تا پايان خوبي داشته باشيم، كوشش كنيم تا شروع خوبي نيز داشته‌باشيم. بنابراين بايد بدانيم كه فقط آخرين دقيقه‌ها مهم‌ نيستند، بلكه از اولين دقيقه‌ها تا آخرين دقيقه‌ها، همه و همه باردار حوادث و پيشامدهاي خوب يا بد هستند و عامل موفقيت و يا شكست ما خواهند بود.© irmgn.ir

اسلاید 437: اصول مديريت زمان20. اصل توجه به ابزارها و وسايل نجاري با اره‌اي از كار افتاده، سخت مشغول بريدن چوب بود. فردي به او گفت : اره‌ات را تيز كن، تا چوب راحت‌تر و در زمان كم‌تري بريده شود، او گفت: وقت ندارم! ابراهام لینکلن:اگر 9 ساعت برای قطع درختی وقت داشتم ، 6 ساعت آن را صرف تیز کردن تبر خود می کردم .© irmgn.ir

اسلاید 438: اصول مديريت زمان 21. اصل استفاده از اوقات سوختهوقت‌هاي سوخته‌ چه وقت‌هايي است؟ وقت‌هاي خستگي افسردگي خواب غذا خوردن رفت و آمد© irmgn.ir

اسلاید 439: پيشنهاداتي براي استفاده از اوقات سوختهداشتن برنامه براي اين اوقاتهمراه داشتن يك كتاب كوچك براي مطالعههمراه داشتن يك دفترچه‌ي كوچك براي يادداشت‌برداريهمراه داشتن يك ضبط صوت كوچك براي استفاده از نوارهاي مفيد و علمي در اوقات سوخته خصوصاً در سفرهاي برون‌شهريتبديل نمودن غذا خوردن با خانواده به محفل ديدار و صله رحم© irmgn.ir

اسلاید 440: عوامل اتلاف زمان1. ناتوانی در (( نه )) گفتن2. مسامحه3. مراجعین اتفاقی4. افرادپرچانه5. در انتظار ماندن 6. عدم تفویض اختیار یا تفویض اختیار نامناسب7. جلسات غیر مفید8. تلفن © irmgn.ir

اسلاید 441: عوامل اتلاف زمان ناتوانی در نه گفتن توانایی نه گفتن به تقاضاهای دیگران یکی از مهمترین اصول مدیریت زمان است. باید قادر بود که هر وقت لازم شد به دیگران پاسخ رد داد. متاسفانه اکثر افراد این توانایی را ندارند و به راحتی در برابر خواسته های دیگران سر تعظیم فرود می آورند. این مسئله باعث می شود که بیش از حد توان، کار و مسئولیت بپذیرند و در نهایت یا آنها را نیمه تمام رها کنند یا اصلاً انجام ندهند.© irmgn.ir

اسلاید 442: عوامل اتلاف زمان ناتوانی در نه گفتن مواردی که لازم است « نه » بگویید: 1. زمانی که در خواستها نامعقول باشد. 2. زمانی که کار از اولویت کمتری برخوردار باشد. 3. زمانی که از مهارت و دانش لازم برخوردار نیستید. 4. زمانی که عصبانی یا ناراحت هستید. 5. زمانی که لازم نیست شما آن کار را انجام دهید. © irmgn.ir

اسلاید 443: « نه » گفتن به درخواستهای نامعقول یک درخواست زمانی نامعقول است که : 1. خارج از قوانین باشد. 2. بدون اجازه وقت آزاد شما را اشغال کند. 3. برخلاف علائق ، معیارها یا اعتقادات شما باشد.© irmgn.ir

اسلاید 444: « نه » گفتن زمانی که لازم نیست شما آن کار را انجام دهید. تمام کارها را قبل از آنکه به آنها مبادرت ورزید در برابر خود قرار دهید و از خود بپرسید: 1. آیا انجام این کار مرا به اهدافم نزدیک می سازد؟ 2. در صورتی که جواب منفی است ، چرا لازم است وقت خود را صرف آن کنم؟ 3. اگر تصمیم بگیرم آن را حذف کنم ، احتمالاً چه نتایج منفی به بار خواهد آمد؟© irmgn.ir

اسلاید 445: عوامل اتلاف زمان مسامحه یا به تعویق افتادن مسامحه : کار امروز را به فردا انداختن© irmgn.ir

اسلاید 446: عوامل اتلاف زمان مسامحه مهمترین دلایل مسامحه: 1. ناخوشایند بودن کار 2. شفاف نبودن هدف از انجام کار 3. سر در گم کننده بودن کار 4. شفاف نبودن جریان کار© irmgn.ir

اسلاید 447: مقابله با مسامحه اگر کاری براي شما ناخوشايند است؟آن كار را در اولين وهله انجام دهيد و به خودتان اجازه نگراني درباره آنرا ندهيد.يك شب قبل كار را در معرض ديد قرار دهيد تا از قلم نيفتد.اگر امكان دارد آنرا به ديگري تفويض كنيد.نكات مثبت انجام آنرا در صورت انجام ليست كنيد.نكات منفی آنرا در صورت عدم انجام ليست كنيد.مرتباً با استفاده از عبارت سرخك گوشزد كنيد یعنی زماني كه پرونده اي را كه نياز به اجرا دارد و برداشتيد نقطه قرمزي روي آن بگذاريد و تا زمانی که آنرا برداشته ولی انجام نمی دهید نقاط قرمز را تکرار کنید مثل سرخك كه رفته رفته بدتر مي شود، و به شما کمک خواهد کرد که در اولین فرصت آنرا انجام دهید.© irmgn.ir

اسلاید 448: مقابله با مسامحه اگر هدف ها شفاف نيستند؟هنگام هدفگذاري دقيق باشيد و بدانيد چه نتايجي را از انجام كار مي خواهيد؟© irmgn.ir

اسلاید 449: مقابله با مسامحه اگركار به نظر سردرگم كننده است؟به كارهاي كوچكتر تقسيم كنيد.مکان خلوتي بيابيد ؛ جايي كه مزاحم كم يا اصلاً مزاحم نداشته باشد تا بتوانيد كارها را راحت تر انجام دهيد.© irmgn.ir

اسلاید 450: مقابله با مسامحه اگر جریان كار شفاف نيست؟نمودار جریان کار را تدوين و گامهای رسیدن به آنها را مشخص کنید.© irmgn.ir

اسلاید 451: مسامحه زمانی که تأخیر مثبت است تأخیر در سه مورد زیر کار درستی است: 1. زمانی که کار کم ارزشتری به خاطر کار پرارزشتری به تعویق می افتد. 2. زمانی که حالات جسمی و روحی اجرای بهینه کاری را غیرممکن می سازد. 3. زمانی که برای انجام دادن مؤثر کارها، کمبود مهارت و دانش وجود دارد.© irmgn.ir

اسلاید 452: عوامل اتلاف زمان مراجعین اتفاقی مراجعین اتفاقی یا سر زده کسانی هستند که به سازمان یا قسمت یا واحد بدون هیچ منظور و مقصود روشنی ، سر می زنند. بعضی از اوقات به نظر می رسد که آنها فقط برای چانگی، پرسیدن سؤالات غیر ضروری ، نصیحتهای ناخواسته یا دادن خبرهای بیربط یا پخش آخرین شایعات بی اساس پیش دیگران می روند.© irmgn.ir

اسلاید 453: روشهای مقابله با مراجعین اتفاقی 1. از تماس مستقیم چشمی با آنها پرهیز کنید. 2. هرگز اجازه استقرار به آنها ندهید. 3. با آنها تا خارج از اتاق قدم بزنید. 4. دیگران را وادار کنید که از قبل از شما وقت بگیرند.© irmgn.ir

اسلاید 454: عوامل اتلاف زمان افراد پر چانه و حراف © irmgn.ir

اسلاید 455: روشهای مقابله با افراد پرچانه پشت تلفن: زماني به افراد پرچانه زنگ بزنيد كه در عجله باشند مثلاً موقع ناهار. نشان دهيد كسي شما را صدا مي زند و بگوييد ببخشيد من بايد بروم. به تلفن هايتان نگاه كنيد و سعي كنيد كه با پست الكترونيكي يا فكس يا منشي تلفن به افراد پرچانه پاسخ دهيد.© irmgn.ir

اسلاید 456: روشهای مقابله با افراد پر چانه ملاقات حضوري: سر پا باشيد، اين حالت باعث مي شود فرد پرچانه بعد از مدتي احساس ناراحتي كند و خسته شود. وقتي كه گفتگو را مي خواهيد تمام كنيد بلند شويد و بايستيد. بلند شويد و به فرد پرچانه پيشنهاد كنيد كه با شما براي انجام كار نزديكي مثل گرفتن يك كپي همراه باشد و گفتگو را در آنجا ادامه دهيد و بعد از تمام شدن كار بگوئيد خوشحال شدم اگر وقتي داشتم كه باز هم باهم صحبت مي كرديم. اگر ديديد كه باز هم او اصرار مي كند بگوئيد من کار واجبی دارم. بگوئيد كار ضروري دارم و بعداً شما را می بینم. در محل کار تابلوي مزاحم نشويد را به در آويزان كنيد.© irmgn.ir

اسلاید 457: روشهای مقابله با افراد پرچانهملاقات حضوري: به کسی اشاره کنید و به فرد پرچانه بگوئيد مدتها است كه مي خواستم او را ببينم، اين كار را زماني بكار بگيريد كه دستياري نداشته باشيد كه شما را از شر افراد پرچانه نجات دهد. اگر داريد، از او در رفع افراد پرچانه استفاده كنيد. اگر فرد پرچانه همكار شما است در اتاقش با او صحبت كنيد. چون خيلي راحتر است اينكه كسي را ترك كنيد تا او شما را ترك كند.© irmgn.ir

اسلاید 458: عوامل اتلاف زمان در انتظار ماندن عامل دیگری که مردم به توسط آن قادرند وقت شما را تلف کنند، منتظر نگه داشتن شماست که به عوامل مختلفی بستگی دارد که تمام آنها تحت کنترل شما نیست. © irmgn.ir

اسلاید 459: روشهای مقابله با در انتظار ماندن راههایی که از اتلاف وقت هنگام انتظار جلوگیری می کند: 1. همواره از قبل قرار ملاقات تان را تثبیت کنید. 2. با سازماندهی سعی کنید زمان رسیدن به محل ملاقات را به حداقل برسانید. 3. هرگز زودتراز پنج دقیقه قبل از ملاقات به محل قرار نروید. 4. نسبت به خطاهایی که ممکن است رخ دهد، انعطاف پذیر باشید. 5. اطمینان حاصل کنید که ورود شما به اطلاع طرف مقابل رسیده است. 6. خود را مشغول نگه دارید. © irmgn.ir

اسلاید 460: عوامل اتلاف زمان جلسات غیرمفید جلسات معمولاً بیشترین وقت را به خود اختصاص می دهند. گرچه برخی جلسات ضروری و غیر قابل اجتناب است، اما بسیاری دیگر به مثابه سوراخهای تاریکی است که در آنها زمان بدون هیچ گونه ردپایی غیب می شود و ساعت ها وقت را تلف می کنند. © irmgn.ir

اسلاید 461: برگزاری جلسات چگونه با سازماندهی جلسات در وقت صرفه جویی کنید: 1. اهداف مشخصی را برگزینید. 2. دستور جلسه و صورت برنامه را 24 ساعت قبل از شروع جلسه به حضارجلسه برسانيد. 3. براي جلسه فقط افراد ضروري را دعوت كنيد و تعداد افراد شرکت کننده را به حداقل برسانید. 4. جلسه را سر موقع شروع کنید و از سر ساعت شروع کردن جلسات بپرهیزید. 5. زمان پايان جلسه را مشخص كنيد. جلسات با مدت زمان کم، اثر بخشی بیشتری دارند. © irmgn.ir

اسلاید 462: چگونه با سازماندهی جلسات در وقت صرفه جویی کنید: 6. خارج از عرف و سنت عمل كنيد. 7. تمام تفاهمات و توافقات را زمان اتمام جلسه صورت جلسه كنيد. 8. مسئولیت های ویژه اشخاص را مشخص کنید. 9. ابتدا به موارد مهم بپردازید. 10. نتایج به دست آمده را خلاصه و جمع بندی کنید. 11. توجه همه را جلب کنید. 12. از گفتگوهای دو به دو جلو گیری کنید. 13. جلسه را با هدف اقدام کردن به پایان برسانید. © irmgn.ir

اسلاید 463: عوامل اتلاف زمان تلفن بی شک برقراری تماس های تلفنی بخشی از کار است. ارتباطات روزانه بیشتر توسط تلفن انجام می شود.تلفن یک شمشیر دولبه ای است که هم قادر است وقت شما را بگیرد و هم می تواند آن را به شما بازگرداند.© irmgn.ir

اسلاید 464: روشهای صرفه جویی در وقت ، هنگام تلفن زدن 1. یک فهرست از افرادی که باید به آنها تلفن بزنید، تهیه کنید. 2. در ساعت مشخصی از روز تماس های تلفنی را انجام دهید. 3. تماس را به ترتیب اهمیت اولویت بندی کنید و بیشترین وقت وانرژی را برای مهم ترین و ضروری ترین آنها صرف کنید. 4. هر مطلبی را که فکر می کنید در طول مکالمه به آن مراجعه خواهید کرد ، دردسترس بگذارید. 5. قبل از اینکه شماره مورد نظر را بگیرید دید روشنی از آنچه که می خواهید از مکالمه نصیبتان شود در ذهن داشته باشید.به عبارتی هدف هر یک از تماس ها را مشخص کنید. 6. نسبت به موضوعاتی که مطرح خواهید کرد آگاهی داشته باشید. © irmgn.ir

اسلاید 465: روشهای صرفه جویی در وقت ، هنگام تلفن زدن 7. مدت زمان هر یک از مکالمات را تعیین کنید. 8. اگر شخصی که به او زنگ می زنید شما را نمی شناسد، ابتدا اسمتان را بگوئید. 9. گفتگو را با لحن ایجاز و اختصار شروع کنید. به عنوان مثال من نمی خواهم زیاد وقت شما را بگیرم یا من می دانم که هر دوی ما گرفتار هستیم. 10. خوش و بش کردن های تلفنی را محدود کنید. 11. اگر خط خراب است صحبت خود را ادامه ندهید و دوباره تماس بگیرید. © irmgn.ir

اسلاید 466: روشهای صرفه جویی در وقت ، هنگام تلفن زدن 12. همکاری طرف مقابل را با استفاده از جمله (( برای شما مناسب است )) تشویق کنید. 13. اطمینان حاصل کنید که قسمت کلیدی پیام شما کاملاً به خاطر سپرده شود. 14. گوش کردن مهارتی است که باید فراگرفته شود ، تمرین شود و کامل گردد. 15. اهمیت به پایان رساندن مؤثر یک تماس تلفنی کمتر از شروع صحیح آن نیست .© irmgn.ir

اسلاید 467: پلسخ به تماس تلفنی دیگران پاسخ به تماس تلفنی دیگران با تلفن زدن به آنها تفاوت زیادی دارد. ممکن است زمانی که اصلاً آمادگی ندارید، کسی تلفن بزند و وقت شما را بگیرد و در کارتان وقفه ایجاد کند. روشی ابداع کنید که اتلاف زمان را کاهش دهد.© irmgn.ir

اسلاید 468: روشهای صرفه جویی در وقت ، پاسخ به تماس تلفنی دیگران 1. با مطرح کردن یک سؤال به راحتی می توانید بفهمید که طرف مقابل می تواند مجدداً تماس بگیرد یا خیر: مکالمه ما چقدر طول خواهد کشید.2. اگر مایل هستید تا طرف مقابل مجدداً با شما تماس بگیرد زمان مناسب را برای تماس بعدی تعیین کنید.3. شما می توانید مؤدبانه به طرف مقابل بفهمانید که زمان مناسبی را برای تلفن زدن انتخاب نکرده است. 4. هر گاه که مناسب است یا امکان دارد دادن جواب تلفن را به دیگران واگذار کنید. 5. اگر می خواهید تلفن در کار شما وقفه ای ایجاد نکند کارهایی را که نیاز به تمرکز بیشتر دارد، در ساعت های اولیه روز انجام دهید. © irmgn.ir

اسلاید 469: روشهای صرفه جویی در وقت ، پاسخ به تماس تلفنی دیگران 6. به اصل مطلب بپردازید و سؤالات را با جملات بلند و نامفهوم پاسخ ندهید. 7. هرگز در حال خوردن یا نوشیدن یا حتی در وسط صحبت با کسی به تلفن جواب ندهید. 8. هرگز دست خود را روی گوشی تلفن نگذارید تا در ضمن گوش دادن به تلفن با کس دیگری نیز بتوانید صحبت کنید. 9. اگر قصد تماس بعدی ندارید ، نگوئید که این کار را خواهید کرد. 10. از دستگاه منشی تلفنی بهترین بهره برداری را بکنید. © irmgn.ir

اسلاید 470: تصميم گيريفصل سيزده © irmgn.ir

اسلاید 471: مقدمه تصمیم گیری بخش پذیرفته شده زندگی روزمره انسان است. © irmgn.ir

اسلاید 472: مقدمه یکی از مسائل مهم در اداره امور سازمان موضوع تصمیم گیری است. © irmgn.ir

اسلاید 473: مقدمه جوهره تمامی فعالیتهای مدیریت تصمیم گیری است. تصمیم گیری از اجزای جدایی ناپذیر مدیریت به شمار می آید و در هر وظیفه مدیریت جلوه گر است.© irmgn.ir

اسلاید 474: مقدمهکیفیت و چگو نگی تصمیم های مدیر است که میزان توفیق و تحقق هدفهای سازمان را معین می کند.© irmgn.ir

اسلاید 475: پیتر دراکرتاکید مدیریت آینده بر فراگرد تصمیم گیری و درک این فراگرد است.© irmgn.ir

اسلاید 476: هربرت سایمونتصمیم گیری مترادف مدیریت است.© irmgn.ir

اسلاید 477: گریفیتثتصمیم گیری را قلب سازمان و مدیریت تلقی می کند و معتقد است که تمام کارکرد های مدیریت و ابعاد سازمان را می توان بر حسب فراگرد تصمیم گیری توضیح داد.© irmgn.ir

اسلاید 478: تعریف تصمیم گیریتصمیم گیری عبارت است از فرآیند گزینش مطلوبترین یا منطقی ترین راه در حل یک مساله یا در نیل به یک هدف.© irmgn.ir

اسلاید 479: تعریف تصمیم گیریتصمیم گیری یعنی برگزیدن یک راه حل از میان دو یا چند راه حل برای عمل است.© irmgn.ir

اسلاید 480: تعریف تصمیم گیریتصمیم گیری فرآیندی را تشریح می کند که از طریق آن راه حل مساله معینی انتخاب می گردد.© irmgn.ir

اسلاید 481: تعریف تصمیم گیری تصمیم گیری فرآیندی است که شامل شناسایی و تعریف و تشخیص مسائل، یافتن شقوق گوناگون برای حل مسائل، ارزیابی راه حل های ارائه شده و انتخاب بهترین شق یا راه حل می شود.© irmgn.ir

اسلاید 482: تعریف تصمیم گیریدر تعریفی بسیار ساده ، تصمیم گیری عبارت است از انتخاب یک راه از میان راههای مختلف.© irmgn.ir

اسلاید 483: تعریف تصمیم گیری تصمیم گیری عبارت است از فرآیند یافتن و انتخاب یک سلسله عملیات برای حل یک مشکل معین.© irmgn.ir

اسلاید 484: تعریف تصمیم گیریتصمیم گیری عبارت است از فراگرد تشخیص و شیوه عمل خاصی برای حل یک مسئله یا مشکل ویژه.گزینش اشاره می کند به مجموعه فعالیتهای محدودی که برای انتخاب راه حلی از میان راه حلها صورت می گیرد . بنابراین گزینش جزئی از عمل تصمیم گیری است.مشکل گشایی اشاره می کند به مجموعه وسیعی از فعالیتهایی که لازمه یافتن راه حل یا شیوه عمل و اجرای آن برای اصلاح موقعیتی نا مساعد است.پیش از تصمیم گیری یا مشکل گشایی ، عمل مشکل یابی قرار دارد. به عبارت دیگر، ابتدا باید معلوم شود که چه وضعیتهایی مشکل تلقی می شوند و کدام مشکل راه حل می طلبد. پس:مشکل یابی به فراگرد یافتن مشکل وپی بردن به اهمیت آن اشاره می کند.© irmgn.ir

اسلاید 485: مساله یابی ، تصمیم گیری ، انتخاب و حل مسالهجرج هوبر معتقد است که مراحل مساله یابی، تصمیم گیری ، انتخاب و حل مساله با هم تفاوت دارند.تصمیم گیری مساله یابی انتخاب اجرا حل مساله فعالیتهای مربوط به اجرای راه حل انتخاب شده فعالیتهای مربوط به ارزیابی راه حل ها و انتخاب یکی از آنها فعالیتهای مربوط به ساختن و یافتن راه حلها فعالیتهای مربوط به شناسایی، تعریف و تشخیص ماهیت مسائل فعالیتهای مربوط به تشخیص وجود مسائل و تعیین میزان اهمیت آنها© irmgn.ir

اسلاید 486: مساله یابیبرای حل یک مساله ، ابتدا باید آن را شناخت و تعریف صحیحی برای آن ارائه کرد. یعنی ابتدا باید تعیین شود که چه وضعیتی بر وجود مساله دلالت دارد و کدام مساله باید حل شود. این فراگرد شناسایی مسائل و تعریف و اولویت بندی آنها را مساله یابی می نامند.© irmgn.ir

اسلاید 487: روش های مساله یابیالف – روش های رسمی مساله یابیب - روش های غیر رسمی مساله یابی© irmgn.ir

اسلاید 488: روشهای رسمی مساله یابی1. رویه مستقیم1-1 . تغییر روندهای قبلی : نظیر بر هم خوردن الگوی عملکرد قبلی ساز مان2-1 . انحراف از بر نامه تنظیم شده: نظیر افزایش هزینه یک واحد از بودجه پیش بینی شده یا برآورده نشدن انتظارات مدیر.3-1. پیشی گرفتن رقبا : ساز مان رقیب ممکن است با اتخاذ یک رویه عملیاتی جدید سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهد. به این ترتیب عملکرد سازمانهای رقیب ممکن است برای مدیرمساله ایجاد کند. © irmgn.ir

اسلاید 489: روشهای رسمی مساله یابی 2. رویه های غیر مستقیم 2-1. مساله یابی از طریق کارکنان الف – مدیر را مسئول و صلاحیت دار می دانند . ب – گزارش کردن آن را و ظیفه خود می دانند.2-2 . مساله یابی از طریق ما فوق ها2-3 . مساله یابی از طریق ارباب رجوع یا مشتری © irmgn.ir

اسلاید 490: مساله یابی غیر رسمینتایج بررسی ها نشان می دهد که 80% درصد مدیران ، قبل از دریافت اطلا عات از مجاری رسمی ، از وجود مساله آگاه بوده اند . و این گروه از مدیران اظهار می کنند که اطلاعات مورد نظر را از طریق ارتباطات غیر رسمی در یافت کرده و با بهره گیری از بینش شخصی آنها را تکمیل کرده اند.فراگرد مساله یابی غیر رسمی از بینش شخصی افراد ناشی می شود و مجاری ارتباطی غیر رسمی را به کار می گیرد.© irmgn.ir

اسلاید 491: به طور کلی می توان گفت: به فعالیتهای گسترده ای که به منظور یافتن و اجرای راه حل برای اصلاح یک وضعیت نا مطلوب انجام می شوند، فراگرد حل مساله می گو یند، در واقع منظور از حل مساله ، یافتن جواب یا جوابهایی برای یک سوال است.تصمیم گیری فراگردی است که از طریق آن ، راه حل مساله معینی انتخاب می گردد.فراگرد انتخاب مشتمل بر مجموعه فعالیت هایی است که به گزینش یک راهکار ، از مجموع راهکار های ممکن ، منجر می شود . بنابر این فراگرد انتخاب کردن جزئی از فراگرد تصمیم گیری است. © irmgn.ir

اسلاید 492: اهمیت تصمیم گیریبرنامه ریزیاهداف بلندمدت سازمان کدام است ؟چه استراتژی هایی به بهترین صورت این اهداف را محقق می کنند؟اهداف کوتاه مدت سازمان چه باید باشد؟سازماندهیچه تعداد از زیردستان باید مستقیماً به من گزارش دهند؟در سازمان به چه میزان باید تمرکز وجود داشته باشد؟مشاغل چگونه باید طراحی شوند؟چه زمانی سازمان باید تجدید ساختار کند؟هدایت(رهبری- انگیزش و ارتباطات)با کارکنانی که انگیزش پائینی دارند چگونه رفتار کنیم؟کارآمدترین روش رهبری در یک موقعیت مشخص کدام است؟یک تغییر خاص چگونه بر بهره وری کارکنان تاثیر می گذارد؟زمان مناسب برای ایجاد تعارض کدام است؟کنترلچه فعالیتهایی را باید در سازمان کنترل کرد؟این فعالیتها را چگونه باید کنترل کرد؟چه زمانی فعالیتی انحراف در عملکرد شناخته می شود؟چه نوع سیستم اطلاعات مدیریتی باید در سازمان وجود داشته باشد؟© irmgn.ir

اسلاید 493: تصمیم ها ی مدیر می تواند رفتار کارکنان را در جهت مطلوب یعنی رفتاری که با اهداف سازمان مطابقت و هماهنگی بیشتری داشته باشد ، تغییر دهد. چرا که :1. تصمیم مدیر بیانگر اهداف سازمان و منعکس کننده این اهداف است. بنابراین تصمیم گیری مدیر به کارکنان کمک می کند تا این اهداف را بهتر بفهمند.2.تصمیم مدیر، رفتار عقلایی و همچنین معیار های سنجش رفتار عقلایی را برای کارکنان تعریف و تعیین می کند.3.تصمیم مدیر ، نوع عملکردی را که افراد در مشاغل مختلف سازمانی انتظار می رود ، معین می کند.4. مدیر تصمیم می گیرد چه اطلاعاتی با چه کیفیتی در اختیار کارکنان قرار گیرد . با اطلاعات مفیدی که در اختیار کارکنان قرار می گیرد آنان می توانند موقعیت را بهتر درک کرده و در نتیجه بهتر می توانند نتیجه و اثرهای رفتار و عمل خود درا پیش بینی نمایند . بطور کلی می توان گفت که ادامه حیات و موفقیت هر سازمان بطور کامل در گروه کیفیت فرایندهای تصمیم گیری درآن سازمان است.بطورکلی در خصوص اهمیت تصمیم گیری اعتقاد بر این است که :© irmgn.ir

اسلاید 494: ارزیابی اهمیت یک تصمیم1.اندازه و میزان تعهد2.قابلیت انعطاف برنامه ها3.درجه اطمینان و معلوم بودن هدف ها و پیش فرض ها 4.قابلیت اندازه گیری متغیرها5.آثار انسانی © irmgn.ir

اسلاید 495: فرایند تصمیم گیری انتخاب معیار سنجش اجرای آزمایشی احصای راه حلهای ممکنتشخیص و تعیین مشکل اصلی ارزیابی راه حلهاتعیین نتایج حاصل از هر راه حل انتخاب راه حل اصلح© irmgn.ir

اسلاید 496: فرایند تصمیم گیری مرحله اول : تعیین و تعریف دقیق مشکل دراین مرحله مشکل شناسایی ، تعریف و مشخص می شود. برای تعیین و تعریف دقیق مشکل ، چهارسوال زیر را در نظر داشته باشید: الف) مشکل چیست؟ ب) مشکل ازچه زمانی ایجاد شده است. ج)مشکل در چه موقعیت مکانی و در کجا بوجود آمده است. د)چه کسانی در ایجاد یا گسترش آن دخالت دارند.دراین مرحله باید کوشش شود مشکل اصلی و واقعی شناخته شده و به درستی تعریف شود. © irmgn.ir

اسلاید 497:  فرایند تصمیم گیریمرحله دوم : یافتن راه حلدر این مرحله راه حل های مختلف برای حل و فصل مشکل شناسایی و تنظیم می شود.درمرحله دوم از مراحل تصمیم گیری ، رعایت اصلی که ضرورت می یابد ، اصل فرضیه های چندگانه است. به موجب این اصل ، هرچه تعداد راه حلهای فرضی بیشتر باشد، احتمال انتخاب راه حل و شیوه عمل مناسب و مقتضی بیشتراست. © irmgn.ir

اسلاید 498: فرایند تصمیم گیریمرحله سوم : انتخاب معیاردر این مرحله برای سنجش و ارزبابی راه حل های ممکن ، معیار انتخاب می شود تا راه حل ها نسبت به هم مورد سنجش واقع شوند. مثال: معیار سود یا هزینه© irmgn.ir

اسلاید 499: فرایند تصمیم گیری مرحله چهارم : تعیین نتایج حاصل دراین مرحله بر اساس معیارهای انتخاب شده در مرحله سوم ، نتایج مثبت و منفی هر یک از راه حل های تنظیم شده در مرحله دوم مشخص می شوند.© irmgn.ir

اسلاید 500: فرایند تصمیم گیری مرحله پنجم : ارزیابی راه حل ها در این مرحله راه حل ها ازطریق بررسی نتایج حاصل از آنها ارزیابی می شود. هر راه حل با توجه به نتایجی که از آن نصیب سازمان خواهد شد با سایر راه حل ها مقایسه شده و اولویت راه حل ها تعیین می شوند. © irmgn.ir

اسلاید 501: فرایند تصمیم گیری مرحله ششم : انتخاب مناسب ترین راه حل این مرحله در انتهای مرحله ارزیابی و تعیین اولویت ها ، خود به خود تحقق می یابد و راه حلی که بهترین نتیجه را حاصل ساخته و بالا ترین درجه اولویت را دریافت داشته ، راه حل انتخابی است.  © irmgn.ir

اسلاید 502: فرایند تصمیم گیری اجرای آزمایشی گاهی اوقات اجرای آزمایشی تصمیم متخذه نیز جزء فرآیند تصمیم گیری ذکر می گردد . که ضمن آن عملی بودن تصمیم ، ارزیابی شده و در صورت موفقیت آمیز بودن به اجرای آن ادامه داده می شود، و در صورت ناموفق بودن در قالب یک مشکل جدید در ابتدای تصمیم گیری قرارگرفته و مراحل شش گانه تکرار می شود.© irmgn.ir

اسلاید 503: مدل های تصمیم گیری یکی از تدابیری که در فرایند تصمیم گیری به منظور شناخت بهتر و ساده تر عوامل و متغیر های موجود در مورد مسئله به کار گرفته می شود ، مدل یا الگو است.© irmgn.ir

اسلاید 504: مدل های تصمیم گیری تعریف مدل: مدل عبارت است از الگویی که از واقعیت گرفته شده و روابط بین متغیرها را نشان می دهد و می توان از آن برای پیش بینی در تصمیم گیری استفاد کرد.© irmgn.ir

اسلاید 505: مزایای مدل: 1- به کمک مدل می توان نتایج مختلفی را که از تصمیم های گوناگون حاصل می شود، مورد بررسی قرار داد. 2- با بکارگیری مدل، بدون آنکه مخاطره تصمیم گیری در دنیای واقعی را داشته باشد، می توان مطلوبترین تصمیم را اتخاذ کرد. 3- در اغلب اوقات غیرممکن یا مشکل است که شقوق مختلف تصمیم را عملاً آزمایش کرده و از میان آنها بهترین را انتخاب کرد، در حالیکه این امر با استفاده از مدل، به سادگی امکان پذیر است. 4- بوسیله یک مدل، آثار تغییرات مختلف می تواند به سرعت و با دقت مورد سنجش قرار گرفته و تصمیم گیرنده بدون مخاطره و ریسک از نتایج آنها مطلع شود.© irmgn.ir

اسلاید 506: انواع مدل های تصمیم گیری 1- مدل های کلامی 2- مدل های ترسیمی 3- مدل های تجسمی (سه بعدی) 4- مدل های ریاضی© irmgn.ir

اسلاید 507: مدل های کلامی مدل های کلامی که به صورت نوشتار و در قالب عبارات و جملات بیان می شوند، مدل های تشریحی بشمار می آیند. در این نوع مدل ها روابط بین متغیرها به کمک جملات و عبارات تشریح می شود.© irmgn.ir

اسلاید 508: مدل های ترسیمی مدل های ترسیمی روابط بین متغیرها را در قالب نمودار یا اشکال مختلف نشان می دهند.© irmgn.ir

اسلاید 509: مدل های تجسمی (سه بعدی) مدل های تجسمی یا سه بعدی، وضعیت فیزیکی موضوع مورد بررسی را در مقیاس معینی مجسم می سازند. ماکت یک ساختمان یا یکی از ماشین آلات، نوعی مدل تجسمی می باشند.© irmgn.ir

اسلاید 510: مدل های ریاضی مدل های ریاضی روابط ریاضی بین متغیرها را نشان می دهند، نمونه ساده مدل ریاضی معادلات هستند که روابط تابعی بین متغیرها را بیان می کنند.© irmgn.ir

اسلاید 511: انتخاب معیار یا ملاک در تصمیم گیری در تصمیم گیری یکی از اساسی ترین گامها، یافتن معیار و ارزیابی راه ها به وسیله آن است. معیارهایی که مدیران برای اخذ تصمیم و انتخاب به کار می برند، عواملی هستند که در راه رسیدن به هدف سازمان دارای اهمیت است. از طریق تجزیه و تحلیل های عملی و بررسی هدفها و خط مشی های سازمان می توان این معیارها را شناخت و عملیات را به کمک آنها مورد سنجش قرار داد. به عنوان مثال، هزینه یا سود می تواند معیاری برای سنجش راههای مختلف و انتخاب یک راه از بین راههای گوناگون باشد.© irmgn.ir

اسلاید 512: انتخاب معیار یا ملاک در تصمیم گیری مثال: رئیس یک موسسه بازرگانی، اعتباری برای بهبود ارائه خدمات به مشتریان در اختیار دارد. هدف این است که اصلاحات با حداقل هزینه ممکن انجام پذیرد. دو راهی که برای بهبود ارائه خدمات و ایجاد تسهیلات وجود دارد عبارتند از: الف- استخدام یک کارمند جدید برای ارائه خدمت به مشتریان در ساعات پر ازدحام روز ، ب- اضافه کردن یک ساعت در ساعات کار، به طوری که ساعات کار از 8 تا 3 به 8 تا 4 افزایش یابد. به کمک دو معیار، متوسط کاهش زمان انتظار مشتریان و هزینه اضافی عملیات اصلاحی در سال، این دو راه مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرند. نتیجه سنجش بدین قرار است:از آنجایی که هر دو راه از جهت معیار هزینه اضافی عملیات یکسان هستند، راه حل الف که زمان انتظار مشتریان را بیشتر کاهش می دهد انتخاب می شود.طرق ممکنمتوسط کاهش زمان انتظارهزینه اضافی عملیات در سالالف2/731000000ریالب0/68 دقیقه 1000000ریال© irmgn.ir

اسلاید 513: تلفیق معیارها به عنوان مثال،فرض کنید در مثال گذشته نتایج زیر حاصل شده باشد: در چنین حالتی مدیر کدامیک از راه حل ها را برگزیند، راه حل (الف) یا راه حل (ب)؟طرق ممکنمتوسط کاهش زمان انتظارهزینه اضافی عملیات در سالالف2/731000000ریالب0/68 دقیقه 200000ریال© irmgn.ir

اسلاید 514: تلفیق معیارها تلفیق معیارها و ایجاد یک معیار واحد مطلوبیت به مدیر در تصمیم گیری کمک خواهد کرد. در این مثال از تقسیم هزینه بر زمان انتظار، معیار واحدی بدست می آید که هزینه هر دقیقه کاهش زمان انتظار را نشان می دهد. بدین ترتیب به کمک این معیار راههای (الف) و (ب) را می توان مقایسه و یکی از آنها را انتخاب کرد. همانطور که مشاهده می شود راه حل (ب) راه حل مطلوبتری است زیرا به ازای هزینه کمتر، زمان انتظار را کاهش می دهد.طرق ممکنهزینه هر دقیقه کاهش زمان انتظار الف 1000000 3666300 = 2/73ب 294117 = 200000 0/68© irmgn.ir

اسلاید 515: تلفیق معیارها با تغییر معیارها و تلفیق و ترکیب آنها، تصمیم گیری دچار تغییر و دگرگونی می شود. معیارهای تلفیقی ابعاد مختلف راه حل را ارزیابی می کنند و از اینرو راه حلی که انتخاب می گردد با توجه به جمیع جهات بهترین است. برای تعیین نتایج حاصل و ارزیابی راه حل ها، باید معیارهایی را برگزید که ارزیابی به وسیله آنها ساده، عملی، نتیجه بخش و مقرون به صرفه باشد.© irmgn.ir

اسلاید 516: طبقه بندی تصمیم ها الف) طبقه بندی تصمیم ها از نظر میزان اطمینان به نتایج حاصل از شقوق مختلف اخذ تصمیم ب) طبقه بندی تصمیم ها از نظر مراحل ج) طبقه بندی تصمیم ها از نظر پیچیدگی© irmgn.ir

اسلاید 517: طبقه بندی تصمیم ها از نظر میزان اطمینان با نتایج 1- تصمیم گیری در شرایط اصمینان کامل 2- تصمیم گیری در شرایط ریسک 3- تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان© irmgn.ir

اسلاید 518: تصمیم گیری در شرایط اطمینان کامل زمانی که تصمیم گیرنده با اطمینان کامل می داند که نتیجه یا نتایج حاصل از هر راه حل ممکن چیست و در چه شرایطی اتفاق خواهد افتاد او از نظر تصمیم گیری در شرایط اطمینان کامل قرار دارد. در چنین حالتی کار تصمیم گیری به سادگی و دقت بسیار زیادی قابل انجام است. در شرایط اطمینان کامل قابلیت پیش بینی نتایج بسیار بالاست. و تحت این شرایط اطلاعات درست، سنجش پذیر و قابل اطمینانی وجود دارد.© irmgn.ir

اسلاید 519: مثال تصمیم گیری در شرایط اطمینان کاملمحل فروشگاه (طرق ممکن)سود در ده سال آینده (به میلیون)170295360484© irmgn.ir

اسلاید 520: تصمیم گیری در شرایط ریسک زمانی که تصمیم گیرنده با اطمینان کامل نمی داند که نتایج حاصل از هر راه حل ممکن چیست ولی احتمال وقوع (شانس نسبی وقوع نتایج) آنها را می داند، او تحت شرایط ریسک و با مخاطره اتخاذ تصمیم می نماید. در شرایط ریسک قابلیت پیش بینی نتایج کمتر است و اطلاعات کاملی وجود ندارد اما می توان احتمال موفقیت تصمیمات را تخمین زد.© irmgn.ir

اسلاید 521: مراحل تصمیم گیری در شرایط ریسک 1- انتخاب یک را ه از میان راه های ممکن. 2- مشخص نمودن تمامی نتایج حاصل از آن راه در شرایط محیطی مختلف. 3- ضرب هر یک از نتایج در احتمال وقوع موقعیت محیطی. 4- جمع نتایج حاصل از مرحله 3 و محاسبه ارزش مورد انتظار برای راه حل انتخابی. 5- تکرار مراحل 1 تا 4 برای بقیه راه های ممکن. 6- انتخاب راه حلی که بالاترین ارزش مورد انتظار (برای سود) و یا پائین ترین ارزش مورد انتظار (برای هزینه) را داراست.© irmgn.ir

اسلاید 522: مثال تصمیم گیری در شرایط ریسکمحل فروشگاه میزان سود در رشد کم جمعیتمیزان سود در رشد متوسط جمعیتمیزان سود در رشد زیاد جمعیت13892261133564678احتمال وقوع:20%30%50%© irmgn.ir

اسلاید 523: مثال تصمیم گیری در شرایط ریسک.ارزش مورد انتظار (سود) حاصل ضرب نتایج حاصل از راه حلها در احتمال وقوع شرایط محیطی آنها (رشد بالای جمعیت) (رشد متوسط جمعیت) (رشد کم جمعیت) حاصل ضرب نتایج حاصل از راه حلها در احتمال وقوع شرایط محیطی آنها (رشد بالای جمعیت) (رشد متوسط جمعیت) (رشد کم جمعیت) حاصل ضرب نتایج حاصل از راه حلها در احتمال وقوع شرایط محیطی آنها (رشد بالای جمعیت) (رشد متوسط جمعیت) (رشد کم جمعیت) محل فروشگاه(طرق ممکن)7/5=4/5+2/4+6/.4/5=5/.*92/4=3/.*86/.=2/.*317/7=5/5+1/8+4/.5/5=5/.*111/8=3/.*64/.=2/.*225/1=3+1/5+8/.3=5/.*61/5=3/.*56/.=2/.*337/3=4+2/1+1/24=5/.*82/1=3/.*71/2=2/.*64ارقام به میلیون ریال© irmgn.ir

اسلاید 524: تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان گاهی مدیر در هیچ یک از شرایط قبل (اطمینان کامل و ریسک) قرار ندارد و در شرایط عدم اطمینان مجبور به تصمیم گیری می شود. به عبارتی زمانی که تصمیم گیرنده با اطمینان کامل نمی داند نتایج حاصل از هر راه حل ممکن چیست و نمی داند احتمال وقوع نتایج حاصل از راه های ممکن چیست ، او در شرایط عدم اطمینان تصمیم گیری می کند. در شرایط عدم اطمینان قابلیت پیش بینی نتایج وجود ندارد و هیچ نوع اطلاعاتی در مورد آینده در دست نیست و نمی توان احتمال موفقیت تصمیمات را تخمین زد.© irmgn.ir

اسلاید 525: روشهای اخذ تصمیم در شرایط عدم اطمینان 1- روش حداکثر حداکثرها 2- روش حداکثر حداقل ها 3- روش ضرایب احتمال یکسان 4- روش ضریب خوش بینی 5- روش هزینه فرصت از دست رفته© irmgn.ir

اسلاید 526: روش حداکثر حداکثرها در این روش بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج راه حل های ممکن در شرایط محیطی مورد نظر، انتخاب می شود. در این روش تصمیم گیرنده خوش بینانه برای هر راه حل ممکن بهترین نتیجه قابل تحقق را فرض می کند و آنگاه بهترین آنها را به عنوان تصمیم برمی گزیند.© irmgn.ir

اسلاید 527: مثال روش حداکثر حداکثرها.محل فروشگاه میزان سود در رشد کم جمعیتمیزان سود در رشد متوسط جمعیتمیزان سود در رشد زیاد جمعیتحداکثر سود هر فروشگاه در موقعیت های مختلف1389922611113356646788© irmgn.ir

اسلاید 528: روش حداکثر حداقل ها در این روش با بدبینی این طور فرض می شود که برای راه حلهای ممکن، بدترین نتیجه در شرایط محیطی مورد انتظار حاصل خواهد شد، آنگاه بهترین را از میان بدترین ها انتخاب می نمایند.© irmgn.ir

اسلاید 529: مثال روش حداکثر حداقل هامحل فروشگاه میزان سود در رشد کم جمعیتمیزان سود در رشد متوسط جمعیتمیزان سود در رشد زیاد جمعیتحداقل سود هر فروشگاه در موقعیت های مختلف138932261123356346786© irmgn.ir

اسلاید 530: روش ضرایب احتمال یکسان در این روش با توجه به اینکه در تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان هیچ گونه احتمالی برای وقوع نتایج در شرایط محیطی در دست نیست، احتمال برای شرایط مختلف یکسان فرض شده و براساس ارزش مورد انتظار تصمیم گیری می شود.© irmgn.ir

اسلاید 531: مثال روش ضرایب احتمال یکسانمحل فروشگاه میزان سود در رشد کم جمعیتمیزان سود در رشد متوسط جمعیتمیزان سود در رشد زیاد جمعیتارزش مورد انتظار13893+8+9=20226112+6+11=1933563+5+6=1446786+7+8=21© irmgn.ir

اسلاید 532: روش ضریب خوش بینی در این روش با مراجعه به یک سری تصمیم گیری ها و رفتارهای مدیر، دیدگاه یا در واقع ضریب خوش بینی او مشخص می گردد. در این روش براساس ارزش مورد انتظار راه حل تعیین می گردد. و ارزش مورد انتظار راه حل ها از رابطه زیر بدست می آید. (ضریب * کمترین مقدار از راه حل مورد نظر) + (ضریب * بالاترین مقدار راه حل) = ارزش مورد انتظار بدبینی در موقعیتهای مختلف خوش بینی مورد نظر در موقعیتهای مختلف© irmgn.ir

اسلاید 533: روش هزینه فرصت از دست رفته در این روش ابتدا جدول هزینه فرصت از دست رفته تشکیل می گردد. برای این منظور در هر شرایط محیطی بین نتایج راه حل ها بیشترین نتیجه انتخاب می شود و بقیه نتایج در هر یک از شرایط محیطی، از بهترین نتایج انتخاب شده کم می شود و نتایج بدست آمده جدول هزینه فرصت از دست رفته را تشکیل می دهد. در این جدول، در هر یک از راه حل ها، بهترین نتیجه انتخاب و از بین بهترین نتایج، کمترین بعنوان راه حل مطلوب و مناسب انتخاب می گردد.© irmgn.ir

اسلاید 534: مثال روش هزینه فرصت از دست رفتهمحل فروشگاه میزان سود در رشد کم جمعیتمیزان سود در رشد متوسط جمعیتمیزان سود در رشد زیاد جمعیت13892261133564678© irmgn.ir

اسلاید 535: مثال روش هزینه فرصت از دست رفتهمحل فروشگاه میزان سود در رشد کم جمعیتمیزان سود در رشد متوسط جمعیتمیزان سود در رشد زیاد جمعیتبهترین نتایج13023242043335540133© irmgn.ir

اسلاید 536: طبقه بندی تصمیم ها از نظر مراحل 1- تصمیم های تک مرحله ای یا ایستا 2- تصمیم های چند مرحله ای و دنباله دار© irmgn.ir

اسلاید 537: تصمیم های تک مرحله ای یا ایستا تصمیم های تک مرحله ای یا ایستا تصمیم های یکباره هستند که در آنها فقط به نتایج یک مرحله توجه می شود. در تصمیم های تک مرحله ای، تصمیم گیرنده مراحل بعدی و نتایج حاصل از آنها را در نظر ندارد و قصدش اخذ تصمیم در مورد یک مسئله است که آن را ثابت فرض نموده است.© irmgn.ir

اسلاید 538: تصمیم های چند مرحله ای و دنباله دار در تصمیم های چند مرحله ای و دنباله دار، نظر تصمیم گیرنده معطوف به مراحل بعدی و نتایج ناشی از تصمیم اخذ شده می باشد. در این گونه تصمیم ها هدف آن نیست که فقط در یک مرحله نتیجه خوبی حاصل شود، بلکه نظر آن است که یک سلسله انتخابها به طوری انجام گیرد که نتیجه کلی خوبی از مجموع آنها بدست آید. تصمیم های چند مرحله ای در واقع مجموعه ای از تصمیم هایی هستند که ارتباط آنها با هم در نظر گرفته شده و اثرات هر تصمیم بر تصمیم بعدی مورد توجه می باشد.© irmgn.ir

اسلاید 539: درخت اخذ تصمیم یکی از شیوه هایی که برای تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری چند مرحله ای به کار می رود، درخت اخذ تصمیم است.© irmgn.ir

اسلاید 540: مراحل اصلی درخت اخذ تصمیم 1- ترسیم درخت اخذ تصمیم؛ الف) مشخص کردن تمامی تصمیم ها و طرق ممکن ب) مشخص کردن وقایع نتایج احتمالی هر تصمیم ج) ترسیم نموداری درخت مانند که نشان دهنده توالی تصمیم ها و نتایج حاصل از آنها باشد 2- برآورد؛ الف) برآورد احتمال وقوع نتایج هر یک از انتخابها ب) برآورد پیامدهای هریک از نتایج (به عنوان یک معیار) 3- ارزیابی و انتخاب؛ الف) احتساب ارزش مورد انتظار نتایج ممکن الوقوع ب) انتخاب نتیجه ای که ارزش مورد انتظار قابل قبول تری دارد.© irmgn.ir

اسلاید 541: درخت اخذ تصمیم .© irmgn.ir

اسلاید 542: درخت اخذ تصمیم .© irmgn.ir

اسلاید 543: درخت اخذ تصمیم .© irmgn.ir

اسلاید 544: طبقه بندی تصمیم ها از نظر پیچیدگی 1- تصمیم های برنامه ریزی شده 2- تصمیم های برنامه ریزی نشده© irmgn.ir

اسلاید 545: تصمیم های برنامه ریزی شده تصمیم های برنامه ریزی شده، تصمیم هایی هستند که برحسب عادت، قانون یا رویه اخذ می گردند و برای مسائل ساده و پیچیده به کار می روند. این نوع تصمیمات شامل فعالیتهای تکراری و عادی در هر سازمان می باشند و احتیاج به راه حل های انحصاری ندارند. این نوع مشکلات با بکار بردن شیوه های عملیاتی استاندارد شده که برای حل مشکلات در این فعالیتها طراحی شده اند برطرف خواهند شد.© irmgn.ir

اسلاید 546: تصمیم های برنامه ریزی نشده تصمیم های برنامه ریزی نشده، تصمیم هایی هستند که با مسائل غیرمعمول و منحصر به فرد سر و کار دارند. این نوع تصمیمات اشاره به موضوعات یا مشکلات پیش بینی نشده ای در سازمان دارد و طبعاً بوسیله شیوه های عملیاتی استاندارد شده قابل حل نیستند. این گروه تصمیمات مستلزم خلاقیت و قدرت تصمیم گیرنده در تحلیل و پیش بینی نتایج احتمالی راه حل های پیشنهادی است.© irmgn.ir

اسلاید 547: مشکلات تصمیم گیری در سازمان 1- عدم تمایل به آینده نگری و گرایش به نتایج زود رس 2- جزئی نگری و یک بعدی شدن در تصمیم گیری 3- نارسائیهای اطلاعاتی در تصمیم گیری 4- گرایش ساده انگاری و به دنبال راه حلهای ساده رفتن 5- اعمال نظر شخصی در تصمیم گیری و اتکای بیش از حد بر تجربیات فردی 6- عدم تمایل به اجرای آزمایشی تصمیمها و فقدان بازخور و فرایند تصمیم گیری 7- عدم تمایل به تصمیم گیری 8- انعطاف ناپذیری تصمیم ها© irmgn.ir

اسلاید 548: مشکلات اطلاعاتی در تصمیم گیری 1- اطلاعات ناقص و ناکافی2- به موقع نبودن اطلاعات ارائه شده3- اطلاعات بیش از اندازه© irmgn.ir

اسلاید 549: تصمیم گیری گروهی تحقیقات نشان می دهد مدیران 40 درصد از وقت خود را در جلسات گروهی می گذرانند. بدون تردید بخش عمده ای از این زمان صرف صورت بندی مشکلات، توسعه راه حل هایی مناسب و تعیین ابزارهایی برای اجرای راه حل ها، می شود.© irmgn.ir

اسلاید 550: مزایای تصمیم گیری گروهی 1- تصمیم گیری گروهی اطلاعات کامل تری ارائه می کند. 2- گزینه ها یا راه حل های بیشتری ارائه می کند. 3- میزان پذیرش یک راه حل را افزایش می دهد.© irmgn.ir

اسلاید 551: محدودیتهای تصمیم گیری گروهی 1- وقت گیر بودن2- فشار گروهی و اثرات آن3- ابهام در مسئولیت4- اداری شدن شورا و حضور مکانیکی اعضاء© irmgn.ir

اسلاید 552: روشهای بهبود تصمیم گیری گروهی 1- روش گروه اسمی یا گروه کاغذی2- روش دلفی3- روش طوفان مغزی© irmgn.ir

اسلاید 553: از توجه عزیزان حاضر سپاسگزارم.© irmgn.ir