تدوین معماری اهداف و استراتژی‌ها

صفحه 1:
به نام خدا عنوان درس يازدهم : تدوین و معماري اهداف و استراتژی‌ها ‎Goals & Strategies‏ Formulation And Architecture 

صفحه 2:
نقشه راهنمای مدل مبنا ] Strategic Managomont Mc ‘abena Management & Panning for Energy & industry 

صفحه 3:
یال تظالعه این درس خواهید :توانتست مفاهيم مربوط به اهداف و سلسلهمراتب آن را بياموزيد مفاهيم مربوط به استراتزي و سطوح آن (ا بياموزيد با مفهوم درخت واقعه و شاخه فرایند آشنا شوید با مفهوم کارت امتيازي متوازن آشتا شوید ضرورت ایجاد معماري منسجم از اهداف و استراتژي‌ها را تشریم كنيد با ابزار نقشه هدف و مفهوم آن آشنا شويد و نحوه طراحي اين نقشه (! بياموزيد 1 با ابزار نقشه استراتزي و مفهوم آن آشنا شويد و نحوه طراحي اين نقشه را بياموزيد 

صفحه 4:
مجموعه تدوین و توصیف ۳ ney 1 | تعیین امچاف کیفی ‎i‏ و 1 ترسيم نقيثه اهداف ات ‎tN)‏ ل تسا مت ‎ 

صفحه 5:
تعاریف کلی اهداف (Gort) oS ‎leds‏ که سازمان سعي مي‌کند در طول یک دوره برنامه‌ريزي استراتژیک بدانها نايل شود به عبارتي اين اهداف. وقايعي ۱ معرفي مي‌کنند که در بازه‌هاي ‎Gb}‏ بلندمدت. سازمان بايد بدانها دست يابد. ‏اهداف كيفي ‎(Obievtives)‏ ‏مجموعه وقايعي هستند كه تحقق مجموع آنها در كل باعث تحقق يك ‎Bro‏ ‏کلان مي شود. به عبارتي اهداف كيفي. قله‌هاي كوتاه‌تري هستند که دستيابي به ‏تک‌تک و مجموعه آنهاء در کل باعث تمقق یک هدف کلان مي‌شود. ‎ ‎(Objective Ty! as su Objective 2)2 ‏كيني‎ ‎(Objectives) 3 ‏اف کیت‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 6:
تعاریف کلی اهداف (Darcets) بیان میزان عددي مطلوب یک هدف کلان یا هدف كيفي در طول یک بازه (ماني مشخص است. تفاوت عمده اهداف کمی با اهداف کیفی و کلان در این است که در امداف کمي. میزان مطلوب تحقق هر هدف» در یک بازه زماني مشخص عنوان شده ‎unl‏ © ۱ ز(: لخزلیشم یز نبضايهنديمشتریان از کیفیحکرصه محمولاتو خدمات اب-۳ لخزلیشمیزلنبضايهندي‌م شتریاناز کیفیکرصه محمولاتاز شاخ12 در ماه جابيبه شافمو25 در 6 ماه آینده 

صفحه 7:
در اينجاء منظور. استراتژي است که در راستاي استر تزي كلان نيز قرار ميكيرد و در نقشه استراتاي نیز منعکس مي‌شود. استراتژي‌هاي مختلف. جهت‌گيري‌هاي اصلي سازمان در هوزه‌هاي مختلف ۱ مشخص مي‌کند و اساس برنامه‌هاي عملياتي و پروژه‌ها را مشخص مي‌کنند. استراتژي بر غلاف اهداف از جنس واقعه نبوده و از جنس فرایند است. راهکار (تاکتیک) راه‌هاي مختلف (مکمل یا موازي) تمقق یک استراتژي خاص هستند. در واقع. همان ارتباطي که میان اهداف کلان و كيفي برقرار استه ميان استراتژي و مجموعه تعدادي راهکار نیز برقرار است. Strategy1 ‏برنامهريزي براي بالاتر يردن‎ ‏ضريب اطمينان در تامين‎ ‏مواد اوليه مورد نياز‎ رافكار اول: ايجاد و تاسيس شركت. تخصصي تامين مواد أوافة مورد تفال صنعت راهكار دوم: ايجاد شراكتبا تامينكننده انحصاري براي جلوكيري از حذف اين مین کننده راهکار سوم: جستجو براي یافتن تأمین‌کنندگان بالقوه خارجي 

صفحه 8:
فرایند باید بتوان عناصر درخت واقعه را محقق ساخت. درخت راقعه اهداف کلان اهداق کیفی 1 امداف کمی ۸ درخت واقعه و شاخه فرابند چشمانداز 1 OS ‏استرانژی‎ شاخعه فرایند 

صفحه 9:
لت تعائزيادى اث شركتها اين لسبت دوسوم هم اكنون يك سوم از کل تبروي كار أمريكار) ثيرو ي كار باتشكر” تشكيل مي دهدكه در سال أيلده لوينجم ا كل يروي كلل کشورهاي ‎baad‏ برري کار" داشگ" تخکش قرا داد" Our Economy is Changing 

صفحه 10:
مفهوم كارت امتيازي متوازن 0900 | شرکت در نهایت خواهان دسترسي به ‎au ay‏ مالي است (وجه اول)؛ که براي ابي به این نتایج. لازم است از ۱ ‎A‏ ‏رضایت و همایت مشتبي برخوردار باشد / و محصولاتي با کیفیت مناسب. قیمت \ مشتری کم و زمان اندک دراختیار او بگذارد (وجه دوم). براي رسیدن به مورد انتظار در وجه مشترى. بايد ‎ane‏ داخلي خود را تصحيح. توسعه و کنترل نماید . (وجه سوم) و براي رسيدن به نتايج مورد رشد و يادكيرى انتظار در سطع فرايندها بايد يادكيري اشكل: هرم وجو ‎Sie sales‏ سازماني را تقويت و كنترل كند و به فكر سطح مهارت و دانش كاركنان خود باشد (وجه چهارم). 

صفحه 11:
نقشه کاپلان و نورتون Strategy Map Financial Castamat Value Provetion Customer Saas Perspective Internal Perspective | vit. Sa Learning and Growth Perspective 

صفحه 12:
نقشه اهداف در مدل مبنا رد اهداف. یک معماري منسجم از مجموعه اهداف کلان(00ظ) و كيفي ‎(Obievtve)‏ ‏سازمان در منظرهاي مختلف (مثلاً منظرهاي 4 گانه کارت امتيازي متوازن) به همراه نمایش رابطه علي-معلولي میان اهداف مناظر مختلف در راستاي تحقق چشم‌انداز است. در شكل فوق.صرفاً اهداف کلان (ادم3))در منظرهاي مختلف به تصوير كشيده شده است. چنانهه ذیل هد یک از اهداف کلان. كادري مستطیل شکل باز شده و اهداف ‎Gas‏ ‏مربوطه نیز نشان داده شود. مفهوم نقشه اهداف کامل‌تر خواهد شد. 

صفحه 13:
وجوه در سمت چپ نقشه اهداف قرار ميكيرد و نام هر وجه نوشته مي‌شود.. تعداد وجوه استاندارد براي سازمان‌هاي سودمحور و انتفاعي. مي‌تواند 4 مجه استاندارد کاپلان و نورتون باشد. اما باید دقت کرد ممکن است با توجه به نوع سازمان. وجوه متفاوت باشد. مثلا قطعا بالاترین وجه یک سازمان غیر انتفاعي مثل سازمان مفاظت محیط زیست. اهداف مالي و سودآوري نفواهد بود (ods) gS ‏اهداف‎ اهداف کلان در داخل هباب‌هايي که به شکل بيضي هستند نوشته مي‌شود. اهداف كيفي (عسةعم01) مفهوم اهداف كيفي در ابتداي درس تشريح كرديد. براي تحقق هر هدف کلان, تمقق گرومي از اهداف كيفي ضروري است. اهداف كيفي در كادرهاي مستطيل شكل و ذيل هر هدف كلان ترسيم شده و از کل کادر مستطیل شکل که اهداف كيفي در آن نوشته مي‌شود یک لش کوچک ‎ay‏ سمت بيضي هدف کلان مربوطه‌اش ترسیم مي‌شود روابمط علي و معلولي در نقشه اهداف. روابط علي و معلولي از طريق فلشهايي نمايش داده ميشوند. روابط علي و معلولي از پایین به بالا است. در ارتباط با مفهوم رابطه علي و معلولي میان وجوه در بالا و قسمتي که کارت تشریح گردید توضيماتي ارایه شد 

صفحه 14:
و Phiontwepie | ‏ات‎ 0 کت et New Funan Advoroey Systems Internal Business Customer Service Emer) لب مب بسي 2 دا | ‎Paris‏ سا ور 

صفحه 15:
م اول: مشفص کردن وجوه كلي کارت امتيازي انجام مطالعات الگوبرداري الگوبرداري و مطالعه و بررسي روي كارت‌هاي امتيازي شرکت‌هاي مشابه با شرکت. مورد نظر, در تعیین وجوه کارت امتيازي مفید فایده خواهد بود. توجه به چشم‌انداز و ماموریت بدون شک. چشم‌انداز و ماموریت. شرکت, عناصر اصلي تعیین‌کننده وجوه کارت امتيازي شرکت هستند. بیانیه چشم‌انداز اگر به درستي تدوین شده باشد مي‌تواند وجوه مختلف كارت امتيازي را براي ما روشن سازد. همچنین بیانیه ماموریت از آنجا که فلسفه وجودي بنگاه را تشریم مي‌کند در ت امتيازي مفید خواهد بود. گام دوم: تدوین بيانيه‌هاي هدف از نتایج گام‌هاي قبلي تدوین بيانيه‌هاي هدف از فاكترهاي بمراني موفقیت(*0080) 201 مجود نمنیتم ثبتامعه از ۵ علیهایسانمان اسسس) ام:(): دستیابيی/ بهیود نهنیتم ثبتجامعه ن سبح ف علیهای‌سانمان 

صفحه 16:
A نقشه اهداف در مدل مبنا بيانيه‌هاي هدف از نتایج گام‌هاي قبلي تدوین #7 هاي هدف از نتايج تحليل شايستكيهاي محوري فرض کنید در ماتریس مقايسه‌اي شايستگي. مشخص شده که تقویت تمقیق و توسعه. چندان در اين صنعت مهم نیست (منعتي را در نظر بگیرید که مزیت رقابتي در آن از طریق کامش هزینه ایجاد مي‌شود نه تمقیق و توسعه). لذاء زمینه شايستگي: سرمایه‌گذاري خوب انجام شده در زمینه ت و توسعه بیانیه هدف: مرکت در راستاي کاهش میزان سرمایه‌گذاري روي تحقیق و توسعه و سوق دادن سرمایه‌ها در کانال‌هاي دیگر تدوین بيانيه‌هاي هدف از نتایج تملیل دوره عمر فرض كنيد تملیل دوره عمر سازماني هاكي از آن است که شرکت در مرکت از سمت رشد سریع به سمت بلوغ. دچار عارضه تله بنیانگذار شده است. بدین معنا که سازمان چنان به بنیانگذار خود وابسته شده که امتمالاً با ترک سازمان توسط ‎gl‏ سازمان دیگر به میات خود ادامه نفواهد داد. بديهي است در این صورت: کامش میزان وابستگي سازمان به بنیانگذار , یک بیانیه هدف ‎gly‏ آن خواهد بود 

صفحه 17:
نقشه اهداف در مدل مبنا گام دوم: تدوین بيانيه‌هاي هدف از نتایج گام‌هاي قبلي تدوین بيانيه‌هاي هدف از تتایج تملیل ذي‌نفعان فرض كنيد در ماتریس قدرت- تمایل. ذي‌نفهي شناسايي شده باشد که از قدرت بالاي اثرگذاري بر فعاليت‌هاي سازمان برخوردار است ولي معارض سازمان است. در این صورت. سازمان باید هرکت در جهت کاهش اثرگذاري منفي این ذي‌نفع و یا کاهش میزان معارضت‌هاي این ذي‌نفع را هدف قرار دهد. همچنین ممکن است ني‌نفعي شناسايي شده باشد که مي‌تواند به صورت بالقوه کمک خوبي به سازمان نماید جلي کانال‌هاي قدرت او به نموي نیست که بتواند در غدمت سازمان قرار گیرد. در این صورت. زمينه‌سازي براي حضور موثرتر و بیشتر ذي‌نفع مذکور در فعاليت‌هاي سازمان. به صورت یک بیانیه هدف قابل ذکر استد از طریق تمليل‌هاي مشابه مي‌توان بيانيه‌هاي اهداف مرتبط با نتایج تملیل ذي‌نفعان را استفرام كرد 

صفحه 18:
نقشه اهداف در مدل مبنا گام سوم: تملیل سبد بیانیه اهداف و ترسیم نهايي اهداف 7 گروه‌بندي بيانيه‌هاي اهداف و تدوین اهداف کلان (عاه۳)) و اهداف کیفي (عسرهصسنتا0) ۷مشفص کردن جایگاه اهداف در وجوه مختلف نقشه اهداف .”ترسيم رواب علي و معلولي 2 كاهش ميزان وابستكي بقا و حيات سازمان به حضور بنيانكذار(1)ا0)). افزايش توانمندي سريرستان و مديران لايدهاي يايينتر در انجام وظايف خطير مدیریت (۷) كاهش يافتن ميزان تمركز تصميمكيري در سازمان(01,6)). افزايش ميزان حيطه نظارت و كاهش سطوع سريرستي ‎(OlAP)‏ افزايش تدريجي ميزان مشاركت لايههاي بايينتر در خرايند تصميمكيري و تصمیم‌سازی(5[ط6) 

صفحه 19:
نقشه استراتژي یک معماري منسجم از مجموعه استراتژي‌ها (سبصه) وراهکارها (عشست۳) در منظرهاي مختلف به همراه نمایش رابطه علي- معلولي میان آن‌هاست. این نقشه. راه‌هاي تحقق عناصر مندرج در نقشه اهداف را نمایش داده و فعاليت‌هايي را که سازمان برشي کوچک از یک نقشه استراتژي نمونه مالي مشتريان و ری 

صفحه 20:
استراتژی در مدل مبنا وجوه در سمت چپ نقشه استراتژي قرار مي‌گیرد « نام هر وجه مي‌شود. همانطور که پیش از این عنوان شد. تعداد وجوه استاندارد براي سازمان‌هاي سودممور و انتفاعي. مي‌تواند 4 مجه استاندارد کاپلان و نورتون باشد. اما باید دقت کرد ممکن اسح با توجه به نوع سازمان. وجوه متفاوت باشد. از طرفي. وجوه نقشه استراتژي چيزي جداي از وجوه نقشه اهداف نیست ولي ممکن است در بعضي وجوه سطح بالا (مثل وجه مالي)؛ هیح استراتژي یا راهكاري قرار نگیرد. استراتژي‌ها(سبس) ۱ استراتژي‌ها در داخل هباب‌هايي که به شکل بيضي هستند نوشته مي‌شود. (Dents) ‏راهکارها‎ هر استراتژي از طریق مجموعه‌اي از راهکارها قابل دستيابي است. راهکارها در کادرهاي مستطیل شکل و ذیل هر هدف استراتژي ترسیم شده و از کادر مستطیل که راهکارها در آن نوشته مي‌شود یک فلش کوچک به سمت بيضي استراتژي مربوطه‌اش ترسیم مي‌شود روابط علي و معلولي روابط علي و معلولي از طریق فلش‌هايي نمایش داده مي‌شوند. روابط علي و معلولي از يايين به بالا است. در ارتباط با مفهوم رابطه علي و معلولي ميان وجوه دز بالا و قسمتي كه كارت امتيازي تشريح كرديد توضيحاتي ارايه شد 

صفحه 21:
ترسیم نقشه استراتژي مدل مبنا #گدوین مجموعه‌اي از راهکارها از نتایج گام‌هاي قبلي امجموعهاي از راهكارها يا استراتثيها از طريق تحليل "0007 تحليل “5000) به طور مفصل و در درس دهم ارايه شد. در تحليل ‎SOOT‏ نتايج حاصل از تحليل عوامل دروني (نقاط قوت و ضعف) و تحليل عوامل محيطي (فرصتها و تهديدات) استفاده مي‌شود. خروجي هاي حاصله از اين فرايند مي تواند در سطم راهکار یا استراتژي باشد. تدوين مجموعهاي از راهكارها از طريق نتايج فاكتورهاي بمراني موفقیت. بدون شک براي مرتفع‌سازي هر یک از فاكتورهاي بمراني موفقیت. نیازمند راهكارهايي هستیم. در نقشه اهداف نیز دستيابي به آن‌ها به منظور جلوگيري از تبدیل شدن آن‌ها به گلوگاه‌هاي سازماني ۱ هدف قرار دادیم. در اين مرمله از طریق مطالعات الگوبرداري» مصاهبه با متخصصین صنعت یا شناخت كاملي که در طول فرایند کار بدست آورده‌ايم. راهکارهايي را براي رفع فاكتورهاي بمراني تدوین مي‌کنيم. ‎‘Ms‏ فرض کنید يكي از فاكتورهاي بمراني موفقیت. یک سازمان. در اختیار داشتن تکنولوژي روز و ‎Lis Teck‏ باشد. در این صورت. باید به دنبال راهكارهاي به خدمت‌گيري این تكنولوژي بود. براي تعيين راهكارها. ميتوان از مجموعه فرصتهاي حوزه تكنولوثيكي و نیز قوت‌هاي سازمان در این (مينه بهره برد. مثلا راهكار انتقال تكنولوثي ميتواند محتمل به نظر برسد. انعقاد قراردادهايي كه طي تن. شرکت خارمي. عملاً دانش فني و تكنولویي را نیز در افتیار شرکت. قرار ميدهد كزينه محتمل دیگر است. 

صفحه 22:
NF pk ‏ترسیم نقشه استراتژي مدل مبنا‎ گام اول: تدوین مجموعه‌اي از راهکارها از نتایج گام‌هاي قبلي تدوین مجموعه‌اي از راهکارها از طریق نتایج حاصل از شناسايي ‎Gladys}‏ ‏شايستكي در ترسیم نقشه اهداف». مجموعه‌اي از اهداف به منظور حفظء ابقا, تقویت يا حذف گروهي از زمينه‌هاي شايستكي با توجه به ارتباط آن‌ها با عوامل بحراني 9 ماموریت سازمان مشخص گردید. در نقشه استراتژي بايد (اهكارهاي ملموس حفظ. ابقاء تقويت يا حذف را مشخص کرد. استفاده از الكويي كه در درس شايستكي محوري (كام هفتم مدل شايستكي) ارايه شد مفيد خواهد بود. 

صفحه 23:
ترسیم نقشه استراتژي مدل مبنا دوم: تحلیل سبد راهکارها/ استراتژي‌ها و ترسیم نهايي نقشه استراتژي اين مرحله نيز مشابه مرحله مشابه تحليل سبد اهداف خواهد بود. مجموعه‌اي از راهکارها با همدیگر مشابهت مجضوعي داشته و همكي آن‌ها )| مي‌توان ذیل یک استراتژي بزرک‌تر قلمداد کرد. Strategy] ‏استفاده و اصتقرار‎ بكارگيري و نهادينه‌سازي مهندسي ارزش در طرح‌ها و پروژه‌ها ‎(Pel)‏ استفاده از سيستمهاي محاسبه قيمت تمامشده (©--1) استفادة از سيستم حسابداري صنعتي در شركت (6--1/) شناسايي جریان ارزش (مب سده()) و حذف ضایعات (۱() از ‎(Doe) Sb ont‏ 

صفحه 24:
A ‏برقراري ارتباط میان اهداف و استراتژي‌ها‎ با تشبیه این کار به فرایند قالب‌گيري, مي‌توانید نقشه استباتژي را به گل و نقشه اهداف را به یک قالب تشبیه کنید. این کل باید در این قالب قرار كيرد. يعني بايد مطمئن شد که هیچ قسمتي از قالب خالي نمي‌ماند (هدفي نيست که استراتژي یا راهكاري براي تحققش نداشته باشیم) و همچنین بايد مطمئن شد که هیچ كلي بيرون قالب قرار نمي كيرد(استراتأي نیست که هدف متناظر با ‎ol‏ در نقشه اهداف قبار نكرفته باشد). در اين صورت بايد نسبت به ویرایش و نهايي کردن نقشه اهداف و استراتژي و اطمینان از اين موضوع اقدام کرد. 

صفحه 25:
مجموعه تدوین و توصیف ۳ ney 1 | تعیین امچاف کیفی ‎i‏ و 1 ترسيم نقيثه اهداف ات ‎tN)‏ ل تسا مت ‎ 

صفحه 26:
AS? فهرست منابع و مراجع ])[ Robert G. Kapha, David P. Ooriva; "Ske @okraved Goprevard: Procstation Stratecpy tate Ooica", Warvecd Busicess Srkorl Pr, Geptewber 9 [2] Kaploa R. G. aed Morton O. P.5 "The boloored scprevedd: weusures that deve perPornmawe", Warverd Ousiess Review der Peb ۰ [9] Robert G. Caplaa, David P. Ooriva; "Phe Bakrored Govrevard: Dewures Da Orie Perhorwawe", LOR va Pvia Cokouwed Cdhion, aese. ‏کاپلان. رابرت؛ نورتون.ديويد؛ ' سازمان‌هاي استراتژي مور" ترجمه : دکتر پرویز‎ 4] ‏بختياري انتشارات سازمان مدیریت صنعتي, تهران.1383.‎ ‏[کاپلان. رابرت؛ نورتون.د: نقشه استراتژي ۰ تبدیل دارايي هاي نامشهود به‎ 5] ‏پيامدهاي مشهود" ترجمه: حسین اكبري, مسعود سلطاني, امیر ملكي .گروه پژوهشي‎ ‏صنعتي آرياناء تهران.1384.‎ 

به نام خدا عنوان درس يازدهم : آشنايي با مدل مبنا تدوين و معماري اهداف و استراتژي‌ها ‏Goals & Strategies ‏Formulation And ‏Architecture نقشه راهنماي مدل مبنا در پايان مطالعه اين درس خواهيد :توانست ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ مفاهيم مربوط به اهداف و سلسله‌مراتب آن را بياموزيد مفاهيم مربوط به استراتژي و سطوح آن را بياموزيد با مفهوم درخت واقعه و شاخه فرايند آشنا شويد با مفهوم کارت امتيازي متوازن آشنا شويد ضرورت ايجاد معماري منسجم از اهداف و استراتژي‌ها را تشريح کنيد با ابزار نقشه هدف و مفهوم آن آشنا شويد و نحوه طراحي اين نقشه را بياموزيد با ابزار نقشه استراتژي و مفهوم آن آشنا شويد و نحوه طراحي اين نقشه را بياموزيد مجموعه تدوين و توصيف تعاريف کلي اهداف اهداف بلندمدت کالن ()Goals قلههايي که سازمان سعي مي‌کند در طول يک دوره برنامه‌ريزي استراتژيک ‌ ميکنند که در بازه‌هاي بدانها نايل شود به عبارتي اين اهداف ،وقايعي را معرفي ‌ ‌ بدانها دست يابد. زماني بلندمدت ،سازمان بايد ‌ اهداف کيفي ()Objectives آنها در کل باعث تحقق يک هدف مجموعه وقايعي هستند که تحقق مجموع ‌ ميشود .به عبارتي ،اهداف کيفي ،قله‌هاي کوتاه‌تري هستند که دستيابي به کالن ‌ تکتک و مجموعه آن‌ها ،در کل باعث تحقق يک هدف کالن مي‌شود. ‌ هدف کالن 1 ‏Goal1 هدف کيفي )Objective 1( 1 هدف کيفي )Objective 2( 2 هدف کيفي )Objective4( 3 ................... تعاريف کلي اهداف اهداف کمي ()Targets بيان ميزان عددي مطلوب يک هدف کالن يا هدف کيفي در طول يک بازه زماني مشخص است .تفاوت عمده اهداف کمي با اهداف کيفي و کالن در اين است که در اهداف کمي ،ميزان مطلوب تحقق هر هدف ،در يک بازه زماني مشخص عنوان شده است. مKنديمKشترياناز کKKيفيتعKرصKه مKحصوالKتو خKدمات ‏Kت :ObjاKفزاKيKشمKيزاKنرKضاي‌ مKنديمKشترياناز کKKيفيتعKرصKه مKحصوالKتاز شKKاخKص12 ‏Kت :TargetاKفزاKيKشمKيزاKنرKضاي‌ در مKاه KجKارKيبKKKه شKKاخKص 25در 6مKاه KآيKندهK ‏Base Line Data ‏TO BE ‏AS IS تعاريف کلي سطوح استراتژي راهبرد (استراتژي) اينجKا ،منظور ،اسKتراتژي‌هاي اصKلي سازمان در ‌ اسKت کKه در راسKتاي اسKتراتژي کالن نيز قرار ميگيرد و در نقشKه اسKتراتژي نيKز منعکس ‌ گيريهاي ميشود .اسKتراتژي‌هاي مختلف ،جهت‌ ‌K ‌ اصKلي سKازمان در حوزه‌هاي مختلKف را مشخص مي‌کنKد و اسKاس برنامه‌هاي عملياتKي و پروژه‌ها را مشخKص مي‌کنند .استراتژي بر خالف اهداف از جنس واقعه نبوده و از جنس فرايند است. راهکار (تاکتيک) راه‌هاي مختلKف (مکمKل يKا موازي) تحقKق يک اسKتراتژي خاص هسKتKند .در واقKع ،همان ارتباطي که ميان اهداف کالن و کيفي برقرار است ،Kميان اسKتراتژي و مجموعKه تعدادي راهکار نيز برقرار است. :Strategy1 برنامهريزي براي باالتر بردن ‌ ضريب اطمينان در تامين مواد اوليه مورد نياز راهکار اول :ايجاد و تاسيس شرکت تخصصي تامين مواد اوليه مورد نياز صنعت راهکار دوم :ايجاد شراکت‌با تامين‌کننده انحصاري براي جلوگيري از حذف اين تامين‌کننده راهکار سوم :جستجو براي يافتن تامين‌کنندگان بالقوه خارجي درخت واقعه و ش2اخه فرايند عناصر درخت واقعه از جنس رخداد و عناصر شاخه فرايند از جنس کار يا حرکت هستند .از طريق عناصر شاخه فرايند بايد بتوان عناصر درخت واقعه را محقق ساخت. مفهوم کارت امتيازي متوازن BSC مفهوم کارت امتيازي متوازن BSC يک شرکت در نهايت خواهان دسترسي به نتايج مالي است (وجه اول) ،که براي دستيابي به اين نتايج ،الزم است از رضايت و حمايت مشترKي برخوردار باشد و محصوالتي با کيفيت مناسب ،قيمت کم و زمان اندک دراختيار او بگذارد (وجه دوم) ،براي رسيدن به نتايج مورد انتظار در وجه مشتري ،بايد فرايندهاي داخلي خود را تصحيح ،توسعه و کنترل نمايد (وجه سوم) و براي رسيدن به نتايج مورد انتظار در سطح فرايندها بايد يادگيري سازماني را تقويت و کنترل کند و به فکر سطح مهارت و دانش کارکنان خود باشد (وجه چهارم). نقشه کاپالن و نورتون نقشه اهداف در مدل مبنا نقشه اهداف ،يک معماري منسجم از مجموعه اهداف کالن( )Goalو کيفي ()Objective سازمان در منظرهاي مختلف (مث ًال منظرهاي 4 گانه کارت امتيازي متوازن) به همراه نمايش رابطه علي-معلولي ميان اهداف مناظر مختلف در راستاي تحقق چشم‌انداز است. در شکKل فوق،صرفًا اهداف کالن ()Goalدر منظرهاي مختلKف بKه تصKوير کشيده شده است. چنانچKه ذيKل هKر Kيک از اهداف کالن ،کادري مسKKتطيل شکKKل باز شده و اهداف کيفي مربوطKه نيKز نشان داده شود ،مفهوم نقشه اهداف کامل‌تر خواهد شد. اجزاي نقشه اهداف مدل مبنا وجوه (منظرها) وجوه در سمت چپ نقشه اهداف قرار مي‌گيرد و نام هر وجه نوشته مي‌شود ،.تعداد وجوه استاندارد براي سازمان‌Kهاي سودمحور و انتفاعي‌ ،مي‌تواند 4وجه استاندارد کاپالن و نورتون باشد .اما بايد دقت کرد ممکن است با توجه به نوع سازمان ،وجوه متفاوت باشد .مث ًال قطعًا باالترين وجه يک سازمان غير انتفاعي مثل سازمان حفاظت محيط زيست ،اهداف مالي و سودآوري نخواهد بود اهداف کالن()Goals اهداف کKالن در داخل حباب‌هايي که به شکل بيضي هستند نوشته مي‌شود. اهداف کيفي ()Objectives مفهوم اهداف کيفي در ابتداي درس تشريح گKرديد .براي تحقق هر هدف کالن ،تحقق گروهي از اهداف کيفي ضروري است .اهداف کيفي در کادرهاي مستKطيل شکل و ذيل هر هدف کالن ترسيم شده و از کل کادر مستطيل شکل که اهداف کيفي در آن نوشته مي‌شود يک فلش کوچک به سمت بيضي هدف کالن مربوطه‌اش ترسيم مي‌شود روابط علي و معلولي در نقشه اهداف ،روابط علي و معلولي از طريق فلش‌هايي نمايش داده مي‌شوند .روابط علي و معلولي از پايين به باال است .Kدر ارتباط با مفهوم رابطه علي و معلولي ميان وجوه در باال و قسمتي که کارت امتيازي تشريح گرديد توضيحاتي ارايه شد مثال نقشه اهداف گام‌هاي ترسيم نقشه اهداف گام اول :مشخص کردن وجوه کلي کارت امتيازي انجام مطالعات الگوبرداري الگوبرداري و مطالعه و بررسي روي کارت‌هاي امتيازي شرکت‌هاي مشابه با شرکت Kمورد نظر ،در تعيين وجوه کارت امتيازي مفيد فايده خواهد بود. توجه به چشم‌انداز و ماموريتK بدون شک ،چشم‌انداز و ماموريت Kشرکت‌ ،عناصر اصلي تعيين‌کننده وجوه کKارت امتيازي شرکت هستند .بيانيه چشم‌انداز اگر به درستي تدوين شده باشد مي‌تواند وجوه مختلف کارت امتيازي را براي ما روشن سازد .همچنين بيانيه ماموريت از آنجا که فلسفه وجودي بنگاه را تشريح مي‌کند در مشخص کردن وجوه کارت امتيازي مفيد خواهد بود. گام دوم :تدوين بيانيه‌هاي هدف از نتايج گام‌هاي قبلي تدوين بيانيه‌هاي هدف از فاکتورهاي بحراني موفقيت()CSF هايسKKازKمان فKKعاKليت ‌ :CSF1وKجود ذKهنيتمKثبتجKامKعه از هايسKKازKمان فKKعاKليت ‌ :‌Goal StatementدKسKتيابKيبKKKه /بKKKهبود ذKهنيتمKثبتجKامKعه نKKسبتبKKKه نقشه اهداف در مدل مبنا گام دوم :تدوين بيانيه‌هاي هدف از نتايج گام‌Kهاي قبلي تدوين بيانيه‌هاي هدف از نتايج تحليل شايستگي‌هاي محوري فرض کنيد در ماتريس مقايسه‌اي شايستگي ،مشخص شده که تقويت Kتحقيق و توسعه ،چندان در اين صنعت مهم نيست (صنعتي را در نظر بگيريد که مزيت رقابتي در آن از طريق کاهش هزينه ايجاد ميشود نه تحقيق و توسعه) .لذا: ‌ زمينه شايستKگي :سرمايه‌گذاري خوب انجام شده در زمينه تحقيق و توسعه بيانيه هدف :حرکت در راستاي کاهش ميزان سرمايه‌گذاري روي تحقيKق و توسعه و سوق دادن سرمايهها در کانال‌هاي ديگر ‌ تدوين بيانيه‌هاي هدف از نتايج تحليل دوره عمر فرض کKنيKد تحليKل دوره عمر سازماني حاکKي از آKن اسKت کKه شرکKت در حرکKت از سKمت رشد سKريع به سKمت Kبلوغ ،دچار عارضKه تلKه بنيانگذار شده اسKت .بديKن معنKا کKه سKازمان چنان به بنيانگذار خود وابسKته شده کKه احتما ًال بKا ترک سKازمان توسKط او ،سKازمان ديگKر بKه حيات خود ادامKه نخواهد داد. بديهي است در اين صورت :کاهش ميزان وابستگي سازمان به بنيانگذار ،يک بيانيه هدف براي آن خواهد بود نقشه اهداف در مدل مبنا گام دوم :تدوين بيانيه‌هاي هدف از نتايج گام‌هاي قبلي تدوين بيانيه‌هاي هدف از نتايج تحليل ذي‌نفعان فرض کنيKد در ماتريKس قدرت -تمايKل ،ذي‌نفعKي شناسKايي شده باشKد که از قدرت باالي اثرگذاري بر فعاليت‌هاي سKازمان برخوردار اسKت KولKي معارض سKازمان اسKت .در اين صKورت ،سKازمان بايد حرکت در جهKت کاهKش اثرگKذاري منفKي ايKن ذي‌نفKع و يKا کاهKش ميزان معارضت‌هاي ايKن ذي‌نفع را هدف قرار دهد .همچنيKن ممکKن اسKت ذي‌نفعKي شناسKايي شده باشKد کKه مي‌توانKد بKه صKورت بالقوه کمک خوبKي بKه سKازمان نمايKد ولKي کانال‌هاي قدرت او بKه نحوي نيسKت کKه بتوانKد در خدمKت سازمان قرار زمينهسKازي براي حضور موثرتKر و بيشتKر ذي‌نفKع مذکور در فعاليت‌هاي سازمان، ‌ گيرد .در اين صKورت، به صورت يک بيانيه هدف قابل ذکر است.K از طريKق تحليل‌هاي مشابKه مي‌توان بيانيه‌هاي اهداف مرتبKط بKا نتايKج تحليKل ذي‌نفعان را استخراج کرد. نقشه اهداف در مدل مبنا گام سوم :تحليل سبد بيانيه‌ اهداف و ترسيم نهايي نقشه اهداف ‏گروه‌بندي بيانيه‌هاي اهداف و تدوين اهداف کالن ( )Goalsو اهداف کيفي ()Objectives ‏مشخص کردن جايگاه اهداف در وجوه مختلف نقشه اهداف ‏ترسيم روابط علي و معلولي :Goal1 دستيابي به نظام مديريت مشارکتي و مديرپروري کاهش ميزان وابستگي بقا و حيات سازمان به حضور بنيانگذار()Obj1 پايينتر در انجام وظايف خطير ‌ افزايش توانمندي سرپرستان و مديران اليه‌هاي مديريت ()Obj2 کاهش يافتن ميزان تمرکز تصميم‌گيري در سازمان()Obj3 افزايش ميزان حيطه نظارت و کاهش سطوح سرپرستي ()Obj4 پايينتر در فرايند تصميم‌گيري و ‌ افزايش تدريجي ميزان مشارکت اليه‌هاي تصميمسازي()Obj5 ‌ نقشه استراتژي در مدل مبنا نقشه استراتژي ،يک معماري منسجم از مجموعه استراتژيها ()Strategies ‌ وراهکارها ( )Tacticsدر منظرهاي مختلف به همراه نمايش رابطه علي -معلولي آنهاست .اين نقشه، ميان ‌ راههاي تحقق عناصر مندرج در ‌ نقشه اهداف را نمايش داده و فعاليت‌هايي را که سازمان بايد در سطوح مختلف در راستاي تحقق اهداف و حرکت به سمت چشم‌انداز انجام دهد نمايش مي‌دهد. برشي کوچک از يک نقشه استراتژي نمونه اجزاي نقشه استراتژي در مدل مبنا وجوه (منظرها) وجوه در سمت چپ نقشه استراتژي قرار مي‌گيرد و نام هر وجه نوشته مي‌شود .همانطور که پيش از اين عنوان شد ،تعداد وجوه استاندارد براي سازمان‌هاي سودمحور و انتفاعي‌ ،مي‌تواند 4وجه استاندارد کاپالن و نورتون باشد .اما بايد دقت کرد ممکن است Kبا توجه به نوع سازمان ،وجوه متفاوت باشد .از طرفي ،وجوه نقشه استراتژي چيزي جداي از وجوه نقشه اهداف نيست ولي ممکن است در بعضي وجوه سطح باال (مثل وجه مالي) ،هيچ استراتژي يا راهکاري قرار نگيKرد. استراتژيها()Strategies ‌ استراتژيها در داخل حباب‌هايي که به شکل بيKضي هستKند نوشته مي‌شود. ‌ راهکارها ()Tactics هر استراتژي از طريق مجموعه‌اي از راهکارها قابل دستيابي است .Kراهکارها در کادرهاي مستطيل شکل و ذيل هر هدف استراتژي ترسيم شده و از کادر مستطيKل که راهکارها در آن نوشته مي‌شود يک فلش کوچک به سمت بيضي استراتژي مربوطه‌اش ترسيم مي‌شود روابط علي و معلولي در نقشه استراتژي ،روابط علي و معلولي از طريق فلش‌هايي نمايش داده مي‌شوند .روابط علي و معلولي از پايين به باال است .در ارتباط با مفهوم رابطه علي و معلولي ميان وجوه در باال و قسمتي که کارت امتيازي تشريح گرديد توضيحاتي ارايه شد ترسيم نقشه استراتژي مدل مبنا گام اول :تدوين مجموعه‌اي از راهکارها از نتايج گام‌هاي قبلي مجموعهاي از راهکارها يا استراتژي‌ها از طريق تحليل SWOT ‌ تدوين تحليل SWOTبه طور مفصل و در درس دهم ارايه شد .در تحليل ،SWOTنتايج حاصل از تحليل عوامKل درونKي (نقاط قوت و ضعKف) و تحليKل عوامKل محيطKي (فرصKت‌ها و تهديدات) استفاده ميشود .خروجي‌هاي حاصله از اين فرايند مي‌تواند در سطح راهکار يا استراتژي باشد. ‌ مجموعهاي از راهکارها از طريق نتايج فاکتورهاي بحراني موفقيتK ‌ تدوين مرتفعسKازي هKر يKک از فاکتورهاي بحرانKي موفقيKت ،نيازمنKد راهکارهايKي هستيم .در ‌ بدون شKک ،براي نقشKه اهداف نيKز دسKتيابي بKه آن‌هKا بKه منظور جلوگيري از تبديKل شدن آن‌هKا بKه گلوگاه‌هاي سازماني را هدف قرار داديم .در ايKن مرحلKه از طريKق مطالعات الگوبرداري ،مصKاحبه‌ بKا متخصKصين صKنعت يا شناخKت KکاملKي کKه در طول فراينKد کار بدسKت آورده‌ايKم ،راهکارهايKي را براي رفKع فاکتورهاي بحراني تدوين مي‌کنيم. مث ًال فرض کنيKد يکKي از فاکتورهاي بحرانKي موفقيKت KيKک سKازمان ،در اختيار داشتKن تکنولوژي روز و High Techباشد .در ايKن صKورت ،بايKد بKه دنبال راهکارهاي بKه خدمت‌گيKري ايKن تکنولوژي بود .براي تعييKن راهکارهKا ،مي‌توان از مجموعKه فرصKت‌هاي حوزه تکنولوژيکKي و نيKز قوت‌هاي سKازمان در اين زمينKه بهره برد .مث ًال راهکار انتقال تکنولوژKي مي‌توانKد محتمKل بKه نظKر برسKد .انعقاد قراردادهايKي که طKي آKن ،شرکKت خارجKي ،عم ًال دانKش فنKي و تکنولوژKي را نيKز در اختيار شرکKت Kقرار مي‌دهKد گزينه محتمل ديگر است. ترسيم نقشه استراتژي مدل مبنا گام اول :تدوين مجموعه‌اي از راهکارها از نتايج گام‌هاي قبلي تدوين مجموعه‌اي از راهکارها از طريق نتايج حاصل از شناسايي زمينه‌هاي شايستگي در ترسKيم نقشKه اهداف ،مجموعه‌اي از اهداف بKه منظور حفKظ ،ابقKا ،تقويت يKا حذف گروهKي از زمينه‌هاي شايسKتگي بKا توجKه بKه ارتباط آن‌هKا بKا عوامل بحرانKي و ماموريKت سKازمان مشخKص گرديد .در نقشKه اسKتراتژي بايد راهکارهاي ملموس حفKظ ،ابقKا ،تقويKت يKا حذف را مشخKص کرد .استفاده از الگويKي کKه در درس شايسKتگي محوري (گام هفتKم مدل شايسKتگي) ارايKه شد مفيد خواهد بود. ترسيم نقشه استراتژي مدل مبنا استراتژيها و ترسيم نهايي نقشه استراتژي ‌ گام دوم :Kتحليل سبد راهکارها/ اين مرحله نيز مشابه مرحله مشابه تحليل سبد اهداف خواهد بود. آنها مجموعهاي از راهکارها با همديگر مشابهت موضوعي داشته و همگي ‌ ‌ را مي‌توان ذيل يک استراتژي بزرگ‌تر قلمداد کرد. :Strategy1 استفاده و اصتقرار سيستمهاي نويش ‌ کاهش هزينه‌هاي ستادي و توليدي بکارگيري و نهادينه‌سازي مهندسي ارزش در طرح‌ها و پروژه‌ها ()Tac1 استفاده از سيستم‌هاي محاسبه قيمت تمام‌شده ()Tac2 استفاده از سيستم حسابداري صنعتي در شرکت ()Tac3 شناسايي جريان ارزش ( )Value mapو حذف ضايعات ( )Mudaاز اين طريق ()Tac4 برقراري ارتباط ميان اهداف و استراتژي‌ها ميتوانيKد نقشKه اسKترKاتژي را بKه گل و بKا تشKبيه ايKن کار بKه فراينKد قالب‌گيري‌ ، نقشKه اهداف را بKه يKک قالKب تشKبيه کنيد .ايKن گKل بايKد در ايKن قالب قرار گيرد .يعني بايد مطمئن شد که هيچ قسمتي از قالب خالي نمي‌ماند (هدفي نيسKت کKه اسKتراتژي يKا راهکاري براي تحققKش نداشتKه باشيKم) و همچنين بايد مطمئن شد که هيچ گلي بيرون قالب قرار نمي‌گيرد(استراتژي نيست که هدف متناظKر بKا آKن در نقشKه اهداف قرKار نگرفتKه باشKد) .در ايKن صKورت بايد نسKبت بKه ويرايKش و نهايKي کردن نقشKه اهداف و اسKتراتژي و اطمينان از اين موضوع اقدام کرد. مجموعه تدوين و توصيف  و مراجع2فهرست منابع [1] Robert S. Kaplan, David P. Norton; "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Pr, September 1996 [2] Kaplan R. S. and Norton D. P.; "The balanced scorecard: measures that drive performance", Harvard Business Review Jan- Feb 1992. [3] Robert S. Kaplan, David P. Norton; "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance", HBR on Point Enhanced Edition, 1998. دکتر پرويز: ديويد؛ " سازمان‌هاي استراتژي‌محور" ترجمه،نورتون ‌ رابرت؛،[ كاپالن4] .‌1383، تهران،انتشارات سازمان مديريت صنعتي،‌ بختياري ‌تبديل دارايي هاي نامشهود به، ديويد؛ " نقشه استراتژي،نورتون ‌ رابرت؛، [كاپالن5] گروه پژوهشي،‌ امير ملكي، مسعود سلطاني، حسين اكبري:پيامدهاي مشهود" ترجمه .‌1384، تهران،صنعتي آريانا