جاری سازی استراتژی

جاری سازی استراتژی

اسلاید 1: مقاله: در طلب نو شدنHarvard Business Reviewاستاد دوره: مجتبی لشکربلوکیدرس جاری سازی استراتژی بنام او که تنها شايسته سپاس و ستايش است.

اسلاید 2: The Quest For Resilience

اسلاید 3: امروزه سرعت تلاطم دنیا بیشتر از سرعت نوشدن سازمانها است ، شرکتهای بزرگ بیش از گذشته زمین می خورند ، حتی شرکتهای همیشه موفق نیز به دشواری می توانند بازدهی همیشه بالایی داشته باشند این حقیقت که موفقیت دیگر به اندازه گذشته دوام ندارد شاهدی قوی بر این ادعاست .

اسلاید 4: هرچند هنوز داشتندانش فنی عمیق نام تجاری مشهور مشتریان وفادار دارائیهای فیزیکی زیاد ارزش محسوب می شود لیکن این ارزشها روز به روز کمرنگتر میشوند

اسلاید 5: در گذشته مدیران از نعمت الگوی کسب و کار پایدار برخوردار بودند اما امروزه متمایز بودن یک ضرورت است . نوشوندگی یعنی پیشبینی و سازگاری داخلی با تغییرات محیطی یعنی داشتن ظرفیت تغییر قبل از آنکه نیاز به تغییر به صورتی نا امید کننده به وجود آید .

اسلاید 6: استراتژی تحول هر چقدر هم خوش آیند باشد ولی واکنشی است در مقابل فقدان توان نوشندگی یک شرکت .یعنی دیر هنگام و با تاخیر رخ داده است . هدف : سازمانی است که به جای دفاع از گذشته همواره در حال ساختن آینده خود باشد . (شرکتی که انقلاب در آن بر سرعت برق به وقوع بپیوندد . )

اسلاید 7: نوشوندگی چنان هدف ارزشمندی است که می باید خود را متعهد به دستیابی به آن بدانیم . هر سازمانی که بخواهد نوشونده باشد باید 4 چالش را پاسخ بدهد . چالش شناختی چالش استراتژیک چالش سیاسی چالش ایدئولوژیک

اسلاید 8: چالش شناختی : یعنی از قید خود بزرگ بینی رها شود و نسبت به تغییرات هوشیار باشد . چالش استراتژیک : یعنی توان ایجاد گزینه های استراتژیک زیادی داشته باشد و بتواند آنها را جایگزین استراتژیهای قدیمی نماید . چالش سیاسی : یعنی منابع خود را به جای برنامه های قدیمی به تجربه های جدید اختصاص دهد .چالش ایدئولوژیک : اکثر شرکتها بهینه سازی را قبول دارند ولی باید دانست که بهینه سازی یک مدل است که به آرامی از رده خارج می شود .

اسلاید 9: غلبه بر انکار همه شرکتها تا زمانیکه ناموفق نشده اند موفق هستند جالب اینجاست اغلب مدیران وقتی شکست می خورند متعجب می شود . این حیرت نشانه آنست که بی تردید کار نوسازی برای مدتی طولانی و خطر ناک به تعویق افتاده است . انکار ، روند نوسازی را به تعویق می اندازد وهرچه می گذرد هزینه نوسازی هم بالاتر می رود .

اسلاید 10: اطمینان از آینده کسب و کار بستگی به این دارد که چقدر به 3 موضوع اساسی زیر مسلط باشید . انقلابتجديد حياتنوشوندگی

اسلاید 11: انقلاب : در اکثر صنایع انقلابیون هستند که بیشترین ثروت را تولید کرده اند ، استراتژی غیر متعارف بازدهی غیر متعارف ایجاد می کند .تجدید حیات : تازه واردها از مزیت نداشتن سابقه برخوردارند یک شرکت قدیمی برای خلق مجدد صنعت باید اول خودش را خلق مجدد نماید . نوشوندگی : معمولاً بحران کار نوسازی را آغاز می کند شرکتها معمولاً پس از موفقیت به جای موفقیت دیگر به شکست می رسند و پس از یک دوره طولانی کار سخت دوباره موفق می شوند . نوشندگی به ظرفیت یک شرکت برای خودسازی مداوم اشاره دارد.

اسلاید 12: چگونه می توان پوسته انکار را شکافت؟ 1 ) مدیر ارشد باید به دیدن آنچه تغییر ابتدا خود را در آن نشان می دهند عادت کند ( به موازات افزایش سرعت تغییرات میزان انرژی شخصی که باید صرف تغییرات کنید افزایش می یابد ) 2 ) فیلتر کنندگان را در سازمان خود جدا کنید . دسترسی کسانی که به آینده می نگرند به مدیر ارشد آسان باشد ( با مشتریان بالقوه که از شما نمی خرند صحبت کنید . ) 3 ) شما نا گزیر به مواجه با انحطاط استراتژی خود هستید اگر چه پذیرش انحطاط استراتژی مطلوب و مورد علاقه دشوار است .

اسلاید 13: * استراتژیها به 4 دلیل رو به انحطاط می گذارند: A . با گذشت زمان تکراری می شوند و در اثر تکراری شدن حاشیه سود کاهش می یابد . B . حتی استراتژیهای خوب هم روزی سقوط کرده و استراتژیهای متعهد جای آنها را می گیرند ( نو آوری اغلب قدرت درآمد زایی الگوهای سنتی را کاهش می دهد . ) C . به موازات اشباع بازار مشتریها دل زده شده و برنامه های بهینه سازی به نقطه کاهش بازده می رسند هرچه بازار سریعتر رشد کند زودتر به نقطه افول خود می رسد . D . استراتژی ها در نهایت از درون خالی شده و قدرتشات تحلیل می رود . اگر دامنه خلق راهکارهای استراتژیکی که شرکت شما خلق می کند از گستره تغییرات محیطی کوچک تر باشد کسب و کار شما قربانی آشفتگی و تلاطم می شود.

اسلاید 14: اکثر اوقات وقتی استراتژیهای بلند پروازانه شکست می خورد شرکتها شروع به کاهش هزینه می کنند اما نه ولخرجی و نه صرفه جویی هیچیک منجر به نوشدن نمی شوند . شرکتها اگر ریسکهای میلیون دلاری را با تعدادی سرمایه گذاری چند هزار دلاری جایگزین کنند شانس بیشتری خواهند داشت ( هزاران ایده لازم است تا تعدادی از آنها جهشی امید بخش به بار آورند) تعداد کمی از شرکتها خود را درگیر تجربه اندوزیهای کوچک اما متعددی می نمایند .

اسلاید 15: موفقیت همیشه یک استثناء بوده است برای دستیابی به این استثناء باید صدها گزینه استراتژیک را آزموداغلب این تجربیات جدید شکست می خورند لیکن تعداد شکستها اصلاً مهم نیست مهم آنست که ارزش موفقیتهای شما در مقایسه با شکستها چقدر است .

اسلاید 16: تخصیص منابع : موسسات وقتی به دشواری می افتند که بیشتر در آنچه هست سرمایه گذاری می کنند تا آنچه که باید باشد و مخارج زیادی صرف تقویت و توسعه محصولات می کنند ولی به پروژههای تحول آفرین اختصاص نمی دهند . مدیران ، پروژه های جدید را اغلب آزمون نشده می انگارند ، اغلب اوقات کسانی که دنبال جذب سرمایه برای گزینه های استراتژیک جدید هستند باید دلایل محکم تری از کسانی که می خواهند سرمایه ها را صرف پروژه های موجود کنند بیاورند.

اسلاید 17: برای نوشدن ، شرکتها باید تمایل و رغبت خود به سرمایه گذاری زاید بر استراتژی های پیشین را به حداقل رسانند . آزاد کردن نقدینگی یک چیز است و صرف کردن آن در جای درست ، چیز دیگر .هنگامی که صحبت از نوشندگی است ، مهارت های انسانی وضعیتی به مراتب بحرانی تر از نقدینگی دارند .کارکنان باید بتوانند به سادگی و سهولت خود را برای پروژه ای جدید نامزد کنند . تا هنگامی که ریسک کلی پروژه ها در حد پیش بینی شده قرارداد تصمیم گیری در خصوص آن که برای جذب نخبگان چه میزان باید پرداخت شود باید بر عهده تیم پروژه باشد .

اسلاید 18: اهمیت دارد اطمینان حاصل کنیم پروژه های موفق بازدهی معقول از لحاظ مالی و حرفه ای برای کسانی که درگیر آن ها هستند ، ایجاد می کنند و صرف وقت و انرژی افراد برای تجربه اندوزی همواره به صورت مثبت مورد شناسایی و قدردانی قرار می گیرد و نیز فرصتهای متحول کننده ای برای رشد شخصی افراد ایجاد می نماید . یک سازمان زمانی میمیرد که سزاوار مرگ باشد . یعنی هنگامی که به طور مکرر ناتوانی خود در برآوردن انتظارات ذی نفعان را اثبات کرده باشد . طول عمر و دیر پایی سازمان ها از آن جهت اهمیت دارد که زمان با خود پیچیدگی را به همراه می آورد . مثال شرکت Dell که در حال حاضرازموفق ترین سازندگان کامپیوتر در دنیا است اگر در اوان تاسیس از پا در می آمد در آن صورت حداقل ممکن بود اکنون دنیا فاقد مدل کسب و کار ساخت سفارشی کامپیوتر باشد .

اسلاید 19: مدلی که نوآوری در زنجیره تامین را مبتنی بر میزبانی سایر صنایع قرارداده است . دلیل دیگری نیز بر اهمیت طول عمر سازمان ها و به تبع آن ضرورت نوشوندگی وجود دارد که جنبه اقتصادی بر آن که مرتبت نیست . سازمان ها ذخایری هستند که ما به عنوان آحاد بشر ، انرژی ، اشتیاق و خرد خود را در آن ها نهاده ایم . بنابر این تعجب آور نیست اغلب امید به بقای سازمان های خود داریم . زیرا اگر ژن ها میراث فردی و خود بیولوژیک ما را ساخته اند ، سازمان هایمان خود جمعی و هدفمند ما را شکل می دهند . آن ها نیز مانند فرزندانمان ثمره وجود ما هستند . بهترین راه ارج نهادن به میراث سازمانی ، توسعه آن است و بهترین راه توسعه آن ، ارتقای ظرفیت سازمان برای نوسازی مستمر و مداوم است .

اسلاید 20: نو طلبی و نوسازی به عنوان ساز و کاری برای واکنش در برابر تغییر شرایط تنها زمانی به فرآیندی خودکار و غیر ارادی بدل می شود که سازمان ها به همان اندازه که انرژی صرف تقویت پایه های کارایی عملیاتی خود می کنند به کارهای زیر بنایی برای نوسازی دائمی خود نیز بپردازند . شرکتها بزرگ می شوند چون خوب عمل کرده اند . بزرگی تنها هنگامی به سدی در برابر نوشوندگی بدل خواهد شد که آن هایی که در سازمان های بزرگ کار می کنند در دام این خیال گرفتار آیند که موفقیت خود به خود ایجاد می شود و دائمی است .

اسلاید 21: شرکتی که بتواند محیط خود را درک کرده ، گزینه های استراتژیک ساخته ، منابع خود را سریع تر از رقبایش آرایش مجدد دهد از امتیازی قطعی بهره مند خواهد بود . این جوهر نوشوندگی است و روزی ثابت خواهد شد که نوشوندگی بالاترین مزیت رقابتی در عصر تلاطم وهنگامی است که شرکت ها به چالش واخوانده می شوند تا هر چه بیشتر و سریع تر از گذشته تغییر کنند .