صفحه 1:
مقاله: در طلب نو شدن
Harvard Business Review
استاد دوره: مجتبی لشکربلوکی
صفحه 2:
صفحه 3:
5
امروزه سرعت تلاطم دنیا بیشتر از سرعت
نوشدن سازمانها است , شرکتهای بزرگ بیش
از گذشته زمین می خورند , حتی شرکتهای
هميشه موفق نیز به دشواری می توانند
بازدهی همیشه بالایی داشته باشند
این حقیقت که
موفقیت دیگر به اندازه گذشته
دوام ندارد
شاهدی قوی بر اين ادعاست .
صفحه 4:
هرچند هنوز داشتن
دانش فنی عمیق
نام تجاری مشهور
مشتریان وفادار
دارائیهای فیزیکی زیاد
ارزش محسوب می شود لیکن
این ارزشها روز به روز کمرنگتر میشوند
صفحه 5:
ل
در گذشته مدیران از نعمت الگوی کسب و کار
پایدار برخوردار بودند اما امروزه
متمايز بودن
یک ضرورت است .
نوشوندگی یعنی پیشبینی و سازگاری داخلی با
یعنی داشتن ظرفیت تغییر قبل از آنکه نیاز به
تغییر به صورتی نا اميد کننده به وجود آید .
صفحه 6:
استراتزى تحول 7
هر چقدر هم خوش ایند باشد ولی واکنشی
است در مقابل فقدان توان نوشندگی یک
Giz, > هنگام و با تاخیر رخ داده است .
هدف : سازمانی است که به جای دفاع از
گذشته همواره در حال ساختن oul خود باشد
وقوغ بپیوندد ۰ )
صفحه 7:
سس سای سا a RE ae Ore een
را متعهد به دستیابی به آن بدانیم .
هر سازمانی که بخواهد نوشونده باشد باید 4 چالش را
پاسخ بدهد .
صفحه 8:
دٍِ
چالش شناختی : یعنی از قید خود بزرگ بینی رها
شود و ز نسبت به تغییرات هوشیار باشد .
چالش استراتژیک : یعنی توان ایجاد گزینه هاي
استراتژیک زیادی داشته باشد و بتواند آنها را جایگزین
استراتژیهای قدیمی نماید
چالش سیاسی : یعنی منابع خود را به جای برنامه
های قدیمی به تجربه های جدید اختصاص دهد .
چالش ایدئولوژیک : اکثر شرکتها بهینه سازی را
قبول دارند ولى بايد دانست که بهینه سازی یک مدل
است که به آرامی از رده خارج می شود .
صفحه 9:
غلبه بر انکار
_[-
همه شرکتها تا زمانیکه ناموفق نشده اند
موفق هستند جالب اینجاست اغلب مدیران
وقتی شکست می خورند متعجب
تردید کار نوسازی برای مدتی طولانی و خطر
ناک به تعويق افتاده است .
انکار , روند نوسازی را به تعویق می اندازد
وهرچه می گذرد هزینه نوسازی هم بالاتر می
رود .
صفحه 10:
اطمینان از آینده کسب و کار بستگی به این دارد
که چقدر به ۳ موضوع اساسی زیر مسلط باشید . ۱
* تجدید حیات
* نوشوندگی
صفحه 11:
ل
" انقلاب : در اكثر صنايع انقلابيون هستند كه بيشترين
ثروت را توليد كرده اند . استراتزى غير متعارف
بازدهى غير متعارف ايجاد مى كند .
تجدید حيات : تازه واردها از مزيت نداشتن سابقه
برخوردارند یک شرکت قدیمی برای خلق مجدد
صنعت بايد اول خودش را خلق مجدد نماید .
نوشوندگی : معمولاً بحران کار نوسازی را wo jl
کند شرکتها معمولاً پس از موفقیت به جای موفقیت
دیگر به شکست می رسند و پس از یک دوره طولانی
كار سخت دوباره موفق مى شوند . نوشندك به
ظرفيت يى شركت براى خودسازى مداوم اشاره
دارد.
صفحه 12:
1 چگونه می توان پوسته انکار را شكافت؟ |
a 1 ) مدیر ارشد باید به دیدن آنچه تغییر ابتدا خود را
در آن نشان می دهند عادت کند ( به موازات افزایش
تغييرات كنيد افزايش مى بابد )
) فیلتر کنندگان را در سازمان خود جدا كنيد .
ترس es مه ای یی رنه به lg
آسان باشد ( با مشتریان بالقوه که از شما نمی خرند
anne .(
) شما نا گزیر به مواجه با انحطاط استراتژی خود
همق sual ble) unio ey Sl سيد نك
مورد علاقه دشوار است .
صفحه 13:
استراترّيها به عا دليل رو به انحطاط می
گذارند: [
8 . با گذشتزمانت کراریمیشوند و در اثر
تکراریشدنحاشیه سود کاهشمییابد .
8 . حتیاستراتژیهایخوبهم روزیس قوط کرده و
استراتژیهاعمتعهد جاعلنها را میگیرند ( نو آوری
اغلبقدرندرآمد زاییاگوهایسنتیرا کاهشمی
دهد . (
© . بع موازاتلاشباع بازار مشتریها دلزدم شدم
و برنامه هایب هینه سازعی مه alba i کاهش
بازده میرسند هرچه بازار سریعتر رشد کند
زودتر به نقطهء افولخود میرسد .
0 . استرلتژیها در نهایتاز درونخالرشدم و
قدرتشانق حلیلمیرود .
اگر دامنه خلق راهکارهای استراتژیکی که شرکت شما خلق
eg:
صفحه 14:
LL ۱
* اکثر اوقات وقتی استراتژیهای بلند پروازا
می خورد شرکتها شروع as کاهش
هزینه می کنند اما
نه ولخرجی و نه صرفه جویی هیچیک منجر به
نوشدن نمی شوند .
* شرکتها اگر ریسکهای میلیون دلاری را با
تعدادی سرمایه گذاری چند هزار دلاری جایگزین
کنند شانس بیشتری خواهند داشت
( هزاران ایده لازم است تا تعدادی از آنها جهشی امید بخش به
بار آورند)
8 تعداد کمی از شرکتها خود را درگیر تجربه
cl 84 سس مس
صفحه 15:
1 موفقیت همیشه یک استئناء بوده است
برای دستیابی به این استثناء باید صدها گزینه
استراتژیک را آزموداغلب اين تجربیات جدید
شکست می خورند لیکن تعداد
" شکستها اصلاً مهم نیست
8 مهم انست aS
ارزش موففیتهای ند
شکستها چقدر است ,
صفحه 16:
ل
موسسات وقتى به دشوارى مى افتند كه
بيشتر در آنچه هست سرمایه گذاری می کنند
تا آنچه که باید باشد و مخارج زیادی صرف
تقویت و توسعه محصولات می کنند ولی به
پروژههای تحول آفرین اختصاص نمی دهند .
مديران ٠ بروزه sh جدید را اغلب ازمون
نشده می انگارند , اغلب اوقات کسانی که
دنبال جذب سرمایه برای گزینه های
استراتژیک جدید هستند باید دلایل محکم تری
از کسانی که می خواهند سرمایه ها را صرف
صفحه 17:
برای نوشدن , شرکتها باید تمایل و رغبت خود به سرمایه
گذاری زاید بر استراتژی های پیشین را به حداقل رسانند .
آزاد كردن نقدینگی یک چیز است و صرف كردن آن در جاى
درست , چیز دیگر .
هنگامی که صحبت از نوشندگی است , مهارت های انسانی
وضعیتی به مراتب بحرانی تر از نقدینگی دارند .
کارکنان باید بتوانند به سادگی و سهولت خود را برای پروژه
ای جدید نامزد کنند .
تا هنگامی که ریسک کلی پروژه ها در حد پیش بینی شده
قرارداد تصمیم گیری در خصوص آن که برای جذب نخبگان az
میزان باید پرداخت شود باید بر عهده تیم پروژه باشد .
صفحه 18:
[
اهمیت دارد اطمینان حاصل کنیم پروژه های موفق بازدهی
معقول از لحاظ مالی و حرفه ای برای کسانی که درگیر آن ها
هستند , ایجاد می کنند و صرف وقت و انرژی افراد برای
تجربه اندوزی همواره به صورت مثبت مورد شناسایی و
قدردانی قرار می گیرد و نیز فرصتهای متحول کننده ای برای
رشد شخصی افراد ایجاد می نماید .
یک سازمان زمانی میمیرد که سزاوار مرگ باشد .
یعنی هنگامی که به طور مکرر ناتوانی خود در برآوردن
انتظارات ذی نفعان را اثبات کرده باشد .
طول عمر و دير يايى سازمان ها از آن جهت اهمیت دارد که
زمان با خود پیچیدگی را به همراه می آورد .
مثال شرکت 06۱ که در حال حاضرازموفق ترین سازندگان
کامپیوتر در دنیا است اگر در ols! تاسيس | پا در می آمد در
صفحه 19:
5 |
* مدلی که نوآوری در زنجیره تامین را مبتنی بر
میزبانی ساير صنایع قرارداده است .
7 دلیل دیگری نیز بر اهمیت طول عمر سازمان ها و به
تبع آن ضرورت نوشوندگی وجود دارد که جنبه
اقتصادی بر آن که مرتبت نیست . سازمان ها
ذخایری هستند که ما به عنوان آحاد بشر , انرژی »
اشتیاق و خرد خود را در آن ها نهاده eal . بنابر اين
تعجب آور نیست اغلب اميد به بقای سازمان های
خود داریم . زیرا اگر ژن ها میراث فردی و خود
بیولوژیک ما را ساخته اند , سازمان هایمان خود
جمعی و هدفمند ما را شکل می دهند .
* آن ها نیز مانند فرزندانمان ثمره وجود ما هستند .
* بهترین راه ارج نهادن به میراث سازمانی , توسعه
اب ای نی جر تس i د 8 oe a eee
صفحه 20:
[|
* نو طلبی و نوسازی به عنوان ساز و کاری
برای واکنش در برابر تغییر شرایط تن
زمانی به فرآیندی خودکار و غیر ارادی بدل
می شود که سازمان ها به همان اندازه که
انرژی صرف تقویت پایه های کارایی
عملیاتی خود می کنند به کارهای زیر بنایی
برای نوسازی دائمی خود نیز بپردازند.
شرکتها بزرگ می شوند چون خوب عمل
کرده اند . بزرگی تنها هنگامی به سدی در
برابر نوشوندگی بدل خواهد شد که :
که در سازمان های بزرگ کار می
ابن Bo. i. Fu ef jue
صفحه 21:
۱
* شرکتی که بتواند محیط خود را درک
کرده , گزینه های استراتژیک ساخته ,
منابع خود را سریع تر از رقبایش
آرایش مجدد دهد از امتیازی قطعی
بهره مند خواهد بود .
اين جوهر نوشوندگی eal و روزی
مزيت رقابتى در عصر ثلاظم وهتكامى
وی توت تا هر wees he ag بر از
بنام او
که تنها شايسته سپاس و ستايش
است.
درس جاری سازی استراتژی
مقاله :در طلب نو شدن
Harvard Business Review
استاد دوره :مجتبی لشکربلوکی
The Quest
For
امروزه سرعت تالطم دنیا بیشتر از سرعت
نوشدن سازمانها است ،شرکتهای بزرگ بیش
از گذشته زمین می خورند ،حتی شرکتهای
همیشه موفق نیز به دشواری می توانند
بازدهی همیشه باالیی داشته باشند
این حقیقت که
موفقیت دیگر به اندازه گذشته
دوام ندارد
شاهدی قوی بر این ادعاست .
هرچند هنوز داشتن
دانش فنی عمیق
نام تجاری مشهور
مشتریان وفادار
دارائیهای فیزیکی زیاد
ارزش محسوب می شود لیکن
این ارزشها روز به روز کمرنگتر میشوند
در گذشته مدیران از نعمت الگوی کسب و کار
پایدار برخوردار بودند اما امروزه
متمایز بودن
یک ضرورت است .
نوشوندگی یعنی پیشبینی و سازگاری داخلی با
تغییرات محیطی
یعنی داشتن ظرفیت تغییر قبل از آنکه نیاز به
تغییر به صورتی نا امید کننده به وجود آید .
استراتژی تحول
هر چقدر هم خوش آیند باشد ولی واکنشی
است در مقابل فقدان توان نوشندگی یک
شرکت .
یعنی دیر هنگام و با تاخیر رخ داده است .
هدف :سازمانی است که به جای دفاع از
گذشته همواره در حال ساختن آینده خود باشد
.
(شرکتی که انقالب در آن بر سرعت برق به
وقوع بپیوندد ) .
نوشوندگی چنان هدف ارزشمندی است که می باید خود
را متعهد به دستیابی به آن بدانیم .
هر سازمانی که بخواهد نوشونده باشد باید 4چالش را
پاسخ بدهد .
چالش شناختی
چالش استراتژیک
چالش سیاسی
چالش ایدئولوژیک
چالش شناختی :یعنی از قید خود بزرگ بینی رها
شود و نسبت به تغییرات هوشیار باشد .
چالش استراتژیک :یعنی توان ایجاد گزینه های
استراتژیک زیادی داشته باشد و بتواند آنها را جایگزین
استراتژیهای قدیمی نماید .
چالش سیاسی :یعنی منابع خود را به جای برنامه
های قدیمی به تجربه های جدید اختصاص دهد .
چالش ایدئولوژیک :اکثر شرکتها بهینه سازی را
قبول دارند ولی باید دانست که بهینه سازی یک مدل
است که به آرامی از رده خارج می شود .
غلبه بر انکار
همه شرکتها تا زمانیکه ناموفق نشده اند
موفق هستند جالب اینجاست اغلب مدیران
وقتی شکست می خورند متعجب
می شود .این حیرت نشانه آنست که بی
تردید کار نوسازی برای مدتی طوالنی و خطر
ناک به تعویق افتاده است .
انکار ،روند نوسازی را به تعویق می اندازد
وهرچه می گذرد هزینه نوسازی هم باالتر می
رود .
اطمینان از آینده کسب و کار بستگی به این دارد
که چقدر به 3موضوع اساسی زیر مسلط باشید .
انقالب
تجديد حيات
نوشوندگی
انقالب :در اکثر صنایع انقالبیون هستند که بیشترین
ثروت را تولید کرده اند ،استراتژی غیر متعارف
بازدهی غیر متعارف ایجاد می کند .
تجدید حیات :تازه واردها از مزیت نداشتن سابقه
برخوردارند یک شرکت قدیمی برای خلق مجدد
صنعت باید اول خودش را خلق مجدد نماید .
نوشوندگی :معموال ً بحران کار نوسازی را آغاز می
کند شرکتها معموال ً پس از موفقیت به جای موفقیت
دیگر به شکست می رسند و پس از یک دوره طوالنی
کار سخت دوباره موفق می شوند .نوشندگی به
ظرفیت یک شرکت برای خودسازی مداوم اشاره
دارد.
چگونه می توان پوسته انکار را شکافت؟
) 1مدیر ارشد باید به دیدن آنچه تغییر ابتدا خود را
در آن نشان می دهند عادت کند ( به موازات افزایش
سرعت تغییرات میزان انرژی شخصی که باید صرف
تغییرات کنید افزایش می یابد )
) 2فیلتر کنندگان را در سازمان خود جدا کنید .
دسترسی کسانی که به آینده می نگرند به مدیر ارشد
آسان باشد ( با مشتریان بالقوه که از شما نمی خرند
صحبت کنید ) .
) 3شما نا گزیر به مواجه با انحطاط استراتژی خود
هستید اگر چه پذیرش انحطاط استراتژی مطلوب و
مورد عالقه دشوار است .
* استراتژیها به 4دلیل رو به انحطاط می
گذارند:
. Aب!!ا گ!!ذش!تز!مانت!!کرار!یم!یش!!وند و در ا!ثر
ت!!کرار!یش!!دنحاش!یه! س!!ود ک!!اهشم!یی!!ابد .
. Bحتیا!س!ترا!تژی!ه!ایخوبهم روز!یس!!قوط ک!!رد!ه! و
ا!س!ترا!تژی!ه!ایم!تعه!د جایآ!ن!ه!ا را م!یگ!!یرند ( ن!!و آور!ی
ا!غلبق!در!تدرآ!مد زا!ی!یا!!لگوهایس!!نتیرا ک!!اهشم!ی
د!هد ) .
. Cب!!!ه! م!وازا!تا!ش!باع ب!!ازار م!شتری!ه!ا د!لزد!ه! ش!!ده!
و ب!!رنام!ه! هایب!!هینه! س!!از!یب!!ه! ن!!قطه! ک!!اهش
ب!!ازد!ه! م!یر!س!ند هرچه! ب!!ازار س!!ری!عتر ر!شد ک!!ند
زود!تر ب!!ه! ن!!قطه! ا!فولخود م!یر!سد .
. Dا!س!ترا!تژیها در ن!!ه!ای!تاز درونخا!!لیش!!ده! و
ق!در!ت!شاتت!!حلیلم!یرود .
اگر دامنه خلق راهکارهای استراتژیکی که شرکت شما خلق
اکثر اوقات وقتی استراتژیهای بلند پروازانه
شکست می خورد شرکتها شروع به کاهش
هزینه می کنند اما
نه ولخرجی و نه صرفه جویی هیچیک منجر به
نوشدن نمی شوند .
شرکتها اگر ریسکهای میلیون دالری را با
تعدادی سرمایه گذاری چند هزار دالری جایگزین
کنند شانس بیشتری خواهند داشت
( هزاران ایده الزم است تا تعدادی از آنها جهشی امید بخش به
بار آورند)
تعداد کمی از شرکتها خود را درگیر تجربه
موفقیت همیشه یک استثناء بوده است
برای دستیابی به این استثناء باید صدها گزینه
استراتژیک را آزموداغلب این تجربیات جدید
شکست می خورند لیکن تعداد
شکستها اصال ً مهم نیست
مهم آنست که
ارزش موفقیتهای شما در مقایسه با
شکستها چقدر است .
تخصیص منابع :
موس{سات وقت{ی ب{ه دشواری م{ی افتن{د که
بیشت{ر در آنچ{ه هس{ت س{رمایه گذاری م{ی کنند
ت{ا آنچ{ه ک{ه بای{د باش{د و مخارج زیادی صرف
تقوی{ت و توس{عه محص{والت م{ی کنن{د ول{ی به
پروژههای تحول آفری{ن اختص{اص نم{ی دهند .
مدیران ،پروژ{ه های جدی{د را اغلب آزمون
نشده م{ی انگارن{د ،اغل{ب اوقات کس{انی که
دنبال جذب س{{{رمایه برای گزینه های
اس{تراتژیک جدی{د هس{تند بای{د دالی{ل محکم تری
از کس{انی ک{ه م{ی خواهن{د س{رمایه ه{ا را صرف
برای نوشدن ،شرکتها باید تمایل و رغبت خود به سرمایه
گذاری زاید بر استراتژی های پیشین را به حداقل رسانند .
آزاد کردن نقدینگی یک چیز است و صرف کردن آن در جای
درست ،چیز دیگر .
هنگامی که صحبت از نوشندگی است ،مهارت های انسانی
وضعیتی به مراتب بحرانی تر از نقدینگی دارند .
کارکنان باید بتوانند به سادگی و سهولت خود را برای پروژه
ای جدید نامزد کنند .
تا هنگامی که ریسک کلی پروژه ها در حد پیش بینی شده
قرارداد تصمیم گیری در خصوص آن که برای جذب نخبگان چه
میزان باید پرداخت شود باید بر عهده تیم پروژه باشد .
اهمیت دارد اطمینان حاصل کنیم پروژه های موفق بازدهی
معقول از لحاظ مالی و حرفه ای برای کسانی که درگیر آن ها
هستند ،ایجاد می کنند و صرف وقت و انرژی افراد برای
تجربه اندوزی همواره به صورت مثبت مورد شناسایی و
قدردانی قرار می گیرد و نیز فرصتهای متحول کننده ای برای
رشد شخصی افراد ایجاد می نماید .
یک سازمان زمانی میمیرد که سزاوار مرگ باشد .
یعنی هنگامی که به طور مکرر ناتوانی خود در برآوردن
انتظارات ذی نفعان را اثبات کرده باشد .
طول عمر و دیر پایی سازمان ها از آن جهت اهمیت دارد که
زمان با خود پیچیدگی را به همراه می آورد .
مثال شرکت Dellکه در حال حاضرازموفق ترین سازندگان
کامپیوتر در دنیا است اگر در اوان تاسیس از پا در می آمد در
مدلی که نوآوری در زنجیره تامین را مبتنی بر
میزبانی سایر صنایع قرارداده است .
دلیل دیگری نیز بر اهمیت طول عمر سازمان ها و به
تبع آن ضرورت نوشوندگی وجود دارد که جنبه
اقتصادی بر آن که مرتبت نیست .سازمان ها
ذخایری هستند که ما به عنوان آحاد بشر ،انرژی ،
اشتیاق و خرد خود را در آن ها نهاده ایم .بنابر این
تعجب آور نیست اغلب امید به بقای سازمان های
خود داریم .زیرا اگر ژن ها میراث فردی و خود
بیولوژیک ما را ساخته اند ،سازمان هایمان خود
جمعی و هدفمند ما را شکل می دهند .
آن ها نیز مانند فرزندانمان ثمره وجود ما هستند .
بهترین راه ارج نهادن به میراث سازمانی ،توسعه
نو طلبی و نوسازی به عنوان ساز و کاری
برای واکنش در برابر تغییر شرایط تنها
زمانی به فرآیندی خودکار و غیر ارادی بدل
می شود که سازمان ها به همان اندازه که
انرژی صرف تقویت پایه های کارایی
عملیاتی خود می کنند به کارهای زیر بنایی
برای نوسازی دائمی خود نیز بپردازند .
شرکتها بزرگ می شوند چون خوب عمل
کرده اند .بزرگی تنها هنگامی به سدی در
برابر نوشوندگی بدل خواهد شد که آن هایی
که در سازمان های بزرگ کار می کنند در دام
این خیال گرفتار آیند که موفقیت خود به
شرکتی که بتواند محیط خود را درک
کرده ،گزینه های استراتژیک ساخته ،
منابع خود را سریع تر از رقبایش
آرایش مجدد دهد از امتیازی قطعی
بهره مند خواهد بود .
این جوهر نوشوندگی است و روزی
ثابت خواهد شد که نوشوندگی باالترین
مزیت رقابتی در عصر تالطم وهنگامی
است که شرکت ها به چالش واخوانده
می شوند تا هر چه بیشتر و سریع تر از