رفتار انگیزشی در سیستم های حسابداری مدیریت و کنترل

رفتار انگیزشی در سیستم های حسابداری مدیریت و کنترل

اسلاید 1: رفتار انگیزشی در سیستمهای حسابداری مدیریت و کنترلفصل 8(بر گرفته از کتاب کاپلن)به نام خدواند دانش و خردحسابداری مدیریتاستاد:جناب دکتر پناهیانبه کوشش : ابراهیم جعفری منش محمد عباسی زاده، اسماعیل حجازیعباس بختیاری محمد قاسمی، سعدی بنار

اسلاید 2: رفتار انگیزشی در سیستمهای حسابداری مدیریت و کنترلفصل 8

اسلاید 3: سیستهای حسابداری مدیریت و کنترلفصل7 مشخصات تکنیکی سسیتم کنترل و حسابداری مدیریتی را که به نحوی خوب طراحی شده باشد ، را مورد بحث قرار داداز آنجایی که منافع و انگیزه های انسانی می تواند به صورت عمده ای متنوع باشد؛ نقش عمده سیستم کنترل ، انگیزش رفتارهای مطابق میل سازمان است.

اسلاید 4: ملاحظات عمده رفتاریتعبیه دستورالعملهای اخلاقی راهبردی سازمان در طراحی سیستم کنترل و حسابداری مدیریتاستفاده از ترکیبی از سنجشهای عملکرد کمّی و کیفی کوتاه مدتاعطای قدرت و اختیار به کارکنان در جهت درگیر شدن در تصمیم گیری و طراحی سیستم کنترل و حسابداری مدیریتایجاد یک سیستم تشویقی مناسب برای پاداش دادن به عملکرد خوب

اسلاید 5: تأثیرات MACS بر رفتارتلاش در این دارند که سیستم جدیدی بدون در نظر گرفتن مفاهیم و نتایج رفتاری MACS را اجرا کنندنتایج منفی:ممکن است رفتار همگرا با هدف رخ ندهدانگیزه می تواند کم باشدممکن است کارکنان ترغیب به رفتار ناکارا شوند!

اسلاید 6: مدل مدیریت منابع انسانیِ انگیزش(HRMM)دیدگاه معاصر مدیریت در مورد انگیزش.بر اساس ابتکارات در جهت بهبود کیفیت زندگی کاری و نفوذ قوی رویه مدیریت ژاپنی .سطح بالایی از مشارکت و پاسخگویی در قبال تصمیم گیری ها در محیط کار را به ارمغان آورده است.مدل منابع انسانی پایه چهار ملاحظه اخلاقی در طراحی MACS است .

اسلاید 7: مفروضات مرکزی HRMMسازمانها تحت یک سیستم باور از ارزش، هدف و جهت گیری های سازمانشان عمل می کنند.چنانچه افراد در این فعالیتها شرکت کنند، کار را لذت بخش و مطلوب درمیابند:توسعه(پیشبرد) اهدفتصمیم گیریدستیابی به اهداف در محیط کارافراد بواسطه هر دو ابزار پاداشهای مالی و غیر مالی انگیزه می گیرند.

اسلاید 8: مفروضات مرکزی HRMM کارکنان دانش و اطلاعات قابل توجهی در مورد شغلهایشان دارند و به خوبی از راههایی که عملکردهایشان را بهبود خواهد بخشید و نتیجتاً به سازمان به عنوان یک کل منفعت می رساند؛ آگاه هستندافراد بسیار خلاق ، اخلاق گرا و مسئولیت پذیر هستندخواهان این هستند که فرصتهایی برای تأثیرگذاری در تغییرات در سازمانشان را دارا باشند.

اسلاید 9: دستورالعملهای اخلاقی راهبردی سازمان و طراحی MACSدر مرکز بسیاری از سیستمهای محدودیت، مجموعه ای از اصول اخلاقی وجود دارندیک MACS خوب طراحی شده ، برای اینکه رفتار و تصمیم گیری را هدایت کرده و تحت نفوذ قرار دهد ، باید هم جهت(در مشارکت) با اصول ، دستورالعملهای اخلاقی راهبردی یک سازمان باشد.می تواند در مواقعی که با مسائل دشوار(دوراهی) اخلاقی روبرو می شوند، راهنمایی برای تصمیم گیران فراهم کند.

اسلاید 10: فشار هایی که یک MACS را تحت تأثیر قرار می دهدمدیران اغلب تحت فشار شدیدی از طرف شرایط کاری و اعضای با نفوذ سازمان قرار دارند تا در موقعیتهای حساس (اساسی) قضاوتهای اخلاقی را نادیده بگیرند.این فشار ها شامل این موراد می باشند:درخواستها برای دستکاری اطلاعات مطابق علائق افراد یا گروه های خاص.درخواستهای شدید برای مخدوش کردن گزارشات یا نتایج آزمون.درخواست برای کسب اطلاع از موارد محرمانه.فشار برای نادیده گرفتن رویه های سئوال برانگیز یا غیر اخلاقی.

اسلاید 11: اصول اخلاقی و حسابداران مدیریترفتار و تصمیم گیری به وسیله دستورالعملهای اخلاقی راهبردی سازمان، استانداردهای اخلاقی، پیمان های حرفه ای و بنیادهای حسابدارای مدیریت، هدایت می شوند.مدیریت اغلب نقش عمده ای در طراحی MACS بازی می کنند.

اسلاید 12: شرکت دادن اصول اخلاقی در طراحی MACSبرای شرکت دادن اصول اخلاقی در طراحی یک MACS و کمک به مدیریت برای مقابله مؤثر با موقعیتهایی که شرحشان گذشت، ممکن است طراحان سیستم تلاشهایی برای کسب طمینان از این موراد انجام دهند:اینکه سازمان آیین نامه(دستورالعملهای) اخلاقی جامعی را تنظیم و اجرا کرده است وآنرا به تمام کارکنان انتقال داده است.(این مورد اغلب از طریق سیستم باورها انجام می شود، که در فصل اول مورد بحث قرار گرفت.)اینکه تمام کارکنان درک صحیحی دارند از : دستورالعملهای اخلاقی سازمان و سیستم محدودیتی که رفتار را تبیین (تحمیل) می کنند.(در این فصل خاطر نشان شد که سیستمهای محدودیت برای این طراحی شده اند که اقدامات مناسب و اقداماتی را که هرگز نباید انجام شوند، را مشخص کنند).اینکه سیستمی برای شناسایی تخطی ها از دستورالعملهای اخلاقی سازمان وجود دارد که در آن کارکنان دارای اطمینان هستند.

اسلاید 13: اجتناب از دوراهی های(موقعیتهای غامض) اخلاقیاغلب سازمانها تلاش می کنند به وسیله گسترش دستورالعملهای اخلاقی ملاحظات اخلاقی مشخص کنند ملاحظات اخلاقی:قوانین قانونیقوانین اجتماعیعضویت در انجمنهای صنفی هنجارهای گروهی یا سازمانی هنجاری شخصی

اسلاید 14: سلسله مراتب اخلاقیاقدامی که توسط قانون ممنوع باشد، باید بواسطه موارد زیر نیز غیر قابل قبول باشد: اجتماع، حرفه یک فرد، سازمان و نهایتا به وسیله هر شخص. عملی که از نظر قانون و اجتماع قابل قبول است، مثل کمتر نشان دادن استراتژیک هزینه های کالا، ممکن است از نظر حرفه ای غیر قابل قبول باشد.

اسلاید 15: مواجهه با تضادهای اخلاقییک تصمیم گیرنده ممکن است زمانی که اصول اخلاقی فراتر از استانداردهای سازمان هستند با تضاد اخلاقی روبرو شود.سازمانهایی که دستورالعملهای اخلاقی مشخص(اختصاصی شده) و غیر مبهمی را تنظیم و پشتیبانی می کنند ، می توانند محیطی خلق کنند که از میزان تضادهای اخلاقی خواهد کاست. داشتن یک سلسله مراتب ترتیبی از اعتبار، یک قدم در اجتناب از ابهام یا درک نادرست است

اسلاید 16: نقش مدیریت ارشدیک متغیر بسیار مهم دیگر است که می تواند از میزان تضادهای اخلاقی بکاهد. اگر این افراد رفتاری مثال زدنی از خود نشان دهند، سایر اعضای سازمان یک الگوی رفتاری برای تقلید خواهند داشت. سازمانهایی که رهبرانشان(رؤسا) رفتاری غیر اخلاقی از خود به نمایش می گذارندنمی توانند از کارکنانشان انتظار رفتاری مطابق با استانداردهای اخلاقی بالا را داشته باشند.

اسلاید 17: تضادها با دستورالعملهای اخلاقیدر بعضی موراد زمانی که سازمان یک دستورالعمل اخلاقی رسمی را ایجاد می کند، این دستورالعملها می توانند پتانسیلی ایجاد کنند برای بروز تضادهای اخلاقی واضح با خود دستورالعمل. اغلب تضادهای اخلاقی که در عمل به وجود می آیند ، شامل این موارد هستند:تضاد بین قانون و دستورالعمل اخلاقی سازمان تضاد بین دستورالعمل اخلاقی به کاربرده شده در سازمان و انتظارات معمول جامعه تضاد بین مجموعه خصوصیات اخلاقی شخصی و حرفه ای افراد ، و دستورالعملهای اخلاقی اجرا شده در سازمان.

اسلاید 18: تضادهای بین ارزشهای فردی و سازمانیاگر دستورالعملهای اخلاقی یک سازمان سخت گیرانه تر از دستورالعملهای اخلاقی یک فرد باشد، ممکن است تضادهای اخلاقی به وجود بیایند.

اسلاید 19: تضاد بین ارزشهای فردی و ارزشهای سازمانیموضوعات بغرنج ممکن است زمانی رخ دهند که دستورالعملهای اخلاقی فردی انوع قطعی از رفتارها را ممنوع می داند که که از نظر قانونی، اجتماعی و حرفه ای ، و از دیدگاه سازمان قابل قبول می باشند. پناسیل برای اینگونه تضادها ، زمانی به وجود خواهد آمد که عملی که برای سازمان مطلوب است ،برای فرد غیر قابل قبول باشد. سازمانی کار می کند که ممکن است آن فرد را تحت شرایطی برای انجام مواردی ملزم کند که از نظر فرد غیر قابل قبول است.

اسلاید 20: تضادهای بین ارزشهای بیان شده سازمان و ارزشهای مورد عملدر بعضی موارد کارکنان ، مدیران یا حتی مدیران ارشد را در حالی مشاهده می کنند که دچار رفتارهای غیر اخلاقی شده انداین نوع تضاد، دشوار ترین نوع تضاد است زیرا کارکنان را مجبور می کند بین اینکه اطلاعات را به صورت عمومی منتشر کنند یا اینکه آنرا مسکوت بگذارند؛ انتخاب نمایند.

اسلاید 21: تضادهای بین ارزشهای بیان شده سازمان و ارزشهای مورد عملمتخصصانی که این مسئله را تحت مطالعه قرار داده اند، توصیه می کننداولا؛ حقایق دارای صحت بوده و تضادی بین سیاست اخلاقی بیان شده سازمان و اقداماتی که کارکنانش انجام می دهند، وجود دارد. دوم؛ به وسیله سخن گفتن با رده های بالاتر ، شخص باید تعیین کند که آیا تضاد مربوط به کل مؤسسه است یا منعکس کننده اقادامات و تصمیمات اقلیت کوچکی از کارکنان است.

اسلاید 22: تضادهای بین ارزشهای بیان شده سازمان و ارزشهای مورد عملسایر گزینه های عملی دیگر شامل این موارد هستند:گزارش کردن (نشان دادن) اختلاف(نارسایی) به یک مقام بالاتر و رد انجام غیر اخلاقی. این انتخاب ممکن است منجر شود به : اخراج، لزوم استعفا از سازمان، یا تجربه کردن رنج حاصل از تحریم پنهان سازمانی.گزارش کردن اختلاف به یک مقام بالاتر و انجام عمل غیر اخلاقی. انتقال دادن اختلاف به یک میانجی در سازمان، چنانچه چنین فردی در سازمان وجود داشته باشد. رجوع کردن به خارج از سازمان برای حل کردن موضوع به صورت عمومی.

اسلاید 23: تضادهای بین ارزشهای بیان شده سازمان و ارزشهای مورد عملرجوع به خارج از سازمان به صورت ناشناس برای حل کردن موضوعاستعفا و اقدام برای حل موضوع به صورت عمومی.استعفا و سکوت اختیار کردنعدم انجام اقدامی خاص و امیدوار بودن به اینکه مسئله خود به خود حل خواهد شد.

اسلاید 24: تضادهای بین ارزشهای بیان شده سازمان و ارزشهای مورد عمل چنانچه سازمان در مورد دستورالعملهای اخلاقی است مُجِد است، باید یک سیستم کنترل اخلاقی مؤثر را به این منظور دارا باشد که به سازمان اطمینان ببخشد و شواهدی در زمینه فراهیم کند که اصول اخلاقی بیان شده و به کار بسته شده یکسان هستند. بخشی از سیستم کنترل باید شامل ابزارهایی برای کارکنان باشد تا بدان وسیله ناهمانگی های بین رویه های مورد عمل و بیان شده را بدون هراس از مجازات ، آشکار کنند.

اسلاید 25: کنترل اخلاقی مؤثربرای ارتقاءبخشیدن تصمیم گیری اخلاقی، مدیران باید یک سیستم کنترل اخلاقی را مرحله اجرا درآورند. عناصر تشکیل دهنده این سیستم کنترل اخلاقی باید شامل موارد زیر باشد:1.یک بیاینه شامل ارزشها و دستورالعملهای اخلاقی سازمان که با ادبیات عملی نوشته شده باشد و همراه با مثالهایی باشد که بنابرآن کارکنان سازمان بتوانند بیانیه را شغلها(وظایف) فردیشان مربوط کنند(به کار ببندند).2. یک بیان (بیانیه) واضح مسئولیتهای اخلاقی برای هر شرح شغلی و در نظر گرفتن (مرور) اختصاصی عملکرد اخلاقی کارکنان، به عنوان بخشی از هر بازنگری عمکرد.3. آموزش کافی در جهت کمک به کارکنان برای تعیین مسائل (دوراهی های) اخلاقی در عمل ، آموزش دادن چگونگی مواجهه با این موارد به شکلی که به صورت منطقی بتوان از آنها انتظار روبرو شدن با این مسائل (به صورت درست)، را داشت.

اسلاید 26: . شواهدی که نشان دهد مدیریت ارشد از اعضای سازمان انتظار هماهنگی با دستورالعملهای اخلاقی را دارد. این بدین معنی است که مدیریت باید این موارد را انجام دهد: بیانه ای(صورتی) مشتمل بر مجازاتهای تخطی از دستورالعملها(آیین نامه)ی اخلاقی سازمان.• استقرار ابزارهایی برای مواجهه فوری و بدون مصامحه با تخطی ها از دستورالعملهای اخلاقی به صورت که هماهنگ با بیاینیه مجازاتها عمل شود.• فراهم کردن پیشتیبانی محسوس از تصمیم گیری اخلاقی در هر فرصتی.• فراهم کردن یک خط تماس خصوصی مستقیم از کارکنان به مدیر عامل، مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد منابع انسانی یا یک شخص دیگر از هیئت مدیره(بدون اینکه مجازاتی برای فرد گزارش کننده در کار باشد).کنترل اخلاقی مؤثر

اسلاید 27: کنترل اخلاقی مؤثر.شواهدی که کارکنان بتوانند تصمصیمات اخلاقی اخلاقی اتخاذ کنند یا تخطی های صورت گرفته از دستورالعملهای اخلاقی سازمان را گزارش کنند ، بدون این که از اقدامات تلافی جویانه مقامات بالاتر، افردا مادون یا همتایان خود، هراسی داشته باشند. این معیار معمولا به صورت یک میانجی به مرحله اجرا در می آید، کسی که این اختیار را داشته باشد که به شکایات رسیدگی کند، بدون توجه اینکه منجر به چه چیزی می شود! و (هویت) افردای که تخطی ها را گزارش داده اند را به صورت محرمانه حفظ کند.6. یک حسابرسی داخلی مدوام در مورد میان تأثیر کنترل اخلاقی.آموزش رسمی، بخشی از فرآیند ارتقاء بخشیدن فرآیند اتخاذ تصمیم اخلاقی است.

اسلاید 28: انگیزشعلاوه بر رشد دادن رفتار و تصمیم گیری اخلاقی، یک موضوع اساسی(مرکزی) در طراحی MACS چگونگی انگیزش رفتار مناسب در (محل) کار است. در زمان طراحی شغلها و وظایف خاص ، طراحان باید سه جنبه انگیزشی زیر را در نظر داشته باشند:جهت گیری، یاوظایفی که کارمند توجهش را بر آن متمرکز می کند.شدت، یا سطح تلاشی که کارمند به خرج می دهد.پایداری، طول زمانی که یک کارمند یک وظیفه یا کار را تحمل می کند.

اسلاید 29: سیستمهای کنترلی شناختیدر هر حال، حتی اگر اهداف نیز تنظیم شده باشند، سطوح متفاوت وظایف نیازمند سطوحی متفاوتی از مهارت، دقت فراوان، پاسخگویی ، ابتکار و عدم قطعیت می باشد.در اغلب موارد ، مدیران تلاش در استقرار سیستمهایی دارند که در آنها مجبور نباشند شخصا بر اساس قواعدی منظم دست به نظارت بزننداین سیستمها به عنوان سیستمهای کنترلی شناختی، شناخته می شوند.

اسلاید 30: سیستمهای کنترلی تعاملی در هرحال چنانچه درجه بالایی از عدم قطعیت استراتژیک تهدیدات و فرصتهایی را نشان دهد که توانایی ایجاد تغییر در مفروضات عملیاتی را دارد باشند، مدیران مجبورند مزمان بسیار بیشتری برای تحت نظر قرار دادن تصمیمات و اقداماتی که توسط افراد تابع ایشان ، صرف کنند.سیستم هایی همانند این سیستمهای کنترلی تعاملی خوانده می شوند.

اسلاید 31: کنترل وظیفهکنترل کار(وظیفه) فرآیند دریافتن راه هایی برای کنترل رفتار انسان است به صورتیکه یک کار(شغل) تحت یک روش از پیش تعریف شده انجام شود.کنترل کار دارای دو بخش مجزا می باشد: کنترل باز دارنده و کنترل نظارت.

اسلاید 32: کنترل وظیفهکنترل وظیفه در این موارد ، مناسب ترین سیستم می باشد:زمانی که الزام قانونی برای پیروی از قوانین یا رویه های خاصی در جهت حفاظت از امنیت عمومی، وجود دارد. مثل: تولید داروهایی که نیاز به نسخه پزشک دارند، قطعات حیاتی هواپیما و عملیات نیروگاههای تولید برق هسته ای.زمانی که کارکنان با دارایی های نقد(یا سایر دارایی های با ارزش)، سروکار دارند؛ درجهت کاهش فرصت وسوسه و تقلب.زمانی که سازمان می تواند محیطش را کنترل کند و عدم قطعیت و نیاز برای قضاوت را حذف کند. در چنین مواردی سازمانی میتواند قوانین و رویها های خاصی را ایجاد کند که کارکنان ملزم به پیروی از آن هستند.

اسلاید 33: کنترل نتایجسیسمتهای کنترل نتایج بیشتر بر سنجش عملکرد کارکنان در مقایسه با اهداف بیان شده تمرکز داردسازمان باید اهدافش را به صورت واضحی تعریف کرده باشد، به اعضای سازمانی مناسب منتقل نموده باشد و سنجشهای عملکرد هماهنگ با اهدافش را طراحی کند

اسلاید 34: کنترل نتایجکنترل نتایج در این موارد مؤثرترین سیستم است:زمانی که اعضای سازمان اهداف سازمان و سهم خود در رسیدن به این اهداف را درک کرده اند.زمانی که اعضای سازمان دانش و مهارت لازم برای عکس العمل نشان دادن به تغییرات موقیت به وسیله انجام اعمال تصحیح کننده و اتخاذ تصمیمات عاقلانه، را دارا باشند.زمانی که سیستم سنجش عملکردبرای ارزیابی مشارکتهای فردی طراحی شده باشد. بنابراین یک فرد انگیزه پیدا می کند تا اعمالی انجام دهد و تصمیماتی اتخاذ کند که منعکس کننده بهترین منافع سازمان و خود فرد است.

اسلاید 35: نیاز برای سنجش های عملکرد چندگانهروشهایی که طی آن سازمان و افراد ، عملکرد را مورد سنجش قرار می دهند، سیگنالهایی به تمامی کارکنان و ذینفعان در این مورد که سازمان چه مواردی را به عنوان اولویتهایش در نظر می گیرد؛ ارسال می دارد

اسلاید 36: رفتار نا همگرا با هدفگاها کارکنان دارای انگیزه بسیار بالایی برای دستیابی به یک هدف تنها را دارند، که این امر آنها را دچار رفتار نا هماهنگ با هدف یا ناکارا می کندبه بازی گرفتن نشانگر عملکردتحریف داده هاهموار سازی سود

اسلاید 37: تشویق رفتار مطلوبسیستم محدودیتهایی که در آن کارکنان درک واضحی از رفتارهایی که مناسب و رفتارهایی که نا مناسب تلقی می شوند، دارند،سازمان همچنین می تواند سیستمهای سنجش عملکردی را طراحی کند که رفتارهای مطلوب را تشویق می کند.استفاده از سنجش های عملکرد چندگانه است که پیچیدگی محیط کار و تنوعی از مشارکتهایی که کارکنان انجام می دهند را نشان دهد

اسلاید 38: استفاده از ترکیبی از سنجشهای عملکردطراحان MACS باید دیدشان از انواع سنجشهای عملکرد مورد استفاده ، را گسترش دهند.تنها طی چند سال اخیر مدیران لزوم سنجش این موارد آگاهی یافته اند؛ کیفیت ، سرعت ارائه به بازار ، زمان چرخه، انعطاف پذیری ، هماهنگی، نواآوری و کاراییحقایق جدید؛ عظیمت از سازمان بلند به سازمان های پهن

اسلاید 39: توانمند کردن کارکنان برای شرکت در طراحی MACSتوانمندساختن کارکنان برای شرکت در طراحی MACS نیازمند به دو عنصر اساسی دارد: اجازه دادن به کارکنان برای شرکت در تصمیم گیری اطمینان یافتن از اینکه کارکنان اطلاعاتی را که تولید، و از آنها استفاده می کنند را درک می نمایند

اسلاید 40: شرکت کردن در تصمیم گیری پژوهش نشان داده است که کارکنانی که در تصمیم گیری شرکت می کنند، حسّ روحیه و رضایت شغلی بهتری را ابراز کرده انددر بسیاری از موارد، به محض اینکه کارکنان شروع به حس این می کنند که دارای سهم و اختیار در آنچه انجام می دهند، هستند، این حسّ افزایش داده شده تدیل به افزایش کارایی می شود.

اسلاید 41: درک اطلاعاتعنصر حیاتی دوم در توانمند ساختن کارکنان این است که از این مورد اطمینان یابیم که کارکنان اطلاعاتی را که استفاده می کنند و بر پایه آن مورد ارزیابی قرار می گیرند را درک می کنندکارکنان به منظور اینکه قادر باشند اعمالی را انجام دهند که منجر به بهترین عملکرد شود ، باید سنجشهای عملکرد سازمان و روشهای محاسبه این سنجش ها را درک کنندکارکنان باید به صورت مداوم آموزش دوباره ببینند. بدون به روز رسانی مدوام هریک از افراد؛ سازمانها قادر نخواهند بود در بازارهای بین المللی به عنوان پیشرو و حتی به عنوان یک بازیگر عادی به ایفای نقش بپردازند.

اسلاید 42: سیستمهای تشویقیانواع سیستمهای تشویقی که سازمانها برای انگیزش کارکنان استفاده می کنند:پاداش های درونیپاداش های برونیتئوری های انگیزش:تئوری توقع تئوری بنگاه تئوری استقرار هدف

اسلاید 43: پاداش های درونیپاداش های درونی مواردی فردی هستند و بازتاب رضایت شغلی ناشی از این موارداست: انجام کار فرصت های رشدی که شغل آنها را فراهم کرده استیکی از چالش بر انگیز ترین وظایف برای مدیریت این است که شغل ها و محیط و فرهنگ سازمانی را طوری طراحی و ایجاد کند که افارد تنها با کارکردن پاداش های درونی را بدست بیاورنداطلاعات حسابداری تولید اثرای بر آنها ندارد

اسلاید 44: پاداش های برونیهرگونه پاداشی است که فردی بر اساس عملکرد ارزیابی شده به فرد دیگری می دهد تا به وی بفهماند کار خوب انجام شده است.بر اساس عملکرد ارزیابی شدهاین نظر را تقویت می کند که کارکنان خودشان را از سازمان تمییز داده اند.این درک رایج را نیز تقویت می کنند که حقوق پاداشی است برای کارمند در مقابل تلاشی حداقل سازمان باید برای انگیزش کارمند برای تلاش اضافی باید از پاداش های اضافی استفاده کند.

اسلاید 45: انتخاب میان پاداشهای درونی و خارجیبسیاری از متخصصینی که در زمینه حقوق و مزایا کار می کنند بر این باورند که سازمانها بهره و استفاده ی کافی از پاداشهای درونی نکرده اندبرخی اذعان می دارند افرادی که می خواهند پاداش را برای اتمام کاری یا انجام موفقیت آمیز آن کار دریافت کنند به خوبی افرادی که اصلاً انتظار هیچ گونه پاداشی ندارند کار نمی کنند

اسلاید 46: انتخاب میان پاداشهای درونی و خارجیبیشتر سازمان ها در مورد نقش پاداشهای درونی در ایجاد انگیزه غفلت ورزیده اند و کورکورانه این نظریه را که تنها پاداشهای بیرونی کارمند را انگیزه دار می کند پذیرفته اند. بسیاری از افراد معتقدند که پاداشهای خارجی مالی هم لازم است و هم برای ایجاد انگیزه در مورد عملکرد برتر کافی است. هم شواهد روایت و هم سیستماتیک حاکی از آن است :پاداش های مالی خارجی ضرورتاً برای ایجاد سازمانهای کارا و موثر نیست و اینکه پاداش عملکردها ضرورتاً آنها را به وجود نمی آورند

اسلاید 47: انتخاب میان پاداشهای درونی و خارجیبرخی معتقدند که برنامه های مزد و پاداش تشویقی به هر شغلی غیر قابل قبول هستندآنان مدعی اند که سازمانها باید برای برتر بودن با هم رقابت کنند تا در یک دنیای رقابتی و پیچیده خود را نجات دهند بنابراین عملکرد برتر برای تمامی کارمندان سازمانها لازم و ضروری است و بخشی از قرارداد استخدام است نه چیزی که سزوار پرداخت اضافه ی پاداش باشد.شمار زیادی از سازمانها متکی بر پاداش های پولی خارجی هستند تا عملکرد را انگیزه دار کنند.

اسلاید 48: پاداش تشویقیمزد و پاداش تشویقی یا سیستم های مزد به جای کار سیستم های پاداشی هستند که پاداشهای (خارجی) پولی را بر مبنای نتایج بررسی شده فراهم می آورند.نیازمند سیستم های مدیریت عملکردی هستند که اطلاعات عملکردی قابل اعتماد و مرتبط را جمع آوری کنند.می تواند بر اساس عملکرد مطلق، عملکرد متناسب با برخی طرح ها یا عملکرد متناسب با برخی گروههای قابل مقایسه باشد

اسلاید 49: سیستم های پاداش و مدیریت عملکرد موثرموارد زیر شش مشخصه سیستم مدیریتی هستند که باید برای برانگیختن عملکرد مطلوب در جای خود باشند: کارمندان باید سیستم پاداش و شغل های خود را درک کنند و عقیده بر این داشته باشند که آنچه را که کنترل می کنند و به شرکت کمک می کنند ، توسط سیستم تحت سنجش است.طراحان سیستم مدیریت عملکرد می بایست یک انتخاب دقیق در مورد اینکه آیا داده های ورودی کارمند را می سنجد یا نتایج وی را، انجام دهند

اسلاید 50: سیستم های پاداش و مدیریت عملکرد موثر عناصر عملکردی که سیستم سنجش عملکرد آن را مراقبت و مستوجب پاداش می نماید می بایست عوامل حیاتی موفقیت سازمان را منعکس کند. سیستم پاداش می بایست استانداردهای واضحی را برای عملکردی که کارمندان پذیرفته اند، برقرار سازدسیستم سنجش می بایست بررسی شود به طوریکه به درستی بتواند عملکرد را ارزیابی کند. این مشخصه این اطمینان را می دهد که سیستم سنجش عملکرد یک رابطه ی روشن و واضح بین عملکرد و نتیجه برقرار می کند.وقتی مهم و ضروری است که کارمندان در تصمیم گیری و دیگر فعالیت ها با دیگر کارمندان همکاری کنند، سیستم پاداش می بایست بیشتر به عملکرد گروهی پاداش دهند تا عملکرد شخصی

اسلاید 51: شرایط موافق پاداش تشویقیسیستم های پاداش تشویقی در سازمانهایی بهتر عمل می کنند که کارمندان مهارت و اختیارعمل کافی در واکنش به شرایط و انجام تصمیم گیری را داشته باشند.وقتی سازمان کارمندانش را در جهت تصمیم گیری توانمند کند، می تواند از سیستم های پاداش تشویقی در جهت برانگیختن رفتار اتخاذ تصمیمات بهتر استفاده کند.

اسلاید 52: پاداش تشویقی و مسئولیت کارمندسیستم پاداش تشویقی می بایست در ابتدا متمرکز بر نتایجی باشد که کارمند کنترل می کند یا تحت تأثیر ایشان استپاداش تشویقی کارمندان می بایست ماهیت مسئولیت هایشان را در سازمان نشان دهد.ترکیب نتایج پاداش دهی دراز مدت و کوتاه مدت مطابق با اهداف ارزیابی متوازن است، که در فصل بعدی بحث خواهد شد.

اسلاید 53: نتایج پاداشطرح های تشویقی پاداش، پاداش ها را بیشتر به نتایج عملکرد کارمند مرتبط می سازد، تا داده هایی همچون سطح تلاش آنها پاداش تشویقی که بر پایه ی نتایج است نیازمند آنست که اعضای سازمان اهداف سازمان را درک کنند و به آن کمک کنند.

اسلاید 54: مدیریت طرح های پاداش تشویقیشواهد قابل توجهی حاکی از آنست که سازمان ها طرح های پاداش تشویقی را بویژه برای مدیران ارشد به صورتی نامناسب مدیریت کرده اند.متخصصین به این بحث می پردازند که اینکه سیستم های پاداش رفتار پیرو اهداف را بر می انگیزد یا خیر

اسلاید 55: مدیریت طرح های پاداش تشویقیبرخی مطالعات یک ارتباط مثبت میان پاداش مدیران سطح بالا، و ثروت سهامدار را نشان می دهنددیگر مطالعات حاکی از آنست که هیچ رابطه ای(و نه حتی یک رابطه منفی) بین عملکرد سازمان و پاداش مدیران رده بالا وجود نداردبسیاری از متخصصین هنوز در این مورد بحث می کنند که این مقادیر زایدند نشان دهنده آمار بالاتر هستند تا عملکرد خوبموضوع منصفانه بودن نیز اکنون مورد بحث قرار گرفته است

اسلاید 56: انواع طرح های پاداش تشویقیرایج ترین طرح های پاداش تشویقی عبارتند از پاداش نقدی، مشارکت در سود، مشارکت در منافع، اختیارات خرید سهام، سهام عملکرد، حقوق ترقی ارزش سهام، واحدهای مشارکتی و طرح های مالکیت سهام کارمند می توانیم طرح های پاداش گروهی را به دو دسته گسترده تقسیم بندی کنیم: (1) آنهایی که وابسته به سنجشهای داخلی است که به طور ثابت بوسیله سیستم سازمان مدیریت سازمان فراهم می شوند. (2) آنهایی که وابسته به عملکرد قیمت سهام سازمان در بازار سهام است

اسلاید 57: پاداش نقدیبر اساس بعضی عملکردهای سنجش شده پرداخت می شود.پاداشهای نقدی می تواند در مقدار، ثابت باشد و زمانی که عملکرد سنجش شده فراتر از هدف می رود پرداخت شود، یا می تواند متناسب با سطح عملکرد نسبت به هدف باشد. پاداش نقدی می توانند بر پایه ی عملکرد گروهی یا شخصی باشند و می توانند به افراد یا بصورت گروهی پرداخت شوند

اسلاید 58: مشارکت در سودتسهیم سود یک پاداش نقدی است که به عنوان درصدی از سود گزارشی سازمان محاسبه می شودیک طرح پاداش تشویقی گروهی است که بر عملکرد کوتاه مدت متمرکز استتمامی طرح های مشارکت در سود آنچه را که بخشی از سود گزارش سازمان است و برای تسهیم و سهم هر کارمند در دسترس است تعریف می کند

اسلاید 59: مشارکت در منافع(سود عملیاتی)(Gain Sharing)مشارکت در منافع(سود عملیاتی) یک سیستم برای توزیع پاداش های نقدی از یک انباره(تحصیلات اشتراکی) است، زمانی که مبلغ در دسترس تابعی از عملکرد نسبت به برخی اهداف ، می باشدطرح مشارکت در منافع(سود عملیاتی) معمولا برای گروهی از کارکنان در یک واحد سازمان ، اعمال می شودمشارکت در منافع(سود عملیاتی) کار تیمی و شرکت در تصمیم گیری را ارتقا می بخشد.

اسلاید 60: طرح اعطای اختیارات خرید سهامیک اختیار خرید سهام، حقی است برای خرید واحد از سهام شرکت در یک قیمت مشخص، که قیمت اختیار خرید نامیده می شود.یک رویه معمول برای قیمت گذاری اختیار(برای اختیار) این است که قیمت اختیار خرید را در حدود 105% قیمت سهام بازار در زمان انتشار اختیار خرید، قرار دهند

اسلاید 61: سایر طراحهای پاداش مربوط به سهامOrganizations use many other forms of stock-related incentive compensation plansThese plans provide incentive compensation to the participants when the stock price increasesThey are designed to motivate employees to act in the long-term interests of the organization by acting so as to increase its market (stock) value

اسلاید 62: 1.چه بودن، چه کسی بودن، کجا بودن ، چگونه بودن حقایق را تعیین کنیدما چه می دانیم، یا درصورت امکان نیاز به دانستن چه چیزهایی داریم؟ که مارا در تعریف مسئله کمک خواهد کرد؟2. موضوع اخلاقی را تعریف کنید* ذینفعان عمده را لیست کنید.* موضوعات اخلاقی را تعریف کنیدبه دقت چه بودن موضوع اخلاقی راتعریف کنید، برای مثال ، تضاد در مورد سر حقوق ، درخواست ها در مورد محدودیتهای افشا تعهدات و غیره3. اصول، قواعد، ارزش های عمده را تعریف کنیداصول کلیدی را تعیین کنید همچون: درستکاری، کیفیت، احترام به شخصیت ها، منافع و هزینه های اجتماعی 4. بدیل ها را مشخص کنیدمسیر های بدیل عمل را لیست کنید ،شامل بر این موارد که نماینده طیفی بین دو نقطه به صورت ساده انجام و نقطه عدم انجام چیزی هستند.5.ارزش ها و بدیل ها را مقایسه کنیداگر یک اصل یا ارزش (یا یک ترکیب) وجود دارد، آنرا تعیین کنید که بسیار متقاعده کننده است که بدیل صحیح روشن است، برای مثال ، تصحیح یک نقص که تقریبا باعث از دست رفتن جان یک فرد می شود. 6. نتایج را ارزیابی کنیدنتایج مثبت و منفی کوتاه مدت و بلند مدت بدیل های عمده را تشخیص دهید. تمرکز رایج کوتاه مدت بر سودها یا زیان های باید در مقابل ملاحظات بلند مدت اندازه گیری شود.7. تصمیم خود را بگیریدنتایج را در مقابل اصول یا ارزش های عمده خود تراز کنید و بدیلی که بهترین تناسب را دارد، انتخاب کنید