رهبری

صفحه 1:
يهبرى Leadership 

صفحه 2:
يزوهشي نشان مي دهد كه : در حال حاضر بركناري مدیران به سبب ضعف مدیریت ده بار بیشتر از ده سال پیش است. بركناري ‎pres‏ ۱ است كه مديران امروز از مديران كذشته ضعيف تر شده‌اند. بلکه ‎praca Hey)‏ در رسیده‌است و لق كه قادر نيستند نا دانستههاى خود رابه روز درأورند و خود را با تحولات تطبیق دهند محکوم به فنا ‏ ۲ eae aid ae 

صفحه 3:
‎Cen‏ "ااا ‏انديشه سنتي رئكس كلكا دنه دارد. 

صفحه 4:
ant | 00 6 در قدرت): در جهان کسب ل ‎ea‏ را مىبينم كه تجزيه شده و دوباره با هم تركيب مىشوند و مدیران ¢ ‎abel‏ ]| ن‌هاردر ا | مي شوند. ا د 5 بسته‌اي پول و مزايايي بازخرید که موقع ‎ee los‏ به آنان داده مي‌شود. سکن است شوك فرود نت 5 ‎ery‏ فم 7 

صفحه 5:
در سالهاي اخیر بطور بي‌سابقه‌اي 50 ۲۹ گذارده شدن مديران عامل شركتهاي بزرگي ۳ زيراكس. كذاك. اد نشان مي‌دهد که از سال 1995 تاسال 2000 حدود 34 درصد از مديران عامل صد شركت أول دس اخراج شدهاند. ‎eee geese‏ اخراج ‎Cun‏ ‏مي‌گوید: «من ‎ees‏ ا بزر کر 05 است» آيا براي ری سا زما انها در اين دنياي , بزرگ آمادگي دأریم؟ ۱ د 

صفحه 6:
ما در دوره گذار هستیم» گذار از يك نظام کهنه به يك ‎cea AIA) B18 2b (fein pk AP‏ | آما انسان‌ها به شدت انطباق يذير و خلاق هستند. در لين فرايند آنجه كه به ياري مديران ميآيد يادكيري سريع است . در عصر ‎(ee)‏ ار ا ا ‎eat‏ ل ل ا ل ‎Er Cy‏ نيست بلكه سرعت يادكيري ماست. 

صفحه 7:
‎as ae‏ ز جايي هستند به جلیی که نبوده‌لند انتقال دهد. عموم مردم ‎ae NO LIsy‏ ا ا لت 10 ييش مي برندء آكاهي 00 را از بينش كسترهه و زرف برخوردار باشند. كن ‎aes‏ ‏ار تن وکین تمه امیس نگري بي بهره‌اند ۳0 نهایت | ۳ ‎eee oes‏ ا | 

صفحه 8:
‎fe |‏ رهبران مثل مار پوست مي‌اندازند و پوست | ‏1 جك ولش پس از بازسازي ع]ت) خود را مربي و كمكرسان سازمان معرفي كرد. ‏1 دراکر می‌گوید رهیران آقای خودشان ۳۳۰۰ خدمتگزار سازمان هستند. فرقي نمي‌کند که ای 5 ۳ کسب و کار باشد اح كا ان يا قلمرو استحفاظي. 

صفحه 9:
كشور ۳ مجمع الجزايري از سازمانها هستند. ميزان توسعه كشورها رابطه مستقيمي با ميزان توسعه سازمان هایش دارد. ۳ سازمان ها تا سرحد دلنش و تن ‎Poel ees)‏ ا ‎Se EE tony carpe ren CCS‏ ‎C S - 00‏ است. 

صفحه 10:
آیا رهبري شرح وظیفه شغلي در سازمان ات ۳۳ وحوت ‎ilo‏ 7 است و اگر شغلی مستقل است چرا در سازمان‌ها برد ب وهی را براي اين كار منصوب سس 0 آيا با این استدلال مي‌توان تست ۳ ‎ee‏ ‏ات نشده در سازمان‌ها : 

صفحه 11:


صفحه 12:
تحول آفريني يعني زیر و رو کردن بنگاه. به جالش كرفتن كليه اصول ارزشيء روالهاي گذشته. فرایندهای آزموده شده و واقعی و نیز تجديد نظر در خرد متعارف و جايكزين كردز ل ا ا 0 متفاوت و متناسب با سمت‌گيري سازمان براي آینده. 34 

صفحه 13:
سس ۳ حول آفريني-فاصله دو رويداد AOR CRITI ie ‏غرورآفرین چقدر است؟‎ 

صفحه 14:
eS ee ed ‏رهبر تولید‎ ‏می‌گردد؟‎ 

صفحه 15:
1 رهبري قابليتي است اكتسابي ونه ذاتيء در بدن انسان ‎ee‏ وجود ندارد ‎Cues co‏ رهبري داشئة بايد 1 رهبران بزرك دنيا خود بر يادكيري اذعان دارند تحقیقات دامنه‌دار و طولانی در آین زمینه به ‎Rowe Nees‏ ‎ce Shs J‏ ذاتي افراد حداكثر مي‌توانند ظرفيتي, براي فراگيري علوم رهبري بيافرینند. 8 + 

صفحه 16:
جان ماکسول در کتاب صفت‌هاي بایسته يك رهبر 21 صفت يا ويزكي را براي مديران ضروري ‎١ ١‏ دانسته و در باره هريك به تفصیل توضیح میدهد. ‎ee RCS aD tS ae eo ceentD‏ رهبري ختم مي‌شود و نطفه ‎CL? PSs)‏ ب۰ب 2 ۱ مي‌توانید همان رهبري باشيد كه خود مي خواهيد. 

صفحه 17:
قدت ‎on)‏ رت 3- تعهد 8- تمركز تب 9 بزرگواري 9 0- ابتکار 

صفحه 18:
9 001/1 3- نكرش مثبت ‎<١‏ 19- خدمتكزارى 4 مشکل گشايي ۰ 20- بیاموزید ‏ 5- روابط اس لت بت 216 قدرت تخب ۳ 

صفحه 19:
0 قدرت کنترل پاداش و دستمزد نظیر حقوق. ‎Pe ese roes oe‏ ۱ قدرت از قدرت تنبیه و زور اینکه دیگران رهبر را دوست دارند و دوست دارند که ‎ele ed me BEE ede Sos See‏ شوند. ‎i‏ 

صفحه 20:
000 نیاز دارند مجهزند همه از سودمندي دانش رهبري مطلع هستند. و ا ۱۳ برخوردار شدهاند ا ل ۱ قدرت سبقه در ياكدامنى 0 ‎Re rr one‏ از 9 

صفحه 21:
‎re ۳‏ ‎a erent, ae‏ تولید کرده و مزیت رقابتي بدست آورد. ‎۰ 

صفحه 22:
ایجاد کننده چشم انداز مشترك و الهام دهنده ارزش‌ها و جذابيت‌هاي اتحاد براي حرکت در مسير ان است. شناخت و تاثيرگذاري بر فرهنگ ‎fees ion‏ ر مهمترين وظيفه خود ميداند. توسعه انساني ا ل 6 ‎Be‏ هر انسانى را داز از هوشمنديهاي منحصر به خود می‌داند و به آموزش هاي یکسا 00000 افراد اعتقاد جنداني ندارد. : | 1 

صفحه 23:
‎len UEyrercel yc‏ در ار ‏احساس کارکنان را نسبت به قابلیتها» ارزشهاء خانواده و زندكى خودشان ارتقا مىبخشد. ‏زمان در سيطره مديريت و نه محدود كننده اوست. شيفته اصول ارزشي و اخلاقي است. ‏رسات افراد و سارمان ‎oe‏ 0 ‎a ‏ا ا ات نمي كند.‎ CS Os AIS 

صفحه 24:
ارزيابي كننده و جانشين يرور است. ‎aN‏ ا ا ا 0 0 ‏ا ا ا‎ Cony wa مملو از عطوفت و بخشش است. مدیر و هم زمان پدر خوبي است. با هم راستا سازي ساختارهاي دوساو ‎Si ESE‏ 2 اندازها گام برمیدارد. شور و شوق آفرین و در عین حال حافظ مرزهاي |۱۷ ‎Gea ilo‏ 

صفحه 25:
به تعالي سازمان مي انديشد. زمينه هاي يادكيري را براي همه كسترش ميدهد. به افراد نه جهت كه قطب نما مىدهد. از قدرت مبتني بر اصول بر خوردار است. هر جا لازم باشد از الكوي مشاركتي ويا اقتضلبي ب | ‎(es‏ سرت ‎a‏ 

صفحه 26:
erence 1 ee ساختار سا زماني» ‎a‏ 1 صریح» ۴ تنبيه و ‎gosh‏ دیوان ن سالاری؛ شرح وظايفء دا راييهاي ملموسقةايك يست و يك نقرء يك 01 ( ‎eR Man eye a oO yen)‏ 1 1 ‎re Sang Fare Caren eles‏ ا ا 0 ‎OIG) ber] NUN LM bve‏ ا ‎ERE en Stine CMCC‏ رهبر همدكاره سازمانء قرارداد دستمزد و ديكر | ی تبلیغات ۱ 

صفحه 27:


صفحه 28:
اخلافي ل اک ور بکارگیرء 1۳۳ من مایند. الع الو از را را و تن 1 -:يهبرلنبه كاركنان سانمانلنكيزم ‏ داهم و از لننا | خحطايتي ater anne erty ات اه و یت 

صفحه 29:
تدوين و توسعه ماموريتء آرمان و فرهنكى سازمان تدوين و ايفاي نقش الكوي ارزشهاء اخلاقيات و مسئوليتهاي ‎١‏ ‏تيباني کننده فرهنگ سا ازماني بازنگري رد رت اثربخشي رفتار شخصي رهيري مشاركت شخصي و فعال در عمليات بهبود oS ۳ Sagi ‏اي‎ es ۲ oes) ‏ایجاد‎ ‏توت‎ Pole) ی 1 8 ۳۳ الويت‌بندي فعاليت‌هاي بهبود ا ل 0000 

صفحه 30:
تنظیم ساختار سازماني در جهت تحققٍ ‎eed‏ و راهبرد 1 اطمینان از ایجاد. توسعه و بكارگيري سيستمي براي مدیریت فرآیندها تعیین مالك مشخص براي فرآیندها (0۷۷/6۲5/۱[0 ۳۲۳۵6۵55) . ‎keener nc By ee ents Se SB Rene‏ ۱ ۲ 7 ا ل ا ل ‎oes‏ ‏اطمینان از ایجاد و بكارگيري فرآیند یا فرآيندهايي به منظور ایجا طراحي و بكارگيري بهبودها براي کاراترکردن رویکرده ا مثلا + خلاقیت؛ نوآوري و فعاليت‌هاي يادگيري 

صفحه 31:
تماس حاصل کردن, درك و پاسخگويي نیازها و توقت۳ ایجاد شراكت‌هاي سازماني و مشارکت در آن‌ها برقراري و حضور در فعاليتهاي بهبود مشترك (با شركاي ‎Pre gees‏ گروه‌هايي از ذينفعان براي خدمت؛و ... ایشان به کسب و کار سر 0 00 ‎acto‏ ات لك | ۱۳ ee ee ‏محيطى جهانى و خدمات سازمان به جامعه.ء از منظر‎ 7 ‏حقوق و علايق نسلهاي اينده‎ a H 

صفحه 32:
‎Poller posh‏ ار ی( ‎CS enn ERC eee‏ ار و ۱ ‎۳ ‏آفريني‎ ۱ eee) ‏نا‎ Ses 0 ‏ا ‏ا ا ل ا ‎eee es‏ ترويج و تشويق فرصتهاي مساوي و كونهكوني لكل" 

صفحه 33:
درك محركهاي داخلي و خارجي تغييرات سازمان شناسایی و انتخاب ‎Ser cee es‏ ازمان وج و۳ ن ایجاد باید شود. ا ا 0 ا 0 مديريت تحقق و ريسك همه جانبه (2011]10110) برنامدهاي د ا ا ‎SE pores‏ ذینفعان SA ‏لاك‎ cat aan ey Pe eee STO Od يشتيباني و توانمندسازي كاركنان براي اداره تغيير ‎<a‏ ‏اندازه كيري و بازنكري اثربخشي تغييرات و تسهيم دانش بدست 

صفحه 34:
فرايندهاي خلقء ايجاد و مديريت فرهنك عصاره رهبري است. فرهنك و رهبري دو روي يك سکه‌اند. فرهنگ‌ها از ز طریق رهبراني که ارزش‌ها و مفروضات اساسى خود را بر كروه تحميل مي‌کنند ‎gel‏ ‏مي‌گردد. فرهنگ يك فرایند پیچیده یادگیری گروهی است. 

صفحه 35:
es ‎era‏ © از روزي شروع به تغيير مي كند ‏1 ن قلمداد کند و نه از روزي که به انتقاد از آن مي‌پردازد. رهبري موفق به تغییر بنيان‌هاي فرهنگي سازمان ‏خود مىشود كه درك يك از قرهنگ و روابط متقابل آميزههاي آن داشتة باشد. 

صفحه 36:


صفحه 37:
رهبراني که پس از جابجليي و حتي مرگ ‎lo‏ و ا قرار دايند كساني بودهلند كه به ايجاد ا ا الي ا ال 00 اخلاق و ارزشهاي بنیادیسن توجه ا میذول ۹۳۳90 

رهبري Leadership تدبيرهاي نو بياموز يا بساط برچين پژوهشي نشان مي‌دهد كه :در حال حاضر بركناري مديران به سبب ضعف مديريت ده بار بيش تر از ده سال پيش است .بركناري مديران ن ه ب ه آن دلي ل است كه مديران امروز از مديران گذشته ضعيف ت ر شده‌اند ،بلكه زمانه‌اي نو در رسيده‌است و آن ان ك ه قادر نيستند تا دانسته‌هاي خود را به روز درآورند و خود را با تح والت تط بيق دهن د محك وم ب ه فن ا هستند رئيس يك تنه پيتر دراكر مي‌نويسد: 90%از مش كالت كن وني م ا در س مت م دير ع املي ،ريش ه در انديش ه س نتي رئيس ي ك تن ه دارد. چتر طاليي الوين تافلر (در جابجايي در قدرت): در جهان كسب و كار ،شركت‌هاي غول آس ا را مي‌بينم كه تجزي ه ش ده و دوب اره ب ا هم ت ركيب مي‌ش وند و مديران اجرايي آن‌ها در كنار هزاران تن كاركنان آن ان مثل آشغال دور ريخته مي‌ش وند .ي ك چ تر طاليي ي ا بسته‌اي پول و مزايايي بازخريد كه موقع خدا ح افظي به آنان داده مي‌شود ،ممكن است شوك فرود آم دن را براي مدير طراز اول قدري كم كند. صفت‌هاي بايسته يك رهبر در س الهاي اخ ير بط ور بي‌س ابقه‌اي ش اهد كن ار گذارده شدن مديران عامل شركتهاي بزرگي نظ ير زيراكس ،ك داك ،كوك اكوال و غ يره ب وده‌ايم .آم ار نشان مي‌دهد ك ه از س ال 1995ت ا س ال ،2000 حدود 34درصد از مديران عامل ص د ش ركت اول دنيا اخ راج ش ده‌اند .يكي از م ديران اخ راج ش ده مي‌گويد« :من كوچك نش ده‌ام ،دني ا بزرگ تر ش ده است ».آيا براي ره بري س ازمان‌ها در اين دني اي بزرگ آمادگي داريم؟ تدبيرهاي نو بياموز يا بساط برچين! وارن بنيس مي‌نويسد: ما در دوره گذار هستيم ،گذار از يك نظام كهنه ب ه ي ك نظام نو و همه فشارها و ناراحتي‌ها در اث ر مقايس ه ب ا مفروضات كهنه تشديد مي‌شوند .اما انسان‌ها به شدت انطباق پذير و خالق هستند .در اين فرايند آنچ ه ك ه به ياري مديران مي‌آيد يادگيري سريع است .در عصر انفجار اطالعات و زم انه‌اي ك ه آموخته‌ه ا ب ه س رعت كهنه مي‌شوند ،آنچه مهم است ميزان دانس ته‌هاي م ا نيست بلكه سرعت يادگيري ماست. اكسير بينش گسترده هنري كيسينجر: وظيفه رهبر آن است ك ه م ردم خ ود را از ج ايي ك ه هستند به جايي كه نبوده‌اند انتقال دهد .عموم مردم به طور كامل بر جهاني كه در درون آن زندگي خود را ب ه پيش مي‌برند ،آگ اهي ندارن د .ره بران باي د از اكس ير بينش گسترده و ژرف برخوردار باشند .آن رهبراني ك ه از چ نين بينش و آين ده نگ ري بي بهره‌ان د در نه ايت ناكامند و با شكست روبرو مي‌شوند ،حتي اگر در لحظه چيرگي افرادي سرشناس و محبوب باشند. رهبری -مربی گري ره بران مث ل م ار پوس ت مي‌اندازن د و پوس ت سازمان‌ها را مي‌كنند. ج ك ولش پس از بازس ازي GEخ ود را م ربي و كمك‌رسان سازمان معرفي كرد. دراكر مي‌گوي د ره بران آق اي خودش ان نيس تند‌، خ دمتگزار س ازمان هس تند .ف رقي نمي‌كن د ك ه سازمان دولتي باشد يا خصوصي ‌،كسب و كار باش د يا بيمارستان يا قلمرو استحفاظي. چند فرضيه كشور ها مجمع الجزايري از سازمان‌ها هستند. ميزان توسعه كشورها رابطه مس تقيمي ب ا م يزان توسعه سازمان هايش دارد. سازمان ها تا سرحد دانش و قابليت‌هاي رهبرانشان توسعه مي‌يابند. ناتواني رهبران سازماني علت اصلي توسعه نايافتگي ملي است. يك استدالل و نتيجه گيري آيا رهبري شرح وظيفه شغلي در سازمان اس ت ي ا عنوان شغلي خاص است؟ اگر شرح وظيفه شغلي خاص است آن شغل ك دام است و اگر شغلي مستقل است چرا در سازمان‌ها ف رد ي ا گ روهي را ب راي اين ك ار منص وب نمي‌كنيم؟ آيا ب ا اين اس تدالل مي‌ت وان ره بري را موض وعي ساماندهي نشده در سازمان‌ها تلقي كنيم. رهبری و تحول رهبران ؟ عوامل تغییر محصول و خدمت نهاده های تولید مدیران تحول آفريني-زیر و رو کردن تحول آفريني يعني زي ر و رو ك ردن بنگ اه ،ب ه چالش گ رفتن كلي ه اص ول ارزش ي ‌،روال‌ه اي گذشته ‌،فرايندهاي آزم وده ش ده و واقعي و ن يز تجديد نظر در خرد متع ارف و ج ايگزين ك ردن آنه ا ب ا انگاره‌ه ا ،پارادايم‌ه ا و رويه‌ه اي بكلي متفاوت و متناسب با سمت‌گيري س ازمان ب راي آينده. تحول آفريني-فاصله دو رویداد در سازمان شما ميانگين فاصله بين دو حادثه شگفت‌انگيز و غرورآفرين چقدر است؟ يك سوال آيا از فرايند آموزش رهبر توليد مي‌گردد؟ رهبري-قابلیت اکتسابی رهبري قابليتي است اكتسابي و ن ه ذاتي ،در ب دن انسان هيچ ژني وجود ن دارد ك ه خاص يت ره بري داشته باشد. رهبران بزرگ دنيا خود بر يادگيري اذعان دارن د و تحقيق ات دامنه‌دار و ط والني در اين زمين ه ب ه اکسیر ديگري جز آن نرسيده‌است. ويژگي‌هاي ذاتي افراد حداكثر مي‌توانن د ظرفي تي براي فراگيري علوم رهبري بيافرينند. صفت‌هاي بايسته يك رهبر جان ماكسول در كتاب صفت‌هاي بايسته يك رهبر 21صفت يا ويژگي را براي مديران ضروري دانسته و در باره هريك به تفصيل توضيح ميدهد. وي معتقد است هر چيزي از رهبري شروع و به رهبري ختم مي‌شود و نطفه رهبري در درون هر كس قرار دارد .اگر مقام رهبري را در درون خود به دست آوريد ،در برون هم مي‌توانيد همان رهبري باشيد كه خود مي‌خواهيد. صفت‌هاي بايسته يك رهبر -1شخصيت -2جاذبه -3تعهد -4ارتباط -5لياقت -6شجاعت -7قدرت تشخيص -8تمركز -9بزرگواري -10ابتكار صفت‌هاي بايسته يك رهبر -11گوش دادن -12شور و شوق -13نگرش مثبت -14مشكل گشايي -15روابط -16مسئوليت -17امنيت خاطر -18تسلط بر نفس -19خدمتگزاري -20بياموزيد -21آين ده بي ني و قدرت تشخيص سر چشمه قدرت رهبري كجاست؟ قدرت پاداش قدرت كنترل پاداش و دستمزد نظير حقوق، پرداخت‌هاي اضافي ،ارتقا ،جايزه قدرت رياست قدرت تنبيه و زور قدرت مرجعيت اينكه ديگران رهبر را دوست دارند و دوست دارند كه به مركز قدرت نزديك شده و در آن جا شناسايي شوند. سر چشمه قدرت رهبري كجاست؟ قدرت تخصصي رهبران به دانشي كه ديگران نياز دارند مجهزند همه از سودمندي دانش رهبري مطلع هستند .و بارها از اين منبع در مسائل سازماني و شخصي برخوردار شده‌اند .نياز به رهبري بايد حس شود. قدرت مشروعيت قدرت سبقه در پاكدامني قدرت الگو و اسوه بودن رهبری -ظرفیت رهبري عبارت است از ظرفيت پيشگامي در خلق ساختاري اجتماعي و طراحي سازماني كه بتواند الهام‌بخش كاركنان در پيروي از او شده ‌،سرمايه معنوي توليد كرده و مزيت رقابتي بدست آورد. ويژگي‌هاي رهبري ايجاد كننده چش م ان داز مش ترك و اله ام دهن ده ارزش‌ها و جذابيت‌هاي اتح اد ب راي ح ركت در مسير آن است. ش ناخت و تاثيرگ ذاري ب ر فرهن گ س ازماني را مهمترين وظيفه خود مي‌داند. توسعه انساني را زير ساخت اهداف سازمان ميداند. هر انساني را سرشار از هوشمندي‌هاي منحص ر ب ه خود مي‌داند و ب ه آموزش‌ه اي يكس ان س ازي افراد اعتقاد چنداني ندارد. ويژگي‌هاي رهبري شكوفا كننده قابليتهاي كاركنان است. احساس كاركنان را نسبت به قابليته ا ،ارزش ها ،ش غل، خانواده و زندگي خودشان ارتقا مي‌بخشد. زمان در سيطره مديريت و نه محدود كننده اوست. شيفته اصول ارزشي و اخالقي است. رسالت افراد و سازمان را هم راستا مي‌كند. در كنار گذاري افراد غير يادگيرنده درنگ نمي‌كند. ويژگي‌هاي رهبري ارزيابي كننده و جانشين پرور است. توان افزا ،انگيزه دهنده و صبور است. پيوسته در صدد غنا بخشيدن به مشاغل است. مملو از عطوفت و بخشش است. مدير و هم زمان پدر خوبي است. با هم راستا سازي ساختارهاي دروني و بيروني بسوي چشم اندازها گام برميدارد. شور و شوق آفرين و در عين ح ال حاف ظ مرزه اي اخالقي سازماني است. ويژگي‌هاي رهبري به تعالي سازمان مي انديشد. زمينه هاي يادگيري را براي همه گسترش مي‌دهد. يادگيري منتهاي عاليق اوست. به افراد نه جهت كه قطب نما مي‌دهد. از قدرت مبتني بر اصول بر خوردار است. هر جا الزم باشد از الگوي مشاركتي و يا اقتضايي بهره مي جويد پارادايمهاي قديمي شده ‌ ساختار سازماني ،دستورالعمل‌هاي روشن و ص ريح، تنبي ه و پ اداش ‌،دي وان س االري ‌،ش رح وظ ايف‌، دارايي‌هاي ملموس ‌،يك پست و يك نفر ،یک م دیر 7زیردست ،شغل و پول در سازمان خوش بختی در خانواده ،یک شغل یک عمر ،تکیه بر تولید ،آموزش شاه کلید انسان سازی ،مدیریت یک نفره ،دس تور، رهبر همه‌کاره س ازمان ،ق رارداد دس تمزد و دیگ ر هیچ ،تفویض اختیار ،وفادار سازمانی ،از آشپزی ت ا تبلیغات رهبري و ‏EFQM EFQMو رهبري -a1رهبران ،مأموريت ،آرمان و ارزشها واصول اخالقي را ايجاد و خود الگوي فرهنگ برتري هستند. -b1رهبران شخصٌا ب راي اطمين ان ي افتن از ايج اد و توس عه و بكارگيري سيستم‌هاي مديريت و بهبود مس تمر آنه ا مش اركت مي‌نمايند. -c1رهبران با مشتريان و ش ركا و نماين دگان جامع ه در تعام ل هستند. -d1رهبران به كاركنان سازمان انگيزه داده و از ايشان حمايت و قدرداني مي‌نمايند. –e1رهبران تعيين كننده و پشتيبان تغييرات سازماني هستند. - a1رهبران ،مأموريت ،آرمان و ارزشها واصول اخالقي را ايجاد و خود الگوي فرهنگ برتري هستند. تدوين و توسعه ماموريت ،آرمان و فرهنگ سازمان تدوين و ايفاي نقش الگوي ارزشها ،اخالقي ات و مس ئوليت‌هاي اجتم اعي پشتيباني‌كننده فرهنگ‌ سازماني بازنگري و بهبود اثربخشي رفتار شخصي رهبري مشاركت شخصي و فعال در عمليات بهبود ايجاد انگيزه و تش ويق ت وان‌افزايي (تف ويض اختي ار) ،خالقيت‌و ن وآوري؛ براي مث ال از طري ق تغي ير س اختار س ازماني ،يافته‌ه اي ي ادگيري و فعاليت‌هاي بهبود تشويق ،پشتيباني و عمل بر اساس يافته‌هاي فعاليت‌هاي يادگيري الويت‌بندي فعاليت‌هاي بهبود ايجاد انگيزه و تشويق همكاري‌هاي درون‌ سازماني  -b1رهبران شخصٌا براي اطمينان يافتن از ايجاد،توسعه و بكارگيري سيستم‌هاي مديريت و بهبود مستمر آنها مشاركت مي‌نمايند. ي و راهبرد تنظيم ساختار سازماني در جهت تحقق خط‌مش ‌ اطمينان از ايجاد ،توسعه و بكارگيري سيستمي براي مديريت فرآيندها تعيين مالك مشخص براي فرآيندها () Process ownership اطمينان از وجود فرآيندي به منظور ايجاد ،توسعه ،استقرار و ب روزآوري خط‌مش ي و راهبرد اطمينان از ايجاد و توسعه فرآيندي به منظور اداره و هدايت موثر سازمان اطمينان از ايجاد و بكارگيري فرآين دي ب راي ان دازه‌گيري ،ب ازنگري و بهب ود نت ايج كليدي اطمينان از ايجاد و بكارگيري فرآيند يا فرآيندهايي به منظور ايجاد انگيزه ،شناسايي، ط راحي و بك ارگيري بهبوده ا ب راي ك اراتركردن رويكرده ا ،مثًال ب ا اس تفاده از خالقيت ،نوآوري و فعاليت‌هاي يادگيري  -c1رهبران با مشتريان و شركا و نمايندگان جامعه در تعامل هستند. تماس حاصل كردن ،درك و پاسخگويي نيازها و توقعات ايجاد شراكت‌هاي سازماني و مشاركت در آن‌ها برقراري و حضور در فعاليتهاي بهبود مشترك (با شركاي سازماني) قدرداني از افراد و گروه‌هايي از ذي‌نفعان ب راي خ دمت ،وف اداري و ...ايشان به كسب و كار مشاركت در گروه‌هاي تخصصي ،كنفرانسها و س مينارها ،ب ه وي ژه ترويج و حمايت از تعالي ترويج ،حمايت و اهتمام به فعاليت‌ه ايي ب ا ه دف بهب ود زيس ت محيطي جهاني و خدمات سازمان به جامعه ،از منظر احترام ب ه حقوق و عاليق نسل‌هاي آينده  -d1رهبران به كاركنان سازمان انگيزه داده و از ايشان حمايت و قدرداني مي‌نمايند. رهبران شخصًا ماموريت ،آرمان ،ارزشها ،خط‌مشي و اس تراتژي ،برنامه‌ه ا، اهداف كوتاه مدت و بلند مدت سازمان را براي كاركنان تبيين مي‌كنند. در دسترس بودن ،همدالنه گوش دادن ،وحدت آفري ني و پاس خگويي ب ه كاركنان شركت كمك و پشتيباني كاركنان جهت دسترسي به برنامه‌ها ،اهداف بلندم دت و كوتاه مدت ايشان ايجاد انگيزه و توانمندسازي كاركنان جهت مشاركت كردن در فعاليت‌هاي بهبود قدرداني بهنگام و مناسب از تالش فردي و تيمي در تمامي سطوح سازمان ترويج و تشويق فرصت‌هاي مساوي و گونه‌گوني ()Diversity – e1رهبران تعيين كننده و پشتيبان تغييرات ازماني هستند. درك محرك‌هاي داخلي و خارجي تغييرات سازمان شناسايي و انتخاب تغييراتي كه در سازمان ،در مدل س ازمان و در رواب ط خارجي آن ايجاد بايد شود. هدايت طراحي برنامه‌هاي تغيير تامين سرمايه ،منابع و پشتيباني براي تغيير مديريت تحقق و ريسك همه جانبه ( )Portfolioبرنامه‌هاي تغيير اطمينان از تحقق موثر تغيير و اداره ذينفعان اطالع‌رساني در مورد تغييرات و داليل آن براي كاركنان و س اير ذينفع ان سازمان پشتيباني و توانمندسازي كاركنان براي اداره تغيير اندازه‌گيري و بازنگري اثربخشي تغييرات و تسهيم دانش بدست آمده ادگار شاين: فرايندهاي خلق ،ايج اد و م ديريت فرهن گ عص اره ره بري اس ت .فرهن گ و ره بري دو روي ي ك سكه‌اند. فرهنگ‌ها از طريق رهبراني كه ارزش‌ها و مفروض ات اساسي خود را ب ر گ روه تحمي ل مي‌كنن د آغ از مي‌گردد. فرهنگ يك فرايند پيچيده يادگيري گروهي است. ادگار شاين: فرهنگ سازمان از روزي شروع به تغي ير مي كن د كه رهبر خود را مسئول نارسايي‌هاي آن قلم داد كند و نه از روزي كه به انتقاد از آن مي‌پردازد. رهبري موفق به تغيير بنيان‌هاي فرهنگي س ازمان خ ود مي‌ش ود ك ه درك ص حيحي از فرهن گ و روابط متقابل آميزه‌هاي آن داشته باشد. آميزه‌هاي فرهنگ مصنوعات و مخلوقات تكنولوژي هنر الگوهاي قابل ديدن قابل شنيدن و رفتار ارزشها استراتژي‌ها -خط مشي‌ها -اهداف فرض‌هاي بنيادين رابطه با محيط طبيعت زمان و مكان طبيعت طبيعت انسان طبيعت فعاليت انساني طبيعت روابط انساني ساختارها، ،فرايندها فراوردهها ‌ رفتارها، سطح عاليتر آگاهي قابل حس و درک ضمير نا خودآگاه، باورهاي پذيرفته شده و مورد احترام و منبع نهايي ارزشها فرهنگ و ماندگاري رهبراني كه پس از جابجايي و حتي مرگ خود مورد احترام و تقديس پيروانشان قرار دارند كساني بوده‌اند كه به ايجccاد فرهنگي قوي ،منسccجم و مبتccني بccر اخالق و ارزشccهاي بنيccادين توجccه بيشتري مبذول داشته‌اند.