سيستم های اطلاعاتی مديريت

صفحه 1:
WY ار سیستم_های اطلاعاتی مدیریت 

صفحه 2:
کاربرد استراتژ یک سیستم های ‎EWE!‏ * سیستمهای اطلاعاتی دارای سه کاوبژد,اساسی هستند. نخست آنکه این سیستم ها در عملیات مختلف سازمانی با یف ارتقای کارایی بکار گرفته می شوند. ارتقای اثربخشی تطمیم گیری مدّیران دیگر کاربرد سیستمهای اطلاعاتی محسوب میشود/ نالا خزه» سیستمهای اطلاعاتی میتوانشد در تحقّق استراتژی سازمانی نقش تعیتن کننده ای داشته باشند. " با شکل گیری محیظ هات متلاطم و فران کاربرد استراتژیک سیستمهای اطلاعاتی مورد توجه دي قرار گرفته آست تا سازمان‌ها بتوانند با تکیه بر ۳ مزیت رقابتی یه دسّت. آورند. 

صفحه 3:
نقش 10/۲ در اثربخشی تصمیم کیری + تصمیم گیری فرایندی است براق انتخاب یک گزینه از ميان گزیته های مختلف: نیازی به توضیح نیست که تصمیم گیری مستلزم نیازهای اطلاعاتی خاص است. یک تصمیم خوب بیشترربر,اطلاعات متکی است. چنین اطلاعاتی مستلزم طراحى 3 استقزان:شازؤكارهاى مناسب يردازش» بازیافت ‎ole‏ و ذخیره اطلاعات انتت. 

صفحه 4:
وابستگی تصمیم گیرری به اطلاعات تصمیم گیر‌نده ‎seed‏ بردازش اطلاعات ‏ذخیره اطلاعات 

صفحه 5:
ai = 5 فرايند تصميم كيرى به زعم سایمون (۱۹۵۷),تصمیم گیری تجهاو مزحله اصلی را در بردارد: ذکاوت: در این مرحله مسئله تشخیص و داده های لازم جمع آوری می شود. طبیعی است که شرایطی که!در آن مسئله بروز کرده است» بایل:شناخته شود. تحلیل درست مسائل و شرایط وضعیبه مقدار زیادی به ذ کاوت فردی» گروهی و سازمانی بستگی دارد. خلاقیت: در اين مرحله داده های جمعآورژی شده تحلیل و گزینه های مختلف برای حل مسئله در نظر گرفته می شودتابرای رسیدن به راهکارها تصمیم گیرنده فنون مدیربت و ابزارهای تصمیم گیری مختلف زا به کاررمی گیرد. انتخاب: در یبن مرحله بهتریسن گزینه از میان گزینه های در دسترس انتخاب می شود. نخست راهکارهای مختلف باتوجةبه شاخص ها آنتخابی"رتبه بلدی می شوند و سپس گزینه مطلوب انا میشود. تجسید نظر: در این مرحله ارزیابی و پایش تصمیم اتخاذ شده بای اعمال اصلاحات لازم صورت می گیرد. Review 

صفحه 6:
Figure 4.2 INTELLIGENCE Heenan Four Phases of Decision 6 ‏مداع‎ Making Back to Intelligence Phase i DESIGN ‏عمبراع مماع‎ د لات ته لمع الاع اع ايرا داع مط لارام دم ای 

صفحه 7:
نقش اطلاعات در فرابند تصمیم گیری DECISION STAGE INFORMATION REQUIRED INTELLIGENCE ~ Status reports (Collection, classification, |“ ~ Trend reports processing, und presentation ~ Exception reports of data) | ~ Ad-hoc inquiry al Insufficient data DESIGN = Models and analytical (Outline alternative ‏لأا‎ tools strategies; forecast |< - Projections possible autcome ofeach fa alternative) [No satisfactory solution CHOICE ~ Alternatives (Selection of the best | Expected scenario) alternative) le ~ What if? i= ~ Evaluation of alternatives 1 ‘Change in assumptions REVIEW ‏لأا‎ ~ Feedback and followup (Monitoring of implementation} 5 

صفحه 8:
نقش اطلاعات/دو,فرایند تصمیم گیری سیستم اطلاعاتی مرتبظر -بانک های اطلاعأتی -سیستم پردازش دادهها -سيستم اطلاعاتی مدیرریت. -شبكه عصبى مصنؤاعى -سیستم حمای از تصمیم گروهی -سيستم اطللاعاتی مدیرران ارشد اطلاعات مورد نیاز <گزارش ها وضعی + گنرازش های روندها گیرارش ای استشن 7 رخواست های ویوه - مدل ها و ایزاهای تحلیلی 2 نقشه ها - گرینه ها - جه مى شود اگر؛ - ارزشيابى كزينهها خورد و پیگیری مرحله تصمیم ذكاوت (جتع آوری؛ ‎Gab‏ ‏دون پراش :اراک دادهیا ) تدبیس (طرح گزینه هاء و پیش ینی پیاد هر گزینه) آنتخاب (انتخاب بهترین (a5. تحدید نظ (پایش اجرا ) 

صفحه 9:
انواع تصمیات ‎٩‏ لسن ساختافته 7 قوانین و.محدودیت ها شتاخته شدهتهستند — تکراری بودن عادی و تجازای و زوشهای معین و شناخته شده. - تصمیم های ساخت يافته در سطوح پایین نمود بیشتری دارند لوب یت( س‌اتعتگیافته ‎ee ae‏ - تازه و نوظهور و غير معمول (غيرعادى) بودن -تضمَيمهاى ساخت نايافته در سطوح بالای سازمان گرفته می‌شوّد 

صفحه 10:
تصمیم گیری عقلایی و عقلایی بودن محدود تصمیم گیری عقلاینن دانش کامل از تمام عواهل است یک عمل مکانیکی است ارزشهای مورد,نظر بخوبی شناخته شده و ملاکك تصمیم گیری قرار می گیرد. این روش تصمیمگیری از نظریه های اقتصادٌ کلاسیک تبعیت می کند. سایمون معتقد است که تصمیم گیرند گان از تمام راه حل های قابل دسترسی کاملا آگاه نیستند و يكك هدف قطعی"روشنی نیز هميشه موجود نیست. بنابراین؛ رفتارهای تجربی بر یک ملطق/ و عقلانیت محدود.و بسته استوار است. به سخن دیگر محدودیت هایی که دز باره اطلاعات؛ زمان؛ و معین بودن آینده است عقلایی بودن را محدود می سازد. بیشتر مدیران می کوشناه تارآچارچوب چنین محدودیت عقلایی. بهترین ی ها را بگیزند. 

صفحه 11:
OPERATIONAL 

صفحه 12:
ساخت یاه عملیاتی 

صفحه 13:
حول ‎ePorwetiod aed Por‏ لطلاعاتویرردنعیاز, پر لیتصمیم گیری لطاهانتدة مج مه مت سا | رسمه سس م هکت | طبر خلاصه مت کم ‎oe‏ استراتزيكك ‎Deed‏ ‏تاکیکی ‏سمرت ‎‘wernt | Dore cern | Oorew‏ سوه | تشه | مه ‎ye cond‏ زياد داخلى مکرر 3 عملياتى 

صفحه 14:
کم" ساحت يافته تأثیر تصمیات بر اهدافی سا زمان L 3 3 5 | ar a ریاد 

صفحه 15:
ارزش اطلاعات * ارزش اطلاعات ینک امر نسبی است نمی توان يكك ارزش ثابت و دقيقى را براك آلن در نظ ركرفت. ‎oe‏ گرگوری و ون هورن (۱۹۷۴) ارزش اطلاعات به عوامل زیرایستگی دارد: : ‎)١‏ به موقع بودن؛ ۲) مرتبط بودن؛ ۳) کیفیست؟ و ۴) کهیت اطلاعات. به عنوان مثال هرچه ارتباط اطلاعات با موقعیت کاربر بیشتر,باشد. سطح با میزان شناخت کاربرد از موقعیت و اطلاعات پیشتیر خؤاهنك بود لذا ارزش اطلاعات افزایش می یابد. ارزش اطلاعات ازانظر/مفهومی برابواتیت,با ارزش افزوده‌ای که در صورت تزریق آناطلاعات بة سازشان به دست می ‎AT‏ 

صفحه 16:
کفابت اطلاعات ۹5 ‏اگر این گفته را پُذیریم که یک تصتمیم خوب تصمیمی است که‎ ١ ‏باید تا آنجا که ممکن است تصمیم گیری‎ LBL ‏درصد بر اطلاعات متکی‎ ‏مدیران براطلاعات واقعی استوار باشد. البته جمع آوری اطلاعات هزینهبر‎ ‏است. بنابراین ارژیابتق اینکه اطلاعات موجود کافی است یا خیر با در‎ ‏نظ رگرفتن شاختضص,هزینه منفعت,صورت می گیرد. یعنی تصمیم گیرنده‎ ‏باید هزینه احتمالی/و امکان جمتع آوری اطلاعات بیشتر را نسبت به‎ ‏مزایای احتمالی ناشی از"اطلاعات مورد نظر"ارزیانی کند.‎ 

صفحه 17:
افزونگی و کارایی اطلاعات افزونگی عبارت ات از اطلاعات اضافتی که در مورد موجودیتها وجود دارد. افزونگلی در فرایند ارتباطات مانعی-در مقابل بروز خطاست. به ‎ol ge‏ مثالء در چکها ارقام به ذو طریق حروفی و عددی به منظور تایید رقم نوشته می‌شود: افژونگی -۱- کارایی افزونگی در طراحَیْ سیتتم اهمیت زیادی دارد. در مواردی که خسارت ناشی از خطا تعبیلّو تفسیر عللط دستورات و اطلاعات زیاد باشدء افزونگی در طراحی سر سیستم بازده مثبت داد 

صفحه 18:
كتيفيتاطلاعات " اطلاعات را برحسب کیفیت نیز می‌توان طبقّه بندی کرد. منظور از كيفيت اطلاعات ابعادی است که‌:قیتواند ارزش اطلاعات را برای,کاربر افزایش دهد. زمان 

صفحه 19:
به موقع بودن عیام - اوه ماب عاراهاهب<) - به هنگام نیاز در دسترس باشد به روز بودن ‎Oust‏ — موی ای ۲۴ بیانگر شرلیط موجود بساشد Prequeuy dix 31S Jae ‎alle 3 Dvalable os bPiea os aeeded — requir —‏ مورد نیاز و بسه تعداد دفعاتمور8,نیاز قابلتکرار باشد ‎Vicve period Ale} ‏دوره‎ ‎ost, Preseat ood Pure — ‏- حالء گذشته آینده ‎ 

صفحه 20:
حول ‎Code‏ ‏بعد مكتوا £8) Bora, | ‎Op eras -‏ (بدو نلشتبام) ‎Reever 7‏ (مربوط) ‏— ره هرس وب طلحه سع() (پاسخگوی نیاز در زمان) ‎(AUS) Oowpleteuess‏ ‎avaible —‏ تاه 001 (كليه لطلاعاتدر دسترسباشد) ‏دده 0) (لجمائلل ‏— اجره او بو (لطلاعاتربوط و ‎(phat‏ ‎(Als) Goope ‎lela! 555d) Pore oP kPoreatva — tnieradlexterad — 

صفحه 21:
ودعو ولك مسر سكل سس( )زوشن — اما ‎a Sil js Lenn Pore appropriate ty toteaded‏ ۷()جز تیات ‎Sie ch bevel oP ovcoptenty —‏ ۲ عو كعنظم oil aly Basil ‏مه وبا‎ - 4) Presectaion 7 ‎aged teen, chor, table —‏ متن ‎AB Dectict‏ ‎Dll GlePricted, Gites, Ord —‏ شفاهى 

صفحه 22:
هز بنه اطلاعات افزایش کیفیت با افزایش ارزش حاصلٌ از اطلاعات برای کاربر نیاز به هزینه بیشترق برای پردازش اطلاعات دارة“در افزايش كيفيت اطلاعات غير از مخلاؤديت هزينه محدودیت های دیگری نیز وجود دارد. کیفیت داده های اصلی و اولیه بر ابعاد کیفی اطلاعات اثر می گذارد. 

صفحه 23:
کاربرد استراتژیک 16/۲۳ " چهار کاربرد استرانژیک سیستم های اطلاعاتی به شرح زیر قابل تبیین است: _ سیستم‌هایی که به افزایش اززش آفزوده در زنجیره ارزشی کمک می کنند. مانند بازاریابی از راه دون ۲ _ سیستمهایی کهسازمان را به طور موثر یا کارامدتری با مشتریان یا عرضه کنندگان عمده خود ارتباط مق دهند: ¥ سیستم‌هایی که یک صنعت را قادر می ساژند تا,محصولات/خدمات جدیدی را تولید وفاوانه مکننتة ۴_ سیستم‌هایی که با تجهیز مدیر عالی با اطلاعات ویژّا برای مدیریت موثر و اجرای استراتژی ها آماده می کنند. 

صفحه 24:
روابط بین مزایای 109/1 و درجه تغییر کاری موردنیاز (اسکات» 90) طراحی مجدد روابط کاری 5 یکپارچه سازی ‎a‏ ‏موض درجه تغفییس کاری 15/1 ‏کاربرد‎ asa b> 

صفحه 25:
وی ژگی های اطلاعات استراتژ یت اطلاعات راهبردی علاوه‌بر ویژگی های عام» با ویژ گی»های زیر مشخص می شوند: بیشتر بیرونی هستنل گر چه برخی از اطلاعات دروتی ممگن است مفید باشنده اما اکثر اطلاعات مورد نیاز در باه محیبط است. اطلاعات راهسبردی معمول عملکرد و اقدامات رقباء روندهای اقتصادی» تغییزات فناوری تغیبرات بازار» و"عوامل سیاسی را در نظر می گیرد. مربوط به آینده هستند. پیش ین هاابیشتر مود توجه هستند که باید به دوره های میان مدت و بلند مدت متمرکز شوند.,علاق, کمتری با داده های عملکرد گذشته وجود دارد. کیفیت و کمیت را در نظر دارند. داده‌ها شامل نظزیات قضاوت‌هاء بینش‌ها و مشاهدات است. غیر رسمی هستند. یک دیدگاه کأملا سازمان یافته خلاقیت را خفه می کند و رجحان وضع موجود را به یک سویی می کشانل بدون حد و مرز هستند. بايد يكك نظر كل كرايانه سازمان حاصل شود. جنب .بغدئ هستند. بايد همه حقايق» مستقل از تمركز توجه انسان در نظن كرفته شوند كه مى تواند یکی از موارد زیر باشند: کارکنان؛ تولید. مالی؛ برنامه ریزی» پژوهش: 

صفحه 26:
تعریف سیستم اطلاعات استراتژیک ‎Gtratexiz 4aPorwoatiost Gpstexw (G16)‏ ریمنی (۱۹۹۱) سیستماظلاعاتی استراتژیک را ‎Co HIT pte‏ مبتنى بر فناورى اطلاعات ميداند که به يك ارس ‎Gok jh, See nS 5 ٩‏ تحقق استراتؤى سازمانى بهبود بخشد و از این طریق به طور مستفیم باعث افزایش ارزش افزوده سازمان میشود. به زعم لى (۱۹۹۷) سیستم های اطلاعاتی مبتنی بر کامپیوتر که از موضع رقابتی یک سازمان حمایت» یا آن را ارتقاء و بهبود می بخشند را تم های اطلاعاتی استراتژیک می نامند. نیومان (۱۹۹۴) سیستم های اطلاعاتی را استرات کب مدا اگر روش رقابتی سازمان را تفیر دهند. استفاده اصلی 9/169) حمایسٌ یا شکل دهی استراتژق"رقابتی سازمان. حفظ مزیت را کاهش مزیت های رقباست. 

صفحه 27:
وی ‎GIG sh‏ تامین مزیت رقابتی یا غلبه بر مزیت رقباء مزایای بدست آمدد۵,اژطریق بکا رگیری استراتژیکک 169/1 برای کمی کردن و مدیربت سازمان‌ها آغلب تجربه قبلی دو,موزد, 51169) ندارند و همین امر تصمیم گیری قاببل اعتماد را مشکل می سازد. چنین مازمان‌هایی اغلب یک منحنی یاد گیری شیب دار دارند. سرمایه گذاری 9102)اغلب از نظر ماهوی کمتر ساخت یافته هستند. در نتیجه آنها اغلب از نظر هزینه‌ها؛ فرصت های از دنت رفته و ریس پذایری گران تمام می شوند. سییستم های اطلاعاتی اغلب به باز مهندسی فرایند های اجرای سرمایه گذاری هأی استرا کاری منجر می شود. اساساً صف آرایی هی التراتژیک سیستم‌هاً وتکنولوَیق های,اطلاعاتی بیشتر برونگرا هستند و منجر به ارزژش افزوده در زنجیره ارزشی می شوند. چنین سرمایه گذااژی‌هایی برای گسترش مزایا به مشتریان و عرضه کنند گان (تامین کنندگان) به کار گرفته می شوند. كاربرد استرا يكك سيستم هاى اطلاعاتى ممكن است به تغييرات زيادى در ساختار قدرت داخلی سازمان منجر شود. 

صفحه 28:
+ تصورات ‎GIG 3590 99 BE‏ خیلی وقت ها بحث در مورد سیستم های اطلاعاتتی استراتژیک این باور را در خواننده ایجاد می كند كه ‎MPG OIG ire isle pene YT‏ و 0)968) هستند. در حالی که هر یک از این سیستم ها می تواندتخکم استراتژیک را داشته باشد. دیگر تصور غلط در مورد سیستمهای ‎Cul OT EL cal‏ که آنها به دقت و به طور عمدی طراحی می شوند وءشکل می گیرند. . در آواقع ینتم هاي استراتژیک در طول زمان تکامل پیدا می کنند. سومين افسانه لن است كه واقتئ 89 2ب در آیده مى تواند مزيت رقابتى بايدارى را عرضه مى كند. واضح اسنت که رقبا در طول زمان از طریق تقلید» مزیت رقابتی مبتنی بر سیستمهای اطلاعاتی را به یک ویژگی معمول صنعت,تنزل میندهد. دیگر تصور غلط معمول آن ات که ایده های سیستم های استراتژیک در درون گروه سیستم های اطلاعاتی شکل می كيرند. ‎oy a pee ly a aes Mls.‏ هستند. دبگر تصوو( غلط آن است که مزیتهای استراتزیک حاصل ابداعات رگ و غیرعادی هستند. در حالی که تجمیع نوآوری های کوچک می تواند اثر فوق العاده ای در شکل دهی مزیت رقابتی ایفا 

صفحه 29:
حقایق بنیادی در مورد 65415 ازمانها بدون داشتن عملکرد قوی در سَیتمَاي اطلاعاتی بعید است سیستم اطلاعاتی ‎MSL able ES BL sol‏ پشتیبانی مدیریتا آرشد اهمیت اساسی در موفقیت 9/169) دارد. مشار کتهایءاستراتژیک بخش کلیدی از,زدورنمای 9/168) است. 5 به تنهابیمویتولیجاد ن می‌ک له ببلكه لستفاده لىوكه از آنمی‌شود و ریشیک» بسوسیله آنلین‌سیستم‌ها نطو سط وه ستفز في‌شوند موثر لست در ‎JBL ae 9 PPC. OSC O1G 3) Lo Ey Hew OIG cae‏ استقرار 91168) مزیت دالمی ایجاف نمیکند:زیرا ّقبا از طریق تقلید آن را به ب آن حرفه تبدیل می کنند. نی رزقایتی (9/۲) ا/«تب)_عرطلا۳۳()) نام مناسبی برای این سیستم ویژگی ضروری شاید سیستم باشد. نباید تصور شود ایده های سیستم استراتژیک تنها پین افراد گروه سیستم اطلاعات ظهور می کند. عموماً مدیران و کارکنان بهترین منبع ایده زائی برای سیستم های استراتژیکک هستند. 

صفحه 30:
موانع سرمایه گذاری 59 >059 ‎GIG‏ ‏گرایش مدیریت به کوتاه مدت: میرن تمایل کمتری به سرمایه گذاری های استراتز یک ردازند و ترجیح میدهند افزاد ذینفع مانند سهامداران را از طریق ستوقاله گذاری در روز ه‌های کوتاه مدت باریسک کمتره خوشحال" کنند. فنون ارزیابی نا کافی: این بحَث وجود دارد که روشهای سنتی برای ارزیابی پروژه های پیچّده سیستفها و فناوری اطلاعات نامناسب هستند. سیستمهای حسابداری قمده‌یا نا کافی: فرابندهای.حسابداری سنتی قادر به تولید اطلاعات/لازم,بزای توجيه ستزمايه كذارى سيستم هاى استراتزيكك 

صفحه 31:
روندهای 616 یی رقابتی (عصصممظ) صظالهم()) ‎slates‏ اطلاعاتی استرا یک موفق موضع استراتژیک را تحکیم دیخشند. اگوی جدید "تکْتاتک " در عرصه هایی ظاهر می شود که فناوری اطلاعات,بزای سب مزیت به کار گرفته شدهاّت. در این عرصههای رقابتی؛ يويايى رقابتعی جدیدی "از طریق 9/169)برای بقاء و تشلط ظهور پیدا کرده است. جهانی شدن:اجهانی شدن امور عرص رقابتی را پیچبدهتر ساخته و همین امر باعث شده پیشگامی 65 در عرصه رقابت جهانی بیشتر نمایان شود بخش های غیر انتفاغتی:استفاده ازمُزایای ‎YT GIG‏ محدود به بخشهای تجاری نیست. سازمان های بخش دولتی نیز در نادهاز ,9/169 بای ,حمایت یا شکل دهی ابتکارات ملی؛ دولتی؛ و محلی بسیار کوشا هستند. ‎Gee‏ حرکتهایی یتواند اثر انقلابی بر سیستم رفاه ملی داشته باشند. چنین سیستمهایی نوعاً در قالب شبکه های رایانه ای بهم پیوسته شکلفیگيرند. دانشگاهی: اهمیت و شش 9168 در حباتاآسامانها:3َنَگدههایو موسسات آموزشی» مدیربت را واداشته لت تابه طراحی الگوهای آموزشی جدید با تکیه بر استقاه استراتزیک از 410/1 پتوذازند. پزوهشگران دانشگاهی نیز سعی دارند تجربه سازمانها در خصوص بداعات 084108 را مورد مطالعه قراردهند. 

صفحه 32:
چالش های مدیران در ارتباط با 618 * روندهای پیشگفته چالش ‎Gar HI ab‏ مجریان قرار داده که مهمترین آنهاءعبار تند از: | ۱. ارتقای آگاهی های" 9/169 در تمام سطوح سازمانی ۲ ۲. تشخیص فرصت هابوٌ ‎GIG clotag‏ 1 ۳. اقدام برای استفاده از فرصتها و دفاع در مقابل تهدیدها و نهادینه ساختن فرایندهای,مدیریت وءبرنامه‌ریزی ‎GIGS‏ 

صفحه 33:
مزیت رقابتی از طریق ‎GIG‏ مزیت رقابتی را میتوان از طریق افزایش کازایی اثربخشی و پایداری سیستمها به دست آورد. فناوری اطلاعات برای طراحیایجاد با بازمهندسی سیستمهای اطلاعاتی به منظور حفظ مزیت رقابتی یک سازمان در محیط سازمانی متلاطم و پویا قابل استفادة است. بنابراین» ‎GSS‏ کاربرد 169/) پشتیبانی از استراتژیهای رقابتی سازمان در صنعت و برنامهریزی ‎oly OT‏ كسب يا حفظ مزیتهای رقابتی و یا کاهش ضعفهای رقابتی در مقابل رقباست. هرنوع سیستم اطلاعاتی که سازمان را در رقابت یاری دهد یک ‎See‏ تم کا کیک میستم پشتیانی رقابت است. اگر سیستم اطلاعاتی با زگشت سلّماية پیشتری نسبت به ب ت متوسط صنعت برای شر كت تامين کنده میتوان أدكل كج وطاق رقابتى مشاركت داشمه يا از آن پشتیبانی کر3ه آشت. مزیت رقانتی,ممک است,افزایش سهم بازان فروش بیشترءبافزایش وفاداری مشتریان» کاهش هزینه و یا به طور تام پهبود موضع رقابتی سازمان در صنعت باشد. 

صفحه 34:
میت رقابتی برتری یک رقیب بز دیگران در یک زمیّه مزیت رقابتی نامیده می شود. پورتر (۱۹۸۵) معتقد است که دونوع مزیت رقابتی وجود دارد که یک شرکت /سازمان می تواند دارا باشد: هزینه پایین ومتفاوت سازی. استراتژی متفاوت ساژی,شعی دارد در اذهان مشتریان ادراک متفاوتی به وجود آورد به( گونبه ای که تولیدات شر کت /سازمان را منحصر بفرد ارزیابی کند مینتزب رگ (1۹۹۱) استراتوی های فرعی متفأویتآسازی پورتر را با تفصیل بیشتری شرخ می دهد که متفاوت سازی از طرّیق,بهبود کیفیت محصول یا خدمات یکی از آنهاست. 

صفحه 35:
استخوان, پندی ابعاد مریت رقابتی 

صفحه 36:
نیروهای پنج گانه رقابتی a ea 

صفحه 37:
نظربه پیشران استراتژ یکت ‎The Theory. of Strategic‏ اقداماتی مانند ادغام عمودی) ابداعات؛ و توليد متنوع سازىء و مانند اينها حرکتهایی هستند که توسط سازمانهای محتلف بكار کرفه میشوند. نظریه پیشران استراتژیکک سعی دارد این چند گانگی را با کاهش به حر کتهای بنیادی پنجگانه ساده سازی کند (وایزمن » 1۹۸۸). این ح ركتهاى استراتزيكك بنجكانه عبار تنداز: (Wifferentiation) .¢ jl. = slix.1 ۲ کاهش هزینه (091)) T Innovation) stewir Y (Growth) 3 (Alliance) sbsia x بيشران استراتز يكك زا ميتوان به عنوان يكك حر كت انتَقَاللى به 141 ورد كه در حالتهاى مختلف سازمانیبهاجزا در میا ید. پیشران استراتژیک يكك حركت انتقالى است كهيستاؤمان رااز حالت 7 به حالت لامنتقل مى كند 

صفحه 38:
GB o 5 2 ‏أ وت ری‎ 8 =. a os oS = 5 5 ow ۹۹۵ set, او رقیب (Strategic Targets) cx $1 jiu! ‏اهداف‎ سیستم (کاربر) leis oar ae Sas JOLT as ate عرصه رقابت رقیب مشتری کانال توزیع عرضه کننده 

صفحه 39:
oe Beal as شبکه استراتژیک ابزاری است برای طبقحهبندی بالقوه سازمانها برحسنت"تشيستمهاى سازمان در حال دكركون سازى| اطلاعاتى كازبردى مورد عمل و بالقوه در سازمان (مک فارلن ۰ ‎ANAS‏ فعالیت های کاری از طریق تست برای پشتیبانی از 15/11 منابع) فعالیت های کاری ضروری؛ ولی ارزش استراتژیک ندارد حمایتی پاین---+ثر استراتژیک 15 در وضع موجوه- بالا استراتژ یک منابع 19/1 نقش کلیدی و با ارزش در بقا و موضع رقابتى سازمان دارند. منابع 15/11 در عملیات روزانه نقش حیاتی دارند و وقفه در آنها باعث آسیب های جدی می شود. کارخانه ای ۲ ثر استراتژیک 18 در آپیندم- &