صفحه 1:
صفحه 2:
ers’
Fae ۱003
الاح لپ هدر وی
اوه بصان ی 21
صفحه 3:
مشارکت با یک تأمین کننده خدمات لجستیک» می تواند ما را یک پله در بهبود
توزیع و خدمت به مشتری بالا ببرد.
Bill Bundy, Miller SQA
2h 8
2/11
صفحه 4:
3/11
صفحه 5:
"بازیگران کمتری در زنجيرة تأمین حضور دارند و در هر سطح تنها ممکن است
یک کمپانی وجود داشته باشد.
*توسعه نقش شرکاء و کاهش تعداد تأمین کنندگان زنب
و قابلیت های بیشتر برای شرکای باقیمانده شده است.
ه باعث ایجاد توانلیی ها
باری از اعضای سابق زنجیره تأمین از زنجیره و یا حنی از تجارت خارج شده
تدارکات و تامین موجودی برای مشتری نهایی در سیستم نهایی
*نقش های توسعه یافته:
شرکایی هستند که نزدیک به هم کار می کنند.
4/11
صفحه 6:
شراکت صحیح و با ساختار مناسب به سود تمام عناصر زنجيرة تأمين
است.
با وجود شرکای کمتر. ارتباطات در زنجیره راحت تر, انتقال محصول به
بازار سریعتر و نوآوری در محصول آسان تر صورت می گیرد.
5/11
صفحه 7:
7 در مدل جدید نقش استراتژیک بخش های تدار کات توسعه یافته است.
7 در مدل سنتی فصل ۱۴ تدارکات عموما واسط ميان شركاى زنجيرة تأمين
محسوب می شد.
6/11
صفحه 8:
2
۴ مرحله برای تکامل و توسعه نقش تدارکات:
ایجاد زیرساخت ها هدف این مره کرادر کرد ale متاملة و
کارکردن هوشمندانه تر
اهرم کردن روابط
کارکنان بخش تدارکات وظیفه دارند تا ارتباط با
مشتریان و تامین کنندگان را بهبود بخشند. این
کارکنان به همراه تیم های فرابخشی متشکل از
مشتریان و تأمین کنندگان» می بایست برای کاهش
هزینه و ارتقای رضایتمندی مشتریان تلاش کنند.
نقش های استراتژیکی
7/11
صفحه 9:
rae bri
شرکاء اهداف خود را پیگیری می کنند و نه اهداف دو طرف؛ که نتيجه عدم
تسهیم اطلاعات. عدم توافق بین شرکاء و بازگشت به حالت سنتی است.
در ساختاردهی مجدد شراکت. معمولا نیازهای شرکاء بالقوه به درستی درک نمی
شود و در نتیجه روش سنتی ادامه پیدا می کند و ارتباط میان خریداران و
فروشندگان بدون هیچ تغییر اساسی باقی می ماند.
شرکاء منابع کافی برای انی شراکت را در اختیار ندارند. به عنوان مثال
اعضای کلیدی پروئه حضور ندارند. برنامه ها مفقود می شوند. اعضای تیم در
دستزین نینتند و درغین حال ممکن اننت طرف دیگر شراکت بیش ازاندازه کار
داشته باشد.
شرکاء به ویژگی های طرف دیگر توجه ندارند مانند سیستم های ناسازگار دو طرف
و دست کم و یا نادیده گرفتن قابلیت های واقعی شریک تجاری خود.
وقتی یک شريك تغيير مى كند. ارتباطات و سياست ها به سرعت تغيير مى
8/11
صفحه 10:
LF piv
موانع بنیادی بر سر راه تجارت را می توان در دو سطح تقسیم بندی کرد:
قبل از ایجاد شراکت و در هنگام اجرای شراکت
=« بیشتر مواقع شراکت بدون برنامه ریزی خاصی اتفاق می افتد.
5 بايد بدانيم جه نوع شرکایی مناسبند و چگونه بای نها را انتخاب کرد؟
5 بادنوع شراکت را نتخاب کرد؟
9/11
صفحه 11:
برای اجرا و پیاده سازی شراکت به دو ابزار نیاز داریم:
ابزار ول که در مباحث شراکت قرار می گیرد. برنامه ریزی موثر برای
تمامی فعالیت های شراکت است. تفاهم دوجانبه و شفاف سازی امور
اهداف اصلی این بخش است.
ابزار دوم ساختاری برای تصمیم گیری و حفظ شراکت در مسیر صحیح
خود می باشد. لازمه این امر آ
فراسازمانی را در پیش روی خود قرار دهد و عملیات درون سازمانی خود
را جهت رسیدن به آن ساختاردهی کند.
است که شرکت چشم اندازی
10/11
صفحه 12:
11/1
ح
ح
ق
یایا ق
فص
فص
ه
ه
اپزند مم
لاپزند
ل
ظه
ک
ظه
ک
ت
رشا
دمل
ور
ور دمل رشا ت
کتکت تیتیمم
وری
آاقیدد رر وری
نابآاقی
تادراراهنهنما:ما:ججناب
ااسستاد
سانججهاهاننیی
نده:ااححسان
اراهئددههنده:
اراهئ
قدهم
ممقدهم
مشارکت با یک تأمین کننده خدمات لجستیک ،می تواند ما را یک پله در بهبود
فرآیند توزیع و خدمت به مشتری باال ببرد.
Bill Bundy, Miller SQA
ف
معمعررفیی
جریان فیزیکی
سطح اول
سطح دوم
سطح سوم
مدل شراکت جدید
گ
گ
جدید
دمل
اهی
ی
وژیی اهی دمل جدید
وژی
بازیگران کمتری در زنجیرۀ تأمی-ن حضور دارن-د و در ه-ر س-طح تنه-ا ممک-ن است
یک کمپانی وجود داشته باشد.
توس-عه نق-ش شرکاء و کاه-ش تعداد تأمی-ن کنندگان زنجیره باع-ث ایجاد توانای-ی ها
و قابلیت های بیشتر برای شرکای باقیمانده شده است.
بس-یاری از اعضای س-ابق زنجیره تأمی-ن از زنجیره و ی-ا حتی از تجارت خارج شده
اند.
تدارکات و تامین موج#ودی برای مشتری نهایی در سیستم نهایی
نقش های توسعه یافته:
شرکایی هستند که نزدیک به هم کار می کنند.
کک صحصحیی
ت حح
رشات
رشا
شراک#ت ص#حیح و ب#ا س#اختار مناس#ب ب#ه س#ود تمام عناص#ر زنجیرۀ تأمین
است.
ب#ا وجود شرکای کمت#ر ،ارتباطات در زنجیره راح#ت ت#ر ،انتقال محص#ول به
بازار سریعتر و نوآوری در محصول آسان تر صورت می گیرد.
نقنق
تدارکات
ربایتدارکات
جدیدربای
اهیجدید
شاهی
ش
در مدل جدید نقش استراتژیک بخش های تدارکات توسعه یافته است.
در مدل س#نتی فص#ل 14تدارکات عموم#ا واس#ط میان شرکای زنجیرۀ تأمین
محسوب می شد.
نقنق
تدارکات
ربایتدارکات
جدیدربای
اهیجدید
شاهی
ش
4مرحله برای تکامل و توسعه نقش تدارکات:
ایجاد زیرساخت ها
کارکردن هوشمندانه تر
اهرم کردن روابط
نقش های استراتژیکی
هدف ای#ن مرحل#ه کارات#ر کردن فرآین#د معامله و
تراکن#ش های خری#د و فروش اس#ت .موجودی تقسیم
ارزش
هدفمند مبتنی
اس#تفادههای
شود تا رویه
بندی می
تراکنشبر های
بیشت#ر از
مرحل#ه
ای#ن
او حجم
دهد.س#یستم های پشتیبان تصمیم
توسعههمراه
#لکترونیکرا#ی ب#ه
در ا#ی#ن مرحل#ه بس#یاری از تراکن#ش های اطالعاتی،
گیری پیچیده را توص#یه م#ی کند .بدی#ن ترتی#ب با
میان مشتریان و تامی#ن کنندگان مکانیزه می گردد.
#د کت#ام#تری
نیاز
بخ#ش فرآین#د
کارکنانس#ازی
س#اده
ارتباطبهبا
تدارکات دارن
تدارکات وظیف#ه
حج#م تبادل اطالعات میان مشتریان و تامین
تامی#نوجود خوا
فرآیندهایو دستی
داشت .بخشند .این
کنندگان#هدرا بهبود
مشتریان
کنندگان افزای#ش م#ی یاب#د و خدمات محص#ول توسعه
فرابخش#یتعادلی
مرحل#ه ایجاد
همراهای#ن
مهمتری#نب#ههدف
میاناز
متشکل
تی#م های
کارکنان
یافته متناسب با نیازهای مشتریان ایجاد می شود.
است
#تسبه
کنندگان ،مخد
تامین کننده و
مشتریکاهش
#ت برای
#یمبای
نیازمندیهایتأمی#ن
مشتریان و
می کند.
مشتریانبازی
محوری را
تدارکات نقش
که
کنند.
تالش
رضایتمندی
در وآنارتقای
هزینه
م
م
ش
ن
ش
ن
م
م
التوومواواععردردمواواجه
رشکاء
جهههبابارشکاء
ککالت
شرکاء اهداف خود را پیگیری م#ی کنن#د و ن#ه اهداف دو طرف؛ ک#ه نتیجه عدم
تسهیم اطالعات ،عدم توافق بین شرکاء و بازگشت به حالت سنتی است.
در س#اختاردهی مجدد شراک#ت ،معموال نیازهای شرکاء بالقوه ب#ه درس#تی درک نمی
شود و در نتیج#ه روش س#نتی ادام#ه پیدا م#ی کند و ارتباط میان خریداران و
فروشندگان بدون هیچ تغییر اساسی باقی می ماند.
شرکاء مناب#ع کاف#ی برای پشتیبان#ی شراک#ت را در اختیار ندارند .به عنوان مثال
اعضای کلیدی پروژ#ه حضور ندارن#د ،برنام#ه ه#ا مفقود م#ی شون#د ،اعضای تیم در
دس#ترس نیس#تند و در عی#ن حال ممک#ن اس#ت طرف دیگ#ر شراک#ت بیش از اندازه کار
داشته باشد.
شرکاء به ویژگی های طرف دیگر توجه ندارند مانند سیستم های ناسازگار دو طرف
و دست کم و یا نادیده گرفتن قابلیت های واقعی شریک تجاری خود.
وقتی یک شریک تغییر می کند ،ارتباطات و سیاست ها به سرعت تغییر می کند.
ن
ک
ن
م
بن
ک
بن
ت
رشا
یادی
ع
وا
موا ع یادی رشا ت
موانع بنیادی بر سر راه تجارت را می توان در دو سطح تقسیم بندی کرد:
قبل از ایجاد شراکت و در هنگام اجرای شراکت
بیشتر مواقع شراکت بدون برنامه ریزی خاصی اتفاق می افتد.
باید بدانیم چه نوع شرکایی مناسبند و چگونه باید آنها را انتخاب کرد؟
باید نوع شراکت را انتخاب کرد؟
قت
نت
قت
نت
شد...
خاب
ا
_
ک
رشی
ی
وو ی رشیک_ ا خاب شد...
برای اجرا و پیاده سازی شراکت به دو ابزار نیاز داریم:
ابزار اول ک#ه در مباح#ث شراک#ت قرار م#ی گیرد ،برنام#ه ریزی موثر برای
تمام#ی فعالی#ت های شراک#ت اس#ت .تفاه#م دوجانب#ه و شفاف سازی امور
اهداف اصلی این بخش است.
ابزار دوم س#اختاری برای تص#میم گیری و حف#ظ شراک#ت در مس#یر صحیح
خود م#ی باشد .الزم#ه ای#ن ام#ر آ#ن اس#ت ک#ه شرک#ت چشم اندازی
فراسازمانی را در پی#ش روی خود قرار دهد و عملیات درون سازمانی خود
را جهت رسیدن به آن ساختاردهی کند.
ت
ت
ک
ش
وهجشماماش
ت
ک
ش
ت
از
ر
بابا ر از وهج
