فرایند برون‌سپاری در نظام سلامت

صفحه 1:
Sy Weve Weep epee me ereN (ter eee ry 

صفحه 2:
هد ها طاء ار حدمات بهداشتی و در فر لو زارها, سطح سلامت آحاد مردم است حا افراد بتوانتد با بر و( وآزی از سلامت کافی در فعالیتهای اقتصادی, اجتماعی سهیم و | لزه يكى از بزرگترین دغدغه های مسئولین: واگ ی خدمات به یخش غیردواتی است وبه عنوان راهکاری برای کارآکد ساخشن سازمانها. توسط وزارت بهداشت. درمان و آموزش پزشکی مورد ملاحظه قرار گرفته که بدون تأمل و مطالعات کارشنالیی عملاً و ضرورتاً تیجه مطلوب و مفیدی نخواهد داشت و بررسی های دقیق و کارشناسانه ای وا می طلبد. امروزه در چارچوب بحث اصلاحات نظام سلامت مقوله تمرکززدایی به عنوان یکی از اصلی ترین راهپردهای کاربردی در نظام های سلامگ تلقی می شود. در حال حاضر نظام های/سلامت در بسیاری از كشورهاى دنيا به دليل /بايين بودن سطح شاخص عدلت و استفاده ‎ale‏ از منلبع. باسخكوبى ناكلقى .به مردم, عدم,لتتتياى .به اهداف از بيش تعيين شده و دهها ‎Suis‏ په شکل مشخض و واضم. ناکارآمد جلوه می نماید. 

صفحه 3:
ادي در يعد سازماندهى و ساختار. منلبع مللی و گردش آن, بول اق سلامت و نرم افزارهاى مديريتى است ابه كمى 1ن 11835 اللقؤاه و مطلوب را در بازار سلامت به منظور عار 0 ظام سامت کمور تا و۳۳ دستیایی به اهداف از پیش تعیین شده با رعایت ملاکها و شاخصهای عدالت مردم فراهم نماید اقتصاد ملی به سمش ها جهلنی از تمرکزگرلیی ید ساختار "یله ‎Bile a cl‏ شبکه ای از نتلنه های اشکار ریند 8ات اساسی در از جامعه صنعتی به سوی جامعه اطلاعاتی: تمرکززدایی و بالاگره محیط عصر امروز است کال شک باسخگویی به آنها نبازمند راه لها و راهکازهلبی جدید می باشد. یکی از این را ‎Je‏ ها برون سپاری (۵:5011161819ا()) است که هر روز دامنه وسلیعتژی به خود می گیرد.به طوری که‌نه تنها دولتها ‏بلكه بخش خصوصی کشورها نیز از این رویکرد استقبال گرمی به عمل آورده اند 

صفحه 4:
پرون سباری یک استرانژی بیار موفق و به سرعت ول ال گسترش در مدیریت است. اين استراتژی هنگامی اتفاق ای هدف, وظلیف و عملیلتی که تاکنون از طریق منلیع داخلبی ت کردن پا یک تأمین کننده خارجی, درون محدوده موردنظر ما در درازمدت انجام پذیرد. پیتر دراکر در ارتباط با برون سباری و آثارٍ لمن مى گوید: (چنین امری درولقع در حکم تحولی بنيادین در ساختار,سازمانهای جهلنی فردا است. این بدان معناست که گر الزامی نیتتبکه شرکنهای بزرگیاری. ادارات "دولتی, بیمارستانها و دانتقهای بزرگ یه تشکیلاتی بدل شوند ک9399 وی افراد را در استخدام خود داشته,پاشند.لین#تل موسسات به تشکیلاتی یبیل می شوند که درآمدهای عللی و نتایج قلبل اعتنایی را بدست می آورند. يوالها بر فعاليتهايى تمركز مى كنند که به خاطر آنها مأموریت یافته لند. کارهلیی را انجام می دهند که دقیقأبه اهداف سازمانی آنها مربوط انشتت#کارهلیی را که به خوبی می شناسند و به لی‌کاربهای لن آشنایتلا و به نسبت ارزش و اعتباری که,دارند به انجام دهندگان آنها دستمزد.و کارانه مى افتد که ۱ ن شده اسب از طريق ارتباط برقرار پرداخت می کنند. بقیه کارهای خدماتی اینگونه سازمانها بل تهادهای بیرونی واگذار می شود.,) 

صفحه 5:
(ستراتزی -های سازهان-ها دمت (ذیاح فعالبت های نها ۱- انجام فعالیت ها در درون سازمان (10-101196) ۲- واگذاری انجام بزخی از فعاليتها به بیرون سازمان (901170100)) ۳- مشارکت با دیگر سازمانها در انجام امور (۳6] 769 ساصنمل 

صفحه 6:
‎v‏ تفویض برخی از وظایف و اهداف بخشهای مختلف سازمان به افراد یا شرکتهایی خارج از آن که در صنعت موردنظر از تخصص کافی برخوردار بوده در مقایسه با نتیجه نهلیی با هزینه کمتری وظایف موردنظر را انجام می دهد. ‏انتقال مدیریت یا اداره یک فرآیند یا یک فعالیت از واحدهای داخلی (112-01186) به ‏یک ارائه دهنده خدمات خارج از سازمان است. (1996 راتطنتظ) ‏برون سپاری, داشتن یک ارلثه دهنده خدمات (پیمانکار) است که خدمتی را برای سازمان در ‏برابر پرداخت بهای آن ارلئه مى دهد به طوری که آن خدمت به طور طبیعی در داخل سازمان ‎(Harkins, 1996) .1:t ‏ارائه شده‎ ‏برون سپاری‌به معنی یافتن عرضه کنندگان خدمت (پیمانکاران) جدید و روشهای جدید برای ‏اطمینان از تحوییل مواد اولیه. کالاها و خدمات است؛ درولقع بهره گیری از دانش, تجربه و ‏خلاقیت پیمانکار می باشد در حللی که شما از چنین دلتش, تجربه و خلاقیتی بهره مند نبوده ‎(Rothery & Robertson, 1995) ..,! ‎v ‎ ‎v 

صفحه 7:
OO eo) ۲ برون سیاری عبارت است از واگذاری برخی فعالیت های داخلی یک سازمان یه تأمین کننده كن در بیرون از سازمان و واگذاری حق تصمیم گیری یه تأمین کتنده بیرینی براساس قرارداد؛ درواقع در برون سپاری علاوه بر واگذاری نعالتها و عوامل تولید (کارکنان. تسهبلات. تجهیزات. فناوری و سایر تجهیزات), اختیار تصمیم گیری (مسئولیت و حق تصمیم گیری در مورد فعالیتها) نیز در اغلب موارد واگذار می گردد. یادآوری ‎:١‏ فرآیندهای برون سيارىٍ شده, فرآیندهایی هستند که سازمان برای سیستم مدیریت خود به آنها نیاز دارد و اجرای آن فرآیندها را به طرف برون سازمانی واگذار کرده است. یادآوری ۲: اطمینان از کنترل فرآیندهای پرون سپاری شده. رافع مسئولیت سازمان در انطباق با تمام الزامات مشتری, قانونی و دولتی نیست. 

صفحه 8:
به طور کلی آنچه که یک مدیر به هنگام تصمیم گیری در امور برون سپاری بلید در نظر بگیرد. پاسخ به چهار سوال کلیدی زیر می باشد: ۱- [۷۷12 (چرا برون سیاری)؟ لیا سازمان در کل بلید استراتژی برون سپاری را اتتخاب کند یا خیر؟ منافع و ریسک های آن چیست؟ ۲- :۲۷1۵۵ (کدام فعالیتها)؟ سازمان چه فعالیتهایی را باید برون سپاری کند؟ ۳- ۷۷۵0 لبه چه کسی)؟ سازمان فعالیتهای انتخاب شده برای برون سپاری را بلید به چه ارائه دهندگان خدمتی واگذار کند؟ ؟- 11018 (جكونه)؟ فعاليتها در سازمان پس از برون سپاری باید چگونه اداره شوند؟ 

صفحه 9:
۱- در برون سپاری. فعالیت از نوع بلندمدت و دوطرفه است در حالیکه رولبط پیمانکاری, مقطعی می باشند. ۲- معمولاًفعالیتهلیی توسط پیمانکار انجام می شود كه سازمان در زمينه آن تخصص ندارد و بايد از خدمات بيرونى استفاده نمليد؛ ولى فعاليتهليى كه به دلايلى غير از نبود تخصص مانند نداشتن ظرفیت. نداشتن صرفه اقتصادى به بيرون سبرده مى شود از نوع برون سبارى است. ۳- اتخاذ رویکرد برون سبارى معمولاً به تجديد ساختار در سازمان مى انجامد ولى استفاده از خدمات بيمانكارى اين نتيجه را به دنبال ندارد. 

صفحه 10:
‎eset]‏ رد یو ‎ae SI‏ کاربرد واه برون سیاری در حوزه تولید و صنعت سایقه زیادی ندارد. اما موضوع جدیدی نیست و فراوان مورد استفاده قرار گرفته است..به نظر می رسد واگذاری فعالیت جمع آوری ‎OWL‏ پیمانکاران در زمان رومی ها نخستین شکل برون سپاری بوده است. در قرن هجدهم و نوزدهم میلادی در انگلیس عملیات نگهداری چراغ های خیابان, مدیییت زندان ها و جمع آوری مالیات فعالیت های واگذار شده‌به پیمانکاران بوده است. تقريباً در همین زمان در آمریکا و استرالیا تحویل محموله های پستی و در فرانسه ساخت و مدیریت خطوط راه آهن و توزیع منلبع آب برون سپاری شده است. همچنین از قدیم مرسوم بوده که کشاورزان. گروهی از کارگران مهاجر را در زمان برداشت محصول استخدام می کردند. شرکتهای ساختمانی با عقد قراردادهای فرعی برخی امور ساختمانی راابه شرکتهای تخصصی مربوطه واگذار کرده و دولتها رای تولید تجهیزات نظامی, از شرکتهلیی که با آنها همکاری و شراکت استراتزیک ایجاد گرده بودند. اسفاده مى كردند. بنابرلين مى توان نتیجه گر همچنین در خلال انقلاب صنعتی, انواعی از برون سپاری اجرا شده است. اگر چه ‏بار در سال ۱۹۸۹ میلادی, برای تشریح تصمیم شرکت کداک (001216. فناورى اطلاعات به يكى از شركت هاى تابعه آى بى ام (181101) نان ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 11:


صفحه 12:
Ors 0 ‎-١‏ اهداف دولت 1- وضعيت عملكرد شركتهاى دولتى در مقايسه با شرکتهای خصوصی مشابه ‏۳- فعالیت کلی بخش اقتصادی که شرکت دولتی مشمول واگذاری در آن بخش عمل می کند. ‏۴- ویژگی های فرهنگی, اجتماعی و سیاسی اقتصاد مورد بحث ‏۵- سابقه فعالیت دولت در اقتصاد ‏۶- ماهیت نگرش بخش خصوصی به بخش دولتی ‏۷- درجه پرخورداری بخش دولتی از امتیازات و تبعیض های ویئه در مقایسه با بخش خصوصی مشابه ‏۸- حجم نقدینگی اضافی موجود در اقتصاد در مقایسه با کل نقدینگی و نقدینگی مطلوب با درنظر گرفتن حجم فعالیتهای واقعی اقتصاد ‎-٩‏ ساخت و بافت بازارهای مالی ‏۰- نیاز به سرمایه گذاری در سطح کلان ‏۱- امکانات بخش خصوصی برای سرمایه گذاری ‏۲- موقعیت عمومی اقتصاد از لحاظ دوره های کسب و کار ‏۳- وضعیت قانونی کشور ‎ ‎ ‎ 

صفحه 13:
Ia SOO CU آزاد شدن منلبع انسانی برای اختصاص به دیگر اقدامات اصلی از قبیل سیاستگذاری و أظارت بهبود تمركز سازمان بر روى فعاليت اصلى خود و درنتيجه افزليش رضايتمندى از وظايف اصلى سازمان © افزايش تحرک و پویایی سازمان و بهبود قدرت تغیبر کاهش هزینه های عملیاتی و درنتیجه اختصاص منابع مالی به اهداف اصلی سازمان ایجاد رقابت در بیرون از سازمان و درنتیجه بروز خلاقیت انعطاف پذیری در بلندمدت دسترسی مناسب به بهترین تجرییات و کسب مهارتهای جدید 2 کاهش مشکلات مرتبط با کارکنان (استخدام. مزایاء اخراج و ... < افزایش سرعت انجام کارها و حذف بوروکراسی حاکم بر ادارات و سازمانهای دولتی 2 ایجاد فرهنگ ضد انحصار در جهت ارائه خدمات به منظور افزایش حق انتخاب بیمار 

صفحه 14:
‎kasd‏ زد لس زا ‏2 دشواری کنفرل بر فرآیندهای برون سپاری شده 2 وابستگی سازمان به تأمین کننده ‏< تفییر در شرایط کاری سازمان در طول زمان ‏® دشواری بازگشت به شرایط پیش از برون سپاری << کاهش احساس امنیت شغلی در کارکنان سازمان افزایش هزینه های اولیه ‏* افزايش ريسك ‏افشاى اطلاعات طبقه بندى شده سازمان 

صفحه 15:
(ذواع درون سيارى سطح تصميم كيرى برون سپاری راهبردی یا استراتژیک, برون سپاری تاکتیکی یا سنتی حجم برون سپاری برون سپاری کلی, برون سپاری انتخابی یا بخشی میزان ادغام . برون سپاری کامل, نیمه برون سپاری روابط ویژه برون سپاری گروهی یا داخلی؛ برون سپاری غیرگروهی یا خارجی کنترل اداری . برون سپاری عملکرد. برون سپاری منابع مالکیت برون سپاری بخش دولتی, برون سپاری بخش خصوصی 

صفحه 16:
روذ/ درون سباری در گذشته, برون سپاری در سازمانهایی با عملکرد ضعیف در رقلبت و میزان تولید و سازمانهایی که مشکلات مللی داشته و فلقد فناوری پیشرفته بودند مورد استفاده قرار می گرفت؛ آمروزه سازمانهای موفق نیز از لين ابزار برای تجدید ساختار سازمانی استفاده کرده مدیران این سازمانها درک کرده لند که ایجاد قابلیتهای کلیدی برای برآورده نمودن نیازهای مشتری ضروری است و بلید در لين راه تلاش نمایند. بکارگیری راهبرد برون سپاری برای یک فرآیند خاصء نیازمند پردازش مواردی چون توائلیی نسبی انجام فرآیند. میزان رقابتی بودن فرآیند و پتانسیل فرصت طلبی در لثر برون سپاری فرآیند می باشد. پردازش هریک از موارد مذکور تعدادی راهبرد منبع یلبی برای سازمان فراهم می کند. رویکرد منبع یلبی شامل تک منبعي (استفاده از یک تأمین کننده دارای فرآیند و فناوری خاص) و چند منیعی (استفاده از چند تأمین کننده و ایجاد رقلبت بین آنها در ارلئه خدمات بهتر) می باشد. در قراردادهای برون سپاری پیچیده که در سطح سازمان تنظیم می شود. دستیابی به سطح کلی تولفق مهم است. برای موفقیت مدیران ارشد در این قراردادها. ترسیم چارچوب کلی برون سپاری مفید خواهد بود. رعلیت اصول کلی قراردادها منجر به صرفه جوبی در هزینه تراکنش ها ( مانند هزینه انجام مذاکرات و توافقات قراردادی, انتخاب و ارزیابی تأمین کننده ) و دستیابی به شایستگی رقابتی می شود. 1 

صفحه 17:


صفحه 18:
اذل درون مباری برون سباری موفق را می توان حاصل گذار از چهار مرحله دانست: ‎-١‏ در اولين مرحله شرکت به بررسی و نظارت فرآیندها. تجزییه و تحلیل کارلیی آنها و ارزیلبی آنچه بلید برون سیاری شود می پردازد؛به عبارت دیگر تصمیم‌به برون سپاری یا تأمین داخلی یک فرآیند در این مرحله اتخاد می شود. ۲ پس از مشخص شدن فرآیندهای قلیل برون سپاری, نوبت به انتخاب تأمين کننده ای می رسد که ام لن فرایندها را داشته باشد. لازمه تحقق لین مهم, مجهز شدن‌به ابزاری جهت ارزیابی ب کنندگان مختلف است. *- در گام بعدی, عقد قرارداد.با تأمين كننده واجد شرليط مورد بررسى قرار مى كيرد. هدف از اين مرحله دستيابى سازمان به يك قرارداد برون سبارى قابل اجرا است. ۴- سرانجام سازمان برون سيار بليد بتولند بر عهلكرد شركت ارائه دهنده خدمت نظارت كرده نتايج را ارزیابی و مسائل احتمالی پیش رو را حل و : , نمايد. 

صفحه 19:
فاز ۱ (طراحی): ارزیلبی فرآیند جاری و فرآیندهای آینده. توانایی برای اجرای تغییرات و ایجاد ارزش افزوده #فاز ۲ (طراحی و توسعه): طراحی و توسعه فرآیند برون سپاری, فاکتورهای کلیدی موفقیت و خروجی ‎GE‏ موردانتظار "فاز ۳ (اجرا): اجراء اندازه گیری و ارزیابی نقاط بحرانی "فاز ؟ (يهبود): بهبود مستمر و بكاركيرى فنون تضمين كبفين ا © ‎a‏ i ae 

صفحه 20:
Phase 4 23 ab yo توسعه قرارداد ‎Phase3‏ *مدل نظارت *انتخاب معیارها پیش يبنى تغيبرات] buss *تخمین بهره وری حذاف» رسیدن به اعداق. کسب وکار,‌بهره وری» نوآوری و 

صفحه 21:
* هزینه های فعلی به خوبی درک نشده اند. * ارائه دهندگان خدمتی که در مقایسه با واحد داخلی فعلی, خیلی برجسته باشند وجود ندارند. ** کاهش کنترل بر روی ارائه دهنده خدمت * وابستگی به ارائه دهندگان خدمت * ارائه دهندگان غدمت می توانند در کسب و کار ما توسعه پیدا کنند. (رقیب ما باشند) ** ممکن است برون سپاری به وفاداری کارکنان صدمه بزنند. (برون سپاری برای کارکنان باقیمانده چه پیامی به همراه خواهد داشت؟) 

صفحه 22:
G راهبرد برون سباریٍ مدیریت بهره وری 6 3 ¢ ۲ 5 2 آقتامات آولیه مانند ارزیابی و انتخاب ‎ioe‏ تدوین فرارداد نظارت مدبریت قرارداد. مدیریت روابط کاری کید کت ۳۲۵ و ۹و مرحله بعد از عقد قرارداد 

صفحه 23:
۱- انتخاب آگاهانه افزایش نقش بخش خصوصی به عنوان یک سیاست اصلاحی محدودیت روزافزون منلبع و عملکرد ضعیف بخش دولتی اتخاذ چنین سیاستی را موجب شده است. از طرفی همین منابع محدود نیز به درستی تخصیص نمی يابند. (ملا به جای مراقبتهای پیشگیری به مراقبتهای درملنی اختصاص می یابند) خدمات ارلئه شده کیفیت پائینی دارند. زمان انتظار و دریلفت خدمات طولانی و عرضه دارو و لوازم مصرفی ناکافی است. عملکرد ضعیف بخش دولتی, افزلیش مشکلات اقتصادی و ایدئولوی حاکم ایجاب می کند نقش بخش دولتی کاهش یافته و در مقلبل نقش بخش خصوصی افزلیش یابد. پر لین اساس خصوصی سازی به عنوان راهی برای بهبود تخصیص منلبع, کارلیی, کیفیت و ترش حق انتخاب مصرف کنندگان در نظر گرفته می شود. ۲- واکنش به عرضه ناکافی و بی کیفیت مراقبتهای سلامتی در بخش دولتی رشد بخش خصوصی به طور خودبخود رخ می دهد. در واکنش به خدمات ناکافی و بی کیفیت بخش دولتی, رشد سریع و غیررسمی عرضه خدمات توسط بخش خصوصی اتفاق می افتد. ارلئه دهندگان بخش خصوصی می توأنند افراد آموزش ندیده و بدون مجوز, متخصصین دانشگاهی و یا حتی داروفروشان كنار خیابان باشند. 

صفحه 24:
<لادل افزايس نقول بخجل خصوصى <ر نظام سلامت ۳- در واکنش‌به بالا رفتن سطع زندگی مصرف کنندگان (مثلاً رشد طبقه متوسط) و افزايش انتظار آنان من پر دریافت ‎Bhd‏ در کشورهایی که رشد اقتصادی سریعی دارند ماتند کشورهای آسیای جنوب شرقی و آمریکای لاتین. همچنین در مناطق شهری کشورهای دارای درآمد کم یا متوسط, تقاضا براى خدمات بخش خصوصی بدین دلیل افزایش یافته که مصرف کنندگان. خدمات بخش خصوصی را با تر می دانند. 

صفحه 25:
(نو کلمنل تصری کری <ر فظام سل ۲ واگذاری اداره کل بیمارستان به یک شرکت غیردولتی ۲ واگذاری برخی خدماث خاص که خود شامل سه دسته اند: < خدمات پشتیبانی شامل: رختشویخانه, آ۵ تجهيزات بزشكى و غير بزشكى < خدمات تخصصی شامل: خدمات کلینیکی و پاراگلینیکی مشل دیالیز, اورژانس و تصادفات, آزمایشگاه تشخیصی و پاتولوژی, داروخانه, مدیریت پرستاری خانه, امنیت, پارکینگ, نقلیه و سرویس > خدمات مدیریتی تخصصی بیمارستان از طریق فراهم آوردن یک مدیر ارشد.به همراه تیم مدیریتی مانند آنچه که در بسیاری از مناطق آمریکا انجام می شود. 

صفحه 26:
- سازمانهای دولتی مانند بیمارستانها به بخش خصوصی واگذار شوند که در لین صورت دیگر ی و این سنتی ترین تعریف خصوصی سازی است. - دیلت به مراکز خیریه و سازمانهای غیردولتی یارلنه بدهد و آنها خدمات موردنیاز منطقه محروم 1 ارلئه دهند. لين کار کاملاً متداول است. کاری که کمتر متداول بوده ولی در حال رشد است. دادن یارانه برای ارائه بعضی مراقبتهای خاص است. ۳-یک راه رسمی تر برای خرید خدمات از بخش خصوصی قرارداد بستن برای خدمات کلینیکی و غیرکلینیکی است. اگرچه اين روش هنوز در کشورهای در حال توسعه نسبتاً محدود است اما روز به روز متداول تر می شود. ۴- در حالیکه دیلت نقش خود رابه عنوان یک عرضه کننده خدمات حفظ می کند. قوانینی را به ‎a‏ می گذارد که توسعه موازی بخش خصوصی تشویق شود. سراتجام روش آخر براى كسترش مراقبتهاى خصوصى لن است كه دولت از زير بار ارائه ‎ee‏ شانه خالی می کند. این روش نسبتاً متداول است. ‎ 

صفحه 27:
استراتزیک نبودن فعالیتی که به بیرون از بیمارستان واگذار می شود. ۲- امکان کنترل بالقوه بر انجام فعالیت ها در داخل بیمارستان میسر نباشد. ۳- جزء خدمات فرعی بیمارستان باشد. ۴-کیفیت مناسبتر, هزینه و نیز زمان کمتر برای فعالیت در بیرون از بیمارستان وجود داشته باشد. ۵- در واگذاری های قبلی به خارج از بیمارستان موفقیتهایی کسب شده باشد. ۶- محدودیت منابع انسانی-مالی وجود داشته باشد. (نداشتن مجوز استخدام) ۷- تخصص کافی برای تولید یا ارائه خدمت موصوف وجود نداشته باشد. 

صفحه 28:
عواقب (معا و محاسن) روشهای کاهش تصدی گری در بیمارستان کاهش بر وکرامی افزایش کارایی افزایش انتخاب مشتری افرایش و تتوح مهارتهای بیمارستانی در اداره اور آن کامش مسنولیتهای حقوقی و قاننیبیمارستان كاهش مسائل مربوط به جذب نيرو و استخدام برسثل كاعش هزينه هاى ناشى از ‎OS ge OILS Sy a‏ مرخصی ها و استعلاجی ها ادن میزان خلاقیت ها و ابتکارات در بخش دولتی اهاز دراب بحش مر وی رود وی ی مقاومت در بر تغيير اخلال در مأموریت ملی خدشه دار شدن مساوات کاهش یکپارچگی ‎els shales‏ بيدكة الصادي و سوهجوياة عدم امكان انتخاب و دسترسى به شركتهاى معتير آرائه دهنده خدمات عدم آشنايى به مقررات» قوانين و فرهنگ بیمارستانی ضرورت وجود قوانين و مقررات بخش دولتى در درون بخش اولس ويا ‎ee‏ جوت عدي بطق غيردولتي 

صفحه 29:
روجعاى مشاركت بخشل خصوصى <ر نظام ملامت (Service Contract) ‏قراردادهاى خدمات‎ -١ ‏معمولاً اولين بله ورود.به مشاركت عمومى- خصوصى. قراردادهاى خدمات (بالينى- غيربالينى) مى‎ ‏باشد. در اين قراردادها دولت مبلغی را به یک موسسه خصوصی پرداخت می کند تا وظایف خاصی را‎ انجام دهد و خدمات مدیریت بیمارستان با بخش دولتی باقی می ماند. این وظایف ممکن است در درون یا بیرون از بیمارستان انجام شود. مدت زمان این قراردادها ۶ ماه تا ۲ سال می باشد و مالکیت و مسئولیت سرمایه گذاربهای بیمارستان با بخش دولتی بوده و هیچ نوع ریسکی عملاًبه بخش خصوصی انتقال داده نمی شود. لین نوع قراردادهابه دو صورت منعقد می شوند:ء * قراردادهای مبتنی بر کمیت: پرداخت به بخش خصوصی براساس هزینه واحد تعریف شده در قرارداد و کمیت اندازه گیری شده در محل صورت می گیرد. قرارادادهای بر عملکرد: تمرکز بر عملکرد پیمانکار بوده و پرداخت براساس مبلغ ثابت تولفق شده در قراردادبه اضافه میزان بهبود در شاخصهای عملکردی بیمارستان صورت می گیرد. لین قرارادادها زملنی جذاب هستند که بخش دولتی فقط به دنبال انتقال مسئولیت و وظلیف جزئی به بخش خصوصی می باشد. 

صفحه 30:
EVANS USNC) در قراردادهایی که خدمات غیربالینی واگذار می شوند. خدماتی مثل نظافت. تدارکات» رختشویی» حراست (نگهبلنی) و نگهداری بیمارستان به بخش خصوصی منتقل می شود. بخش خصوصی این خدمات را با استخدام کارکنان موردنیاز خود و یا استفاده از کارکنان موجود در بیمارستان بسته به مفاد توافقات ارلئه می نماید. بخش دولتی ارلئه خدمات بالینی و مدیریت بیمارستان و کارکنان را به عهده خواهد داشت. در قراردادهایی که خدمات پشتیبلنی بالینی واگذار می شوند. درواقع خدماتی مانند رادیولوژی, آزمایشگاه, لیزر سنگ شکنی و ...به بخش خصوصی واگذار می شود و اداره بیمارستان و ارائه سایر خدمات بالینی با دولت باقی می ماند. ۲- قراردادهای برون سپاری ‎(Outsourcing Contract) ht » lk‏ در دومین گام به سوی مشارکت عمومی -خصوصی. قراردادهای پرون سپاری مورد استفاده قرار می كيرند. در لين نوع قراردادهاء دیلت به یک مسسه خصوصی مبلفی را پرداخت می نملید تا یک یا چند بخش وییه از یک بیمارستان را مدیریت کند و کلیه خدمات مورد نیاز را ارلیه نماید. در این ‎Jae‏ تصمیمات مربوط به استخدام نیروی بهداشتی درملنی, تدارکات و خرید دارو و لوازم پزشکی بر عهده مؤسسه خصوصی می باشد. 

صفحه 31:
روجعاى مشاركت بخشل خصوصى <ر نظام ملامت اين قراردادها. ريسك هاى مربوط به داده ها مانند نيروى كار را به مؤسسه خصوصی انتقال می دهند؛ ولى مسؤوليت هزينه هاى سرمايه اى بر عهده دیلت بلقی می ماند. ن چه بسیار ضروری به نظر مى رسد. تقسیم بندی فعالیتها و عملکردهای بیمارستانی به دو دسته فعالیت های اصلی و فرعى مى باشد . فعالیت های فرعی, خدمات استاندارد و مشخصی هستند که به شکل گسترده ای در بازار خصوصی قابل دسترس هستند.به محض شناسایی فعالیت های فرعی بیمارستان, اين موارد نامزدهای مناسبی جهت انعقاد قرارداد برون سپاری می باشند. (Management Contract) 2. p15 sbols,|3-* ‏سومین نوع از مدل های مشارکت عمومی -خصوصی شامل قراردادهای مدیریت بخش خصوصی بر‎ ‏پیمارستان دولتی است. یک قرارداد مدیریت. قراردادی است که به وسیله ی ن انواع مختلفی از‎ وظایف که معمولاً توسط مقام دولتی مرتبط با سازمان عملیات تعمیر و نكهدارى جاده ايفا می شود به یک شرکت خصوصی واگذار می شود. معمولا وظیفه یک بنگاه خصوصی پاسخگویی به نیازهای نگهداری روزلنه می باشد, که از طریق بستن قراردادبا شرکت های خصوصی از طرف نهاد عمومی, برای انجام کارها صورت می گیرد. قراردادهای مدیریتی تنها می تواند بر عملیات مدیریتی تمرکز کند. 

صفحه 32:
روجعاى مشاركت بخشل خصوصى <ر نظام ملامت در لين نوع قراردادهاء دولت مبلغى را براى مديريت بيمارستان دولتى به یک مؤسسه خصوصى بودالقت مي كندغانويهارسناويرا اداره نبودهبو کلیه« خدمات:بورد: نیا ‎Ly‏ ارلیه,دهده درد ای ملق تصمیمات مربوط به استخدام نیروی تخصصی بهداشتی -درمانی. تدارکات و خرید دارو و لوازم پزشکی توسط دولت انجام می گیرد. ریسک های تجاری و مسئولیت هزینه های سرمایه ای بر عهده دولت باقی می ماند. عموماً نقش بخش خصوصی, پاسخ به نیازهای روزمره و روتین نگهداری بيمارستان ها مى باشد که اين امور از طریق عقد قرارداد مشخص می شود. کنترل و قدرت مدیریتی به منظور بهره گیری از تجارب مدیریتی بخش خصوصی به لین بخش اعطا می شود تا برای بهبود مدیریت بیمارستان از ن ها بهره گیرد. پرداختبه بخش خصوصی تحت لین نوع قراردادها می تواند به صورت پرداخت مبلغ ثابت توافق شده در قرارداد باشد. قسمت عمده بار ریسک مالی و سرمایه ای نیز توسط بخش دولتی تحمل شده و کمترین میزان ریسک به بخش خصوصی منتقل می شود. قراردادهای مدیریت زملئی مفید به نظر می رسد که هدف اصلی از انعقاد لین نوع قراردادهاء بهبود سریع کارایی بخش دولتی و یا کسب آمادگی برای ورود به سطوح بالای مشارکت عمومی -خصوصی باشد. (Rental Contract) »jl-| ‏قراردادهای‎ -۴ 

صفحه 33:
EVANS USNC) چهارمین مدل از مدل های مشارکت عمومی - خصوصی مربوط یه قراردادهای اجاره می باشد که در لين قرازدادها: مونسسه:تخضوصی با پزداخت: بیلفی ه-دولت: پیمارستان دولتی» نبا قسمعن از آن:را اجاره می کند و مسئولیت اداره مرکز و ارلئه خدمات را بر عهده می گیرد. در عوض موسسه خصوصی .حق جمع آوری ذرآمد از عطکرد خود رابه ذست می آورد. در لین حللث کلیه ریک های تجاری به مسسه خصوصی برمی گردد. تحت قراردادهای اجاره بخش خصوصی با مسئولیت کامل بهره برداری و مسئولیت محدود سرمایه گذاری, بيمارستان دولتى را به اجاره كرفته و مبالغ اجاره را از محل پرداخت های مصرف کنندگان خدمات تأمین می نماید. بتابرلین پرداخت های مصرف کنندگان بلید هزینه های بخش خصوصی به اضافه نرخ بازگشت معقول را پوشش دهند. مهم ترین مزییت لین مدل انتقال ریسک های تجاری به بخش خصوصی می باشد که محرک عملکردی نیرومندی به حساب می اید. ۵- قراردادهای طراحی,ساخت.تأمین مالی,بهره برداری (-۵606طز0-۳[نباظ-صوتووظ ‎(Operate‏ پنجمین نوع از قراردادهای مشارکت عمومی -خصوصی قراردادهای طراحی. ساخت. تأمین ‎alle‏ ‏بهره برداری می باشد. 

صفحه 34:
روجعاى مشاركت بخشل خصوصى <ر نظام ملامت در لين قراردادها بخش خصوصى, مسوولیت طراحی. ساخت. مدیریت و ارلیه خدمات غیر بالینی را به عهده می گیرد و ارلیه خدمات اصلی بالینی با دولت خواهد بود. بخش خصوصی برای سرمایه گذاریه عابیی: مدیریته و آرابهعرعات:غیر بالینی میل: ليد رسيي هزات بعیمات پارکینگ, تدارکات و .. مسی ولیت دارد و ارلیه خدمات اصلی بیمارستان با بخش دولتی می باشد. لين مدل عموماً تولفق امتياز انحصاری بلندمدت نیز نامیده می شود. مالکیت بیمارستان در لین مدل با بخش دولتی است و بخش خصوصی برای هزینه های سرمایه ای و جاری مبالغ سالانه ای را دریافت من ‎BIS‏ ۶- قراردادهای امتیاز انحصاری (ساخت, مالکیت. بهره برداری و ساخت. بهره برداری, انتقال) ‎(Concession Contract)‏ ششمین مدل از مدل های مشارکت عمومی -خصوصی مربوط به قراردادهای امتیازی می باشد. در قرارداد امتیاز انحصاری, بخش دولتی جواز قانونی به بخش خصوصی اعطا می تملید تا لین بخش با انعقاد قراردادهای ثائوی تأمین مالی, طراحی, ساخت. بهره برداری» و نگهداری بیمارستان را عهده دار شود 

صفحه 35:
روجعاى مشاركت بخشل خصوصى <ر نظام ملامت دو نوع از لین مدل مشارکت بخش عمومی-خصوصی که بیشترین کاربرد را در بیمارستانهای دولتی دارند عبارتند از: قراردادهاى ساخت و مالكيت و بهره >51 ‎(Build Own Operate (BOO))‏ »» اين قراردادها بخش خصوصی تأمین مالی » ساخت. بهره برداری و ارایه خدمات بالینی, غیربالینی ویا هر دو را برعهده می گیرد و مالکیت و کنترل امور نیز با بخش خصوصی می باشد. بخش خصوصی ریسکهای ساخت, سرمایه گذاری و تجاری را نیز متحمل می شود بدون اينکه مالکیت در انتهای قرارداد به بخش دولتی برگردانده شود ولی بخش دولتی بر تضمین خریید خدمت برای مدت زمان ثابت از بخش خصوصی توافق می کند. “” قراردادهای ساخت. بهره برداری و انتقال ((30) ۲وععصو۳؟ 61886م0 0تا۳ در این قراردادها بخش خصوصی مسئولیت تأمین مللی, طراحی, ساخت و بهره برداری از بیمارستان را برعهده می گیرد. کنترل و مالکیت رسمیبا بخش دولتی می باشد که در پایان مدت قرارداد.به لین بخش انتقال داده می شود. در لین قراردادها ریسکهای ساخت. سرمایه گذاربهای کلان و ریسکهای تجاری به بخش خصوصی منتقل می شود همچنین بخش خصوصی از مصرف کنندگان بلبت ارائه خدمت هزینه دریافت می کند. مدت زمان این قراردادها ۳۰- ۲۰ سال است و برای پروژه های بیمارستانی جدید کاربرد دارد. 

صفحه 36:
روجعاى مشاركت بخشل خصوصى <ر نظام ملامت بخش خصوصی به لین منظور با تعدادی از سازما نها شامل پیمانکاران, پلنک ها و صاحبان سرمايه همکاری مشترک می کند. پرداخت به لین سازمان ها بعد از تکمیل فاز ساخت و ساز و آغاز بهره برداری, زمانیکه خدمت در دسترس عموم قرار می گیرد آغاز می شود. در مدت زمان بهره برداری از بیمارستان. درامد بخش خصوصی از محل ارلئه خدمت به مردم حاصل می شود. مسئولیت کامل ساخت و تأمین مللی بیمارستان, در لین مدل جدید و یا توسعه بیمارستان موجود و حق بهره برداری از بیمارستان برای مدت زمان مشخص به بخش خصوصی واگذار می شود. بعد از اتمام مدت زمان قرارداد. امتياز بهره برداری به بخش دولتی بازگردانده می شود و یا مادام العمر با بخش خصوصی خواهد بود. لین نوع قراردادها برای تأسیس پیمارستان های جدید. رشد و توسعه بیمارستان های موجود و افزلیش طول عمر بیمارستان های قدیمی مورد استفاده قرار می گیرند. جهت متعادل سازی سود بین بخش دولتی و خصوصی, یارلله و یا پرداخت هلیی به عنوان انگیزش در اختیار بخش خصوصی قر ار می گیرد. 

صفحه 37:
لیر مشساركت يكبل خصوصى <ر نظام دملا روش 13607 ببه عنوان یکی از روشهای جدید و مفید مشارکت بخش خصوصی و دولتی در احداث و توسعه پروژه های زیربنایی می باشد. مهمترین مزایای اين روش : > کاهش ریسک بخش دولنی و اتقال ریسک پروژه ها به بخش خصوصی 2 تامین مالی پروژه های زیرساختی با استفاده از سرمایه بخش خصوصی 2 استفاده بهینه از ظرفیت ها و دانش و مهارت بخش خصوصی عناصر سازنده مدل ‎BOT‏ :11110 احداث پروژه ها یا خدمات عمومی, که با تأمین بودجه توسط سرمایه گذار بخش خصوصی به انجام می رسد . :6 ره اندازى. كه به وسيله بخش خصوصى مديريت و راه اندازى مى شود . :161 انتقال مالکیت. که براساس تعهد بخش خصوصی, از طریق واگذاری پروئه یا خدمات آن در مرحله پایلنی به طرف بخش دولتی بدون هیچ دریافتی و در شرایطی مطلوب. صورت می پدیرد. 

صفحه 38:
۷- قراردادهای محرومیت بخش دولتی یا خصوصی سازی کامل (7651076ز1 ‎(Contract‏ آخرین مدل شامل قراردادهای محرومیت بخش دولتی و یا خصوصی سازی کامل است که تحت قراردادهای خصوصی سازی یا محرومیت بخش دولتی . مالکیت بهره برداری و نگهداری و سرمایه گذاری های کلان و ریسک های تجاری بیمارستان دولتی به بخش خصوصی انتقال می یابد. مدت زمان لین قراردادها نامشخص و یا به وسیله مجوزهلیی محدود می شود. لين نوع قراردادها به دو صورت انجام می شود: * فروش بیمارستان دولتی با حفظ کاربری موجود: بخش خصوصی بیمارستان دولتی را خریداری کرده وبا کاربری بیمارستان دولتی از لن بهره برداری می کند. در لين صورت بخش دولتی بایت أيى را به خصوصی انجام می دهد. و همچنین وظایف پایش و قانونگذاری و نظارت بر رعایت مفاد قرارداد توسط بخش خصوصی را به عهده مى كيرد. * فروش پیمارستان دولتی با کاربری جدید: بخش خصوصی ییمارستان دولتی را خریداری کرده و بسته به موارد توافقات با کاربری جدید مورد بهره برداری قرار می دهد. وظیفه بخش دولتی پایش ریسک های سرمایه گذاری, انطباق کاربری جدید بیمارستان با موارد توافق شده در قرارداد است. مالکیت و بهره برداری با بخش خصوصی می باشد و بخش دولتی نیز می تولند از طریق تنظیم چارچوب قانونی و عرضه محرک های مالی بر رفتار بخش خصوصی اثرگذار باشد. ارائه خدمت پردا 

صفحه 39:
روش های مشارکت. پخش خصوصی و دواتی قرارداد بوون سپاری یا فراردا‌های خدمانی) قرارداد. سومایه کذاری خصوصی قراوداد اعطای امتیاز خدمات عمومی. فرارداد استیجاری ضحم اقرارداد اجرا و تكهدارى مجعم قرارداد نمین مال ‎FO)‏ قراردات ساختديهره برقارى و ‎es gus‏ ‎oT)‏ مولتی a ele er ele ees et ‏توسط مخشی جولت‎ 18 ble اسوهايه كقارى اوليه و كليه يبان پرداخت ها توسط يشش خصوصى ات و جزدته ها مطائق قرارداد بعد از اتمام يروزه توسط مخشی دولنیبازپرداخت می شوند تمین مویته ها بایشتی خصوصی و جبران مزید ها یا اخرامد حاسل او اه خدمات به مسرف کتندهاست. che eS wee he معا قرارداد به بخ ‎ON eho‏ حق مديريث بخش دولتى مطابق قرارداد به يشش خصوصی پرداخت میشود. هزینه ها تسد یختی خصوسی تلمین و سیس مساق قررهاد توسط يخش مولتي جبران ميشوه. هزیته ها با درامد حاصل از خدمات صورت می كيرد سرمایهکذاری اولیهتوسط پخشی خسوصی و جبران حزيته ها مطايق قرارداد توسط بخش حواتی الست Ye ete ots oss 04.0 se ‏در طول | بایان‎ wr | oe ee | oe ‏مس‎ | en | ‏فويس‎ ‎ee | oe wie | ‏توت‎ ‎we | eet 

صفحه 40:
تعریف قرارداد: قراردادها نوعی تولفق قانینی بین خریدار و ارلئه دهنده خدمت محسوب می شود؛ قراردادها نوع خدملتی را که بلید ارلئه شوند و مبلغی که بلید در مقلبل به آنها پرداخت شود را مشخص و تعریف aS aoa یک قراراداد ت » محدوده, کمیت و کیفیت خدماتی است که ارائه کننده طی یک دوره زمانی معین در آینده تولید و ارائه خواهد کرد. قراراداد. تولفق بین دو یا چند موسسه قانینی (نهاد اقتصادی) تعریف شده است که طی ن طرفین قرارداد تعهد می کنند انجام امور خاصی را بر عهده گیرند یا اينکه امور خاصی را انجام ندهند. بنابرلین قرارداد پیوستگی داوطلبلنه شرکای مستقل می باشد. هریک از طرفین قرارداد چیزی دارند که طرف مقلبل به ‎ol‏ نیازمند است و هر دو طرف خواستار مبادله هستند. اما لين مبادله با یک روش قانونی تحت عنوان قرارداد انجام می شود تا طرفین نسبت به انجام وظیفه شان پا نوع دیگری از قراردادها که امروزه بیش از پیش متداول می گردد. قراردادهای مب است؛ این نوع قراراداد. قراردادی است که تمرکز 

صفحه 41:
ور ارو و۱۳ سا تمرکز بر اهداف و نتایج قابل اندازه گیری لا بهره گیری از انعطاف بخش خصوصی و ایجاد انگیزه بیشتر برای بهبود خدمات و افزایش پاسخگویی مس افزایش خودمختاری مدیریت و تمرکززدایی تصمیم گیری به مدیران اجرابی لس استفاده از عنصر رقابت برای افزایش کارایی و اثربخشی الا کاستن از تصدی گری دولت و افزودن به توان دولت برای برنامه ریزی, تنظیم استانداردها تأمین مالی و قانونگذاری 

صفحه 42:
% مقدمه * اشخاص صاحب اختیار و امضاکنندگان * دوره قرارداد * خلاصه نکات مهم میزان خدمات و دسترسی * استانداردهای کیفیت ** تامين مالى * لغات و اصطلاحات توافق نامه + برنامه هاى ضميمه شده 

صفحه 43:
رت رد ۱- برون سپاری: پیمانکار اختیار کامل بکارگیری نیرو, پرداخت به آنها. خرید و تدارک را داراست. ۲- واگذاری مدیریت: نکار در درون ساختار موجود موسسه بهداشتی درملنی مدیریت خدمات را به عهده می گیرد. ۳- قرارداد کنترلی: مدیریت فعلی موسسه بهداشتی درملنی ضمن عقد قرارداد با سطوح بالاتر بودجه تکمیلی (اضافی) دریافت می کند. 

صفحه 44:
ری درس وت ‎-١‏ مدیریت اجرایی < مانند خرید کمک فنی برای تقویت توانایی دولت برای سیاستگذاری, برنامه ریزی, مدیریت قرارداد. پایش و ارزشیابی نتایج قراردادها و ... توسعه و ساخت بناهای فیزیکی و طرح های سرمایه گذاری عقد قرارداد با شرکتهای مهندسی و معماری برای بهبود برنامه ریزی و طراحی ساخت بناهای * عقد قرارداد برای خدمات مد 2 اجاره تسهیلات فیزیکی از ۲- بیمارستان (عمومی و خصوصی) 2 عقد قرارداد برای مدیریت عملیاتی بیمارستانی عقد قرارداد براى آموزشهاى حين شغلى و بالا بردن ظرفيت مديريت داخلى برون سپاری رختشویخانه, کاخداری, امنیت. نگهداری و سایر خدمات پشتیبانی + اعطاق امتیاز اداره رادیولوژی, آزمایشگاه و دیگر بخشهای پاراکلینیک و تشخیصی به بخش خصوصی ” برون سپاری کارهای اداری و پرسنلی مانند پذیرش, حسابداری, خرید. امور پرسنلی و ... ‏ساخت و ساز بازسازی و نوسازی خصوصی ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 45:
(ذو(» خرهات قابل قرار</<دنرى مراقبتهاى بهداشتى اوليه و مراقبتهاى بيشكيرانه < عقد قرارداد با سازمانهاى غيردولتى براى ارائه مراقبتهاى بهداشتى اوليد 2 عقد قرارداد با يزشكان بخش خصوصى براى ارائه خدمات واكسيناسيون اخ عقد قرارداد با ماماهاء درمانكران سنتى و غيره براى ارائه روشهاى تنظيم خانواده عقد قرارادادبرای بازاریابی اجتماعی بیماریهایی مانند ايدز. سل. بيماريهاى اسهالى و ... ۳- خدمات تشخیصم < عقد قراردادیا مراکز تشخیصی پزشکی خصوصی برای ارائه خدمات به بیماران مورد حمایت دولت ۶ ارجاع آزمایشات تخصصی به آزمایشگاههای بخش خصوصی ۴- مراقبتهای سطح سوم << عقد قرارداد برای ارائه خدمات فیزیوترلیی, بازتولنی و نوتولنی.به بیماران مورد حملیت دولت که دچار بیماری مزمن يا پیری هستند. عقد قرارداد برای ارائه مراقبتهای پزشکی در خانه ال بیماران عقد قرارداد برای اجاره خودرو < آمپولاتین و خدمات ا: 

صفحه 46:
(ذو(» خرهات قابل قرار</<دنرى عقد قرارداد با آمبولانس ها يا مراكز حمل و تقل خصوصى براى خدمات اورزانسى و ... 2 خدمات دارويى. لوازم و تجهیزات پزشکی 2 عقد قرارداد برای بهبود دسترسی به داروهاى با كيفيت 2ل عقد قرارداد برای خرید عمده دارو و لوازم پزشکی ضروری 2ل عقد قرارداد برای اثبارداری و توزیع دارو و لوازم پزشکی 2 عقد قراردا برای نگهداری تجهیزات پزشکی ۶ اجاره تجهیزات پزشکی با تکنولوژی بالا ۵- منابع انسانی. تحصیل و آموزش شغل عقد قرارداد برای تهیه و توسعه پروتکل های درمانی > عقد قرارداد با کارکنان موقت بيا خریید خدملتی که توسط کارکنان بخش خصوصی ارلئه می ر کاهش یا کنترل تعداد کارکنان دولت ۶- مدیریت دانش * عقد قرارداد برای کمک تکنیکی در مورد تحقبق و توسعه 2 عقد قرارداد برای توسعه و کاربرد سیستم های اطلاعات مدیریت شود به 

صفحه 47:
(لگوی (راقه فرهات سلاهتی <ر فظاح ملامت (یران براسابي ‎EVAN UL DS PLT‏ 

صفحه 48:
به طور کلی میتوان گفت کاهش تصدی ‎GS‏ در ایران به منظور ارلئه خدمات با کیفیت هرچه مطلوبتر به آحاد جامعه (عدللت اجتماعی), پاسخگویی همه افراد در مقلبل مسئوليتها و اختیارات آنها و از همه مهمتر جلب رضایت مردم می با دلایل دخللت دیلت در بازار خدمات سلامتی و بیمه را میتوان قلبل پیش بینی نبودن و پر هزینه بودن مراقبتهای بهداشتی و درملنی ذکر کرد و نیز از دلایل خصوصی سازی نظام بهداشت و درمان بایستی واکنش به عرضه ناکافی و بی کیفیت مراقبتهای سلامتی در بخش خصوصی و بالا رفتن سطح زندگی مصرف کنندگان و افزلیش انتظار آنان را مطرح کرد. خصوصی سازی بیمه درمان فرصت هلیی از قبیل افزلیش رقلبت. افزلیش کارلیی, مقررات زدلیی و شفافیت اطلاعات را فراهم می نماید. وزارت بهداشت. درمان و آموزش پزشکی با تاکید بر سه اصل کلی مسئولیت پذیری, عملکرد و پاسخگویی سعی در اصلاح نظام سلامت خصوصاً بخش بیمارستانی دارد و برای نیل به لین مقصود پنج استراتژی را دنبال می نملید که یکی از آنها عبارت از کاهش تصدی خدمات می باشد. 

صفحه 49:
۵ را ۳