ماهیت مدیریت استراتژیک

ماهیت مدیریت استراتژیک

اسلاید 1: بخش تحقیقات مدیریت آبخیزها2فصل اول: ماهیت مدیریت استراتژیک

اسلاید 2: مدیریت استراتژیک بدواً در حوزه نظامی شکل گرفت.اصطلاحاتی مانند مأموریت، هدف های بلند مدت، نقاط قوت و نقاط ضعف در حوزه نظامی بود.اگر استراتژی کلی یک سازمان نادرست (بدون اثر بخشی) باشد، آنگاه همه کارآیی های موجود دنیا هم نخواهد توانست آن را موفق نماید.تفاوت عمده بین استراتژی های نظامی و دیگر سازمانها در پایه مفروضات رقابت و تعارض است.مثال: تغییر استراتژی جنگهای ناپلئون و شکست او در ولینگتون از دست روس ها و اسپانیولی ها (پیروزی ناپلئون به دلیل استفاده ارتش های مخالف از استراتژی و سازمانهای قدیمی بود).تاریخچه

اسلاید 3: تعريف مديريتازديدگاه سازماني: هنر كاركردن با ديگران و توسط ديگرانازديدگاه فرآيندي: برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و كنترلماري پاركر فالت

اسلاید 4: استراتژي ابزاري است كه شركت مي تواند توسط آن به هدف هاي بلند مدت خود دست يابد. عبارت است از طرح جامع و مادر كه نشان مي‎دهد سازمان چگونه به ماموريت و اهداف خود دست يابد.

اسلاید 5: مديريت استراتژيكهنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي تصميمات و ظيفه اي چندگانه كه سازمان را قادر مي سازد تا به هدف هاي بلند مدت خود دست يابد.

اسلاید 6: مراحل مديريت استراتژيكتدوين استراتژي هااجراي استراتژي هاارزيابي استراتژي ها

اسلاید 7: سلسله مراتب مديريتمديران ميانيمديران عملياتيمديران استراتژيك

اسلاید 8: سطح استراتژيكوظيفه اين سطح ايجاد ارتباط مناسب ميان سازمان و محيط ،‌ تعيين راهبرد هاي كلان ، برنامه ريزي درازمدت ، جهت گيري هاي اساسي ، ارضاء ذينفعان و تداوم مراودات محيطي است . (برنامه ريزي استراتژيك)

اسلاید 9: سطح ميانيهدف اين مديران حصول اطمينان ازتطابق محصولات باخواسته هاي مشتريان وتخصيص بهينه منابع به فعاليت ها است .اهم زمينه هاي تصميم دراين سطح عبارتند از: تعيين نوع محصولات و خدمات چگونگي دستيابي به اهداف و استراتژي ها چگونگي تامين و تخصيص منابع

اسلاید 10: سطح عملياتياين سطح بر نحوه توليد محصول يا خدمتي كه بايد ارايه شود تاكيد مي كند.سطح عملياتي پايه فعاليت هاي هرسازمان به حساب مي آيد و وظيفه مدير تخصيص بهينه منابع به فعاليتهاي اين سطح مي باشد. معيار ارزيابي موفقيت دراين سطح رضايت مشتري است.اين فعاليتها مستقيما به عوامل تكنولوژي، تجهيزات، فرآيندهاي عملياتي، منابع انساني وبطور كلي مديريت عمليات مربوط مي شود.

اسلاید 11: سبك هاي مديريت استراتژيكسبك كارآفرينيسبك تعديليسبك برنامه ريزي

اسلاید 12: برنامه ريزي استراتژيك جمع آوري هدفمند اطلاعات مناسب، براي تجزيه و تحليل موقعيت، خلق استراتژي هاي جايگزين و انتخاب مناسبترين استراتژي .‌ بنابراين هم براي كشف فرصت هاي جديد ، تحقيقات فعال و گسترده انجام مي شود وهم براي مشكلات موجود ، راه حل هاي فوري ارايه مي گردد.

اسلاید 13: استراتژیست ها، بیانیه ماموریت، فرصت ها و تهدیدات خارجی، نقاط قوت و ضعف داخلی، هدف های بلندمدت،استراتژی ها، هدف های سالانه، سیاست ها.اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک

اسلاید 14: استراتژیست ها استراتژیست ها افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می باشند.استراتژیست ها دارای عنوان های مختلف شغلی هستند، مانند مدیرعامل، رئیس، مالک، رئیس هیات مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا کارآفرین.

اسلاید 15: ویژگیهای استراتژیست ها در سالهای مختلف (1)رفتار شخصی سال 1989 سال 2000موجب تقویت بینش و بصیرت کارکنان می شوند7598بین میزان جبران خدمت و عملکرد رابطه ای معقول برقرار می کنند 6691اغلب با کارکنان ارتباط برقرار می نمایند5989رعایت اصول اخلاقی را مورد تأکید قرار می دهند7485برای جایگزینی مدیران، برنامه ریزی می کنند5685اغلب و به صورت مرتب با مشتریان ارتباط برقرار می کنند 41 78کارکنانی را که عملکردی ضعیف دارند منتظر خدمت می نمایندیا به پست های جدید می گمارند 34 71 به میزان وفاداری افراد ارج می گذارند4844همه تصمیمات عمده را می گیرند3921در رفتار محافظه کار هستند3213

اسلاید 16: ویژگیهای استراتژیست ها در سالهای مختلف (2)دانش و مهارت سال 1989 سال 2000تدوین استراتژی ها 68 78مدیریت منابع انسانی 41 53 سیاست ها و اقتصاد بین المللی 10 19 علم و فن آوری 11 15دانش رایانه ای 3 7بازاریابی و فروش 50 48مذاکره و چانه زدن 34 24حسابداری و امور مالی 33 24امور رسانه ها و سخنرانی عمومی 16 13تولید 21 9

اسلاید 17: استراتژیست ها عهده دار سه مسئولیت اصلی هستند: ایجاد یک بستر برای تغییر ،ایجاد تعهد و احساس مالکیت ،ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری.

اسلاید 18: تفاوت بین استراتژیست ها به اندازه تفاوت بین سازمان هاست و باید این تفاوت ها را در فرآیند تدوین استراتژی ها، شیوه اجرا و ارزیابی آنها مشاهده کرد. تفاوت استراتژیست ها و سازمان ها

اسلاید 19: منافع مدیریت استراتژیک (1) باعث می شود که شرکت از فرصت ها آگاهی یابد، آنها را بشناسد، اولویت بندی کند و از آنها بهره برداری نماید.به شرکت دیدگاهی عینی می دهد تا از آن زاویه به مسائل مدیریت نگاه کند.برای ایجاد هماهنگی و اعمال کنترل بر فعالیت ها، چارچوبی مناسب ارائه می کند.اثرات شرایط نامطلوب و تغییرات نامساعد را به حداقل ممکن می رساند.موجب می شود که تصمیمات اصلی به گونه ای گرفته شود که هدف های بلند مدت و پیش بینی شده مورد حمایت بیشتری قرار گیرد.برای شرکت این امکان را به وجود می اورد تا زمان و منابع را به شیوه ای اثر بخش تر به فرصت های شناخته شده تخصیص دهد.باعث می شود تا وقت و منابع کمتری صرف اصلاح خطاها و تصمیماتی که به صورت ضرب الاجل گرفته می شود، گردد.

اسلاید 20: منافع مدیریت استراتژیک (2) برای ایجاد ارتباط بین کارکنان شرکت چارچوبی را ارائه می نماید.به سازمان کمک می کند تا رفتار افراد هماهنگ و یکپارچه شود.مبنایی ارائه می کند تا بتوان بدان وسیله مسئولیت یکایک افراد را به صورتی مشخص تعیین کرد.آینده نگری و فکر درباره آینده را تقویت می کند.برای حل مسائل و سود جستن از فرصت ها، روشی ارائه می کند که مبتنی بر همکاری، انسجام و شور و علاقه (به کار و سازمان) است.موجب تقویت نگرش خوشبینانه نسبت به تغییر می شود.باعث می شود که مدیریت شرکت دارای نوعی و رسمیت گردد.

اسلاید 21: الگوی جامع مدیریت استراتژیکتعیین ماموریتتعیین هدف های بلندمدتتدوین، ارزیابیو انتخاباسترتاتژی هاتعیینهدف هایسالانهو سیاست هاتخصیص منابعمحاسبه وارزیابیعملکردبررسیعوامل خارجیبررسیعوامل داخلیبازخورتدوین استراتژی هااجرای استراتژی هاارزیابی استراتژی ها

اسلاید 22: بخش تحقیقات مدیریت آبخیزها23فصل 2: استراتژی ها در عمل

اسلاید 23: استراتژی ها در عمل: مدیر عامل سازمان خدمات پستی یونایتد، کنت نلسون درباره علت ایجاد اداره جدید برنامه ریزی استراتژیک می گوید: از آنجا که ما در فن آوری بیشترین سرمایه گذاری را می نمائیم، توان آن را نداریم که مبلغ زیادی پول در یک مسیر مصرف کنیم و پس از گذشت 5 سال دریابیم که مسیر را نادرست انتخاب کرده ایم.

اسلاید 24: انواع استراتژی ها یک سازمان می تواند از 13 نوع استراتژی استفاده نماید، آنها بدین قرارند: یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین، یکپارچگی افقی، رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول، تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تنوع افقی، مشارکت، کاهش، واگذاری و انحلال.

اسلاید 25: انواع استراتژي براساس حيطه نفوذاستراتژي بنگاه : به توصيف جهت‎گيري كلان شركت در راستاي نگرش كلي آن شركت به رشد و مديريت انواع كسب و كار و خطوط توليد مي‎پردازد.استراتژي كسب و كار : معمولاً در سطح محصولات يا واحد كسب و كار اجرا مي‎شود و بر بهبود موقعيت رقابتي كالاها و خدمات شركت در يك صنعت خاص يا يك بخش بازار خاص تاكيد دارد.استراتژي وظيفه‎اي : نگرشي است كه توسط يك حوزه وظيفه‎اي مثل بازاريابي يا تحقيق و توسعه براي تحقق اهداف و استراتژي‎هاي بنگاه و كسب و كار از طريق به حداكثررساندن بهره‎وري منابع، اعمال مي‎گردد.

اسلاید 26: استراتژیهای گوناگون: تعریف و نمونه (1)

اسلاید 27: استراتژیهای گوناگون: تعریف و نمونه (2)

اسلاید 28: استراتژیهای گوناگون: تعریف و نمونه (3)

اسلاید 29: استراتژیهای گوناگون: تعریف و نمونه (4)

اسلاید 30: استراتژیهای گوناگون: تعریف و نمونه (5)

اسلاید 31: فصل سوم : ماموریت سازمان

اسلاید 32: مراحل تدوين استراتژي(1)تهيه ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيكتدوين ماتريس داخلي و خارجيتدوين ماتريس استراتژي اصليتعيين هدف هاي بلند مدت و ارايه استراتژي هاي خاصتعيين شيوه اجراي استراتژي ها و نتايج مورد انتظارتعيين هدف هاي سالانه و سياست هاارايه روش براي ارزيابي رويه ها

اسلاید 33: مراحل تدوين استراتژي(2)تدوين بيانيه ماموريت شناسايي فرصت ها و تهديدات خارجيتهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجيشناسايي نقاط قوت و ضعف داخليتهيه ماتريس عوامل داخليتهيه ماتريس تهديدات ، فرصت ها ، نقاط قوت و نقاط ضعف (SWOT)

اسلاید 34: فرهنگ سازمانيInactive : وضع موجود را مي پسندند .Reactive : درمقابل تغييرات عكس العمل نشان مي دهند.Proactive : فعال به جهان مي نگرند و آينده را مي سازند (سازمان هاي موفق)

اسلاید 35: ماموريتمقاصد سازمان يا فلسفه وجودي آن است.هدف بنيادي و بي نظيري است كه باعث تمايز يك شركت از شركت هاي مشابه مي شود.

اسلاید 36: جمله یا عبارتی است که بدان وسیله مقصود یک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمایز می شود و آن بیان کننده ”علت وجودی“ سازمان است. با استفاده از مأموریت سازمان می توان به این پرسش اساسی یا اصلی پاسخ داد: ”فعالیت ماچیست؟“ اصولاً مأموریت سازمان که به شیوه روشن بیان گردد می تواند هدف های بلند مدت را تعیین و استراتژی ها را تدوین نماید.بیانیه ماموریت سازمان

اسلاید 37: نمونه ماموريت ماموريت سازمان مديريت صنعتيتوسعه ظرفيت مديريت كشور

اسلاید 38: نمونه ماموريت ماموريت شركت مخابرات انگليس( 1990)فرآهم آوردن كالا و خدمات مربوط به ارتباطات و اطلاعات درسطح جهانيتوسعه و بهره برداري شبكه هاي ملي و بين المللي براي:حفظ سطح درآمد سهامدارانايجاد امكان مناسب براي سهولت ارتباطات جامعه

اسلاید 39: تدوين بيانيه ماموريت(1)مشتريان (مشتريان شركت چه كساني هستند(محصولات (محصولات عمده شركت چيست(بازارها (ازنظر جغرافيايي شركت در كجا رقابت مي كند(فنآوري (آيا شركت از پيشرفته ترين فنآوري ها استفاده مي كند؟)توجه به بقا ، رشد و سودآوري (آيا شركت براي رشد و سلامت مالي از تعهد لازم برخوردار است؟)

اسلاید 40: تدوين بيانيه ماموريت(2)فلسفه ( باورها ، ارزش ها ، آرزوها و الويت هاي اصلي اخلاقي شركت)ويژگي ممتاز (شركت داراي چه مزيت رقابتي و يا شايستگي ممتاز است؟)توجه به تصور مردم (آيا شركت نسبت به مسايل اجتماعي و محيطي ، واكنش مناسب نشان مي دهد؟)توجه به كاركنان (آيا كاركنان به عنوان يكي از دارايي هاي ارزشمند براي شركت به حساب مي آيند؟)

اسلاید 41: مأموریت سازمان مبنای اولویت ها، استراتژی ها، برنامه ها و وظایف کاری است. برای طرح ریزی مشاغل مدیریت و بالاتر از همه اینها، برای طرح ریزی ساختارهای مدیریت به عنوان یک نقطه آغاز به حساب می آید. شاید هیچ چیز ساده تر یا آشکارتر از این مطلب نباشد که کسی بخواهد بداند کار یک شرکت چیست. اهمیت ماموریت سازمان(1)

اسلاید 42: کارخانه ذوب آهن فلز تولید می کند واگن بر روی ریل حرکت می کند تا مسافر و بار جا به جا کند، شرکت بیمه خطرهای ناشی از آتش سوزی را می پذیرد و یک بانک پول قرض می دهد. اهمیت ماموریت سازمان(2)

اسلاید 43: در واقع ”شغل یا کار ما چیست”همیشه به صورت پرسشی مشکل در آمده که هیچ گاه پاسخی روشن و دقیق نداشته است. نخستین مسئولیت استراتژیست ها دادن پاسخ به این پرسش است. تنها استراتژیست ها می توانند اطمینان دهند که به پرسش مزبور توجه لازم شده است و پاسخی که به آن داده می شود سازمان را قادر می سازد که مسیر حرکت و هدف های بلند مدت خود را تعیین نماید.اهمیت ماموریت سازمان(3)

اسلاید 44: اهمیت مأموریت سازمان (4)هدف سازمان را با اتفاق آرا مورد تأیید قرار دهند.برای تخصیص منابع سازمانی، مبنا یا معیاری ارائه نمایند.جوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنند.نقطه اتکایی به وجود آورند تا افراد بر آن اساس هدف و مسیر سازمان را معرف و رهنمود کارهای خود بدانند و از سوی دیگر برای کسانی که نمی توانند خود را با وضع کلی سازمان سازگار نمایند یک نوع سد یا مانع به وجود آورند.در یک چارچوب یا ساختار کاری به هدف های سازمان جامه عمل بپوشانند و بر آن اساس کارهای تخصصی سازمان را به کسانی که مسئول ذیربط هستند محول نمایند.هدف های سازمانی را مشخص کنند و برای جامه عمل پوشانیدن به این هدف ها، هزینه ها، زمان و معیارهای عملکرد را مورد ارزیابی و کنترل قرار دهند.

اسلاید 45: ماموریت سازمان (1)ما هیچ گاه چیزی جز حقیقت محض نگفته ایم و همین ویژگی باعث شده است که هارلی – دیویدسون به صورت هارلی دیویدسون درآید. می کوشیم تا این ارثیه را زنده نگه داریم. همه افراد ما بدین گونه اند، از نگهبان که در برابر در ورودی ایستاده است تا کارگری که در کارگاه مشغول به کار می باشد، این است آنچه را که ما انجام می دهیم. هارلی – دیویدسون

اسلاید 46: ماموریت سازمان (2)به همین دلیل است که نسل جدیدی از موتور سیکلت هارلی – دیویدسون بهتر از نسل قبلی است و بسیار بهتر از نسل های پیشین می باشد. نوع احساس ما نسبت به محصولات تولیدی به گونه ای است که کمتر شرکتی توان درک آن را دارد. ولی چون نتیجه کار خود را مشاهده می کنیم، این احساس متجلی می شود. ما تنها موتور سیکلت تولید نمی کنیم، موجودیت خود را به صورت یک افسانه در می آوریم. برای تأیید این گفته ما می توانیم با هر کس که یک دستگاه از هارلی – دیویدسون داشته است پرسش نمایید. هارلی – دیویدسون

اسلاید 47: ماموریت سازمان (3)هارلی – دیویدسون وارد جریان خون شما می شود. به صورت بخشی از زندگی شما در می اید و پس از آن هیچ گاه شما را ترک نخواهد کرد. آن چیزی است که نمی توان با هیچ چیز دیگری مقایسه کرد. ما این مطلب را خوب می دانیم. زیرا در بطن داستان قرار گرفته ایم. به همین دلیل است که توانسته ایم بیش از 90 سال محکم روی پای خود بایستیم و همواره نسبت به این تهعد خود پایبند باشیم و موتور سیکلت هایی را بسازیم که در خور و شایسته نوع وفاداری باشد که دارندگان هارلی – دیویدسون نسبت به این محصول دارند. هارلی – دیویدسون

اسلاید 48: ماموریت سازمان (4)موتور سیکلت هایی نسل بعد از نسل تولید و عرضه می شوند و سرشار از خلوص می باشند. این وسیله را همچنان می خرند. به همین علت است که در سراسر سال موتورسیکلت های هارلی – دیویدسون در کوی و برزن می خرند. موتورسیکلت های ما جاده ها را می بلعند و ما مسئولان شرکت همواره به دیدگاه های مشتریان خود ارج می نهیم و با جان و دل به حرف های آنها گوش می دهیم. هارلی – دیویدسون

اسلاید 49: ماموریت سازمان (5)با همین رفتار و تماس های نزدیک و صمیمی با موتور سواران و با حضور دائمی در صحنه های ورزشی می کوشیم همواره هارلی – دیویدسون را زنده نگه داریم و کاری بکنیم که در خور و شایسته هارلی – دیویدسون باشد. همیشه رویکرد و روش های ما (نسبت به شرکت های رقیب) متفاوت بوده است. ولی یک بار دیگر این ادعا را به اثبات می رسانیم و هر کس که صاحب و مالک یک دستگاه هارلی – دیویدسون باشد به صداقت گفته ما پی خواهد برد. ما چاره ای جز این نداریم، زیرا هیچ کار دیگری نمی توانیم بکنیم.هارلی – دیویدسون

اسلاید 50: رهبري تحول آفرينخلق چشم اندازايجاد تعهد به چشم اندازالگوبندي چشم اندازتبيين چشم انداز

اسلاید 51: در سند مربوط به چشم اندازهای سازمان به این پرسش پاسخ داده خواهد شد :«ما می خواهیم چه بشویم؟»چشم انداز (1)

اسلاید 52: عناصر چشم اندازايدئولوژي سازمان :هدف و ارزش هاي بنيادي ماموريت : فلسفه وجودی سازمانتصوير كمي : جهت كنترل نزديك شدن به چشم انداز

اسلاید 53: چشم انداز (2)چشم انداز توصيف آن چيزي است كه شركت مي خواهد ويا مي تواند آن بشوديك هدف بلندپروازانه كه دريك افق زماني مشخص تعريف مي گردد.تصوير مطلوبي از آينده سازمان تدوين مي كند كه استراتژي براي تحقق آن تدوين مي شودبيان صريح سرنوشتي كه سازمان بايد بسوي آن حركت كند.هنر ديدن نديدني ها

اسلاید 54: سازمانهای چشم انداز مدارسازمان های هدف مدارفكر به آينده سازمانچه سازماني مي توانيم باشيممشتريان فرداي ما كدامند؟عدم تمايل به تغييرماچه سازماني هستيممشتريان امروزما كدامند؟مقايسه دو نوع سازمان

اسلاید 55: خلق چشم اندازمطلوب بودنقابل انتقال بودنآينده نگريآرمان گراييفرصت سازيشفاف سازيمنحصربفرد بودنعملي بودنمنعطف بودن

اسلاید 56: اثرات تبيين چشم اندازايجاد انگيزههماهنگي و همسوييمعني دار شدن فعاليت هاكاهش مقاومت دربرابر تغييرايجاد روح تعهدپايه گذاري استاندارد در ارايه خدمات

اسلاید 57: تاثير چشم انداز چشم انداز شركت ايران ناسيونال درسال 1346به اميد روزي كه هر ايراني يك پيكان داشته باشد

اسلاید 58: تاثير چشم انداز چشم انداز شركت هيونداي كره درسال 1967به اميد روزي كه يك ماشين هيونداي به خارج از كره صادر شود

اسلاید 59: چشم اندازهای شرکت(1) شرکت هارلی _ دیویدسون یک شرکت بین المللی و عملگراست. شرکت همواره کوشیده است رابطه سودمندی را که با گروه های ذی نفع دارد (مشتریان، کارکنان، عرضه کنندگان مواد اولیه، سهامداران، دولت و جامعه) بهبود بخشد. هارلی – دیویدسون بر این باور است که راز موفقیت در این است که از طریق تقویت کارکنان و تفویض اختیار به آنان تمام نیرو و توجه خود را معطوف فعالیت هایی نماید که موجب افزایش ارزش گردد.

اسلاید 60: چشم اندازهای شرکت(2) ما در رویای خود دیدگاهی بلند مدت داریم و همین امر باعث می شود که هیچ گاه در قالب دوره های کوتاه مدت نیندیشیم، هیچ گاه کیفیت را فدای کمیت نمی کنیم و نمی کوشیم برای صرفه جویی چند دلار از چند واحد محصول از ویژگی های برجسته و خصوصیات موتور سیکلت های تفریحی و بازرگانی خود بکاهیم. ما همواره همه کارکنان را تشویق می کنیم تا در راه تأمین نیازهای گروه های ذی نفع شرکت و ارضای آنها از هیچ کوششی فروگذار نکنند.

اسلاید 61: چشم اندازهای شرکت(3) رعایت اصول اخلاقی و پایبند بودن به آیین نامه های سازمانی که بر پایه آن می کوشیم در رابطه ای که با گروه های ذی نفع و خود داریم همواره بر میزان صداقت، درستی و رشد شخصی خود بیفزاییم و همین ویژگی یکی از چشم اندازهای شرکت می باشد. عمل ما گویای ارزش های ماست: صداقت در گفتار، رعایت انصاف ، پایبند به قول و گفته، احترام به افراد و تشویق افراد به کنجکاوی هر چه بیشتر.

اسلاید 62: چشم اندازهای شرکت(4) گذشته از این، می کوشیم اجازه ندهیم هیچ مسأله ای حل نشده باقی بماند و همواره در پی اقداماتی هستیم که بتوانیم در دهه 1990 همچون گذشته، موفق باشیم. موفقیت ما در گرو توجه به نکات زیر بوده است: کیفیت، مشارکت، بهره وری و جریانات نقدی. شما، به عنوان یک سهامدار، نمی توانید چیزی کمتر از این از ما انتظار داشته باشید.

اسلاید 63: ارزش ها(1)ارزش هادر يك شركت توليدياحترام به مشتريان داخلي و خارجيكار تيميآموزش مستمررضايت مستمر همكارانبهبود مستمر

اسلاید 64: ارزش ها(2) معيارهايي است كه هويت حرفه اي شركت با آنها سنجيده مي شود. چارچوب معنوي شركت است. مرزهاي تدوين استراتژي است.ناظر براجراي برنامه هاي اجرايي است.

اسلاید 65: بیان نگرش مأموریت سازمان عبارت است از بیان نگرش و دیدگاه ها، یعنی چیزی بیش از آنچه یک عبارت یا گزاره می تواند بیانگر آن باشد.

اسلاید 66: مقایسه مأموریت شرکت های انگلیسی با فرانسویویژگی های سند انگلستانفرانسهطولکوتاهبلنددقتبسیار دقیقکلیتأکیدبرهدف های مالی بر ارزش های اجتماعیمعمارمدیران ارشد همه مدیران و کارکناندوامیک سال یا کمترچندین سالکانون توجهداخلیداخلی و خارجی

اسلاید 67: به هم نزدیک کردن دیدگاه های مخالف به چه علت برخی از استراتژیست ها برای تدوین یا تهیه مأموریت سازمان تمایلی از خود نشان نمی دهند؟ نخست، طرح این پرسش که «ما به چه کار مشغول هستیم؟» می تواند دیدگاه های ضد و نقیض ایجاد کند. اغلب، طرح این پرسش موجب بروز اختلاف نظر بین استراتژیست ها در سازمان می شود. افرادی که برای یک دوره بلند مدت همکاری کرده اند و چنین می پندارند که یکدیگر را می شناسند، به ناگاه در می یابند که در اصل با هم اختلاف نظر دارند.

اسلاید 68: توجه به مشتری اگر مأموریت سازمان به شیوه ای مناسب تهیه شود بازتابی از انتظارات مشتریان خواهد بود. فلسفه عملیاتی سازمان به جای اینکه تولید و عرضه یک محصول باشد و سپس درصدد یافتن یک بازار برآید، این است که نخست درصدد شناسایی نیازهای مشتریان برآید و آن گاه محصول یا خدمتی را عرضه نماید که نیازها را تأمین کند.

اسلاید 69: به هنگام تهیه یا تدوین مأموریت سازمان نیکوست به گزاره های زیر توجه شود: چیزی به من عرضه نکن. لباس به من عرضه نکن. چیزی به من عرضه کن که مرا خوش اندام نماید. به من کفش عرضه نکن. وسیله راحتی برای پاهای من ارائه نما و راه رفتن را لذت بخش کن. به من خانه عرضه نکن. امنیت، آرامش و جایی تمیز و خوشایند به من عرضه نما. به من کتاب عرضه نکن. ساعت های مرا لذت بخش نما و مرا از دانش بهره مند کن. صفحه موسیقی به من عرضه نکن. گذشت زمان را لذت بخش نما و مرا از نعمت نوای موسیقی بهره مند کن. ابزار و اثاثیه به من عرضه نکن. این امکان را برای من به وجود آور که از ساختن چیزهای زیبا لذت ببرم. گزاره های تدوین ماموریت

اسلاید 70: اعلان سیاست اجتماعی عبارت سیاست اجتماعی در برگیرنده فلسفه و شیوه اندیشه بالاترین سطوح سازمان می شود. بدین دلیل، سیاست اجتماعی برفرآیند تدوین سیاست بازرگانی اثرمی گذارد. مسائل اجتماعی نه تنها آنچه را که سازمان ها به گروه های ذی نفع مختلف بدهکارند مشخص می نماید، بلکه همچنین مسئولیت های سازمان در برابر مصرف کنندگان، طرفداران محیط زیست، گروه های اقلیت، جوامع و سایر گروه ها را نیز مشخص می کند.

اسلاید 71: اجزای تشکیل دهنده سازمان(1) 1- مشتریان: مشتریان شرکت چه کسانی هستند؟2- محصولات یا خدمات: محصولات و خدمات عمده شرکت چیست؟3- بازارها: از نظر جغرافیائی، شرکت در کجا رقابت می کند؟4- فن آوری: آیا شرکت از پیشرفته ترین فن آوری ها استفاده می کند؟5- توجه به بقا، رشد و سود آوری: آیا شرکت برای رشد و سلامت مالی از تعهد لازم برخوردار است؟

اسلاید 72: اجزای تشکیل دهنده سازمان(2) 6- فلسفه: باورها، ارزش ها، آرزوها و اولویت های اخلاقی اصلی شرکت چیست؟7- ویژگی ممتاز: شرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟8- توجه به تصور مردم: آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی، جامعه و محیطی واکنش مناسب نشان می دهد؟9- توجه به کارکنان: آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند برای شرکت به حساب می آیند؟

اسلاید 73: ماموریت شرکت لوازم خانگی آمریکن(1) شرکت لوازم خانگی آمریکن در امر بهداشت، در سطح جهانی نقش مهمی ایفا می کند؛ در زمینه تحقیق، توسعه، تولید و بازاریابی محصولات و نیز تأمین نیازهای بهداشتی مردم جهان پیشرو است. دارو، لوازم پزشکی، تجهیزات و لوازم بهداشتی که ما ارائه می کنیم مورد نیاز میلیون ها نفر در دنیاست. ما همچنین مواد غذایی بسیار مرغوب و مشهور با نام و نشان های شناخته شده در سراسر ایالات متحده آمریکا و کانادا توزیع می نماییم.

اسلاید 74: ماموریت شرکت لوازم خانگی آمریکن(2) تمام توجه خود را معطوف دستیابی به نوآوری های پیشرفته و شیوه های درمان، مبتنی بر منفعت و سود و نوآوری ها نموده ایم تا بتوانیم بر مراقبت های بهداشتی بیفزاییم. اساس کار ما بر تولید، بازاریابی و توزیع در سطح جهانی و بر اعمال کنترل های دقیق گذارده شده است. شرکت لوازم خانگی آمریکن در 1992 برای چهل و یکمین سال پیاپی فروش و سود خالص خود را افزایش داد و نیز سود پرداختی هم بر همین اساس افزایش یافته است.

اسلاید 75: ماموریت دانشگاه ایالتی نیکولاس (دانشکده بازرگانی) 1 مأموریت اصلی دانشکده بازرگانی این است دانشجویانی را آماده سازد که بتواند در جامعه مشارکت فعال داشته باشند و به عنوان یک نیروی کار آموزش دیده به افراد آموزش بدهند تا آنها بتواند در سیستم اقتصاد پویای جهانی به رقابت بپردازند. دانشکده، برای غنی ساختن این فرآیند آموزش در زمینه تحقیقات کاربردی و آموزشی بورس های خاصی می دهد.

اسلاید 76: ماموریت دانشگاه ایالتی نیکولاس (دانشکده بازرگانی) 2 دانشکده، علاوه بر دادن آموزش مهارت های قابل عرضه در بازار به کارکنان سازمان ها و کمک هایی که در این زمینه به سازمان ها و کارفرمایان ارائه می کند، از طریق ارائه واحدهای درسی، خدمات مشاوره ای [از طریق«مرکز توسعه شرکت های کوچک»] و تلاش های فردی اعضای هیأت علمی می کوشد بر توانایی بالقوه و رقابتی سازمان های محلی بیفزاید.

اسلاید 77: ماموریت دانشگاه ایالتی نیکولاس (دانشکده بازرگانی) 3 اعضای هیأت علمی از طریق روابط متقابل تخصصی که با اعضای جامعه برقرار می کنند، می کوشند وسایل رفاهی هر چه بیشتر دانشگاه، جامعه و سازمان های آموزشی و حرفه ای را فراهم آورند.

اسلاید 78: ماتریس ارزیابی بیانیه مأموریت معیار ارزیابی(1) شرکت مشتریان محصولات بازار توجه به بقا، فن آوری و خدمات رشد و سودآوریمحصولات خانگی آمریکن بله بله بله بله بلهشرکت فایزر بله بله بله خیر خیربانک چیزمنهتن بله بله بله خیر بلهشرکت موادغذایی لاین بله خیر خیر خیر خیرشرکت کامپیوتر اپل خیر خیر بله بله خیرتلفن و تلگراف آمریکا خیر خیر بله خیر خیربانک هاوایی بله بله بله خیر بلهشرکت بل ساوت خیر بله بله خیر خیرشرکت کرنینگ خیر خیر خیر خیر خیردانشگاه ایالتی نیکولاس بله بله خیر خیر خیردانشگاه ایالتی سم یوستن بله بله بله خیر خیر

اسلاید 79: شرکت فلسفه ویژگی ممتاز توجه به توجه به تصور مردم کارکنانمحصولات خانگی آمریکن خیر بله خیر خیرشرکت فایزر خیر خیر خیر خیربانک چیزمنهتن بله بله بله بلهشرکت موادغذایی لاین خیر بله خیر خیرشرکت کامپیوتر اپل خیر بله خیر خیرتلفن و تلگراف آمریکا خیر بله خیر خیربانک هاوایی بله بله بله بلهشرکت بل ساوت خیر خیر خیر خیرشرکت کرنینگ بله خیر بله بلهدانشگاه ایالتی نیکولاس خیر بله بله بلهدانشگاه ایالتی سم یوستن خیر بله بله بلهماتریس ارزیابی بیانیه مأموریت معیار ارزیابی(2)

اسلاید 80: فصل چهارم : بررسی عوامل خارجی

اسلاید 81: فرصت ها و تهديدات خارجيمقصود رويدادها و روندهاي اقتصادي ، اجتماعي ، فرهنگي ، بوم شناسي ،‌محيطي ، سياسي ، قانوني ، دولتي ، فنآوري و رقابتي است كه مي تواند در آينده به سازمان منفعت و يا ضرر برساند و به ميزان زيادي خارج از كنترل سازمان است.

اسلاید 82: ارزيابي محيطييك سلسله ارزيابي هاي منظم و پيوسته از محيط است. اين ارزيابي از عوامل پوياي محيط مانند بازار ، مشتريان ، رقبا ، تامين كنندگان ، فنآوري ، بافت فرهنگي و سياسي ، نوسانات اقتصادي و … صورت مي گيرد.انجام اين ارزيابي بويژه در تعيين راهبردهاي تحول ، امري الزامي است.

اسلاید 83: شناسایی و ارزیابی فرصت های خارجی و تهدیدات باعث می شود که شرکت بتواند برای خود مأموریتی تدوین نماید، برای دستیابی به هدف های بلند مدت استراتژی هایی را طرح ریزی نماید و برای دست یابی به هدف های سالانه سیاست هایی را در نظر بگیرد.ضرورت بررسی عوامل خارجی

اسلاید 84: رابطه بین نیروهای خارجی و سازماننیروهای اقتصادینیروهای اجتماعی، فرهنگ، بوم شناسی و محیطینیروهای سیاسی، قانونی و دولتینیروهای فن آورینیروهای رقابتیشرکت های رقیبعرضه کنندگان مواد اولیهتوزیع کنندگانبستانکارانمشتریانکارکنانجوامعمدیرانسهامداراناتحادیه های کارگریدولتشوراهای تجاریگروه های ذی نفع خاصمحصولاتخدماتبازارهامحیط طبیعیفرصت ها وتهدیداتیک سازمان

اسلاید 85: تقریباً 75% مدیران عامل 500 شرکت منتخب فورچون گزارش کردند که عوامل خارجی را تجزیه و تحلیل نموده و از این بابت به منافع زیادی دست یافته اند. 16% دیگر گفتند که بررسی عوامل خارجی را به صورت سازمان یافته انجام نمی دهند ولی در نظر دارند که چنین کاری را انجام دهند. 11% گفتند که سازمان آنها عوامل خارجی را مورد تجزیه و تحلیل قرار نمی دهد و هیچ برنامه ای برای چنین کاری ندارند.

اسلاید 86: نیروهای اقتصادی(1) عوامل اقتصادی بر جذابیت بالقوه استراتژی های گوناگون اثرات مستقیم می گذارند. برای مثال، اگر نرخ بهره افزایش یابد، در آن صورت هزینه تأمین وجه برای سرمایه گذاری بیشتر می شود و پول مورد نیاز به راحتی در دسترس قرار نخواهد گرفت. همچنین اگر نرخ بهره افزایش یابد درآمد قابل تصرف کاهش می یابد و در نتیجه تقاضا برای کالاهای غیر ضروری کم می شود.

اسلاید 87: نیروهای اقتصادی(2) اگر قیمت سهام بالا رود میل به سرمایه گذاری در بازار بورس، به عنوان یک منبع تأمین سرمایه، افزایش می یابد. همچنین با بالارفتن ارزش سهام در بازار، ثروت مصرف کنندگان و سازمان ها افزایش می یابد.

اسلاید 88: متغیرهای اصلی اقتصادی نشان دهنده فرصت ها و تهدیدها(1)روی آوردن به سازمان های خدماتی، درایالات متحده آمریکاوجود اعتبارسطح درآمد قابل تصرف میل به مصرف بیشتر نرخ بهره نرخ تورم صرفه جویی به مقیاس نرخ بازار پولکسر بودجه دولت فدرال

اسلاید 89: متغیرهای اصلی اقتصادی نشان دهنده فرصت ها و تهدیدها(2)روند تولید ناخالص داخلیالگوی مصرف روند بیکاریسطح بهره وری کارکنان ارزش دلار در بازارهای جهانی روند بازار بورس شرایط اقتصادی کشورهای خارجی عوامل صادرات و واردات جابجایی تقاضا برای گروه های مختلف کالاها و خدمات

اسلاید 90: متغیرهای اصلی اقتصادی نشان دهنده فرصت ها و تهدیدها(3)تفاوت درآمد در مناطق و گروه های مختلف مصرف کنندهنوسان قیمتصادرات سرمایه و نیروی کار از ایالات متحده آمریکاسیاست های پولیسیاست های مالینرخ مالیاتسیاست های جامعه اقتصادی اروپاسیاست های اوپکسیاست های ائتلاف کشورهای توسعه نیافته

اسلاید 91: نیروهای اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی تغییرات عوامل اجتماعی،فرهنگی، بوم شناسی و محیطی می تواند اثرات عمده ای در محصولات، خدمات، بازارها و مشتریان بگذارد. تهدیدها و فرصت های ناشی از تغییر در عوامل اجتماعی،فرهنگی، ترکیب جمعیت و محیط توانسته است سازمان های کوچک، بزرگ، انتفاعی و غیر انتفاعی (در همه صنایع) را به چالش بطلبد و این تغییرات با سرعتی سرسام آور صورت می گیرد. مثال: تاثیر ورود و خروج افاغنه در ایران بر بازار کار به ویژه ساختمان سازی

اسلاید 92: نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی دولت های خارجی، سازمان های دولتی محلی، ایالتی و مرکزی در زمره سازمان ها و نهادهای اصلی هستند که مقرراتی را تدوین می نمایند، مقرراتی را حذف می کنند، یارانه پرداخت می کنند، کارفرما هستند و مشتری سازمان های دیگر می باشند. بنابراین، عوامل سیاسی، قانونی و دولتی به صورت فرصت ها و تهدیداتی برای شرکت های کوچک و بزرگ درمی آیند.صنایع و سازمان هایی که به قراردادهای دولتی یا یارانه های دولتی متکی هستند،با عوامل سیاسی می توان مهم ترین نیروهای خارجی موثر بر آنها را پیش بینی نمود.مثال : ورود کالاهای چینی به ایرانافزایش تعرفه موبایل و سپس کاهش آنوضع مقررات ترافیکی و بنزین در ایران

اسلاید 93: متغیرهای اصلی اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی (1)نرخ زاد ولدتعداد گروه های ذی نفعمیزان ازدواجتعداد طلاقتعداد تازه تولدهاتعداد مرگ و میرنرخ مهاجرت (ورودی و خروجی) برنامه های تامین اجتماعینرخ طول عمردرآمد سرانهمحل فروشگاه های زنجیره ای،واحدهای تولیدی و سازمان های خدماتینگرش نسبت به تجارتشیوه زندگیتراکم رفت و آمدمحیط داخلی شهرمیانگین درآمد قابل مصرفاعتماد به دولتنگرش به دولت

اسلاید 94: متغیرهای اصلی اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی (2)نگرش به کار عادت خرید رعایت اصول اخلاقی نگرش به پس انداز نقش جنسیت نگرش به سرمایه گذاری برابری نژادی استفاده از وسایل کنترل جمعیت میانگین سطح تحصیلات مقررات دولتنگرش درباره بازنشستگینگرش درباره گذرانیدن زمان بیکارینگرش درباره کیفیت محصولنگرش درباره ارائه خدمت به مشتریکنترل دستگاههای آلوده کننده محیط نگرش درباره خارجی هاهدر ندادن انرژی(درست مصرف کردن)برنامه های تامین اجتماعی

اسلاید 95: متغیرهای اصلی اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی (3) تعداد کلیساهاتعداد عضو کلیساهامسئولیت های اجتماعینگرش درباره مسیر شغلیتغییر جمعیت، از نظر نژاد، سن، جنس و وفور نعمتنگرش درباره قدرت و اختیارتغییر جمعیت در شهرها، شهرستانها، ایالت ها، ناحیه و کشورارزش قائل شدن برای زمان بیکاریتغییر منطقه ای، از نظر سلیقه و اولویت هاعده زنان و کارکنان متعلق به گروه های اقلیتعده فاغ التحصیلان دانشگاه و دبیرستان، از نظر حوزه جغرافیائیبازیافت ضایعاتمدیریت ضایعاتآلوده نمودن هواآلوده نمودن آبگسترده ترشدن حفره اوزنبه خطر افتادن نسل انواع حیوانات

اسلاید 96: فصل پنجم: بررسی عوامل داخلی

اسلاید 97: نقاط قوت و ضعف داخليفعاليت هايي هستند كه در شمول كنترل سازمان قرار دارند و سازمان آنها را بسيار عالي و يا بسيار ضعيف انجام مي دهد.

اسلاید 98: رابطه بین واحدهای وظیفه ای سازمانمدیریت استراتژیک فرایندی است که به روابط متقابل بسیار زیاد نیاز داردو در اجرای آن ایجاب می کند که بین مدیریت سازمان و مدیران دوایر و واحدهای بازاریابی، امور مالی(حسابداری)، تولید(عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه هماهنگی اثربخشی وجود داشته باشد.

اسلاید 99: فصل ششم: بررسی و انتخاب استراتژی

اسلاید 100: ماهیت بررسی و انتخاب استراتژی توجه همزمان به استراتژی ها، هدف های بلند مدت، مأموریت سازمان و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان مبنایی را به دست می دهد که می توان بر آن اساس استراتژی های قابل اجرا را شناسایی کرد و آنها را مورد ارزیابی قرار داد.

اسلاید 101: معيارهاي انتخاب استراتژيامكان پذير بودن: يك استراتژي نبايد به گونه اي باشد كه بيش ازحد از منابع موجود استفاده كند و نيز نبايد مسايل جنبي و يا حل نشدني بوجود آورد. مزيت رقابتي: يك استراتژي بايد بتواند حداقل در يك زمينه فعاليت نوعي مزيت رقابتي بوجود آورد.اهم اين زمينه ها عبارتند از: 1)-منابع 2)-مهارت 3)-جايگاه محصول

اسلاید 102: هدف های بلند مدت (1) ماهیت هدف های بلند مدت: هدف های بلند مدت باید به صورت کمی قابل سنجش، واقعی، قابل درک، چالشگر، دارای سلسله مراتب سازمانی، قابل دستیابی و یا هدف های واحدهای سازمانی سازگار باشند. همچنین هر یک از هدف های بلند مدت باید دارای دوره زمانی معقول باشد.

اسلاید 103: هدف های بلند مدت (2) معمولاً هدف های بلند مدت را بر حسب رشد دارایی ها، رشد فروش، سودآوری، سهم بازار، میزان و ماهیت تنوع، میزان و ماهیت یکپارچگی عمودی، سود هر سهم و مسئولیتهای اجتماعی بیان می کنند. اگر این هدف های بلند مدت به شیوه ای روشن و آشکار تعیین گردند منافع زیادی به بار خواهند آورد.

اسلاید 104: هدف های بلند مدت (3) مسیر یا جهت فعالیتهای سازمان را مشخص می نمایند، موجب هم افزایی می گردند، در امر ارزیابی ها کمک های شایانی می نمایند، اولویت ها را تعیین می کنند، از میزان عدم اطمینان می کاهند، تعارض و تضاد را کاهش می دهند، دیدگاه های القا شده را تقویت می نمایند و سرانجام در امر تخصیص منابع و طرح ریزی مشاغل کمک های شایانی می نمایند.

اسلاید 105: هدف هاي بلندمدتنتايج خاصي هستند كه سازمان مي كوشد در تامين ماموريت خود بدست آورد. مقصود ازبلند مدت دوره بيش از يكسال است . اين اهداف مي بايد قابل سنجش ، كمي ، چالشگر ، واقعي ، سازگار با يكديگر و الويت بندي شده باشند.

اسلاید 106: نمونه هدف هاي بلندمدت افزايش سهم بازار داخلي به ميزان 23 درصدورود به بازار كشورهاي آسياي ميانه و كسب درآمد حداقل 000ر000ر20 دلارافزايش سود سهامداران به ميزان حداقل 17 درصدافزايش ظرفيت كارگاه “ب” به ميزان 18000 تن

اسلاید 107: معیارهای سنجش عملکرد در سطوح سازمانی

اسلاید 108: چارچوبی جامع برای تدوین استراتژیچارچوبی تحلیلی برای تدوین استراتژی هامرحله اول : مرحله ورودیمرحله اول : مرحله ورودیمرحله اول : مرحله ورودیمرحله اول : مرحله ورودیمرحله اول : مرحله ورودیمرحله اول : مرحله ورودیماتریس ارزیابیماتریس بررسیماتریس بررسیماتریس ارزیابیماتریس ارزیابیماتریس ارزیابیعوامل داخلی(IFE)رقابت(CPM)رقابت(CPM)عوامل خارجی(EFE)عوامل خارجی(EFE)عوامل خارجی(EFE)مرحله دوم: مرحله مقایسهمرحله دوم: مرحله مقایسهمرحله دوم: مرحله مقایسهمرحله دوم: مرحله مقایسهمرحله دوم: مرحله مقایسهمرحله دوم: مرحله مقایسهماتریس استراتژی اصلیماتریس داخلی و خارجی (IE)ماتریس گروه مشاوران بستن(BCG)ماتریس گروه مشاوران بستن(BCG)ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)ماتریس تهدیدات فرصت ها، نقاط ضعف و و نقاط قوت (TOWS)مرحله سوم: مرحله تصمیم گیریمرحله سوم: مرحله تصمیم گیریمرحله سوم: مرحله تصمیم گیریمرحله سوم: مرحله تصمیم گیریمرحله سوم: مرحله تصمیم گیریمرحله سوم: مرحله تصمیم گیریماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM)ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM)ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM)ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM)ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM)ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM)

اسلاید 109: مرحله ورودی ابزارهای ورودی باعث می شوند که استراتژیست ها در همان مراحل اولیه قضاوت های کمی را در فرآیند تدوین استراتژی به کار گیرند. تصمیمات کوچکی که در ماتریس های ورودی برای گرداوری اطلاعات اولیه در مورد اهمیت نسبی عوامل داخلی و خارجی سازمان گرفته می شود به استراتژیست ها این امکان را می دهد که استراتژی های مختلف را به شیوه ای اثر بخش ارائه نمایند و آنها را مورد ارزیابی قرار دهند.

اسلاید 110: مرحله مقایسه گاهی استراتژی را بدین گونه تعریف می کنند: مقایسه ای که سازمان بین مهارت ها و منابع داخلی و فرصت ها و ریسک ها می نماید.

اسلاید 111: مقایسه عوامل داخلی و خارجی برای تدوین گزینه های مختلف استراتژیاستراتژی (نتیجه)عوامل خارجیعوامل داخلیخرید ایستگاهیک ایستگاه فرستنده تلویزیون کابلی با رشد سالانه 20% (یک فرصت خارجی)مازاد سرمایه در گردش (نقطه قوت داخلی) SOSOبا خریدن تسهیلات شرکت های رقیب. اجرای استراتژی مبتنی بر یکپارچگی افقیخروج دو شرکت بزرگ خارجی از صنعت (یک فرصت خارجی)ظرفیت ناکافی (نقطه ضعف داخلی)WOتولید و عرضه محصولات جدید برای جمعیت مسن ترکاهش جمعیت جوان (یک تهدید خارجی)تخصص بسیار بالا در واحد تحقیق و توسعه (نقطه قوت داخلی)STاجرای برنامه های جدید برای دادن مزایا به کارکنانفعالیت های بسیار شدید اتحادیه کارگران (یک تهدید خارجی)روحیه پایین کارکنان (یک نقطه ضعف داخلی)WT

اسلاید 112: مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی و خارجی از مشکل ترین بخش های تهیه ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف و نقاط قوت است و به قضاوت های خوبی نیاز دارد و نیز چیزی به نام بهترین مجموعه عوامل قابل مقایسه وجود ندارد.

اسلاید 113: ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف، نقاط قوت (TOWS) 1 نقاط ضعف – W1.2.3.4.5. نقاط ضعف را فهرست کنید6.7.8.9.10.نقاط قوت – S1.2.3.4.5. نقاط قوت را فهرست کنید6.7.8.9.10.همیشه سفید باشد

اسلاید 114: ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف، نقاط قوت (TOWS) 2

اسلاید 115: ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف، نقاط قوت (TOWS) 3

اسلاید 116: هنگامی که یک سازمان منابع انسانی و سرمایه ای لازم جهت توزیع محصولات خود را دارد (یک نقطه قوت داخلی) و از سوی دیگر، سازمان های توزیع کننده محصولات قابل اعتبار نیستند، پر هزینه اند یا نمی توانند نیازهای سازمان را تأمین کنند (تهدیدات خارجی) در آن صورت، در اجرای «استراتژی یکپارچگی عمودی با بالا» استراتژی ST مناسب خواهد بود.

اسلاید 117: هنگامی که شرکت با مازاد ظرفیت رو به رو است (یک نقطه ضعف داخلی) و از سوی دیگر صنعت شاهد کاهش فروش سالانه و سود می باشد (تهدید خارجی) در آن صورت در اجرای استراتژی مربوط به متنوع ساختن فعالیت ها، سازمان می تواند از استراتژی WT استفاده کند و این استراتژی مفید خواهد بود.

اسلاید 118: ماتریس ارزیابی موفقیت و اقدام استراتژیک01+2+3+4+5+6+0FSتهاجمیمحافظه کارانهرقابتیتدافعیESCAIS1+2+3+4+5+6+-1-2-3-4-5-6-1-2-3-4-5-6ثبات محیطEnvironmental Stabilityقدرت صنعتیIndustry StrengthFinancial Strengthتوان مالیCompetitive Advantageمزیت رقابتی

اسلاید 119: عواملی را که می توان به هنگام تهیه ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک به کار برد و آنها را بر روی محورهای ماتریس قرار داد (1)موقعیت استراتژیک داخلیتوان مالی (FS)بازده سرمایهاهرم مالیقدرت نقدینگیسرمایه در گردشجریان های نقدیسهولت خروج از بازارخطرهای ناشی از تجارتمزیت رقابتی (CA)سهم بازار

اسلاید 120: عواملی را که می توان به هنگام تهیه ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک به کار برد و آنها را بر روی محورهای ماتریس قرار داد (2)کیفیت محصولچرخه حیات محصولوفاداری مشتریانتوان بهره برداری از رقابتدانش فنیاعمال کنترل بر عرضه کنندگان اولیهتوزیع کنندگان کالاهای ساخته شدهموقعیت استراتژیک خارجیثبات محیط (ES)تغییرات فن آورینرخ تورمتغییر در قضا

اسلاید 121: عواملی را که می توان به هنگام تهیه ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک به کار برد و آنها را بر روی محورهای ماتریس قرار داد (3)قیمت محصولات شرکت های رقیبموانعی که بر سر راه ورود به بازار وجود داردفشارهای ناشی از رقابتکشش تقاضا از نظر قیمتتوان صنعت (IS)توان بالقوه رشدتوان سود آوریثبات مالیمهارت لازم در فن آوریاستفاده بهینه از منابعتراکم سرمایهسهولت ورود به بازاربهره وری، استفاده بهینه از ظرفیت

اسلاید 122: ماتریس استراتژی اصلیرشد سریع بازاررشد کند بازارموقعیت رقابت ضعیفموقعیت رقابت قویخانه شماره 11.توسعه بازار2.رسوخ در بازار3.توسعه محصول4.یکپارچگی عمودی به بالا5.یکپارچگی عمودی به پائین6.یکپارچگی افقی7.تنوع همگونخانه شماره 21.توسعه بازار2.رسوخ در بازار3.توسعه محصول4.یکپارچگی افقی5.واگذاری6.انحلالخانه شماره 41.تنوع همگون2.تنوع افقی3.تنوع ناهمگون4.مشارکتخانه شماره 31.کاهش2.تنوع همگون3.تنوع افقی4.تنوع ناهمگون5.واگذاری6.انحلال

اسلاید 123: جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی هر سازمانی یک فرهنگ دارد. فرهنگ در برگیرنده مجموعه ای از ارزش ها، باورها، نگرش ها، عادت ها، هنجارها، شخصیت ها، و قهرمانان (مرد و زن) مشترک است که سازمانی را توصیف می نماید.

اسلاید 124: یک فرهنگ «مناسب» تنها مبنای موفقیت و تعالی سازمان را مشخص نمی کند، بلکه موفقیت یا شکست اصلاحات سازمان حول محور فراست و توانایی مدیریتی می چرخد که می خواهد با توجه به تغییر در استراتژی ها در زمان مناسب فرهنگ حاکم بر سازمان را تغییر دهد.

اسلاید 125: ماتريس SWOTStrengthsنقاط قوتWeaknessesنقاط ضعفOpportunitiesفرصت هاSOبابهره جستن از نقاط قوت درصدد بهره برداري از فرصت ها برآييداستراتژي هاي تهاجميWOبا بهره جستن از فرصت ها ، نقاط ضعف را ازبين ببريداستراتژي هاي محافظه كارانهThreatsتهديداتSTبراي احتراز از تهديدات ، از نقاط قوت استفاده كنيداستراتژي هاي رقابتيWTنقاط ضعف را كاهش دهيد و از تهديدات پرهيز كنيداستراتژي هاي تدافعي

اسلاید 126: فصل هفتم: اجرای استراتژی مسایل مدیریت

اسلاید 127: اجراي استراتژي فرآيندي است كه طي آن استراتژي ها وسياست ها، درتمام مراحل برنامه ريزي ، بودجه بندي و تدوين رويه ها مورد توجه قرار مي گيرند و اعمال مي شوند.

اسلاید 128: نکاتی درمورد اجرای استراتژی (1)درتدوِِين استراتژی نيروها قبل از عمل قرار می گيرنداجرای استراتژی يعنی مدِيريت برنيروها، بهنگام عملدرتدوين استرتژی بر اثربخشی تاکيد می شوددراجرای استراتژی برکارايی تاکِيد می شوداصولا تدوين استراتژی يک فرآيند ذهنی استاصولا اجرای استراتژی يک فرآيند عملياتی است

اسلاید 129: نکاتی درمورد اجرای استراتژیتدوين استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت های تحليلی استاجرای استراتژی مستلزم داشتن انگيزه ويژه و مهارت های رهبری استتدوين استراتژی مستلزم ايجاد هماهنگی بين عده ای انگشت شمار است اجرای استراتژی مستلزم ايجاد هماهنگی بين عده زيادی از افراد است

اسلاید 130: اجرای استراتژی مستلزم چنین عملیاتی است: تغییر دادن حوزه فروش، اضافه کردن واحدهای جدید، بستن برخی از واحدهاف استخدام کارکنان جدید، تغییر دادن استراتژی سازمان از نظر قیمت گذاری، تهیه بودجه های مالی، در نظر گرفتن مزایای جدید برای کارکنان، اقداماتی در راه کنترل هزینه ها، تغییر دادن استراتژی های تبلیغاتی، ساختن واحدها و تشکیلات جدید، آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام، منتقل نمودن مدیران به واحدهای دیگر و سرانجام ایجاد یک سیستم اطلاعات بهتر رایانه ای. اجرای استراتژی

اسلاید 131: هدف هاي سالانه هدف هاي كوتاه مدت هستند كه شركت براي رسيدن به اهداف بلند مدت بايد به آنها دست يابد.

اسلاید 132: تعيين هدف های سالانهِيک فعاليت غير متمرکز است که همه مديران سازمان به صورت مستقيم درآن مشارکت می کنند. مشارکت فعال در تعيين هدف های سالانه موجب می شود که افراد آنها را بپذيرند و نسبت به تحقق آنها متعهد باشند.

اسلاید 133: هدف های سالانه برای اجرای استراتژی از آن جهت هدف های سالانه ضروری است که آنها: (1) مبنای تخصیص هزینه ها را تعیین می کنند؛ (2) برای ارزیابی عملکرد مدیران به عنوان یک سازوکار اصلی عمل می نمایند؛ (3) برای نظارت بر پیشرفت فعالیت ها و تأمین هدف های بلند مدت به عنوان ابزاری قوی عمل می کنند؛ (4) برای سازمان، بخش ها و واحدهای وظیفه ای اولویت ها را تعیین می نمایند.

اسلاید 134: دلايل ضرورت تعيين هدف های سالانهمبنای تخصيص هزينه ها را تعيين می کنند.سازوکاراصلی ارزيابی عملکرد مديران خواهند بودمعيارهای محوری نظارت برپيشرفعاليت هاتفکيک مسئوليت ها برحسب سطوح مختلف سازمانی تعيين الويت ها

اسلاید 135: سازگاری هدف ها در سطح افقی به اندازه سازگاری آنها در سطح عمودی سازمان اهمیت دارد. برای مثال، اگر واحد بازاریابی نتواند همه آحاد اضافی تولید شده را به فروش برساند، واحد تولید نخواهد توانست در راه تأمین هدف های سالانه و تولید آحاد محصول پیش بینی شده موفق باشد. در کل سازمان، هدف های سالانه باید قابل ادازه گیری، سازگار (در تمام سطوح سازمان)، معقول، چالشگر و روشن باشند، و به آگاهی همگان رسانده شوند؛ از نظر بعد زمانی باید مناسب باشند و متناسب با پاداش ها، مزایا، (و احتمال تنبیه ها و توبیخ ها) باشند.هدف های سالانه

اسلاید 136: هدف های سالانه باید بر حسب کمیت، کیفیت، هزینه و زمان مشخص بیان گردند. باید از واژگان با اصطلاحاتی مانند«به حداکثر رساندن»، «به حداقل رساندن»، «هر چه سریع تر» و «مناسب» پرهیز کرد.

اسلاید 137: هدف های سالانه باید با ارزش های مدیران و کارکنان سازگار باشد و باید به شیوه ای آشکار سیاست های اعلان شده سازمان را مورد تأیید و حمایت قرار دهد. زیاده روی در بسیاری از چیزها زیان آور است.هدف های سالانه

اسلاید 138: سیاست ها از یک زاویه بسیار باز، مقصود از سیاست، رهنمودها، روش ها، رویه ها، مقررات و شیوه هایی از مدیریت خاص است که برای حمایت و تقویت کارها در نظر گرفته می شوند تا سازمان بتواند به هدف های تعیین شده دست یابد. سیاست ها ابزارهایی هستند که بدان وسیله استراتژی ها به اجرا در می آیند. در سایه تعیین سیاست ها می توان مرزها و محدوده های انواع کارهای اداری را تعیین کرد و بدان وسیله به افراد، به سبب رفتاری خاص، پاداش داد یا آنها را تنبیه کرد.

اسلاید 139: رهنمودي گسترده و كلي است براي تصميم‎گيري كه دو مرحله تدوين و اجراي استراتژي را به يكديگر پيوند مي‎دهد.رهنمودها، روش ها، رويه ها، مقررات و شيوه هايی خاص ازمديرِت است که برای حمايت و تقويت کارها درنظر گرفته می شوند تا مبنای اجرای استراتژی ها واقع گردند.سياست

اسلاید 140: نمونه هایی از مسائلی که نیازبه سیاست مدیریت دارند عبارت اند از:دایرکردن تعداد اندکی کارگاه و سمینار جهت توسعه مدیریتمتمرکز کردن یا غیرمتمرکز نمودن فعالیت های مربوط به آموزش کارکنانکارمندیابی و گزینش کارکنان از مجرای سازمان های کاریاب، مراجعه به دانشکده ها یا از طریق روزنامه هاارتقا دادن افراد در درون سازمان یا استخدام از خارجارتقا بر مبنای شایستگی یا بر اساس ارشدیتمذاکره مستقیم یا غیر مستقیم با اتحادیه های کارگریخریدن ماشین آلات و دستگاه های تولیدی، اجاره کردن یا اجاره به شرط تملیکداشتن یک، دو یا سه نوبت کاری

اسلاید 141: برای مدیریت استراتژیک و از نظر موفقیت سازمانی هیچ چیز نمی تواند زیان بارتر از این باشد که منابع به گونه ای تخصیص یابند که با اولویت های تعیین شده با هدف های سالانه و مورد تصویب سازگار نباشند.تخصیص منابع

اسلاید 142: تخصيص منابعتخصيص منابع سازمان براساس اولويت هدف های سالانه تعيين شده شامل : منابع مالیمنابع فيزِيکیمنابع انسانیمنابع تکنولوژيکی

اسلاید 143: عوامل زیادی مانع از این می شوند که منابع به شیوه ای اثر بخش تخصیص یابند که برخی از آنها بدین قرارند: اعمال مقررات بسیار شدید برای فرآیند تخصیص منابع، تأکید بسیارزیاد بر معیارهای مالی کوتاه مدت، سیاست بازی های سازمانی، هدف های استراتژیک مبهم، بی میلی به پذیرش خطر و نداشتن دانش کافی.تخصیص منابع

اسلاید 144: اختلاف نظر بین دو یا چند گروه در مورد یک یا چند مسئله امکان دارد تعیین هدف های سالانه موجب بروز اختلاف و تعارض گردد.تعیین هدف های بلند مدت موجب بروز اختلاف و تعارض می شوند.مدیریت تعارض

اسلاید 145: موارد اختلاف و تعارضسود کوتاه مدت یا رشد بلند مدتسهم بازار یا سود ناویژهرسوخ در بازار یا توسعه بازاررشد یا ثبات خطر زیاد یا خطر کمپذیرفتن مسئولیت اجتماعی یا به حداکثر رسانیدن سود

اسلاید 146: برای حل مسأله اختلاف یا تعارض می توان به سه روش شناخته شده عمل کرد: اجتناب یا دوری جستن، خنثی کردن و سرانجام برخورد نمودن.مدیریت تعارض

اسلاید 147: به دو دلیل عمده تغییر در استراتژی های سازمانی ایجاب می کند که ساختار سازمان تغییر یابد. نخست، ساختار عاملی است که شیوه تعیین هدف های بلند مدت و سیاست ها را تعیین می نماید.تطبیق ساختار با استراتژی

اسلاید 148: تطبیق ساختار با استراتژی دوم ساختار تعیین کننده شیوه ای است که منابع تخصیص خواهند یافت. بدون وجود یک استراتژی یا مأموریت سازمان ، نمی توان ساختاری موفقیت آمیز طرح ریزی کرد.

اسلاید 149: رابطه بین ساختار و استراتژی از نظر چاندلرعملکرد سازمانی کاهش می یابد.یک ساختار سازمانی جدید به وجود می آید.عملکرد سازمانی بهبود می یابد.استراتژی جدید تدوین می شود.مسائل اداری یا مدیریتی جدید به وجود می آید.

اسلاید 150: تطبیق ساختار با استراتژیشرکت کالاهای مصرفی ساختار محصولی سازمانهای کوچک ساختار وظیفه ای (متمرکز) سازمانهای متوسط ساختار واحدهای مستقل (غیرمتمرکز) سازمانهای بزرگ ساختار ماتریسی یا واحدهای تجاری استراتژیک

اسلاید 151: علائم ساختار غیر اثر بخش سطوح متعدد مدیریت، تشکیل جلسه های بیش از حد و مشارکت تعداد زیادی از افراد در این جلسه ها، توجه بسیار زیاد برای حل تضادها و اختلاف های بین واحدها، حیطه نظارت بسیار وسیع و رویارویی با تعداد زیادی هدف تأمین نشده.

اسلاید 152: انواع ساختارها ساختار وظیفه ای، ساختار بخشی بر اساس جغرافیا، ساختار بخشی بر اساس محصول، ساختار بخشی بر اساس مشتری، ساختار بخشی بر اساس فرآیند، ساختار واحد تجاری استراتژیک و سرانجام ساختار ماتریسی.

اسلاید 153: ساختار وظیفه ای در ساختار وظیفه ای کارهای تخصصی و فعالیت هایی را که باید در شرکت انجام شود گروه بندی می کنند، مانند واحد تولید / عملیات، بازاریابی، امور مالی / حسابداری، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه.

اسلاید 154: ساختار بخشی را می توان به یکی از چهار روش زیر تنظیم کرد: بر مبنای حوزه جغرافیائی، بر مبنای محصولات یا خدمات، بر حسب مشتری یا بر حسب فرآیند.تطبیق ساختار با استراتژی

اسلاید 155: ارتباط حقوق و عملکرد با استراتژی (1)پنج آزمون در زیر ارائه شده است که می توان بدان وسیله تعیین کرد آیا برنامه پرداخت در برابر عملکرد به سازمان سود خواهد رسانید یا نه.آیا این برنامه توجه افراد را به خود جذب می کند؟ آیا افراد درباره فعالیت های خود حدس می زنند و آیا آنها درباره موفقیت های زودهنگام بر خود می بالند؟

اسلاید 156: ارتباط حقوق و عملکرد با استراتژی (2)آیا کارکنان این برنامه را درک می کنند؟ آیا آنها که در برنامه شرکت می کنند می توانند شیوه کارکرد سیستم را توضیح دهند؟ آیا این مطلب را می دانند که برای دستیابی به پاداش یا جایزه به چه چیزهایی نیاز دارند؟آیا این برنامه موجب بهبود ارتباطات می شود؟ آیا در مقایسه با گذشته (پیش از اجرای این برنامه) اطلاعات کارکنان دربارهمأموریت سازمان، برنامه ها و هدف های بلند مدت افزایش یافته است؟

اسلاید 157: آیا پاداش ها طبق برنامه پرداخت می شود ؟ آیا پس از دستیابی به نتیجه های تعیین شده به افراد پاداش و جایزه تعیین شده داده می شود و آیا اگر این هدف ها تأمین نشود آنها از این جوایز محروم خواهند ماند؟آیا عملکرد شرکت یا واحد مربوطه بهتر می شود؟ آیا سود افزایش می یابد؟ آیا سهم بازار شرکت افزایش می یابد؟ آیا دستاوردها به سبب وجود جایزه ها و پاداش هاست؟ارتباط حقوق و عملکرد با استراتژی (3)

اسلاید 158: مدیریت مقاومت در مقابل تغییر اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها حول محور توانایی های مدیرانی می چرخد که می توانند جوی را بر سازمان حاکم کنند که پذیرای تغییر باشد. مدیران و کارکنان باید تغییر را به عنوان نوعی فرصت، و نه نوعی تهدید، به حساب آورند.

اسلاید 159: مدیریت مقاومت در برابر تغییر اجرای موفقیت آمیز استراتژی حول محور توانایی های مدیرانی می چرخد که می توانند جوی را بر سازمان حاکم کنند که پذیرای تغییر باشد. مدیران و کارکنان باید تغییر را به عنوان نوعی فرصت، و نه نوعی تهدید، به حساب آورند.

اسلاید 160: تدوین استراتژی با عنایت به حفظ محیط زیست شامل امور زیر می شود: دایرکردن یا خریدن شرکت های سبز، سرمایه گذاری در ماشین آلات جدید،تغییر دادن فعالیت شرکت هایی که به محیط زیست خسارت وارد می آورند،به حداقل رسانیدن ضایعات و ذخیره کردن انرژی،اقدام به تولید محصولاتی که دارای کمترین میزان آلودگی باشد،رعایت ویژگی هایی که مخصوص محصولات سبز است. مدیریت محیط طبیعی

اسلاید 161: سه راه متداول و شناخته شده که در اجرای استراتژی به کار برده می شوند، عبارت اند از: تغییر استراتژی ها به زور، تغییر استراتژی ها به روش آموزشی (با دادن آموزش های لازم) تغییر استراتژی به گونه ای که منافع شخصیتی را تأمین کنند یا مبتنی بر منطق و خرد باشند.می توان فرآیند مدیریت استراتژیک را فرآیند مدیریت تغییر نامید.

اسلاید 162: ایجاد فرهنگ پشتیبان از استراتژی معمولاً روش اثربخش تر این است که فرهنگ یک سازمان تغییر یابد تا درخور یک استراتژی جدید شود، نه اینکه استراتژی را تغییر داد تا درخور فرهنگ حاکم بر سازمان شود.

اسلاید 163: هنگامی که در یک سازمان، بسیاری از وابستگی هایی فرهنگی قطع شود و سازمان مسیری جدید را در پیش بگیرد، غم و اندوهی جانکاه بر سازمان، کارکنان و مدیران سایه خواهد افکند. معمولاً هنگامی این پدیده به وجود می اید که شرایط خارجی استراتژی ای جدید تعیین کند و سازمان ناگزیر به اجرای آن شود. اگر بین مدیریت استراتژیک و فرهنگ سازمانی رابطه ای ضعیف وجود داشته باشد عملکرد و موفقیت سازمان به مخاطره خواهد افتاد.

اسلاید 164: Business Process Reengineeringمهندسي دوبارهتعريف:باز انديشي بنيادين و طراحي نو و ريشه اي همه فرايندها براي دستيابي به پيشرفتي شگفت انگيز در معيار هاي حساس امروزين:قيمت - كيفيت - خدمات - سرعت

اسلاید 165: واژه هاي كليدي:-1 بنيادين (FUNDAMENTAL)- چرا كار را اينگونه انجام مي دهيم؟- ‌‌آنچه هست را به فراموشي بسپاريد.- بر آنچه بايد باشد تمركز نماييد.

اسلاید 166: واژه هاي كليدي:-2ريشه اي (RADICAL)- بجاي بهسازي وضع موجود!- باز آفريني كسب وكار‌

اسلاید 167: واژه هاي كليدي:- 3 فرايندها (PROCESS)- مجموعه گامهايي كه يك يا چند “درونداد” را بكار گرفته و “بروندادي” مي آفريند كه از ديد مشتري سودمند و خواستني است.- وظيفه(TASK )فعاليتي محدود ،آسان ، و تكرار شونده است.

اسلاید 168: مدير عاملتوليدبازاريابيمالي تامينسفارش مشتريموقعيت فرايند در سازمانهاي وظيفه‌گرا

اسلاید 169: نيازخروجي ها تيم فرآيندي صاحب فرآيندموقعيت فرآيند در سازمان فرآيند گرا

اسلاید 170: واژه هاي كليدي:-4 شگفت انگيز(DRAMATIC)- سازماني كه سخت گرفتار و در آستانه نابودي است .- سازماني كه وضع كنوني آن خوبست ، ولي نگران آينده مي باشد.- سازماني كه پيشتاز است ، ولي مي‌خواهد فاصله با ديگران را همچنان نگه‌دارد و بيشتر كند.* هنگامي به مهندسي دوباره رو آوريد كه نيازمند دگرگوني ژرف و تراز نوين فعاليتها هستيد:

اسلاید 171: حوزه تاثير مهندسي مجددساختارهاي پشتيبان تصميم‌گيري و مديريتقوانين و سياستهافرآيندهاي اصلياطلاعات و فناوريپرسنل و سازمانهامهندسي مجدد

اسلاید 172: اهداف پروژه‌هاي مهندسي مجدد پيشينانگيزهدرصدكاهش هزينه84بهبود كيفيت79افزايش سرعت62غلبه بر تهديدهاي رقابتي50تغيير ساختار سازماني35ساير9 تحقيقات نشان داده است كه پروژه‌هاي مهندسي مجدد تنها به منظور كاهش هزينه، انجام نمي‌شوند. بر اساس يك مطالعه در مورد نظرات مديران عامل در اين زمينه، انجام شد. اهداف متعددي از اجراي مهندسي مجدد دنبال مي‌گرديد.

اسلاید 173: محدوده پروژه . . .دگرگون‌سازي كسب و كاردگرگون‌سازي فرآيندهاي كسب و كارپروژه هاي تغييرتغيير در سطح استراتژيك تغيير با محدوده وسيع مهندسي مجدد كسب و كار (تغيير منطق كارها) Business Reengineering تغيير در سطح عملياتيتغيير با محدوده كوچك مهندسي مجدد فرآيند كسب و كار Business Process Reengineering

اسلاید 174: سه نيروي سرنوشت ساز در كسب و كارهاي امروز3C’sCompetition -رقابت * ( فشرده تر ، جهاني ، پيدايش كار آفرينان) *مشتري-Customer(سفارشي انبوه توليد ، گسترده انتظارات ) *دگرگوني- Change(بازارهاي ناپايدار؛چرخه كوتاه زندگي فراورده)

اسلاید 175: پيروزمندان گذشته،بازندگان امروز!:قانونهاي آدام اسميتي- تقسيم كار به اجزاء خرد پايش پذير( آسان- تكراري( - تقسيم فعاليتها ميان كارگران- سرپرستان - بازرسي،كشف خرابيها، دوباره كاريديگر كار ساز نيستند.

اسلاید 176: موقعيت راهكار مهندسي دوباره(دهه1990)- بي اندازه ساده (ساده نه آسان) (روشي سازمند(سيستماتيك - (علمي - تكرار پذير)60% - شركتهاي آمريكائي و 75% شركتهاي اروپايي” م.د “ را آزموده اند. -85% به نتيجه رسيده اند ، - 35% به نتيجه شگفت انگيز

اسلاید 177: فرايندهاي ناكارامدنشانه هابيماري * تبادل بيش از حد اطلاعات ، تورم داده ها * فراواني ذخيره موارد خام ، قطعات و داراييها * درصد بالاي بازرسي و پايش در مقايسه با ارزش افزوده * دوباره كاري و تكرار وجود پيچيدگي ، استثنا و موارد ويژه در كار *تكه تكه كردن يك فرايند طبيعي ناتواني سازمان در رويارويي با وضعيت هاي غير عادي بخش بخش بودن فعاليتها نبود باز خورد مناسب در نظام( سيستم) دگرگون شدن روشي ساده

اسلاید 178: پيامدها* چند وظيفه و شغل يكي مي شود * تصميم گيري با كاركنان است * فرايند ها چند وجهي و انعطاف پذير مي شوند * از بازرسي و پايش ، كاسته مي گردد * موارد اختلاف به پايين ترين حد ميرسد * تركيب تمركز و تمركز زدايي شدني است * احترام به انسانها و اعتماد ، فراگير است * هدف سازمان توليد مشتري پسند است * يادگيري و گسترش دانش كاركنان ، افزايش مي يابد * اشتراك منافع ميان همه دست اندر كاران (كاركنان ، سازمان ، مشتريان ، تامين كنندگان ، پخش كنندگان ، جامعه)

اسلاید 179: پيامدها (ادامه)- مهندسي دوباره نمي خواهد كه “ديگران” را همانند “خود” كند . مي خواهد نبوغ و هوشمندي نهفته انسانها را بيدار نمايد - بهره گيري از دست و مغز انسان ها - مديريت دانايي (KM) ، توان افزايي كاركنان ، سازگاري با (IT)- پيدايش فعاليتهاي پيچيده تر ، چالشي تر و تيمي - رسيدن به نتايج شگفت انگيز نه بهسازي اندك و تدريجي

اسلاید 180: فصل هشتم: ارزیابی، کنترل و استراتژی

اسلاید 181: برای ارزیابی استراتژی و نظارت بر اجرای آنها، سیستم رایانه از نظر موارد زیر دارای کاستی هایی است؛ نمی توان ارزش ها، نگرش ها، اصول اخلاقی، سلیقه ها، سیاست بازی و ویژگی های شخصی و عواطف یا احساسات را برنامه نویسی کرد.کاستی های رایانه

اسلاید 182: ضرورت ارزیابیاگر عوامل خارجی و داخلی سازمان تغییر کند، حتی استراتژی هایی که به بهترین شکل ممکن تدوین و اجرا شده باشند، منسوخ می گردند. بنابراین، لازم است استراتژیست ها، به صورت منظم، اجرای استراتژی را بررسی، ارزیابی و کنترل کنند.

اسلاید 183: گامهای ارزیابی ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصولی می شود: بررسی مبانی اصلی استراتژی های شرکت، مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی،انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.

اسلاید 184: روندهای زیر نشاندهنده دلیل های دیگری است مبنی بر اینکه اریابی استراتژی مشکل تر شده است:افزایش سرسام آور پیچیدگی در عوامل محیطیمشکل تر شدن پیش بینی آینده و کمتر شدن صحت و دفت این پیش بینیافزایش تعداد متغیرهاسرعت بسیار بالای منسوخ شدن (حتی) بهترین برنامه هاافزایش تعداد رویدادهای داخلی و جهانی که بر سازمانها اثر می گذارندکاهش یافتن دوره زمانی که می توان برنامه ها را به اجرا درآورد (با هر درجه ای از اطمینان)

اسلاید 185: یک ماتریس تجدید نظر شده ارزیابی عوامل داخلی بر تغییراتی که در نقاط قوت و ضعف مدیریت، بازاریابی، امورمالی (حسابداری)، تولید (عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه رخ داده است، متمرکز می شود.ماتریس ارزیابی

اسلاید 186: چارچوبی برای ارزیابی استراتژیفعالیت اول:بررسی منابع استراتژی تهیه ماتریس تجدید نظر شده تهیه ماتریس تجدید نظر شده برای ارزیابی عوامل داخلی برای ارزیابی عوامل خارجیمقایسه ماتریس تجدید نظر مقایسه ماتریس تجدید نظر شده با ماتریس موجود برای شده با ماتریس کنونی برای ارزیابی عوامل داخلی ارزیابی عوامل خارجیآیا هیچ تفاوتی مشاهده می شود؟آرینهفعالیت دوم: محاسبه عملکرد سازمانمقایسه میزان پیشرفتهای برنامه ریزی شده با واقعی برای دستیابی به هدف های تعیین شدهآیا هیچ تفاوتی مشاهده می شود؟نهآریفعالیت سوم: اقدامات اصلاحیکارها یا فعالیت کنونیادامه یابد

اسلاید 187: سئوالات ارزیابی عوامل خارجی (1)1- شرکت های رقیب در برابر استراتژی های ما چگونه واکنش نشان دادند؟2- استراتژیهای شرکت های رقیب چگونه تغییر کرده اند؟3- آیا نقاط قوت و ضعف شرکت های رقیب تغییر کرده اند؟4- چرا شرکت های رقیب، از نظر استراتژیک، دست به تغییرات خاصی زده اند؟5- چرا استراتژی های برخی از شرکت های رقیب، نسبت به بقیه موفق ترند؟

اسلاید 188: سئوالات ارزیابی عوامل خارجی (2)6- شرکت های رقیب نسبت به جایگاه کنونی خود در بازار و میزان سودآوری تا چه اندازه احساس رضایت می کنند؟7- پیش از اینکه شرکت های رقیب بتوانند واکنش نشان دهند، تا چه اندازه می توانیم پیش برویم؟8- چگونه می توان در سایه همکاری با شرکت های رقیب به موفقیت های بیشتری دست یافت؟

اسلاید 189: اقداماتی که شرکت های رقیب به عمل می آورند، تغییر در تقاضا، تغییر در فن آوری، تغییر در سیستم اقتصادی، جابجایی جمعیت و اقدامات دولت.عوامل خارجی عبارت اند از:

اسلاید 190: 1- آیا نقاط قوت داخلی هنوز هم نقاط قوت هستند؟2- آیا ما نقاط قوت دیگری در درون سازمان افزوده ایم؟ اگر چنین است، آنها کدام اند؟3- آیا نقاط ضعف داخلی هنوز هم نقاط ضعف می باشند؟4- آیا ما دارای نقاط ضعف داخلی دیگری هم شده ایم؟ اگر چنین است، آنها کدام اند؟5- آیا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید می کنند؟پرسش های اصلی ارزیابی استراتژی (1)

اسلاید 191: 6- آیا ما دارای تهدیدات خارجی دیگری هم شده ایم ؟اگر چنین است؟ آنها کدام اند؟7- آیا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید می کنند؟8- آیا عوامل دیگری هم بر تهدیدات خارجی افزوده شده اند؟ اگر چنین است، آنها کدام اند؟9- آیا ما مورد تهدید شرکت هایی قرار گرفته ایم که درصدد بلعیدن ما برآمده اند و آیا در این باره آسیب پذیر شده ایم؟پرسش های اصلی ارزیابی استراتژی (2)

اسلاید 192: ماتریس قضاوت درباره ارزیابی استراتژینتیجهآیا شرکت پیشرفت رضایت بخشی از جهت دستیابی به هدف های تعیین شده داشته است؟آیا تغییرات عمده ای در موقعیت استراتژیک خارجی رخ داده است ؟آیا تغییرات عمده ای در موقعیت استراتژیک داخلی رخ داده است ؟اقدامات اصلاحی انجام شودنهنهنهاقدامات اصلاحی انجام شودآریآریآریاقدامات اصلاحی انجام شودنهآریآریاقدامات اصلاحی انجام شودآرینهآریاقدامات اصلاحی انجام شودنهنهآریاقدامات اصلاحی انجام شودآریآرینهاقدامات اصلاحی انجام شودنهآرینهکار یا فعالیت کنونی ادامه یابدآرینهنه

اسلاید 193: محاسبه عملکرد سازمان استراتژیست ها به جای اینکه از این موضوع آگاهی یابند که در آخرین سه ماهه گذشته فروش 20 درصد کمتر از مقدار مورد انتظار بوده است، باید از این موضوع آگاهی یابند که فروش در سه ماهه بعد احتمالاً 20 درصد کمتر از مقدار پیش بینی شده خواهد بود.

اسلاید 194: سیاست های نامعقول، بازدهی های غیر منتظره در سیستم اقتصادی، عرضه کنندگان یا توزیع کنندگان غیر قابل اعتبار یا استراتژی های ناموفق (بدون اثربخشی) می توانند در جهت تأمین هدف های بلند مدت آهنگ پیشرفت را کند و این فرایند را غیر اثر بخش ترکنند. در سایه نداشتن اثر بخشی (یعنی انجام ندادن کارهای مناسب) یا نداشتن کارایی (انجام دادن کارهای مناسب به شیوه ای ضعیف یا نامناسب) موجب بروز مسائل و مشکلاتی می شوند.1- مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی،2- مقایسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکت های رقیب ،3- مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت.سیاست های نامعقول

اسلاید 195: اقدامات اصلاحی تغییر در ساختار سازمان، جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی، فروش بخش یا واحد مستقل سازمان و سرانجام تجدید نظر در مأموریت سازمان. سایر تغییرات شامل تجدید نظر در هدف های بلند مدت، تعیین هدف های جدید، به کارگیری سیاست های جدید، انتشار سهام جهت تأمین سرمایه اضافی، افزودن به هده کارکنان فروش، تخصیص دادن منابع به شیوه ای متفاوت یا در نظر گرفتن انگیزه ها و محرک های جدیدی برای عملکرد افراد (ایجاد انگیزه).

اسلاید 196: منابع عرضه اطلاعات درباره ارزیابی استراتژیمجله فورچون هرسال در 25 صنعت، سازمانها را ارزیابی می کند. برای ارزیابی این شرکت ها از 5 شاخص عمده استفاده می نماید: کیفیت مدیریت؛ نوآوری؛ کیفیت محصول یا خدمت؛ ارزش سرمایه گذاری های بلند مدت؛ سلامت مالی؛ احساس مسئولیت از نظر محیط و جامعه؛ توانایی در بستن قرارداد؛ پرورش و نگهداری افراد زبده و فرهیخته و سرانجام استفاده بهینه از دارایی ها.

اسلاید 197: منابع تعیین کننده اولویتهامجله فورچون و هی گروپ، مجله فربز، بیزینس ویک، اینداستری ویک، دانز بیزینس ویک.

اسلاید 198: کیفیت مدیریت ارزش سرمایه گذاری، احساس مسئولیت و توانایی عقد قرارداد، پرورش و نگهداری افراد زبده و فرهیخته، استفاده بهینه از دارایی ها.

اسلاید 199: ویژگیهای سیستم ارزیابی اثربخشارزیابی اقتصادی و به صرفه باشد.فعالیت مورد ارزیابی معقول و منطقی باشد.اطلاعات بهنگام ارائه دهد.تصویر درست از فعالیت در حال انجام بدهد.کسانی یا واحدهایی را که نیاز به اصلاح دارند معرفی کنند.عملیات و اقدامات را تسهیل نماید.افزایش اعتماد گروههای ذینفع شود.ساده باشد، محدود نباشد.

اسلاید 200: برنامه ریزی اقتضایی «برنامه اقتضایی» را می توان بدین گونه تعریف کرد: در نظر گرفتن برنامه های گوناگون که درصورتی به اجرا در خواهند آمد که رویدادهای اصلی مطابق آنچه مورد انتظار است، رخ ندهند. تنها در زمینه هایی که اولویت بسیار بالایی وجود دارد باید برنامه های اقتضایی در نظر گرفت. استراتژیست ها نمی توانند از طریق برنامه ریزی های اقتضایی و محتمل همه شرایط احتمالی را پوشش دهند ونباید درصدد انجام دادن چنین کاری برآیند. ولی، در هر حالتی، برنامه های اقتضایی باید تا آنجا که امکان پذیر است ساده باشند.

اسلاید 201: برخی از برنامه های اقتضایی(1)همان گونه که اطلاعات محرمانه بیانگر آن است، که اگر یک شرکت رقیب اصلی از بازارهای خاصی خارج شود، شرکت ما چه اقداماتی را باید به عمل آورد؟اگر شرکت نتواند به هدف های مورد نظر، از نظر فروش دست یابد، برای جلوگیری از زیان های ذی ربط، شرکت باید چه اقداماتی را به عمل آورد؟اگر برای محصولات جدید تقاضا بیش از عرضه شود، شرکت برای تأمین این میزان تقاضا چه اقداماتی را باید به عمل آورد؟

اسلاید 202: برخی از برنامه های اقتضایی(2)اگر فاجعه های مشخص روی دهد (مانند ناتوان ماندن سیستم رایانه در برابر شرکت های رقیب، اقدامی از جانب شرکت رقیب برای بلعیدن شرکت، از دست دادن حمایت های قانونی در مورد نام و نشان تجاری ثبت شده یا به سبب زلزله، توفان یا گردباد تشکیلات شرکت از بین برود) شرکت چه اقداماتی را باید به عمل آورد؟اگر پیشرفت سریع نوآوری باعث شود که محصولات جدید شرکت بسیار سریع تر از آنچه انتظار می رود منسوخ گردد، شرکت چه اقداماتی را باید به عمل آورد؟

اسلاید 203: حسابرسی یک فرآیند منظم که به صورت عینی انجام می شود و هدف ارزیابی مدارک و اسناد متعلق و ابراز نظرها در مورد اقدامات اقتصادی و رویدادهاست تا بتوان بدان وسیله میزان رابطه بین این ابراز نظرها و شاخص های تعیین شده را مورد تأیید قرار داد و نتایج حاصل را به آگاهی گروه های ذینفع و استفاده کنندگان از این گزارش ها رسانید.

اسلاید 204: حسابرسی محیطی برای تعداد زیادی از سازمانها نظارت بر امور محیطی به صورت یکی از وظایف فنی که متخصصان از عهده آن برآیند، نیست؛ بلکه به صورت یکی از مسائل مهم مدیریت استراتژیک درآمده است. طراحی محصول، تولید، حمل و نقل، شناخت اقلام مورد مصرف مشتری، بسته بندی، اقلامی از محصول را که باید از دور خارج کرد و سرانجام پاداش و تنبیه کارکنان منعکس کننده ملاحظات محیطی هستند. سازمانهایی که بتوانند به شیوه ای موفقیت آمیز امور محیطی را اداره نمایند می توانند از روابط سازنده با کارکنان، مشتریان، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات بهره برداری کنند.

اسلاید 205: استفاده از رایانه برای ارزیابی استراتژی رایانه مدیران را قادر می سازد به سرعت و بسیار دقیق انبوه زیادی از اطلاعات را ارزیابی کنند. استفاده از شبکه اینترنت، شبکه گسترده جهانی، پست الکترونیکی و دستگاه تحقیقاتی می توانند شرکتی که دارای اطلاعات به روز است ( در مقایسه با شرکتی که اطلاعات قدیمی دارد) متمایز نماید که در چنین حالتی شرکت با آگاهی بیشتری تصمیمات استراتژیک اتخاذ می کند.

اسلاید 206: بهره وری کارگر علمی ،بزرگترین چالش مدیریتی سده بیست و یکم است.افزایش بهره وری کارگر علمی در کشورهای توسعه یافته ،رمز و ضرورت بقای آنهاست. کشورهای توسعه یافته،به هیچ طریق دیگری نمی توانند به حفظ کیان خود امیدوار باشند.چه رسد به حفظ رهبری و حفظ سطح زندگی شان.بزرگترین چالش

اسلاید 207: تلاش برای ساختن آینده، بسیار مخاطره آمیز است.ولی به هر حال، مخاطرات تلاش برای ساختن آینده، به مراتب کمتر از مخاطرات عدم تلاش برای ساختن آن است.

اسلاید 208: هميشه براي انجام هركاري راه بهتري وجود داردThere always is a better way to perform any kind of jobفردريك تيلور

اسلاید 209: با تشکر اسماعیل شریفی استادیار پژوهشی و رئیس بخش تحقیقات مدیریت حوزه های آبخیز