مدل تعالی سازمانی و تکنیک‌های خودارزیابی

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
كل الي سازماني 1 کی سازمان ارایه مي‌کنند که در ایده و عمل: سرآمد سازمان‌هاي دیگر است ۰ نشان مي‌دهد در فضاي رقابتي براي رشد, ماندگاري و برتري, جكونه بايد عمل كرد. 35 بالارقصحة بع اين سؤال است كه سازمانهاي برتر جكونهاند, جه اهیافی ر ‎Seal‏ مر کزنین و (جوویارهابم‌مم‌رفتارشان حاکم است. - استانداردهاي ایزو 9000 و مدیریت کیفیت فراگیر (دهه 1980) جایزه کیفیت کانادا (1983) - 066606 جایزه ملي کیفیت مالکوم بالدریج 06000 )1987( @QO@ - (1991) Loyl ‏جایزه کیفیت‎ * 

صفحه 4:
مدل تعالي سازماني 04300 EPQO=ECuwvpeca Povedatiion Por Qualiy Docageceat 00 ال1991 نوس اد شیر بت رن رو ءارجا رمطتعا تا ژانویه 2001 تعداد اعضا دس از 800 سازمان رسید مأموریت تبدیل شدن به نيروي محرک تعالي پایدار در اروبا چشم‌انداز رسیدن به دنيايي که د رآن سازمان‌هاي اروبايي, متعالي باشند 

صفحه 5:
اش علل رجحان 6660 به سایر مدل‌هاي تعالي اه براي سازمان‌هاي ايراني این مدل, بیش از ساير مدل‌ها در سطح جهان, مرجع جوایز ملي بوده است امکان الگوبرداري و بازدید ازطیف وسيعي از سازمان‌ها ِ روابط نسبتاً بهتر با كشورهاي اروپايي دیدگاه سیستماتیک و نتیجه گرايي جایزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني منطبق بر آن 

صفحه 6:
‎Sah ass‏ رام" ارزش سم ها کرک فورش ‎ie‏ ‎alae ine‏ ‏مقلیسه درصد تغییر معیارهلی عملکرد صناوم کوچکتر و بزرگتر ‏صنايع كيجكتر و | استايع بزرگر ها ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ii ‎ ‎ ‏جورجیا و = هی از دانشگاه اوهايوي غربي در سال 2000 ‏ويژگي‌هاي تحقیو مقایسه 600 برنده جایزه کیفیت با یک گروه کنترل بزر داده‌ها از یک سال قبل از برنده شدن تا چهار سال بعد از آن ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 7:
3 رهياقتهابى به خود ارزيابى ‎Approaches to‏ ‎Self- Assessment.‏ لب الگوي تعالي سازماني منطق 11۸0۸8 برای ارزيابى سازمان بر لیس ‎ine‏ معيارها ‎ ‎ ‏معيارهاى سر آمدى ‎Criteria‏ ‎| ‏مفاهيم بنيادين سر آمدى ‎Fundamentals‏ ‎ ‏مدلی برای امتیاز دهی به معیارها ‎Criteria Scoring Model ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 8:
۵90 سازمان سرآمد به تايجي مي رسد که همه ذي تفعان سازمان را مشعوف مشتري مداري سازمان سرامد, ارزش بايدار براي مشتري ايجاد مي نمايد هري و ثبات در مقاصد سرآمدي يعني رهبري الهام بخش و چشم‌انداز پرداز توأم با ثیات در مقاصد مدیریت مبتني بر فرایندها و واقعیت‌ها سرآمدي يعني مدیریت نازمان از طریق مجموعه‌اي از سیستم‌ها, فرایندها و واقعیت‌های ‎aly‏ توسعه و مشارکت کارکنا سرامدي يعني حداكثر كردن مشاركت كاركنان از طریق توسعه و مشارکت انها در كار. 

صفحه 9:
نوا د سرآمدي يعني به چالش کشیدن وضع فعلي و تغییر از طریق نهادینه کردن يادگيري به منظور ایجاد فرصت‌هاي بهبود و خلق نوآوري سرآمدي يعني توسعه و حفظ شراکت‌هايي که ارزش افزوده ایجاد مي‌کند. ب ليت اجتما 5 شرکت سرآمدي يعني فراتر رفتن از جارجوب الزامات قانوني كه سازمان در داخل آنها فعالیت .مه ش براي رفع انتظارات ذي‌نفعان 

صفحه 10:
در مدل تعالي مدل تعالي سازماني ‎EFQM‏ ‏نتایج توانمندساز نوآوري و يادگيري * "نتایج" از "توانمندسازها" ناشي مي‌شوند ۱ <M of توانمندسازها" با استفاده از بازخور "نتایج" بهیود مي‌يابند. 0 

صفحه 11:


صفحه 12:
۱2 اتعریف : رهبران سرآمد چشم انداز و ماموریت سازمان را تدوین و زمینه دست یابی بهآنها را تسهیل می‌کنند. نها ارزش‌ها و سیستم‌هایی را که برای موفقیت پایدار سازمان مورد نیازند ایجاد کرده و آنها را با اعمال و رفتارهای مناسب خود اجرا می‌کنند. در دوره‌های تغییر و تحول سازمان, نها ثبات در مقاصد را حفظ می‌کنند. هر جا كه لازم باشد, اين رهبران قادر به تغيير جه ت كيرى سازمان و ترغيب کارکنان به پیروی از آن هستند. زیرمعیارها 3. رهبران مأموییب‌چشم‌انداز, اریش‌ها و اخااقیانسازمانورا ندوین و خودشانبه عنوانا كوي فس هس رلمد ایا ونتقبام ی 1. 0 برایاطمینان‌از لیجاد, تتوسعه و بكارگيري سیستم‌هایو بهبود مستمر آنها مشارکن مک نند. 6. رهبران با مشتریانو شرکاء و نمایندگان‌جامعه ت-عامل‌دارند. 10. وهبران فرهنكتعاايرا ببينكاركنا نسازمانة قويتم هه نند. ع. زهترانه خول‌ها ناشیا درک ردو از آن‌هارسعی نید 

صفحه 13:
معاره زیرمعیارها و ‎JN Yi‏ لبا لا ۱ = تعریف : سازمانهای سرآمد ماموریت و چشم اند از خود راز طریق تدوین یک استراتزی متمرکز بر منافع ذی‌نفعان سازمان پیاده می‌کنند که در آن بازار و بخشی از صنعت که در آن فعالیت می‌کنند. مدنظر قرار می‌گیرد. حط مشی‌ه, برنامه‌هء اهداف درازمدت و فرآیندها به نحوی تدوین شده و در سازمان تسری داده شده‌اند که موجب تحقق استراتژی می‌شوند زیرمعیارها ۳ خطمشیو استراتژيبر نیازها و لنتظارانحا لو آتیذین فعان مبتنياست ‎2b‏ خطمشوو استراتزوير اطلاعاتحاصلاز اندازهكيروعملكرد, ‎Javea Soe Bale ‏خطمشیو استرنژی نوینش ده‎ 2c ‏خطمشوو استراتزواز طريق جارجوبواز فرليندهايكليدودر‎ 3 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 14:
تعریف : سازمان‌های سرآمد. دانش و تمامی توان بالقوه کارکنان‌شان را در تمامی سطوح فردی. تیمی و سازمانی مدیریت کرده توسعه داده و از آن بهره می‌برند. اين سازمان‌ها عدالت و برابری را ان را توانمند کرده و در کارها مشارکت می‌دهند. آنها به‌نحوی از کارکنان مراقبت کرد آنها ارتباط برقرار کرده از آنها قدردانی نموده و به آنهاپاداش می‌دهند که در آنها رغبت و تعهد ایجاد می‌کند تااز مهارت‌ها و دانش خود به نفع سازمان استفاده نمایند. ۱ , 5 وب هبودتدانه فان ون . شایستگیها و دلنشكاركنانشناخته شده, توسعه يافته و حفظ مود ود ‎Ov‏ کارکناندر مسائل‌سازمان مشارکنداده شده و ت ولنمند موشوند ‎Od‏ بین‌کارکنانو سازمان گفتمان‌دوسویه برقرار است ‎Or‏ کارکنان‌مورد تشویق تقدیر و توجه قرار مهٌّیرند ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 15:
تعریف : سازمان‌های سرآمد. شراکت‌های برون‌سازمانی, تین کنندگان و منابع داحلی خود را به منظور پشتیبانی از حطمشی و استراتزی سازمان و عملکرد موثر فرآیندهای آن برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند. بر خلال برنامه‌ریزی و مدیریت شراکت‌ها و منابع. ان سازمان‌ها بین نیازهای حال و آینده سازمان, جامعه و محیط زیست. توازن برقرار می‌کنند. زیرمعیارها ‎٠‏ ۰. شراک‌هایب رون‌س ازمانیمدیرینمشود. ‏۰ 4. منایع ما لیمدیرینم‌شوند. ‏٠ء‏ 7. ساختمارها, تجهیزات‌و مواد مدیرینموشوند. ‎٠‏ <. تکنولوژیمدیرینمشود. ‎3 ‏ج6. اطلاعاتو دلنشمديريتموشود. ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 16:
-9. فرلیندها فرلیندها فرلیندها برا معیارها, زیرمعیارها 9 هد ‎Sts.‏ اح ا تعريف : سازمانهلى سرآمد. فرآيندها رابه منظور جلب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاينده براى ‏مشتریان و سایر ذی‌نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می‌دهند. ‏زیرمعیارها ‎ ‎ ‎ ‎ ‏به صورنسیستماتیک‌طراحیو مدیرینموشوند. به هنگام نیاز, بهبود یافته‌لند و در لین ی‌جلبوضایت املو لیجاد ارزش‌ف زلینده براي ‏مشتریان‌و ساير ذضفعان از نواوریاستفاده موش ود. محصولانتو خدمانبر اساس‌نیازها و انتظارانمشتري طراحيشده و توسعه مپابند. ‏0 محصولاتو خدمانقولید شدم, تحویل‌گردیده و پ ‏مرش ود. ‎ ‎Ge‏ رولبط با ‎ ‏مشتریان‌مدیرینشده و ارتقاء موپابد. ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 17:
تعریف : سازمان‌های سرآمد به‌طور فراگیر نتیج برجسته مرتبط با مشتریان خود را اندازهكيرى نموده و به آنها دست می‌یابند. زیرمعیارها ۰ »0. شاخصهايب رداشتي این معیارها مربوط به استثباط.مشتري: از سازمان است:(مثلا با نظرسنجي از مشتري, گروههاي کانون, بررسي شکایات و ... انجام شود). ٠ء‏ ط©. شاخصهاوعملكردي معيارهاي داخلي كه سازمان از آنها استفاده ميكند تا عملكرد ب سازمان رادر ارتباط با مشتري درک کرده, پيش‌بيني کرده و بهبود دهد. 

صفحه 18:
زیرمعیارها و له هنما تعریف : سازمان‌های سرآمد به‌طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با منابع انسانی خود را انداز‌گیری نموده و به آنها دست می یابند. زیرمعیارها ‎Pa ٠‏ شاخص‌های رداشتن این معیارها مربوط به استنباط کارکنان از سازمان است. ‏٠ء‏ ۲. شاخصهای‌عملکردي ‏معيارهاي داخلي که سازمان از آنها استفاده مي‌کند تا عملکرد سازمان را در ارتباط با کارکنان درک کرده, پيش‌بيني کرده و ‏م بهبود دهد. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 19:
معیارها, زیرمعیارها و ‎NN:‏ ‏تعريف : سازمان‌های سرآمد به‌طور فراگیرنتایج برجسته مرتبط با جامعه را اندژه‌گیری نموده و به آنها دست می‌یابند زیرمعیارها ۶۰ 65۰. شاخص‌هايب رداشتي این معیارها مربوط به استنباط جامعه از سازمان است. ٠ء‏ 9۲. شاخصهای‌عملکردي معيارهاي داخلي که سازمان از آنها استفاده مي‌کند تا عملکرد سازمان را در ارتباط با جامعه درک کرده, پيش‌بيني کرده و من بهبود دهد. 

صفحه 20:
تعريف : سازمان‌های سرآمد به‌طور فرآگیرنتایج برجسته مرتبط با اجزاه اصلی خط‌مشی و استراتژی را اندازه‌گیری نموده و به آنها دست می‌یابند. زیرمعیارها ۰ 90. دستاوردهایکلیدی‌عملکرد (مالیو غیر مال. *° 9©. شاخصهايكليديكليدوعملكرد (ماليو غير ماللي. 

صفحه 21:


صفحه 22:
| جک ازنگري منظم رسیستمایک, و جامعه ۱ ‎yar‏ تم اسان وتان لن بر ‎val‏ وک حول ‏خملکرد مثل 05990007 أسث. فرايند خودارزناي ‎Lon‏ 2 مي دهد م بطور شفا ط قوت و نیز خوزه‌هاي نیازمند بهبود را ‏رهيافتهاي خودارزيابي روش پرسشنامه ‏روش ماتريسي ‏روش کارگاهي ‏روش پروفرما ‏* روش شبیه سازي جایزه ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 23:
روش پرسشنامه (عسممسصه ‎aA‏ ‏#و0) We J 3 ‏سرعت لت در استفاد (دا اوليه‎ 3 ‏ا‎ ie ns eel ‏بر تاه از‎ BRAD * بسادگي افراد بسياري را در سطح سازمان درگیر مي‌کند ۶ سوالات مي‌تواند متناسب با بخش‌هاي مختلف سازمان مطرح ود شو ریسک‌ها ی دقت باسخها به كيفيت سؤالات طراحي شده بستكي دارد . توزیع گسترده پرسشنامه در سطح ممکن است با استقبال و پایین روبرو شود و توقعا قعات را تال برد ۰ پرسشنامه به شما مي كويد افراد جه فكري مي كنند ولي ‎wo a‏ pb yl Lz ‏نمي كويند‎ 

صفحه 24:
ناد که موفعبت فرضي ۳ ور ای پم اهداف مدز ۵۳00 در او متتلف بیان کرده‌اند. مزایا ]5 ها ساده است ويه امورش كمي ثياز دارد. براي درگیر شدن همه افراد در خودارزيابي ‎etal Sa‏ يك راه كا سازمان ا بك رام كاربرديي براي درك سازوان از در ایجاد تیم و تسهيل بحث ميان افراد كمى مي‌کند. ریسک‌ها امكان مقايسه بأ داوطلبان جایزه کیفیت بوجود ‎alas‏ ‏كه بين كامهاي ا وهای تذل ‎SSL om‏ 

صفحه 25:
(workshop wprowk) ol SIS ‏رهيافت‎ ین رهیافت نیازمند مشارکت کامل تیم مدیریت است. ‎alee‏ تیم باید اطلاعاتي را جمع کرده و در یک کارگاه به هم ارآئه کنند ‏مزایا: ۲ ‏* يك راه عالي براي فهماندن مدل به تيم مديريت و كسب تعهد آنها 8 ‏۰ بحث و توافق تب بت زوي نقاط قوت:و نواحي نیازمند بهبودر ات ‎acl ones‏ هد مه قوت و نواحي نیازمند بهبود, دیدخاه مدیرآن انسبت به خر ایند ارزيابي, ترتیب اولویت ها, و برنامه ها ‏ال ال وت ار لاود سوام ‎٠‏ فرصت تيم سازي ‏ريسكها: ‏* ضيفتر از رهيافت شبيه سازي جايزه ‏* نيازمند تسهيل و آماده سازي بالا ‏* امكان امتيازدهي غيرواقعي وجود دارد 

صفحه 26:
(approach أن راوهاي كاهيش حجم ارزباي, ایجاد مجموعه‌اي از بروفرماهاست. مثلاً براي هر یا 5 ناي نويه من شود كه کل گزازش مجموعا 32 صفحه مي شود مزايا فرایند جمعآوري اطلاعات, مستنداتي مبتني بر واقعیت فراهم مي‌کند ۰ از لحاظ دقت, نزدیک به رهیافت شَبيه‌سازي فرایند اخذ جایزه (دقیق‌ترین روش) است ‎wilt pl +‏ را دارد که افراد زيادي را از بخش‌ها و سطح هاي مختلف در فرایند جمع‌آوري اطلاعات 0 ‏ریسک‌ها ‏* جمع‌آوري اطلاعات ضعیف, ارزش نتایج را به خطر مي‌اندازد ‏۰ جمه‌آوري آنها, تصویر كاملي از سازمان نمي‌دهد. بلکه خلاصه و شمه اي از وضعیت سازمان را شان ميدهد ‏نام معيار و تعريف آذ ‎be ‎ ‎ ‎ ‏زميتمهاى ‎rap tag‏ منابع جمع‌آوری اطلاعات ‎ ‎ ‎ont sl ‎ ‏أنقاط قرت ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 27:
رهیافت شبيه‌سازي فرایند اخذ جایزه ۴ (@.verd Giaktios @pprowk) Ee = اظهار نامه سال ‎KAM‏ «> bas im 

صفحه 28:
2 میج تعالي رد eo سطح 1 : متعهد به تعالي (پرسشنامه + برنامه‌هاي بهبود) سطح 2 : شناخته شده براي تعالي (گزارش ساده‌تر و یک ارزيابي شبیه به را روند ارزيابي بنیاد. امتیاز لازم حداقل 400( ۳ سطوح 3و4و5 (سطوح جایزه) ‎Picratist-‏ و وه رید تم 

صفحه 29:
رهیافت شبيه‌سازي فرایند اخذ جایزه م ‎(@wed‏ مزايا * روش سريع و قدرتمند انعكاس فرهنك و عملکرد سازمان - فرصت عالي براي مشارکت و ارتباطات سازماني ۱ * گزارش‌هاي بعدي آسانتر تکمیل مي‌شوند + مشاهده محل و ارایه سمینار توسط تیم ارزیاب سودمند است یره ‎capes eS slit‏ اعضای, تیم مدیزیت :یا جعیین ‏نماینده به جاي مشارکت مستقیم. ‏امکان دست‌کاري نتایج و پوشش گذاشتن بر ‏نتایج واقعي ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 30:
خود ۱ ارزيا بي شیازی فرآیند اد جیزه 0-000 ]| شبيه سازى محدود فرآيند اع جايزه ‎Pile Award simaaton‏ پروفرما و کارگاه ‎rp Forms and Workshop‏ پرسش‌نامه با جزئبات زياد | نس ماتریس متسب ده ‎Talked mace‏ ترسط هم ترازان Prosforma supported by eer Evaluation پروفرما ‎Proform‏ ‏کارگاه تسهیل شدء ‎Faclited Workshop‏ پرسش‌نامه استندارد ‎‘Suurdard Queacoraze‏ پروفرماهمراه با ارزیابی پرسش‌نامه اسب ‎‘Aporopriatequestomire‏ پرسش‌نامه و کارگاه 020101 ‎pape‏ و كاركاة ‎Matos & Wokitop‏ ‏پرسش‌نامه مقدماتی تست موه ماتریس استانا ‎Mairi‏ تسد ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 31:
منطق رادار (مبناي ‎aa‏ ‏سیستم امتيازدهي) نفهته است. رادار چهار ‎RBOPR pli wv vila‏ ن مدل تعالي سازماني ‎west ee ee OL ata‏ ‎ea ‎ 

صفحه 32:
پرسشنامه استاندارد سات دارا 50 سوال با سهم یکسان در امتيازدهي كلي " > هنوز شروع نشده است تقرببا هيج کار زيادي نشده, شایدايدههايي بوده اما نفکر کاملي در موردش تشده است ك5 0 دب پنشوفته ابست: تاه وتو دارد که نشان مي‌دهد کازهاي مفيدي: انجام ده امت كارهاي تصادفي و موقتي که باعث بهبود مي‌شود نشانه‌هليي از اجرا يا رسیدن به نتلیج وجود دارد 1ح پیشرفتقابلتوجه شواهد واضحي وجود دارد که نشان مي دهد اين کلر به خوبي انجام شده است بررسي‌ها و برنامه‌هاي روتین و منظم در اين رابطه صورت مي‌گیرد نگراني‌هايي مبني بر اینکه به صورت کامل و مفصل در همه سطوح انجام تشده است 2 کاملا بدان‌دسنيافته‌ليم كع رويكرو با سیجه ترجه کف رنه ول وردر مه ساوح :و چیه اعتال مي‌شود 

صفحه 33:
نتایج توانمندسا گيري نوآوري و یادگٍ 

صفحه 34:
ae ‎PaaS bce eae oe 1‏ سین دود تاه راد رای ‎oe‏ ود باب راد هت سای ریب سم تروش را خی ‎Serre rer sree wrote‏ اه ری ابا میا ‏هی مق مرت رل ری ی | دج نشف سای فقس بط تاره سامت و نات میرحت ان را ‎sg ab IID ee mle |‏ اه رای کات وی زا ای این *-آيا یج رسای متس سرت مر سور روت اما بویتوی کل ایکا یه اس 7-7 تنم ريع کرک صررت قاف ب راد بات ی ای اي مرت مد ‏سای عرسا میات وس تسب مس ‎ete eels Be OE ab lana,‏ رل رامیت تا اه ام با سای ‎BI‏ ‏سرد تا فان ی و ‎ ‎ ‎ ‎means ‎ ‎ ‎Bae ‎ ‎ ‏مه تا سای مسب ری ری رس ای و کمب ‎ll Sy‏ كشد وكيا لين مها ‎pala nls oe 2‏ ده ریت | ات دی را وی ‎fea‏ ‎Goo RS RSE US a Se aT ‏شود ركبا‎ pace ‏د تخصيص ملهع‎ lag ‏سم پا اف بل‎ aig abel ts ga ‏پا‎ win pul ‏ول ات وا‎ ‏ده‎ ‎IE A‏ ای عرد وه زد ای اتکی نا ده را رواد ‏؟- وم خی محر که اند سا رت را ‎eet ein ene Ea ae‏ مشي م الأو عو اتير تعد حت ار دي رد سا ‎late daly‏ داد ‎ ‎seer ‎ ‎Pate ‎ ‎rs ‎ ‎eee ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 35:
لا نا لا | جدول محاسبه امتیاز نهايي محورها >= جدول محاسبه درصد هر یک از 

صفحه 36:
سك امه مم سردا پروفیل پروفال مان له انه امم سه اص ‎anes‏ دو نمودار از پروفایل سازمان براي تشخیص نقاط قابل بهبود و اولويت‌هاي انجام برنامههاي رم یرما 

مدل تعالي سازماني EFQM Business Excellence Model و تکنيک‌هاي خودارزيابي self-assessment techniques 1 جايگاه در مدل مبنا 2 تعاريف و تاريخچه تعريف مدل تعالي سازماني الگويي از يک سازمان ارايه مي‌کنند که در ايده و عمل ،سرآمدسازمان‌هاي ديگر است نشان مي‌دهد در فضاي رقابتي براي رشد ،ماندگاري و برتري،چگونه بايد عمل کرد. :تاريخچه اين سؤال است که سازمان‌هاي برتر چگونه‌اند ,چه پاسخي بهرفتارشان حاکم است. معيارهايي بر ژاپنو(چه دري‌کنند دنبال م اهدافي را ‏JUSE - )1951 دمينگ مدل استانداردهاي ايزو 9000و مديريت کيفيتفراگير (دهه )1980 جايزه کيفيت کانادا (CQBEA - )1983 جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج MBNQA ()1987 3جايزه کيفيت اروپا (EQA - )1991 مدل تعالي سازماني ‏EFQM ‏EFQM=European Foundation for Quality Management ي99کس99از9مانغير ا9ن9تفاعيعضو م9حور 9تت9حاد9ي9ه م9ع9رف9يدر س99ا9ل 1991ت999وس9ط چ9ه9ارد9ه ک99شور پ999يشرو ارو9پاي9يب999ا ح9ماي ا9 ارو9پا تا ژانويه 2001تعداد اعضا به بيش از 800سازمان رسيد مأموريت تبديل شدن به نيروي محرک تعالي پايدار در اروپا چشم‌انداز رسيدن به دنيايي که در آن سازمان‌هاي اروپايي ،متعالي باشند 4 علل رجحان EFQMبه ساير مدل‌هاي تعالي براي سازمان‌هاي ايراني • • • • • 5 اين مدل ,بيش از ساير مدل‌ها در سطح جهان ,مرجع جوايز ملي بوده است امکان الگوبرداري و بازديد ازطيف وسيعي از سازمان‌ها روابط نسبتا ً بهتر با کشورهاي اروپايي ديدگاه سيستماتيک و نت9يجه گرايي جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني منطبق بر آن است تحقيقات روي مدل م0توس0ط م0عیا0ره0ا0ی ع0م0ل0ک0رد (درصد) 119 گروه مقاِ0يسه 79 69 37 32 23 8 7 0 تعداد کارکنان بازگشت فروش داراِ0ي0ي کل ِ ها 43 درامد عملِ0ياتِ0ي فروش د0رصد ت0غی0ی0ر برندگان جايزه 91 75 140 120 100 80 60 40 20 0 • مزايا ارزش سهام ويژگي‌هاي تحقيق م0عی0اره0ای ع0م0لک0رد م0ق0ا0یس0ه 0درصد تغییر م0عیا0ره0ا0ی ع0م0ل0ک0رد صنا0یع 0کوچک0تر و بزرگتر 63 39 صنايع کو0چک0تر صنايع بزرگتر 6 21 18 0راِ0يي0 کل 0دا ِ0 ها 17 9 7 تعدا0د کارکنان0 بازگشت فرو0ش0 20 معی0ارهای ع0مل0ک0رد فرو0ش0 22 درا0مد ع0ملِ0ياتِ0ي0 70 60 50 40 30 20 10 0 درصد ت0غی0ی0ر 42 تحقيقات وس9يع دکت9ر سين ‌ گ هال از مؤس9سه تکنولوژي جورجي9ا و دکت9ر هندريک از دانشگاه او9هايوي غربي در سال 2000 مقايسه 600برنده جايزه کيفي9ت ب9ا يک گرو9ه کنترل بزرگ داده‌ه9ا از ي9ک س9ال قبل از برنده شدن ت9ا چهار سال بعد از آن الگوي تعالي سازماني 7 مفاهيم بنيادين مدل ‏EFQM نتيجه گرايي سازمان سرآمد به نتايجي مي رسد که همه ذي نفعان سازمان را مشعوف مي کند مشتري مداري سازمان سرآمد ,9ارزش پايدار براي مشتري ايجاد مي نمايد رهبري و ثبات در مقاصد سرآمدي يعني رهبري الهام بخش و چشم‌انداز پرداز توأم با ثبات در مقاصد مديريت مبتني بر فرايندها و واقعيت‌ها واقعيتهاي ‌ سرآمدي يعني مديريت سازمان از طريق مجموعه‌اي از سيستم‌ها ,فرايندها و وابسته توسعه و مشارکت کارکنان سرآمدي يعني حداکثر کردن مشارکت کارکنان از طريق توسعه و مشارکت آنها در کار. 8 مفاهيم بنيادين مدل ‏EFQM يادگيري ,نوآوري و بهبود مستمر سرآمدي يعني به چالش کشيدن وضع فعلي و تغيير از طريق نهادينه کردن يادگيري به منظور ايجاد فرصت‌هاي بهبود و خلق نوآوري توسعه شراکتها سرآمدي يعني توسعه و حفظ شراکت‌هايي که ارزش افزوده ايجاد مي‌کند. مسؤوليت اجتماعي شرکت ب الزامات قانوني که سرآمدي يعني فراتر رفتن از چارچو ‌ سازمان در داخل آنها فعاليت مي‌کند و تالش براي رفع انتظارات ذي‌نفعان سازمان در جامعه 9 تجلي مفاهيم بنيادين در مدل تعالي مدل تعالي سازماني EFQM نتايج نتايج کليدي عملکرد توانمندساز ها نتايج کارکنان کارکنان نتايج مشتري خط مشي و استراتژ ي شراکت و نتايج جامعه فراينده ا رهبري منابع نوآوري و يادگيري " نتايج" از "توانمندسازها" ناشي مي‌شوند " توانمندسازها" با استفاده از بازخور "نتايج" بهبود مي‌يابند. 10 Criteria زيرمعيارها و,معيارها نکات راهنما 1c 1d 1b 1a Criterion parts 1 Leadership Areas to address 5e 5a 5b 5c 5d 5 Processes Criterion parts Areas to address 11 رهبري معيارها ,زيرمعيارها و نکات راهنما زيرمعيارها ‌ها و ا9خ9ال9ق9ياتس99از9مان9يرا ت999دو9ي9ن 9شما9نداز ,ارز9ش 9تچ ‌ 9ن م9أمور9ي , .1aر9هبرا , ‌ک99نند. و خ9ود9شانب999ه عنوا9نا99لگوي ف99رهنگس99رآ9مديا9ي9فاين99قشم9ي .1bر9هبرا9نش99خصا ً ب999را9يا9ط9ميناناز ا9ي9جاد ,ت999وس9عه و ب999کار9گ9يري ‌ک99نند. س99يستم‌هايو ب999هبود م9ستمر آ9ن9ه9ا م9شار9ک9تم9ي 9ن ب999ا م9شتريانو ش99رکاء و ن99ماي9ندگانج9ام9عه ت999ع9ام9لدار9ند. .1Cر9هبرا , ‌ک99نند. 9ن ف99رهنگت999ع9ا9ليرا ب999بينک99ار9ک9نانس99از9مانت999قوي9تم9ي .1dر9هبرا , 12 ‌ک99نند. .1eر9هبرا9نت999حولس99از9مان9يرا در9کک99رد9ه و از آ9نح9ماي9تم9ي معيارها ,زيرمعيارها و نکات راهنما خط مشي و استراتژي زيرمعيارها 9طم9شيو ا9س9ترا9تژيب999ر ن99ياز9ها و ا9ن9تظارا9تح9ا9لو آ9ت9يذ9ين99فع9ان .2aخ ‌ 9ت م9بتنيا9س . 9طم9شيو ا9س9ترا9تژيب999ر ا9ط9ال9عاتح9اص9لاز ا9نداز9ه‌گ99يريعملکرد, .2bخ ‌ 9ت ‌هايب999يرو9ن9يم9رت9بط ,م9بتنيا9س . ت999حقيقاتي99اد9گ9يريو ف99ع9ا9ليت , 9تژي ت999دو9ي9نش99ده ,ب999از9ن9گريش99ده و ب999ه روز .2cخ9ط‌م9شيو ا9س9ترا , ش99ود. م9ي ‌13 9طم9شيو ا9س9ترا9تژياز ط9ري9قچ9ار9چوب9ياز ف99را9ي9ندهايک99ليديدر .2dخ ‌ معيارها ,زيرمعيارها و نکات راهنما کارکنان زيرمعيارها • • • • • 14 ‌ش99وند 9هر9يزيو9مديري9تش99ده و ب999هبود داد9ه م9ي 9ي ب999رنام ‌ .3aم9ناب9ع 9ا9ن9سان , ها و دا9ن9شک99ار9ک9نانش99ناخ9ته ش99ده ,ت999وس9عه ي99اف9ته و 9ستگي ‌ .3bش99اي ‌ش99ود ح9فظ م9ي 9مان م9شار9ک9تداد9ه ش99ده و ت999وا9ن9مند .3cک99ار9ک9ناندر م9سائ9لس99از , ش99وند م9ي ‌ 9مان گ99فتماندو9سوي9ه ب999رقرار ا9س9ت .3dب999ينک99ار9ک9نانو س99از , ‌گ99يرند ق ت999قدير و ت999وج9ه ق99رار م9ي .3eک99ار9ک9نانم9ورد ت999شوي, 9 معيارها ,زيرمعيارها و نکات راهنما شراکت و منابع زيرمعيارها • ش99ود. م9ي ‌هايب999رو9نس99از9مان9يم9ديري9ت ‌ .4aش99را9ک9ت • ش99وند. م9ي .4bم9ناب9ع 9م9ا9ليم9ديري9ت ‌ • ش99وند. م9ي 9تو م9واد م9ديري9ت ‌ ‌ها ,ت999جهيزا , .4cس99اخ9تمان • ش99ود. م9ي .4dت999کنولوژ9يم9ديري9ت ‌ ش99ود. م9ي • .4e 15ا9ط9العاتو دا9ن9شم9ديري9ت ‌ فرايندها زيرمعيارها • • • • 16 • معيارها ,زيرمعيارها و نکات راهنما ش99وند. م9ي .5aف99را9ي9ندها ب999ه ص99ور9تس99يستمات9يکط9را9ح9يو م9ديري9ت ‌ ها9ند و در ا9ي9ن .5bف99را9ي9ندها ب999ه ه9نگام ن99ياز ,ب999هبود ي99اف9ت ‌ ف99را9ي9ندها ب999را9يج9لبر9ضاي9تک99ام9لو ا9ي9جاد ارز9شف99زا9ي9نده 9ب999را9ي ‌ش99ود. ‌ن99فع9ان از ن99وآور9يا9س9تفاد9ه 9م9ي , م9شتريانو س99اير ذ9ي .5cم9حصوال9تو خ9دماتب999ر ا9ساسن99ياز9ها و ا9ن9تظارا9تم9شتري ‌ي99اب9ند. ط9را9ح9يش99ده و ت999وس9عه م9ي .5dم9حصوال9تو خ9دماتت999ول9يد ش99ده ,9ت999حوي9لگ99رد9يده و پ999شتيبان9ي ش99ود. م9ي ‌ ‌ي99ابد. .5eروا9ب9ط ب999ا م9شتريانم9ديري9تش99ده 9و ار9ت9قاء م9ي معيارها ,زيرمعيارها و نکات راهنما نتايج مشتري زيرمعيارها • 9تي ‌هايب999ردا9ش : .6aش99اخ9ص اين معيارها مربوط به استنباط مشتري از سازمان است (مثال با نظرسنجي از مشتري ,گروههاي کانون ,بررسي شکايات و ... انجام شود). • 9ي ‌هايعملکرد : .6bش99اخ9ص معيارهاي داخلي که سازمان از آنها استفاده مي‌کند تا عملکرد 17سازمان را در ارتباط با مشتري درک کرده ,پيش‌بيني کرده و بهبود دهد. معيارها ,زيرمعيارها و نکات راهنما نتايج کارکنان زيرم9عيارها • 9تي ‌هايب999ردا9ش : .7aش99اخ9ص اين معيارها مربوط به استنباط کارکنان از سازمان است. • 9ي ‌هايعملکرد : .7bش99اخ9ص معيارهاي داخلي که سازمان از آنها استفاده مي‌کند تا عملکرد سازمان را در ارتباط با کارکنان درک کرده ,پيش‌بيني کرده و 18بهبود دهد. معيارها ,زيرمعيارها و نکات راهنما نتايج جامعه زيرم9عيارها • 9تي ‌هايب999ردا9ش : .8aش99اخ9ص اين معيارها مربوط به استنباط جامعه از سازمان است. • 9ي ‌هايعملکرد : .8bش99اخ9ص معيارهاي داخلي که سازمان از آنها استفاده مي‌کند تا عملکرد سازمان را در ارتباط با جامعه درک کرده ,پيش‌بيني کرده و 19بهبود دهد. معيارها ,زيرمعيارها و نکات راهنما نتايج کليدي عملکرد زيرم9عيارها ). • .9aد9س9تاورد9هايک99ليديعملکرد (م9ا99ليو غ9ير م9ا99لي ). ‌هايک99ليديک99ليديعملکرد (م9ا99ليو غ9ير م9ا99لي • .9bش99اخ9ص 20 چگونگي تجلي مفاهيم بنيادين در مدل 21 خودارزيابي ()self-assessment تعريف خودارزياب9ي ,ي9ک بازنگري منظ9م ,س9يستماتيک ,و جامعه از فعاليت‌هاي س9ازمان و نتاي9ج آ9ن بر اس9اس يک مدل س9رآمدي عملکرد مث9ل EFQMاس9ت .فراين9د خودارزيابي ب9ه س9ازمان اجازه مي‌ده9د بطور شفاف ,نقاط قوت و نيز حوزه‌هاي نيازمند بهبود را شناسايي کند. رهيافتهاي خودارزيابي • • • • • 22 روش روش روش روش روش پرسشنامه ماتريسي کارگاهي پروفرما شبيه سازي جايزه روش پرسشنامه (Questionnaire )Approach مزايا • سرعت و سهولت در استفاده (دانش اوليه در مورد مدل EFQMبراي استفاده از اين روش کافي است) • بسادگي افراد بسياري را در سطح سازمان درگير مي‌کند • سؤاالت مي‌تواند متناسب با بخش‌هاي مختلف سازمان مطرح شود ريسک‌ها • دقت پاسخ‌ها به کيفيت سؤاالت طراحي شده بستگي دارد • توزيع گسترده پرسشنامه در سطح سازمان ممکن است با استقبال و پايين روبرو شود و توقعات را باال برد • پرسشنامه به شما مي گويد افراد چه فکري مي کنند ولي نمي‌گويند چرا اين طور فکر مي‌کنند 23 رهيافت نمودار ماتريسي ()Matrix Diagram Approach • در اين روش ,يکسري جمالت مطرح مي‌شود که موقعيت فرضي سازمان را در دستيابي به اهداف مدل EFQMدر سطوح مختلف بيان کرده‌اند. مزايا • • • • براي استفاده ساده است و به آموزش کمي نياز دارد. براي درگير شدن همه افراد در خودارزيابي مفيد است. يک راه کاربردي براي درک سازمان از معيارهاي مدل تعالي فراهم مي‌کند. در اي9جاد تيم و تسهيل بحث ميان افراد کمک مي‌کند. ريسک‌ها • • 24 امکان مقايسه با داوطلبان جايزه کيفيت بوجود نمي‌آيد يک مرجع مستقيم که بين گام‌هاي نمودار ماتريسي و زيرمعيارهاي مدل ارتباط برقرار کند وجود ندارد. رهيافت کارگاه ()workshop approach • اين رهيافت نيازمند مشارکت کامل تيم مديريت است. اعضاي تيم بايد اطالعاتي را جمع کرده و در يک کارگاه به هم ارائه کنند مزايا: • • • • يک راه عالي براي فهماندن مدل به تيم مديريت و کسب تعهد آنها بحث و توافق تيم مديريت روي نقاط قوت و نواحي نيازمند بهبود ,ديدگاه مشترکي بين اعضا ايجاد مي کند مديران نسبت به خروجي فرايند ارزيابي ,ترتيب اولويت ها ,و برنامه هاي اجرايي به توافق رسيده و نسبت به آن احساس مسووليت مي کنند فرصت تيم سازي ريسک‌ها: • • • 25 ضيف‌تر از رهيافت شبيه سازي جايزه نيازمند تسهيل و آماده سازي باال امکان امتيازدهي غيرواقعي وجود دارد رهيافت پروفرما (Pro-forma )approach • يکي از راه‌هاي کاهش حجم ارزيابي ,ايجاد مجموعه‌اي از پروفرماهاست .مثال ً براي هر زيرمعيار يک فرم يک صفحه‌اي تهيه مي شود که کل گزارش مجموعا 32صفحه مي شود مزايا • • • فرايند جمع‌آوري اطالعات ,مستنداتي مبتني بر واقعيت فراهم مي‌کند از لحاظ دقت ,نزديک به رهيافت شبيه‌سازي فرايند اخذ جايزه (دقيق‌ترين روش) است اين توانايي را دارد که افراد زيادي را از بخش‌ها و سطح هاي مختلف در فرايند جمع‌آوري اطالعات درگير کند ريسک‌ها • • 26 جمع‌آوري اطالعات ضعيف ,ارزش نتايج را به خطر مي‌اندازد جمع‌آوري آنها ,تصوير کاملي از سازمان نمي‌دهد .بلکه خالصه و شمه اي از وضعيت سازمان را نشان مي‌دهد رهيافت شبيه‌سازي فرايند اخذ جايزه ()Award Simulation Approach 27 سطوح تعالي گواهينامه • سطح : 1متعهد به تعالي (پرسشنامه + برنامه‌هاي بهبود) تقديرنامه • سطح : 2شناخته شده براي تعالي (گزارش ساده‌تر و يک ارزيابي شبيه به تنديس بلورين روند ارزيابي بنياد .امتياز الزم حداقل )400 تنديس سيمين • سطوح 3و4و( 5سطوح جايزه) finalist- تنديس ذرين ‏prize winner- award winner 28 رهيافت شبيه‌سازي فرايند اخذ جايزه ()Award Simulation Approach مزايا • • • • روش سريع و قدرتمند انعکاس فرهنگ و عملکرد سازمان فرصت عالي براي مشارکت و ارتباطات سازماني گزارش‌هاي بعدي آسانتر تکميل مي‌شوند مشاهده محل و ارايه سمينار توسط تيم ارزياب سودمند است ريسک‌ها • مشارکت ضعيف اعضاي تيم مديريت يا تعيين نماينده به جاي مشارکت مستقيم • امکان دست‌کاري نتايج و پوشش گذاشتن بر نتايج واقعي 29 راهنماي گزينش رهيافت خودارزيابي 30 منطق رادار (مبناي سيستم امتيازدهي) منطقي به نام RADARدر بطن مدل تعالي سازماني نفهته است .رادار شامل چهار عنصر است: • Results • Approach • Deployment • Assessment • Review 31 تكنيك خودارزيابي پرسشنامه استاندارد پرس9شنامه داراي 50سوال با سهم يکسان در امتيازدهي کلي = Dهنوز ش99رو9ع ن99شد9ه ا9س9ت • ‌ تقريبا هيچ کار زيادي نشده ،شايد 9ايده‌هايي بوده اما تفکر کاملي در موردش نشده است پ999يشر9ف9ته ا9س9ت ‌ • = Cت999ا ح9دي شواهد9ي وجود دارد که نشان مي‌دهد کارهاي مفيدي انجام شده است کا9رهاي تصادفي و موقتي که باعث بهبود مي‌شود نشانهها9يي از اجرا يا رس9يدن به نتا9يج وجود دارد ‌ • =Bپ999يشرف9تق99اب9لت999وج9ه ش9واهد واضحي وجود دارد که نشان مي دهد اين کا9ر به خوبي انجام شده است بررسيها و برنامه‌هاي روتين و منظم در اين رابطه صورت مي‌گيرد ‌ نگراني هايي مبني بر اينکه به صورت کامل و مفصل در همه سطوح انجام ‌ نشده است 9تها9ي9م • =Aک99ام9ال ب999دا9ند9س9تي99اف ‌ جنبهها 9اعمال ‌ يک رويکرد يا نتيجه برجسته که به طور مفصل و در همه س9طوح و مي‌ش9ود 32 مدل تعالي سازماني EFQM نتايج نتايج کليدي عملکرد 15٪ توانمندسا زها کارکنان نتايج کارکنان 9٪ نتايج مشتري20 ٪ نتايج جامعه ٪6 9٪ فراينده ا 14٪ خط مشي و استراتژ ي8 شراکت٪و منابع 9٪ نوآوري و يادگيري 33 رهبري ٪ 10 نمونه‌ای از پرسشنامه استاندارد 34 روش تحليل جدول محاسبه درصد هر يک از محورها جدول محاسبه امتياز نهايي 35 روش تحليل پروف0ا0يل س0ا0زم0ا0ن0 کل 0ا0متياز نتايج کل0يدي عمل0ک0رد فرا0يندها کارکنان0 رهبري 70 60 50 40 30 10 20 درصد دس0ت0ياب0ي0 ن0م0ودا0ر پ0روف0ايل 70 60 40 30 20 10 0 نتا0يج0 کل0يد0ي ع0م0ل0ک0رد0 نتا0يج0 جا0م0عه0 نتا0يج0 کا0رکنا0ن0 نتا0يج0 م0ش0تري ف0را0يند0ه0ا0 ش0را0کت و م0نا0بع0 کا0رکنا0ن0 خط م0ش0ي و ا0س0ترا0تژي ره0بري 36 9 8 7 6 5 4 3 2 1 م0حوره0ا درصد دس0تيا0بي 50 0 مح0و0ر نتايج 0کارکنان0 دو نمودار از پروفايل سازمان براي تشخيص نقاط قابل بهبود و اولويت‌هاي انجام برنامه‌هاي