صفحه 1:
عاصل0() ما وی
مدلهای تعالی سازمانی
صفحه 2:
مسیر رو به تعالی سازمان
plant to.
put basic
elements
صفحه 3:
سس سس ص ال ۳
سرها ع/ 900000 aul 2 5 IGO
” یک شروع منطقی بررای هم سازمانی استقرار نظامهای
0 )156 ,کنترل فرایندها و بهبود سیستم
كيفيت مى باشد.
صفحه 4:
v
Opicd Oosed va @Cxceleuce Dodel
آرمانمبتنیپ سمدلتعاسلی
پس از دریافت گواهینامه 9000 196 سازمان باید یک مدل تعالی را مطالعه
کرده و نیاز به استفاده از ابزارهاي 160171 برای مدیریت سازمان مشخص
ردد
اگر تا به حال فررهنگ بهبود مستم در سازمان به وجود نیامده و آگاهی کمی
نسبت به اهمیت کینیت وجود دارده اولین گام ايجاد و بهبود اين كاهى در ميان
کا رکنان بوده و اطمینان حاصل کردن از مشارکت آنها در فعالیتهای بهبود می
wath
صفحه 5:
۱۳۳۲ ier ب ب ب ب بس ee
Qevebp a pha مفسافلة فسوي clever of PAO ict poe
تدویزط رح بسلستق را ر عناص کید (130" در سازیمان
استقرار عناص کلیدی ]1601۷ در سازمان نظیر : ایجاد یک ساختار
زیربنایی بهبود ؛ تدوين و كاربرد آرمانء بيانيه و ارزشهای سازمان » ایجاد
گروههای پهبود» کاربرد ابزار و تکنیکهای 1601۷1 در متدولوژی حل
مسئله و ارزیابی دیدگاه های مشتترى و كا ركنان نسبت به مديرريت و
سازمان
sey
بد
صفحه 6:
QOevetp the چا ام PQO ced advoave the
a EE
POD gh gerd لیجاد
7 قبل از تصمیم برای خود ارزیابی باید در تیم مدیریت آگاهی مناسبی
نسبت به مشروح مدل تعالی که درشکت پیاده خواهد شده ایجاد شود ۰
7 در این مرحله باید ماتزریس تکامل یافته ]3621۷ تدوین شده و برای هر
طبقه از مدل تعلی؛ شاخصهای یه ای براساس سطح مناسب تکامل درد
سازمان تهیه گردد.
صفحه 7:
Gtrt GelP-ussesswed : Proiciay
خود ارزيابى
یک روش در این گام «فرستادن مدیران جهت فرراكيررى ارزيابى به منظور ۲
بالابردن سطح دانش آنها و دستیاپی به تجرربه در فرايند خودا رزيابى مى باشد.
پس از اینکه اولین گرروه مدیرران آموزش دیدنهاین آموزش باید به طور زنجیره
ای در سازمان انتقال يابد.
% آموزش مدیرران و کارکنان واحدهایی که اولین مراکز خودارزیابی هستند مهم
می باشد.
v
صفحه 8:
ct درا ان :| سس ب
hoe woongewed / whole Ory. / Pest practice
خود ا رزیابیک امل
۲ پس از اینکه در تعدادی از واحدها بطور نمونه خود ارزیابی
پیاده سازی شده نیاز است که به کل سازمان تسری داده شود.
صفحه 9:
ححاصو ۲925917۳ سس سس سیکلهای
خودا ررزیابی
۲ خودارزیابی باید به صورت یک فخالیت منظم بای سنجش مینران تکامل
( در سازمان و محرکی بررای خلق فعالیتهای سیستماتیک» بررنامه
ریزی شده ومستم پهبود» شود.
"7" در این مرحله نیاز است داده ها و نتایج خودار زیابی؛به منظور یادگیرری
سازمانی در اختیار همه قرار گیرند.
“”فرايند حنودارزيابى بايد توسط ارزيابان مكتوب كرديده و به طور مستمر
اصلاح شود و سیکل طبراحی» اجبراه کنترل» عملی کرردن و ارزیاپی را
طی کند.
صفحه 10:
10
Gel-ossesswed :
ربط دادزخود ارززيابويه بنامه ري زوسازيمان
” اجمراى كامل حنودارزيابى فتط زمانى تحقق مى يابد كه اين فرایند به
فرايندهاى برنامه رينزى و سيستمهاى سازمان مربوط باشد.
۲ نتایج خودارزيابى بايد به طررحهاى بهبود بررسند.
۲ اگر سازمان یک طبرح تجاری دارد که بوسیله آن در میان سایررین مشهور
است و این طمرح موارد یه ای ببرای بهبود ممرتبط با مدل تعالی دارده می
توان گفت خود ارزیابی در آن سازمان موفق بوده است.
صفحه 11:
تارب ase مدلهاي سرآمدي سازماني
۳ 7 ۳
كك 5 om وف
De “ning Prize ۷ مسن ۱ The لان (op: ean
011102 ۵
1951 Quahiy Award Quality 2 Awe ard
1987 L991
صفحه 12:
مدل تعالی سازماني مالكوم بالدريج 60000068
سور 0555 0
” يك مدل آمريكابي است.
” جايزه بالدريج شناخت شرايط مطلوب و حضور مؤثر در عزصه رقابت را
ترويج مي كند.
” مدل مالكوم بالدريج در سال 14/07 توسط سناى آمريكا به يادبود دبيس كل باز ركانى
اين كشور كه در سانحه رانندكى د ركذشت» برقرار شد.
Y فکر اصلی این جاییره از آن شرانک کلینن استه.
” وزبر بازرگاني و موسسه ملي استاندارد و فناوري در امریکا, این جایزه را
با همكاري و پشتيباني بخش خصوصي اهدا مي کنند.
نمايندگيهاي دولتي حق دربافت این جایزه را ندارند
6
صفحه 13:
این مدل با نگرش سیستمی حول ۱۱ ارزش یا مفهوم محوری زیر بنیان نهاده
شدوء
a رهبسی آينده نكر
تعالی مبتتی بر توجه به مشترری
یادگیرری فرردی و سازمانی
3 ارچ نهادن به کارکنان وشکا
ألا مسرعت عمل
ألا تكن بس آينده
a مدیریت نوآور دی
مدیرییت بر مبنای واقعیت
3 مسئولیت شهرروندی و همگانی
ألا تكن بى نتايج و ایجاد ارزش افزوده
6
صفحه 14:
این ارزشها و مفاهب
qa رهيري
2) _ برنامه ریزی راهیردی
3( توجه به شتری و بازار
4( تحزیه و تحلیل اطلاعات
5)_توجه به منابع انسانی
6( مدیریت فرایند
7( تتایج تجاری
به صورت معیارهای اصلی گنجانده شده است که در شکل مربوط به مدل
DBO) ) تعالی مالکوم بالدریج نشان داده شده اند.
ae
صفحه 15:
09 مدلتعا لي
صفحه 16:
6
LRM NETRA اک ان یر Je مدي ای
Kanji’s Business Excellence Model
0000 0 0 i ee
اين مدل توسط آقاى دكتر كانجى براى تعالى ارائه شد.
وی در سال ۱۹۹۲ مدل خود را با تغییرراتی مطابق شکل 1ارائه
داده است.
کانجی به دلایل اجرایی و عملیاتی مدل فشرده خود را در
سال 1998 , به صورت شکل 2 اصلاح و معرفي کرد.
صفحه 17:
مدیریت
oe
a
مدیرریت بس مبنای
واقعیات
صفحه 18:
هم تعديل يافته كانجي
سمس و رب ب ب ب ب بس ier |
Wl رهبرى دراين مدل به عنوان شالوده بناى هرم است.
El در وجوه اين هرم, هشت ارزش محورى به سرح زيس قار داردة
ove” بهيود مستي
جلب رضایت مشتری بیسونی
رپیشگیری
8 رضايت مشتری داخلی
"کار تيمي
"كا ركنان كينيت را ایجاد می کنند
oat كارى فرايند است
6
صفحه 19:
صفحه 20:
۱۳۳۲ ier ب ب ب ب بس ee
در این مدل فشرده ۸ ارزش و مفهوم محوری قبلی را در 4 ارزش
محوری به صورت زیر ترکیب شده است:
توجه به مشتی
عملکرد فرایند
عملکرد کا رکنان
فرهنگ بهبود
CARN
در مدل فشرده تغییراتی در اصول داده نشده است.
صفحه 21:
۷( جایزه کیفیت دمینگ
“” در جولاي سال 1950 اتحادیه مهندسان و دانشمندان
ژاپني(1060) ,ادوارد دمینگ يكي از مشهورترین متخصصان
كنترل كيفيت در آمريكا را به این کشور دعوت کرد.
۷ دکتر دمینگ دوره 8 روزه کنترل کیفیت و به دنبال آن دوره یک
روزه کنترل کیفیت براي مدیران ارشد را در آنجا برگزار کرد.
4 دکتر دمینگ حق التأليف سخنرانیهایش درباره کنترل کیفیت
آماري طي دوره هاي 8 روزه را به 26000 اهدا كرد.
۲ حق التألیف دمینگ,باعث بوجود آمدن جایزه ملي در راين شد.
صفحه 22:
معیارهای جایزه کیفیت دمینگ
سو و:ة3م35733725331333ةة200177222225277. تا
در آزمون دریافت جایزه كاربردي دمینگ,نکات زير را باید به خاطر داشت:
7 ۱ - تأکید آزمون بر یافتن میزان کارآمدي اجراي 0 توسط مسسه متقاضي
است که از طریق توجه به کیفیت محصولات در حیطه تجاري بررسي مي شود.
* 2- اعمال مدیریت کیفیت جامعي که صرفً به شکل میپردازد. غیرقابل پذیرش
است. 1
* 3-هر مؤسسهاي كه 503900 را اجرا کند و به ت مطلوب با درک سازماني
وسیع از تفکر آماري دست يافته باشد مي تواند كانديدي مناسب براي این جایزه
باشد.
> امتیازات لازم: جلسه اجرايي:70 امتیاز یا بیشتر
میانگین کل شرکت: 70 امتیاز یا بیشتر(شامل جلسه اجرايي)
هر واحد آزمون شده: 50 امتیاز با بیشتر
صفحه 23:
جدول مقایسه دو جایزه دمینگ و بالدریج
۱۳۳۲ ier ب ب ب ب بس ee
بالدريج
نتيجه مداري
غير تجويزي
تاكيد بر مشتري (معيار منحصر به فرد
بالدريج)
رهبري يكي از معيارها مي باشد
دمینگ
فرایند مداري
تجويزي
نيازهاي مشتري را در معيارهاي دیگر
خود به خود مورد توجه قرار
مي دهد
رهبري از معيارهاي ديكر مهمتر مي
باشد
صفحه 24:
تعالي سازماني بر مبناي مدل BAD
1 )م19 of Pandy) xed Granta ویو
صفحه 25:
38
oH pw if در سعال 1700 Ip هم امديد ما
ماموريت اين بنیاد" نيروي محرك بودن براي
حفظ سرآمدي در اروپا» و چشمانداز od ”
درخشش سازمانهاي اروپايي در جهان " است
معرفي مدل تعالي ۵0 در سال 1991
gulps abl بخش خدمات عمومي در سال
1995
ارائه مدل مخصوص صنایع كوجك و متوسط
(062)) در سال 1996
آغاز اهداي جوایز ویژه واحدهاي عملياتي از
شرکتها در سال 1996
بازنگري اساسي در مدل در سال 1999
صفحه 26:
ارائه مدل 511115
1989 1991 1992 1995 1996 2003prese
1 1 nt
اولین جایزه ۰
ve ایحاد.
کیفیت اروپا در ele ماو
a عمومی
صفحه 27:
ماموریت و چشم انداز سازمان EFQM
= ۱۳
ماموریت:
نیروی محرك بودن برای حفظ سرآمدی در اروبا
دورنما؛
د رخشش سازمازها یا روپایی در جهان
صفحه 28:
دلایل استفاده از مدل
7۹6 مدیرریت تامین کنددگان
7% مدیرت پرروژه
390 تدوین دورنما
6% شكلدهى و دستهبندى استراتثرى
80% خودارزیابی
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
صفحه 29:
دستهبندی متقاضیان جایزه کیفیت اروپا
© شركتهاى برزرك ويا واحدهاى تجاری مستقل
© واحدهاى عملياتى ازشركتها
© سازمانهاى خدمات عمومى
سازمانهای با اندازه کوچک و متوسط (مستقل و وابسته)
صفحه 30:
استفاده کنند گان از مدل سر آمدي EFQM
9 بیش از ۲۰.۰۰۰ سازمان در سرتاسر اروپا
© ۰ از ۲۵ شرکت بررگ اروپا
٩ 9 سازمان از ۱۳ سازمان اروپایی که در رد؛* شرکت مهم دنیا
قراردارند
8 حداقل ۱۰.۰۰ 511/117
صفحه 31:
نقش و اهمیت مدل در س رآمدي سازمان
ایجاد یک قالب و چارچوب به هم پیوسته از فعالیتها و نتایج سازمان به منظور تصمیم گیسی
و سیاستگذاری
ایجاد بینش مشترک میان افرراد و مدیرریتا درزمینه محورهای اساسی ارزیابی و بهبود
یکسانسازی فعالیتهای ارزیابی و بهبود در سازمانهای مختلف به منظور ایجاد رقابت و
معرفی سازمانهای مسسآمدی
ایجاد انگیز» رشد و سرآمدی در اضراد سازمان با تکیه بر مفاهیم خودارزیابی و خوداظهاری
که در بطن مدلها نهفته است
ایجاد انگیزه در اضراد سازمان و مدیرریتها در صورت کسب جوایی و پاداش از سازمانهای
ارزیابی
حصول اطمینان ازتوجه به کلیه ابعاد و جنبههای مختلف سازمان به منظور ارزیایی و بهبود
صفحه 32:
سطوح سر آمدي ]۲۰۲۰۵1۷
Recognized
for
Excellence
4egmmitted to
Excellence
(C2E)
صفحه 33:
چارچوب خود ارزیابی
Self-)
Assessment
Framework
کلیات مدلهاي تعالي
مدل امتيازدهى
معيارهاى سنجشر
Scoring) ۳
(Model (Criteria) we 255
ارزشها و مفاهیم محوری یا پایهای
Core values and)
(Concepts
صفحه 34:
لي مضع
ae? oa
همي حار DE
bob?
و جک جح مه
homey 6 ego sq?
ری هچ 6 9 کي و کچ
ا ا
orb Fed? ers? و
اصول هش تگانه به عنوان مفاهیم بنياد ين
صفحه 35:
ارزشها و مفاهیم محوري ]۴۳01۷
-١ نتيجه كلرايى: سس آمدى همانا دستيابى به نتايج است كه منافع كليه ذينفعان
رادر ب كيررد
Results Orientation
۴- مشتری مداری: سرآمدی ببرای مشترری ارزش پایدار ایجاد میکند.
Customer Focus
صفحه 36:
ارزشها و مفاهیم محوري ]۴۳01۷
۳- رهبرری و ثبات در مقاصد: سآمدی همانا رهببری بلند نظررانه و الهابخش
توا با ثبات هدف میباشد.
Leadership & Constancy of Purpose
6- مدیرریت بر اساس فرآیندها و واقعیتها: سآمدی؛ مدیرریت سازمان با استفاده از
سيستمهاء فرايندها و واقعيتهاى مرتبط و وابسته به هم است.
Management by Processes & Facts
صفحه 37:
ارزشها و مفاهیم محوري ]۴۳01۷
- مشارکت و توسعه منابع انسانی: مسرآمدی حدا کش نمودن مشا رکت پرسنل
از طرريق دخيل نمودن و توسعه آنان میباشد.
People Development & Involvement
7- یادگیری؛ نوآوری و بهبود مداوع: سرآمدی به چالش گررفتن وضعیت موجود و ایجاد
تغییس از طبریق یاد گیرری و ایجاد رصتههای نوآوری و بهبود میباشد.
Continuous Learning, Innovation &
Improvement
صفحه 38:
ارزشها و مفاهیم محوري ]۴۳01۷
۷- توسعه شراکتهها: سرآمدی» توسعه و حفظ شراکتههای با ارزشافزوده
است.
Partnership Development
۸- مسئولیتهای اجتماعی: سرآمدی پیشی گرفتن از حداقل چارچوبهای قانونی است که
سازمان به آن عمل میکند و همچنین پاسخ گو به توقعات طررفهای ذینفع در جامعه میباشد.
Corporate Social Responsibility
صفحه 39:
People Result 8
558 eine ace
Results
Results| رابنا
Processes jt.) Customer
EFQM gw »
لعن
Leadership ۳ ibs =
ره
NNOVATION ANO LEARNIN
صفحه 40:
تخصیص درصدها
70۰ توانمندسازها 4 C ho» نتایج >)
نتايج کار کنان ان
12
نتايج مشتری | | فرایندها | |خطمشی و استراتژی
Ye, 1۳ ۸
0
۹
نتایج کلیدی
عملکرد
7
رهبری
teh,
نتایج جامعه شراکتها و منابع
01 547
صفحه 41:
مفاهیم اصولي /ارتباطات کليدي مدل
سيازهاي فرعي 1 2 3 4 5 و اه | و
3 لد لد [» اه إع لد اه ك أد al اسك إد اع لد اس ك إد أع لد اس ك أ ع لد زه زد
عيب كه x ]x[x]x[x ۳ ۳
x]x|x[x[x x] |x| | Tx Seah
رهبرریات_سن x PREEEEEE
عدمرية ازطريق فرایساررایات | ءا efx |x fo [ae x |x fx x fx |x tx] |x]x
توسعه ومشاركة كاركنان ۳ ۳
یریبد سس
|x x =| [x] |x Bias |
سوولهاتامی زان x] |x]x]x]x]x BEEEEREEEE
صفحه 42:
resol
7 Result
و
Process@s
Leaders |
صفحه 43:
صفحه 44:
000
اصول و مفاهیم محوری
#جلب رضایت مشتری بیرونی و داخلی
#رهبری
#کار تیمی
کار کنان,موجد کیفیت هستند
#هر کاری, فرایند است
000
رشها و مفاهیم محوری
##تعلی مبتنی بر توجه به مشتری
#رهبری دوراندیش
#ارج نهادن به کارکنان و شرکا
#اتمركز بر نتايج و ايجاد ارزش افزوده
#نگاه سیستمی
#یادگیری فردی و سازمنی
#مديريت ای cally
#مسئولیت شهروندی و همگانی
#مدیریت نوآوری
#سرعت عمل
#تمرکز بر آینده
0000
مفاهیم بنیانیتعالی
#توجه به مشتری
#رهبرى و پایداری در هدف
#همیاری و توسعه نیروی انسانی
#توسعه مشارکت
#نتیجه گرایی
#یادگیری,خلاقیت و بهبود مستمر
#مدیریت بر مبنای فرایندها و واقعیات
#مسئولیت همگانی
صفحه 45:
Leaderskp
Oxceted Leaders devel ood Paciltate the ackievewet
Ouray periods of chocge the neta o ooostaapy oF.
7710217512. Okere required, sok feaders ure uble to
vikers to .سا
صفحه 46:
Leadership
oer ure لور
— du beuers develop the wissivn, visio urd
role wodels oP a mature oP Bxceleure
اجه و هام db Lewders we persoudly —
is developed, ورد وروت و ال
iwplewected ced رامش improved
— oc beaters are involved wis mustowers, putters ocd
represcutdives oP spviety
— Cd beaters woivate, support ond revo yuise the
prypisuica's people
صفحه 47:
Poly & Graew
@xceted Onjauisaives ioplewedt their wissiod ood
را مور develppiag a stakeholder Pooused strateyy that
tokes uccvud of the worket cod sector ta whick it
devebped cod depiyed tr delver 2 موجه
صفحه 48:
vu the presrot ood
ب صلا وام مر
— Cu Poloy ced Gtrateqy ure based
لاصو اه وی بیط
- رلوط) رام aed Gtrateqy ore bused
Prow perPorowwe weusuwewed, research, bearcicy
— Op Poloy ad Gtrateqy ore developed, reviewed urd
updated
— Od Policy aed Gtrateqy ore deployed though ه
Prexvework oP key processes
— Or Policy ced اه موس چاه واه
iwpleweuted
صفحه 49:
Pevpk
@xceteo oryadisaiod wocaye, develop ood با وا
Pl poteatidl oP their people ot oc todvickrol, teacz-based
pore For, 77۳77۲7۲۳ reward ood رهپس 1
way tat wotvotes stoPP ced builds cowie ها uses
their skis ocd Kaoutledye Por the beac it of he
77۳۲۳۵۵
صفحه 50:
Pevpe
— Ou Pevple resources we له مومت ,موم
iwproved
— Ob People’s kaowledye ved powpeteusies ure
ideathied, developed ocd sustuiced
— Oo Pevple we ioved and exopowered
— Od People ocd the orcaciscicd hove a dialer
— Of Pevple we rewarded, revoyrised ond mored Por
صفحه 51:
suppor policy cod strateyy ced the ePPective operaica of
Putune aeeds of the orvyacisuiiva, the cowwuniy ood the
۲/۲۲
صفحه 52:
Pu (Cxtercal potoerships ore wooed
Pb (Piccapes ure موی
Po Quidiogs, equipwedt ced wouterids ore wooed
Pd Teckurioyp is woernged
موی چیه حارج مه مهم واه" وج
ee
-4
6ب
4-
6ب
صفحه 53:
Provesse>
سس و ا |
desica, ۱ wad kproue اجه تسه ماس
processes ta order to Puly soishy cod yeurrate
fooreusioy volue Por custowers ced other stakekokers.
صفحه 54:
Provesse>
سس و ا |
- 6 Processes مرو ه desiqaed ood wooed
— Gb @rocesses ure iwproved, os ceeded, using imapvativd ict
order to Puy sotiePy ced qeceroe ireustagy vole Por
pustowers odd other stohehoklers
— Se Products und Gervices ore desiqaed od developed bused
Do astower weeds un expectaivos
— Gd rodurts und Gervices ore produced, delivered ocd
serviced
— Ge Oustower rehtivaships ore wocaged ood eohoured
صفحه 55:
Resule موی
PEATE STL اس سس سم بلطم رطس
Ou ervepiiva Ovusuwes
Ob Perfor eae وله
صفحه 56:
Resale عاس۳)
(ervepiive Orusures وم
Pb Perhorwaue Tedicaiors
صفحه 57:
Gorey Resuls
Ou (ervepiive Orusures
Ob Perforwaue Tedicators
or
صفحه 58:
(Gy Perforwowe Revue
| ier ب ب ب ب بس ee
Ou (ev erPorwawe Outcowes
© رو )نا erPorwewe Iedivaors
صفحه 59:
Leadership
صفحه 60:
هو 0ك 96
Phy & Groteqy
صفحه 61:
CQO opleod scores
People
صفحه 62:
هو 0ك 96
@ortuerskips & Resvurves
صفحه 63:
هو 0ك 96
2 0
the
صفحه 64:
CQO wplcad scores
Oustower Revulty
صفحه 65:
CQO opleod scores
@eople Pevulty
صفحه 66:
هو 0ك 96
Coviety Pevults
صفحه 67:
هو 0ك 96
اوه همم برها
صفحه 68:
20%
15%|
10%|
59
0%" We
050 5110010150 15k 20% 251 302 35k 40+ 45 302 552 6012 652 701 75+
200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800
صفحه 69:
criO1 criO2 criO3 criO4 criO5 criO6 criD7 crif8 criD9
صفحه 70:
Dew v.s Dax
160
140) 87
120 75*7 7 2
71 7
سس 10
سس و
60
50 5 5 27 52
Mean
40
20
criO1 crif2 criO3 crif4 crif5 crif6 criO7 criO8 crif9
70
صفحه 71:
Privat vs. Public OOOd
TL_[ Mean ۰ ,
Downes wore
Leadership 1170| 43 Privcte ۵ 8
7a| 102 Pored va "Pob
Policy & 40} 171 3 38 ۳
Strategy 67] 94 Strategy’
People 111 | 133
126|_ 171 © Dred twards higher
Partnaships & | 102] 124 8 .
Resources 112 | 6 و موم مه مج it
‘Processes 121] 8
117] 3 the public سوه
Customer Results| 75| 9T
63| 51 ۰ Dredd towards higher
People Resulls 55] 71 3 9
me | 96 Poe va "(Key
22225 15 50] 72 3
۸71 4 وا ال؟) م۳
مه ود | 231 5
Results جع ود the pubhe مه
Enables feo mee © Prec towards higher result
Res S| مت the public
51912121
Private - Public
صفحه 72:
Giz د22
صفحه 73:
7
صفحه 74:
عم
صفحه 75:
صفحه 76:
Business Excellence Models
مدلهاي تعالي سازماني
1
مسير رو به تعالي سازمان
Selfassessmen
t : linking
uality management maturity
Develop
to /
the
Self –
systems /
commitme
assessmen Business
nt to TQM
t cycles
planning
Develop a
and
Full
Selfplant to
advance
assessment
put basic
the
line
elements
progress
management
of TQM
Vision
Start Selfwhole org. /
in place
Based
assessmen
best
on
t
practice
excellen
Training /
ISO
ce
external /
9000
model
pilots
/
Proces
s
Contro
l
time
2
ISO 9000 Series/ Process Control
س ريه اي ISO 9000 /ك نترل ف رايند
3
يك شروع منطقي براي هر سازماني استقرار نظامهاي
، ISO 9000كنترل فرايندها و بهبود سيستم
كيفيت مي باشد.
Vision Based on Excellence Model
آرمانم بتنيب ر مدلت ع ا لي
4
پس از دريافت گواهينامه ISO 9000سازمان بايد يك مدل تعالي را مطالعه
كرده و نياز به استفاده از ابزارهاي TQMبراي مديريت سازمان مشخص
گردد
اگر تا به حال فرهنگ بهبود مستمر در سازمان به وجود نيامده و آگاهي كمي
نسبت به اهميت كيفيت وجود دارد ،اولين گام ايجاد و بهبود اين آگاهي در ميان
كاركنان بوده و اطمينان حاصل كردن از مشاركت آنها در فعاليتهاي بهبود مي
باشد.
Develop a plan to put Basic element of TQM in place
تدوينطرحی ب راياستقرار عناصر ك ليدي TQMدر س ازمان
استقرار عناصر كليدي TQMدر سازمان نظير :ايجاد يك ساختار
زيربنايي بهبود ،تدوين و كاربرد آرمان ،بيانيه و ارزشهاي سازمان ،ايجاد
گروه هاي بهبود ،كاربرد ابزار و تكنيكهاي TQMدر متدولوژي حل
مسئله و ارزيابي ديدگاه هاي مشتري و كاركنان نسبت به مديريت و عملكرد
سازمان
و...
5
Develop the commitment to TQM and advance the
progress
ايجاد ت عه ديب رايTQM
6
قبل از تصميم براي خود ارزيابي بايد در تيم مديريت آگاهي مناسبي
نسبت به مشروح مدل تعالي كه درشركت پياده خواهد شد ،ايجاد شود .
در اين مرحله بايد ماتريس تكامل يافته TQMتدوين شده و براي هر
طبقه از مدل تعالي ،شاخصهاي ويژه اي براساس سطح مناسب تكامل در
سازمان تهيه گردد.
Start Self-assessment : Training
ش روع
/ External / Pilots
خود ارزيابي
يك روش در اين گام ،فرستادن مديران جهت فراگيري ارزيابي به منظور
باالبردن سطح دانش آنها و دستيابي به تجربه در فرايند خودارزيابي مي باشد.
پس از اينكه اولين گروه مديران آموزش ديدند،اين آموزش بايد به طور زنجيره
اي در سازمان انتقال يابد.
آموزش مديران و كاركنان واحدهايي كه اولين مراكز خودارزيابي هستند ،مهم
مي باشد.
7
Full Self-assessment:
line management / whole Org. / Best practice
خود ارزيابيك ام ل
پس از اينكه در تعدادي از واحدها بطور نمونه خود ارزيابي
پياده سازي شد ،نياز است كه به كل سازمان تسري داده شود.
8
Self-assessment cycles
خودارزيابي
سيكلهاي
خودارزيابي بايد به صورت يك فعاليت منظم براي سنجش ميزان تكامل
TQMدر سازمان و محركي براي خلق فعاليتهاي سيستماتيك ،برنامه
ريزي شده ومستمر بهبود ،شود.
در اين مرحله نياز است داده ها و نتايج خودارزيابي،به منظور يادگيري
سازماني در اختيار همه قرار گيرند.
فرايند خودارزيابي بايد توسط ارزيابان مكتوب گرديده و به طور مستمر
اصالح شود و سيكل طراحي ،اجرا ،كنترل ،عملي كردن و ارزيابي را
طي كند.
9
Self-assessment :
linking to / systems / Business planning
ربط دادنخود ارزيابيب ه ب رنام ه ريزيس ازمان
اجراي كامل خودارزيابي فقط زماني تحقق مي يابد كه اين فرايند به
فرايندهاي برنامه ريزي و سيستمهاي سازمان مربوط باشد.
نتايج خودارزيابي بايد به طرحهاي بهبود برسند.
اگر سازمان يك طرح تجاري دارد كه بوسيله آن در ميان سايرين مشهور
است و اين طرح موارد ويژه اي براي بهبود مرتبط با مدل تعالي دارد ،مي
توان گفت خود ارزيابي در آن سازمان موفق بوده است.
10
تاريخچه مدلهاي سرآمدي سازماني
Japan
11
مدل تعالي سازماني مالكوم بالدريج MBNQA
Malcolm Baldrige National Quality Award
يک مدل آمريکايي است.
جايزه بالدريج شناخت شرايط مطلوب و حضور مؤثر در عزصه رقابت را
ترويج مي کند.
مدل مالكوم بالدريج در سال 1987توسط سناي آمريكا به يادبود دبير كل بازرگاني
اين كشور كه در سانحه رانندگي درگذشت ،برقرار شد.
فكر اصلي اين جايزه از آن فرانك كلينز است.
وزير بازرگاني و مؤسسه ملي استاندارد و فناوري در امريکا ,اين جايزه را
با همکاري و پشتيباني بخش خصوصي اهدا مي کنند.
نمايندگيهاي دولتي حق دريافت اين جايزه را ندارند.
12
اين مدل با نگرش سيستمي حول 11ارزش يا مفهوم محوري زير بنيان نهاده
شده:
رهبري آينده نگر
تعالي مبتني بر توجه به مشتري
يادگيري فردي و سازماني
ارج نهادن به كاركنان و شركا
سرعت عمل
تمرکز بر آينده
مديريت نوآوري
مديريت بر مبناي واقعيت
مسئوليت شهروندي و همگاني
تمرکز بر نتايج و ايجاد ارزش افزوده
نگاه سيستمي
13
اين ارزشها و مفاهيم محوري در هفت طبقه ,شامل:
)1رهبري
)2برنامه ريزي راهبردي
)3توجه به مشتري و بازار
)4تجزيه و تحليل اطالعات
)5توجه به منابع انساني
)6مديريت فرايند
)7نتايج تجاري
به صورت معيارهاي اصلي گنجانده شده است که در شکل مربوط به مدل
( ( MBNQAتعالي مالکوم بالدريج نشان داده شده اند.
14
MBNQAمدلت عا لي
شماي سازماني :محيط روابط و چالشها
توجه به منابع انساني
برنامه ريزي
راهبردي
نتايج اصلي
فرايند
رهبري
مديريت
فرايند
توجه به
مشتري و بازار
اطالعات و تجزيه و تحليل
15
مدل تعالي در کسب و کار کانجي()KBEM
Kanji’s Business Excellence Model
•
•
•
16
اين مدل توسط آقاي دکتر کانجي براي تعالي ارائه شد.
1ارائه
وي در سال 1996مدل خود را با تغييراتي مطابق شکل
داده است.
کانجي به داليل اجرايي و عملياتي مدل فشرده خود را در
سال , 1998به صورت شکل 2اصالح و معرفي کرد.
شکل 1
مدل تعالي کانجي
هرم تعديل يافته کانجي
تعالي در کسب و کار
مديريت
مردمي
مديريت بر مبناي
واقعيات
خشنود سازي
مشتري
رهبري(شالوده)
17
بهبود
مستمر
هرم تعديل يافته کانجي
رهبري در اين مدل به عنوان شالوده بناي هرم است.
در وجوه اين هرم ,هشت ارزش محوري به شرح زير قرار دارد:
چرخه بهبود مستمر
جلب رضايت مشتري بيروني
پيشگيري
سنجش
جلب رضايت مشتري داخلي
کار تيمي
کارکنان کيفيت را ايجاد مي کنند
هر کاري فرايند است
18
مدل تعالي کانجي
شکل 2
مدل فشرده تعالي کانجي
تعالي در کسب و کار
تعالي در
کسب وکار
19
مفاهيم محوري
اصول
توجه به مشتري
خشنود سازي
مشتريان
عملکرد فرايند
مديريت برمبناي
واقعيت
عملکردکارکنان
مديريت مردمي
)ب راساسرايونظر کارکنان(
فرهنگ بهبود
بهبود مستمر
شالوده
رهبري
مدل فشرده تعالي کانجي
در اين مدل فشرده 8ارزش و مفهوم محوري قبلي را در 4ارزش
محوري به صورت زير ترکيب شده است:
توجه به مشتري
عملکرد فرايند
عملکرد کارکنان
فرهنگ بهبود
در مدل فشرده تغييراتي در اصول داده نشده است.
20
) (Demingجايزه کيفيت دمينگ
در جوالي سال 1950اتحاديه مهندسان و دانشمندان
ژاپني(,)JUSEادوارد دمينگ يکي از مشهورترين متخصصان
کنترل کيفيت در آمريکا را به اين کشور دعوت کرد.
دکتر دمينگ دوره 8روزه کنترل کيفيت و به دنبال آن دوره يک
روزه کنترل کيفيت براي مديران ارشد را در آنجا برگزار کرد.
دکتر دمينگ حق التاُليف سخنرانيهايش درباره کنترل کيفيت
آماري طي دوره هاي 8روزه را به JUSEاهدا کرد.
حق الت ُاليف دمينگ,باعث بوجود آمدن جايزه ملي در ژاپن شد.
21
معيارهاي جايزه کيفيت دمينگ
در آزمون دريافت جايزه کاربردي دمينگ,نکات زير را بايد به خاطر داشت:
– 1 تاُکيد آزمون بر يافتن ميزان کارآمدي اجراي TQMتوسط مؤسسه متقاضي
است که از طريق توجه به کيفيت محصوالت در حيطه تجاري بررسي مي شود.
– 2اعمال مديريت کيفيت جامعي که صرفاً به شکل ميپردازد ،غيرقابل پذيرش
است.
– 3هر مؤسسه اي که TQMرا اجرا کند و به نتايجي مطلوب با درک سازماني
وسيع از تفکر آماري دست يافته باشد مي تواند کانديدي مناسب براي اين جايزه
باشد.
جلسه اجرايي 70:امتياز يا بيشتر
امتيازات الزم:
ميانگين کل شرکت 70 :امتياز يا بيشتر(شامل جلسه اجرايي)
هر واحد آزمون شده 50 :امتياز يا بيشتر
22
جدول مقايسه دو جايزه دمينگ و بالدريج
دمينگ
بالدريج
نتيجه مداري
فرايند مداري
غير تجويزي
تجويزي
تاکيد بر مشتري (معيار منحصر به فرد
بالدريج)
نيازهاي مشتري را در معيارهاي ديگر
خود به خود مورد توجه قرار
مي دهد
رهبري يکي از معيارها مي باشد
23
رهبري از معيارهاي ديگر مهمتر مي
باشد
EFQM تعالي سازماني بر مبناي مدل
H. Zandhessami (member of faculty) Azad Qazvin University
25
14شرك ت در س ال 1988گرد ه م آمدن د تا
روندنمايند.
تاسيس
EFQMرا
توسعه مدل EFQM
آشنايي با
تعداد اعضاي كنوني به بيش از 800شركت بالغ
ميگردد.
ماموري ت اين بنياد” نيروي محرك بودن براي
حف ظ س رآمدي در اروپ ا“ و چشمانداز آ ن ”
درخشش سازمانهاي اروپايي در جهان “ است.
معرفي مدل تعالي EFQMدر سال 1991
ارائ ه ويراي ش بخ ش خدمات عموم ي در سال
1995
ارائ ه مدل مخص وص ص نايع كوچ ك و متوسط
( )SMEsدر سال 1996
آغاز اهداي جواي ز ويژ ه واحدهاي عمليات ي از
شركتها در سال 1996
بازنگري اساسي در مدل در سال 1999
روند تغيير مدل EFQM
ايجاد خدمات بهينهكاوي
معرفي مدل
ايجاد تغييرات محدود
2003prese
nt
2001
ارائه مدل SME
1999
1996
بازنگري اساسي
ايجاد مدل خدمات
عمومي
ايجاد شبكه شركا
ملي
26
1995
1992
اولين جايزه
كيفيت اروپا در
مادريد
1991
1989
ماموريت و چشم انداز سازمان EFQM
ماموريت:
نيروي محرك بودن براي حفظ سرآمدي در اروپا
دورنما:
درخشش سازمانهاي اروپايي در جهان
27
داليل استفاده از مدل
15%
37%
37%
45%
66%
80%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
28
مشاركت و غيره
مديريت تامينكنندگان
مديرت پروژه
تدوين دورنما
شكلدهي و دستهبندي استراتژي
خودارزيابي
دستهبندي متقاضيان جايزه كيفيت اروپا
شركتهاي بزرگ و يا واحدهاي تجاري مستقل
واحدهاي عملياتي از شركتها
سازمانهاي خدمات عمومي
سازمانهاي با اندازه كوچك و متوسط (مستقل و وابسته)
29
استفادهكنندگان از مدل سرآمدي EFQM
بيش از 20.000سازمان در سرتاسر اروپا
60%از 25شركت بزرگ اروپا
9س ازمان از 13س ازمان اروپاي ي ك ه در ردة 50شرك ت مه م دني ا
قراردارند
حداقل SME 10.000
30
نقش و اهميت مدل در سرآمدي سازمان
ايجاد يك قالب و چارچوب به هم پيوسته از فعاليتها و نتايج سازمان به منظور تصميمگيري
و سياستگذاري
ايجاد بينش مشترك ميان افراد و مديريت درزمينه محورهاي اساسي ارزيابي و بهبود
يكس انسازي فعاليتهاي ارزياب ي و بهبود در س ازمانهاي مختل ف ب ه منظور ايجاد رقاب ت و
معرفي سازمانهاي مسرآمدي
ايجاد انگيزه رشد و سرآمدي در افراد سازمان با تكيه بر مفاهيم خودارزيابي و خوداظهاري
كه در بطن مدلها نهفته است
ايجاد انگيزه در افراد س ازمان و مديريته ا در ص ورت كس ب جواي ز و پاداش از س ازمانهاي
ارزيابي
حصول اطمينان ازتوجه به كليه ابعاد و جنبههاي مختلف سازمان به منظور ارزيابي و بهبود
31
EFQM سطوح سرآمدي
EQ
A
اشتهار به
سرآمدي
اهتمام به سرآمدي
Recognized
for
Excellence
Committed to
(R4E)
Excellence
(C2E)
32
كليات مدلهاي تعالي
چارچوب خود ارزيابي
(Self-
Assessment
)Framework
معيارهاي سنجش
و زير معيارها ()Criteria
ارزشها و مفاهيم محوري يا پايهاي
(Core values and
)Concepts
33
مدل امتيازدهي
(Scoring
)Model
اصول هشتگانه به عنوان مفاهيم بنيادين
مدل سرآمدي EFQM
نتيجههگرايي
نتيج
گرايي
مشترييگرايي
مشتر
گرايي
ثباتهدف
رهبرييووثبات
رهبر
هدف
پايهفرايندها
مديريتبربرپايه
مديريت
فرايندهاوو
موضوع
موضوع
كاركنان
مشاركتكار
توسعهوومشاركت
توسعه
كنان
بهبودمداوم
يادگيريووبهبود
بهبود،يادگيري
بهبود،
مداوم
تها
شراكت
توسعهشراك
توسعه
ها
اجتماعيسازمان
هاياجتماعي
تهاي
مسوليت
مسولي
سازمان
34
ارزشها و مفاهيم محوري EFQM
-1نتيجه گرايي :سرآمدي همانا دستيابي به نتايج است كه منافع كليه ذينفعان
را در بر گيرد
Results Orientation
-2مشتري مداري :سرآمدي براي مشتري ارزش پايدار ايجاد ميكند.
Customer Focus
35
ارزشها و مفاهيم محوري EFQM
-3رهبري و ثبات در مقاصد :سرآمدي همانا رهبري بلند نظرانه و الهامبخش
توام با ثبات هدف ميباشد.
Leadership & Constancy of Purpose
-4مديريت بر اساس فرآيندها و واقعيتها :سرآمدي ،مديريت سازمان با استفاده از
سيستمها ،فرايندها و واقعيتهاي مرتبط و وابسته به هم است.
Management by Processes & Facts
36
ارزشها و مفاهيم محوري EFQM
-5مشاركت و توسعه منابع انساني :سرآمدي حداكثر نمودن مشاركت پرسنل
از طريق دخيل نمودن و توسعه آنان ميباشد.
People Development & Involvement
-6يادگيري ،نوآوري و بهبود مداوم :س رآمدي ب ه چال ش گرفت ن وضعي ت موجود و ايجاد
تغيير از طريق يادگيري و ايجاد فرصتهاي نوآوري و بهبود ميباشد.
& Continuous Learning, Innovation
Improvement
37
ارزشها و مفاهيم محوري EFQM
-7توس عه شراكته ا :س رآمدي ،توس عه و حف ظ شراكتهاي ب ا ارزشافزوده
است.
Partnership Development
-8مسئوليتهاي اجتماعي :سرآمدي پيشي گرفتن از حداقل چارچوبهاي قانوني است كه
سازمان به آن عمل ميكند و همچنين پاسخگو به توقعات طرفهاي ذينفع در جامعه ميباشد.
Corporate Social Responsibility
38
مدل سرآمدي EFQM
39
تخصيص درصدها
توانمندسازها %50
نتايج %50
نتايج كليدي
عملكرد
15%
40
نتايج كاركنان
كاركنان
9%
9%
نتايج مشتري
فرايندها
خطمشي و استراتژي
رهبري
20%
14%
8%
10%
نتايج جامعه
شراكتها و منابع
6%
9%
مفاهيم اصولي/ارتباطات كليدي مدل
معيارهاي فرعي
مفاهيم
1
2
x x x x
x
مشتري گرايي
x
x
مسؤوليت اجتماعي سازمان
41
x
x
x x x
x
x
x x x x
x x x x x
x
x x
x
x
x
x
x x x x x x x x
x
x x
توسعه و مشاركت كاركنان
توسعه شراكتها
x
x x
x
x x x x x
مديريت از طريق فرآيندها و واقعيات
يادگيري،نوآوري و بهبود مستمر
4
6
B A B A B A B A E D C B A E D C B A E D C B A D C B A E D C B A
نتيجه گرايي
رهبري و ثبات هدف
3
5
7
8
9
x x x
x x x x x x x x
x x x
x x
x x x x x
x x x
x x
x
x
x
x x x x x
x
x
x
x x
People
Management
The Excellence Diamond
Results
Systems
Leadership
People
People
Results
Policy &
Strategy
Customer
Results
Processes
Key
Performanc
Results
0,28
Partnerships &
Resources
Society
Results
42
The Excellence Diamond
People
People Results
Customer
Results
People
Leadership
Management
Results
Policy &
Strategy
Key Performance
Results
Systems
Partnerships &
Resources
Society Results
Processes
43
KBEM
اصول و مفاهيم محوري
MBNQA
ارزشها و مفاهيم محوري
مفاهيم بنياني تعالي
جلب رضايت مشتري بيروني و داخلي
تعالي مبتني بر توجه به مشتري
توجه به مشتري
رهبري
رهبري دوراندیش
رهبري و پايداري در هدف
کار تيمي
کارکنان,موجد کيفيت هستند
هر کاري ,فرايند است
چرخه بهبود مستمر
پيشگيري
سنجش
همياري و توسعه نيروي انساني
ارج نهادن به کارکنان و شرکا
توسعه مشارکت
تمرکز بر نتايج و ايجاد ارزش افزوده
نتيجه گرايي
نگاه سيستمي
يادگيري فردي و سازماني
مديريت بر مبناي واقعيات
مديريت بر مبناي فرايندها و واقعيات
مسئوليت شهروندي و همگاني
مسئوليت همگاني
مديريت نوآوري
سرعت عمل
44
EFQM
تمرکز بر آينده
يادگيري,خالقيت و بهبود مستمر
Leadership
Excellent Leaders develop and facilitate the achievement
of the mission and vision. They develop organisational
values and systems required for sustainable success
and implement these via their actions and behaviours.
During periods of change the retain a constancy of
purpose. Where required, such leaders are able to
change the direction of the organisation and inspire
others to follow.
45
Leadership
– 1a Leaders develop the mission, vision and values and are
role models of a culture of Excellence
– 1b Leaders are personally involved in ensuring the
organisation’s management system is developed,
implemented and continuously improved
– 1c Leaders are involved with customers, partners and
representatives of society
– 1d Leaders motivate, support and recognise the
organisation’s people
46
Policy & Strategy
Excellent Organisations implement their mission and
vision by developing a stakeholder focused strategy that
takes account of the market and sector in which it
operates. Policies, plans, objectives, and processes are
developed and deployed to deliver strategy
47
Policy & Strategy
– 2a Policy and Strategy are based on the present and
future needs of stakeholders
– 2b Policy and Strategy are based on information
from performance measurement, research, learning
and creativity related activities
– 2c Policy and Strategy are developed, reviewed and
updated
– 2d Policy and Strategy are deployed through a
framework of key processes
– 2e Policy and Strategy are communicated and
implemented
48
People
Excellent organisation manage, develop and release the
full potential of their people at an individual, team-based
and organisational level. They promote fairness and
equality and involve and empower their people. They
care for, communicate, reward and recognise, in a
way that motivates staff and builds commitment to using
their skills and knowledge for the benefit of the
organisation
49
People
– 3a People resources are planned, managed and
improved
– 3b People’s knowledge and competencies are
identified, developed and sustained
– 3c People are involved and empowered
– 3d People and the organisation have a dialogue
– 3e People are rewarded, recognised and cared for
50
Partnerships & Resources
Excellent organisations plan and manage external
partnerships, suppliers and internal resources in order to
support policy and strategy and the effective operation of
processes. During planning and whilst managing
partnerships and resources they balance the current and
future needs of the organisation, the community and the
environment.
51
Partnerships & Resources
– 4a External partnerships are managed
– 4b Finances are managed
– 4c Buildings, equipment and materials are managed
– 4d Technology is managed
– 4e Information and knowledge are managed
52
Processes
Excellent organisations design, manage and improve
processes in order to fully satisfy and generate
increasing value for customers and other stakeholders.
53
Processes
– 5a Processes are systematically designed and managed
– 5b Processes are improved, as needed, using innovation in
order to fully satisfy and generate increasing value for
customers and other stakeholders
– 5c Products and Services are designed and developed based
on customer needs and expectations
– 5d Products and Services are produced, delivered and
serviced
– 5e Customer relationships are managed and enhanced
54
Customer Results
Excellent organisations comprehensively measure and
achieve outstanding results with respect to their
customers.
6a Perception Measures
6b Performance Indicators
55
People Results
Excellent organisations comprehensively measure and
achieve outstanding results with respect to their people.
7a Perception Measures
7b Performance Indicators
56
Society Results
Excellent organisations comprehensively measure and
achieve outstanding results with respect to society.
8a Perception Measures
8b Performance Indicators
57
Key Performance Results
Excellent organisations comprehensively measure and
achieve outstanding results with respect to the key
elements of their policy and strategy.
9a Key Performance Outcomes
9bKey Performance Indicators
58
EQA applicant scores
L ea d ersh i p
35
30
25
20
15
10
5
0
0-10%
11-20%
21-30%
31-40%
41-50%
51-60%
61-70%
71-80%
81-90%
91-100%
59
EQA applicant scores
Po l i cy & St ra t eg y
35
30
25
20
15
10
5
0
0-10%
11-20%
21-30%
31-40%
41-50%
51-60%
61-70%
71-80%
81-90%
91-100%
60
EQA applicant scores
Peo p l e
30
25
20
15
10
5
0
0-10%
11-20%
21-30%
31-40%
41-50%
51-60%
61-70%
71-80%
81-90%
91-100%
61
EQA applicant scores
Pa rt n ersh i p s & Reso u rces
35
30
25
20
15
10
5
0
0-10%
11-20%
21-30%
31-40%
41-50%
51-60%
61-70%
71-80%
81-90%
91-100%
62
EQA applicant scores
Pro cesses
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
0-10%
11-20%
21-30%
31-40%
41-50%
51-60%
61-70%
71-80%
81-90%
91-100%
63
EQA applicant scores
Cu st o mer Resu l t s
30
25
20
15
10
5
0
0-10%
11-20%
21-30%
31-40%
41-50%
51-60%
61-70%
71-80%
81-90%
91-100%
64
EQA applicant scores
Peo p l e Resu l t s
30
25
20
15
10
5
0
0-10%
11-20%
21-30%
31-40%
41-50%
51-60%
61-70%
71-80%
81-90%
91-100%
65
EQA applicant scores
So ci et y Resu l t s
35
30
25
20
15
10
5
0
0-10%
11-20%
21-30%
31-40%
41-50%
51-60%
61-70%
71-80%
81-90%
91-100%
66
EQA applicant scores
Key Perfo rma n ce Resu l t s
35
30
25
20
15
10
5
0
0-10%
11-20%
21-30%
31-40%
41-50%
51-60%
61-70%
71-80%
81-90%
91-100%
67
Score Distribution
25%
21%
20%
15%
13%
14%
13%
12%
10%
8%
7%
5%
5%
1%
0% 0%
0% 0%
0-50 51-100 101-50
151200
3%
201250
2%
251300
1%
301350
351400
401450
451500
501550
551600
601650
651700
0%
701750
751800
68
Score Means
60
50
40
51
50
53
52
53
52
47
46
38
30
20
10
0
crit01 crit02 crit03 crit04 crit05 crit06 crit07 crit08 crit09
69
Mean v.s Max
160
Max
140
120
80
75
75
74
75
77
77
100
87
71
80
60
40
20
51
50
53
52
53
Mean
47
46
38
52
0
crit01 crit02 crit03 crit04 crit05 crit06 crit07 crit08 crit09
70
Private vs. Public 2001
Leadership
Policy &
Strategy
People
Partnerships &
Resources
Processes
Customer Results
People Results
Society Results
Key Performance
Results
Enablers
Results
LL
Mean UL
117
143
169
79
102
125
140
171
202
67
94
121
111
133
155
126
171
216
102
124
146
112
146
180
121
148
175
117
153
189
73
91
109
68
91
114
55
71
87
72
96
120
50
64
78
47
64
81
43
55
67
59
83
107
683
719
755
617
666
715
245
281
317
285
334
383
Private - Public
• Private companies more
focused on ”Policy &
Strategy”
• Trend towards higher
focus on human factors in
the public sector
• Trend towards higher
focus on ”Key
Performance Results” in
the public sector
• Trend towards higher result
orientation in
the public
sector
71
Size Effect
250
200
150
Si ze 20-49emp l.
Si ze >49e mp l.
100
50
0
Le a de rship
Policy &
St rat e gy
Peo ple
Part ne rsh ip s
& Resou rce s
Pro ce sses
Cust o mer
Re sult s
Pe opl e
Resu lt s
Societ y
Result s
Key
Performa nce
Re sult s
72
Industry Effect
200
180
160
140
120
In dust ry Ind ust ry, man u fact u ri n g &
sup p ly
100
In dust ry Tra de , t ra nspo rt a t i o n &
t e le commun icat io ns
In dust ry Service, et c.
80
60
40
20
0
L
ip
sh
er
d
ea
P
y
olic
&
S
y
teg
t ra
P
P
ar
ple
eo
s&
hip
s
r
tne
R
s
ce
ur
o
es
P
s
se
es
c
ro
tom
us
C
er
R
s
ult
es
P
ple
eo
R
s
ult
es
S
y
iet
oc
R
s
ult
es
ey
K
P
rm
fo
er
ce
an
R
s
ult
es
73
Ownership Effect
200
180
160
140
120
Owne rsh i p Publ i c Li mi t ed Co mp a ni es
100
Owne rsh i p Ot h ers
80
60
40
20
0
ip
sh
er
d
a
Le
P
cy
oli
&
S
y
teg
t ra
P
P
ple
eo
s
hip
rs
e
tn
ar
&
R
s
ce
ur
o
es
P
s
se
es
c
ro
tom
us
C
er
R
s
ult
es
P
pl
eo
eR
s
ult
es
S
iet
oc
yR
s
ult
es
P
ey
K
rm
fo
er
ce
an
R
s
ult
es
74
Enabler-Result Ratio
800
700
600
500
Ena blers
Result s
400
300
200
100
0
tal
To
20
-
49
S
pl.
em
ize
9
>4
S
pl.
em
ize
g&
uri n
pl y
sup
y
ustr
Ind
t
m
fac
com
anu
tele
m
&
y,
n
tatio
ust r
por
Ind
s
n
a
, tr
ade
Tr
ns
atio
unic
y
ust r
Ind
y
ustr
hip
Ind
ers
.
etc
wn
,
O
e
s
rvic
anie
Se
mp
o
C
ited
Li m
ic
l
b
Pu
ers
O th
ship
ner
w
O
75
76
