مدیریت عمومی

مدیریت عمومی

اسلاید 1: 1بسم الله الرحمن الرحـيم به سازمان مديريت صنعتي خوش آمديد

اسلاید 2: سازمان مديريت صنعتي مديريت عموميمحمد حسن عليپور فلاحپسندسازمان مديريت صنعتي

اسلاید 3: 1–3 اهداف يادگيري:تبيين تفاوتهاي بين مديران و كاركنان عملياتيتشريح مفهوم مديريتتبيين تفاوت بين كارايي و اثر بخشيتبيين چهار وظيفه اصلي مديرانتبيين سه سطح مديريت و وظايف هر سطحتبيين نقش هاي مديرانچهار مهارت لازم براي مدير بودنتبيين ضرورت مطالعه مديريتتبيين نگرش هاي فرآيندي سيستمي و اقتضائي15دقیقه در جستجوی نمو

اسلاید 4: 1–4چند واژه مقدسکارآمدیتحققارتباطشدنعملاراده

اسلاید 5: 1–5سازمانهاسازمانيك سامانه نظام مند كه گروهي از مردم را براي وصول به يك هدف خاص گرد هم آورده و به تلاش واداشته است.مكاني كه مديران در آن كار مي كنند.

اسلاید 6: 1–6ويژگي هاي مشترك سازمان

اسلاید 7: 1–7وجه تمايز افراد سازمانكاركنان عملياتيافرادي كه مستقيما وظيفه و يا كاري را شخصا انجام مي دهند و مسئول سرپرستي و نظارت بر كار ديگران نيستند.مديرانافرادي كه عملكرد ديگران را هدايت مي كنند.

اسلاید 8: 1–8سطوح سازماني

اسلاید 9: 1–9بازشناسي مديرانمديران خط مقدمسرپرستاني كه مسئول هدايت روزبروز و چهره به چهره عملكرد كاركنان عملياتي هستند.مديران ميانيمديران موجود بين مديران خط مقدم و مديران ارشدمديران ارشدمديراني كه مسئوليت اتخاذ سياستها و تصميماتي را برعهده دارند كه كل سازمان را تحت تاثير قرار داده و عملكرد كل سازمان را هدايت مي كنند.

اسلاید 10: 1–10بازشناسي مديريتمديريتفرآيند انجام كارها بصورت اثربخش و كارآمد به وسيله ديگران است.كارآييبه معناي انجام درست كارها است. اين مفهوم با نسبت بين درونداد و برونداد در ارتباط بوده و بدنبال كاهش مداوم هزينه نهاده هاي توليد است.اثربخشيبه معناي انجام كارهاي درست است. اين مفهوم با دستيابي به اهداف در ارتباط است.

اسلاید 11: 1–11كارآئي و اثربخشيEXHIBIT 1.3

اسلاید 12: 1–12فعاليتهاي فرآيند مديريتفرآيند مديريت:برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري، كنترل

اسلاید 13: 1–13فرآيند مديريتبرنامه ريزيشامل تعريف اهداف، تدوين استراتژي و توسعه برنامه هاي عملياتي استسازماندهيشامل تعيين آنچه بايد انجام شود، چگونه انجام شود و چه كسي آنرا انجام دهد

اسلاید 14: 1–14فرآيند مديريترهبريهدايت و ايجاد انگيزه در كليه ذينفعان، گزينش مسيرهاي ارتباطي اثربخش با ذينفعان و رفع تعارض هاكنترلفرآيند مونيتور كردن عملكرد، مقايسه آن با اهداف و اصلاح مغايرتهاي تشخيص داده شده

اسلاید 15: 1–15آيا شغل مديران جهاني است؟سطوح سازمانيآيا بين مديران بر اساس جايگاهشان در سازمان تفاوتي وجود دارد؟نوع اقتصادي سازمانآيا مديريت در سازمانهاي انتفاعي با غير انتفاعي متفاوت است؟اندازه سازمانآيا اندازه سازمان بر چگونگي مديريت در سازمان تاثير مي گذارد؟موضوع سازمانآيا مديريت در سازمانهاي سياسي، فرهنگي واقتصادي يكسان است؟

اسلاید 16: 1–16ترکيب هر فعاليت براي هر سطح سازمانيSource: Adapted from T. A. Mahoney, T. H. Jerdee, and S. J. Carroll, “The Job(s) of Management,” Industrial Relations 4, No.2 (1965), p.103.

اسلاید 17: 1–17ترتيب اهميت نقش مديران در سازمانهاي كوچك و بزرگSource: Adapted from J. G. P. Paolillo, “The Manager’s Self Assessments of Managerial Roles: Small vs. Large Firms,” American Journals of Small Business, January–March 1984, pp.61–62.

اسلاید 18: 1–18مهارتهاي خاص مديرانرفتارهائي كه با اثربخشي مدير در ارتباط است :كنترل محيط و منابع سازمانتجهيز و هدايتمديريت اطلاعاتايجاد رشد و توسعهبرانگيختن افراد و مديريت تعارض.حل معضلات استراتژيك سازمان

اسلاید 19: 1–19نگرش فرآينديسيستم را بعنوان مجموعه اي از اجزا كه در ارتباط و وابستگي متقابل هستند در محدوده اي مشخص به عنوان يك كل ديدنسيستم بسته: سيستمي كه در تعامل با محيط نيستسيستم باز: سيستمي كه در تعامل با محيط استذينفعان: همه كساني كه بر سازمان و تصميمات و سياستهاي سازماني تاثير مي گذارند.

اسلاید 20: 1–20سازمان و محيط آن

اسلاید 21: 1–21How Does Management Relate To Other Disciplines?AnthropologyEconomicsPhilosophyPolitical SciencePsychologySociologyManagement

اسلاید 22: 1–22مهارتهاي عمومي مديرانمهارتهاي مفهوميتوان ذهني مدير براي هدايت كليه فعاليتها و علايق سازمانيمهارتهاي بين فرديتوانمندي مدير براي فهم، ارشاد و برانگيختن افراد و گروهها در سازمانمهارتهاي فنيتوانمندي مدير براي بكارگيري ابزار، روشها و تكنيكهاي كاري در يك كار مشخصمهارتهاي سياسيتوانمندي مدير در ايجاد يك پايگاه اقتدار و مسير ارتباطات اثر بخش

اسلاید 23: 1–23مهارتهاي فني: چگونگي كار،‌ شناخت صنعت و مراحل خاص آن،‌ ماشين آلات، مشكلات و فرآيندهاي ويژه آنمهارتهاي ادراكي/مديريتي: آگاهي نسبت به كل سازمان و نحوه هماهنگ كردن آن، آگاهي از سيستم اطلاعات سازمان و نحوه ثبت آن و نيز توانايي برنامه ريزي و كنترل كارمهارتهاي روابط انساني‌: آگاهي درباره رفتار انسان و توانايي كنار آمدن و انجام كار اثربخش با افراد و گروهها، همترازان،‌بالادستان و زيردستانمهارتهاي ادراكي/مديريتيمهارتهاي انسانيمهارتهاي فنيمديران ارشدمديران ميانيسرپرستانمهارتهاي مورد نياز مديران:

اسلاید 24: 1–24اصول مديريتاين اصول در آغازين سالهاي سده بيستم ميلادي توسط فردريك تيلور ابداع و در ادامه توسط فرانك گيلبرت و هنري فايول تكميل گرديد. اصول مديريت دستورالعمل هاي اوليه تصميم گيري ها و عمليات سرپرستي را تامين ميكند.

اسلاید 25: 1–25اصول مديريت كدامند؟اصل تقسيم كاراصل سلسله مراتباصل خلاقيتاصل عدالت (حقوق و پاداش)اصل اختيار و مسئوليتاصل وحدت فرماندهي اصل وحدت رهبري

اسلاید 26: 1–26اتكاي بيشتر به سياست ها و روال تثبيت شده شركت و روابط بين گروههاي رسمي كار.نظام مند شدن فرايند، اصول مديريت، معيارها و استانداردها و تحكيم هدايت و كنترل.مديرت نظام مند كه مديريت علمي، كلاسيك، سنتي، منطقي، فرايندي و عملي نيز ناميده ميشود.اتكاي بيشتر بر شيوه هاي مشاركتي و افراد و گروه ها براي حل مشكلات كار.انگيزش فردي و گروهي از طريق توجه مديريت به كاركنان و روابط آنها.مديريت روابط انساني كه به مديريت رفتاري يا مديريت رفتار سازماني نيز معروف است.اتكاي بيشتر به كاركنان متخصص و يا برنامه ريزي خودكار براي تعيين رويه هاي كاري و علامت گذاري جهت كنترل كارها.استفاده از روشهاي پيشرفته، رياضيات و آمار و نيز نحوه ارتباط اطلاعات و منابع در نظام سازماني.مديريت كمي كه علوم مديريت يا نظريه سيستم هاي مديريت نيز ناميده مي شود.لزوم حساسيت بيشتر در مورد الزامات وضعيتهاي مختلف به همراه مهارت و انعطاف پذيري در اجراي روش هاي انتخاب شده مديريت.اعتقاد به اينكه سرپرستان و ديگر مديران، بايد يك يا چند روش از سه شيوه اصلي را براي ايجاد شرايطي جهت غلبه بر موقعيتي خاص، انتخاب كنند.مديريت اقتضايي، يا مديريت مبتني بر موقعيت.رويكردها و روش هاي مختلف مديريت روش كارآيي مورد انتظار تأثير سرپرستي

اسلاید 27: 1–27روش مديريتي كلاسيك در كجا كاربرد دارد؟اين روش تقريبا در هر شرايطي راه خوبي براي رويارويي با مشكلات است. اين روش پيش نيازهاي ساختاري و مكانيكال شكل گيري يك نظام سازماني را تامين مي كند.از واضعان اين روش مي توان از فردريك تيلور،هنري گانت و فرانك گيلبرت نام برد.تاكيد بر اندازه گيريهاي دقيق كار سنجي، حركت سنجي، زمان سنجي، طراحي دقيق خطوط توليد و عمليات، تعريف دقيق مشاغل و وظايف از خصايص اين رويكرد است.عمده ترين اشكال اين رويكرد، نگاهي ايده آل به عملكرد سازمانها است. دراين ديدگاه وصول به حداكثر كارائي از طريق شكل دهي نظامات ماشيني سازمان امري محتوم فرض ميشود و لذا مباحث انساني در اين ديدگاه مورد تغافل قرار مي گيرد.

اسلاید 28: 1–28چه هنگامي بايد از مديريت روابط انساني استفاده شود؟مديران همواره مي‌بايست به علل اصلي واكنش‌ها، رفتارها و برخوردها توجه كنند.عوارض و عواملي همچون،‌تضاد و تعارض، استرس، رضايت و انگيزش،‌ فرسودگي شغلي،‌ انگيزش،‌تناسب شخصيت، شغل،‌كارگروهي، رهبري گروههاي غيررسمي و ... از مباحثي هستند كه سرپرستانهمواره با آنها سروكار دارند.از واضعان اين مكتب مي‌توان به التون مايو، هرزبرگ،‌كريس آرگرگيس، آبراهام مازلو و .... مي‌توان اشاره کرد.اين مكتب بعد از مطالعات هاثورن در وسترن الكتريك مورد توجه قرار گرفت.

اسلاید 29: 1–29روش كمي در كجا بيشتر اثربخشي را دارد؟زماني كه سهم تاثير عوامل انساني در پايين‌ترين حداست و يا مشكلات انساني پايين است،‌اين روش كاربرد دارد.در روش كمي برروي تكنيك‌هاي رياضي و آماري تاكيد مي‌شود.استفاده از روش‌هاي بهينه‌سازي و تحقيق در عمليات براي برنامه‌ريزي مسير كشتي‌ها و يا تانكرهاي حمل سوخت از موارد استفاده از اين روش است.تكنيك‌هاي كنترل كيفيت آماري يكي از تكنيك‌هاي برآمده از اين روش است.براي استفاده از اين روش مي‌بايست از كمك كارشناسان آمار، ‌تحليل گران سيستم و مهندسان صنايع سودجست.

اسلاید 30: 1–30 نگرش اقتضائييك رويکرد وضعيتي است كه بسياري از تئوريهاي مديريتي را به هم پيوند مي زند.چهار متغير عمومي اقتضائياندازه سازمانعادي بودن تكنولوژي كارعدم اطمينان محيطيتفاوتهاي فردي

اسلاید 31: 1–31شيوه اقتضائي چه مفهومي در كار مديران دارد؟اين روش، روش مبتني بر‌موقعيت يا كار ناميده مي‌شود.يك روش خاص،‌به تنهايي به ندرت قابل استفاده است.سرپرست ضمن برخورداري از قابليت لازم براي استفاده از سه روش بايد بتواند براساس وضعيت خاص بنگاه،‌در خصوص استفاده از هريك از سه روش تصميم بگيرد.

اسلاید 32: 1–32 الگوي مينتزبرگ: نقشهاي مدير مينتزبرگ با مطالعه بر روی تعداد اندکی از مديران و با اين باور که بعضي از وظايف ونقشها را مدير مي بايست شخصا أيفا نمايد و نمي تواند به ديگران واگذار كند به فهرست تازه ای از نقش های دست يافت. ايشان بخش عمده ای از نظرات خويش را به رد نظريه برنامه ريزی استراتژيک پرداخت.

اسلاید 33: 1–33نقش هاي مديريتي از ديدگاه مينتزبرگميان فرديمقام تشريفاتيرهبررابطاطلاعاتيگردآورندهاطلاع رسانسخنگوتصميم گيريكارآفرينحل كننده مسئلهتخصيص دهنده منابعمذاكره كننده

اسلاید 34: 1–34نقشهاي مراوداتي نقش رهبر نقش رابط نقش رئيس معمولي

اسلاید 35: 1–35نقشهاي تصميم گيري نقش كارآفرين نقش تخصيص دهنده منابع نقش حلال مشكلات نقش مذاكره كننده

اسلاید 36: 1–36نقشهاي اطلاعاتي و ارتباطي نقش مركز اعصاب ومراقب نقش توزيع كننده اطلاعات نقش سخنگو

اسلاید 37: 1–37عوامل محيطي موثر بر وظايف مدير در مدل مينتزبرگعوامل شغليعوامل محيطيعوامل شخصيعوامل ديگرويژگيهاي محيط، صنعت و سازمانسطح شغل و نوع واحدهاي تابعهويژگيهاي شخصيتي و شيوه هاي رفتاري شغلابعاد زماني شغل

اسلاید 38: 1–38تقسيم بندي مشاغل مديريتي ونقشهاي اصلي مديران در مدل مينتزبرگ1- رابط - برقرار كننده تماس در نقش رئيس رسمي -رابط2- مدير سياسي درنقش سخنگو-مذاكره كننده3- مدير كارآفرين در نقش كارآفرين-مذاكره كننده4- مدير داخلي در نقش تخصيص دهنده منابع5- مدير زمان وقوع در نقش مشكل گشا6- مدير گروه در نقش رهبر7- مدير كارشناس در نقش كنترل كننده8- مدير جديد در نقش رابط-كنترل كننده

اسلاید 39: 1–39مدل رابرت كوئين و همكاران(قابليتهاي مديريتي)دو شاخص اصلي تشكيل دهنده چارچوب مدل كوئين:1- تمركز: كانون توجه سازمان به كدام سو است؟ بيرون و يا درون2- انعطاف: آيا سازمان با مدل متعارف بوروكراسي وبري اداره ميشود و يا از مدلهاي ساختاري منعطف همچون ساختارهاي پروژه أي و ماتريسي پيروي مي كند؟

اسلاید 40: 1–40چهار مدل برآمده از 2 شاخص اصلي:1- مدل روابط انساني حاصل ارتباط شاخصهاي انعطاف و تمركز بر درون2- مدل سيستم هاي باز حاصل ارتباط شاخصهاي انعطاف و تمركز بر برون3- مدل هدف منطقي حاصل ارتباط شاخصهاي كنترل و تمركز بر برون4- مدل فرآيند راخلي حاصل ارتباط شاخصهاي كنترل و تمركز بر درون

اسلاید 41: 1–41انعطاف نقش نوآور و كارآفرين نقش كدخدا(نقش سياسي) برون نگري نقش مجري پروژه نقش كارگردان و رهبر كنترل نقش هماهنگي(مدير عمليات)نقش مراقب (وناظر(تحليلگرنقش تسهيل كننده نقش مربي و مرشددرون نگريالگوي سيستم هاي بازOPEN SYSTEMS MODELالگوي هدف منطقيRATIONAL GOAL MODELالگوي فرأيند داخليINTERNAL PROCESS MODELالگوي روابط انسانيHUMAN RELATION MODELمدل رابرت کوئين

اسلاید 42: 1–42كار در شرايط متحولتفكر خلاق مديريت تحول کسب قدرت سازماني(اقتدار) مذاكره ارتباطات شفاهي بهره وري شخصي انگيزش همكاران مديريت زمان و استرس ابتكارعمل ترسيم چشم انداز وتبيين استراتژي تفويض اختيار و توانمندسازي همكاران برنامه ريزي سازماندهيكنترلدريافت و تنظيم اطلاعات پردازش و ارزيابي اطلاعاتارتباط كتبي (گزارش نويسي) پرورش گروه مديريت تضاددرک از خود و ديگرانارتباطات انسانيتوسعه قابليتهاي انساني تسهيل مشاركت و كار گروهينقش نوآور و كارآفرين نقش كدخدا(نقش سياسي) نقش كارگردان و رهبر نقش هماهنگ كننده (مدير عمليات)نقش مراقب (وناظر(تحليلگرنقش تسهيل كننده نقش مربي و مرشد نقش مجري پروژه انعطافبيرونثباتدرونالگوي سيستم هاي بازالگوي هدف منطقيالگوي فرأيند داخليالگوي روابط انساني

اسلاید 43: 1–43اهداف يادگيریتعريف برنامه ريزیانواع و سطوح برنامه ريزیواژه های برنامه ريزیفرآيند برنامه ريزیابزارهای برنامه ريزیارتباط سطوح مختلف برنامه ريزی

اسلاید 44: 1–44تعريف برنامه ريزیتعریف اهداف و یا نتایج مورد انتظار سازمانایجاد یک استراتژی کلان برای سازمان که در جهت وصول به اهداف استایجاد یک ساختار سلسله مراتبی از برنامه ها برای به هم پیوستن کلیه فعالیتهای سازمان استبرنامه ریزی در عین توجه به اهداف به راههای وصول به آنها نیز می پردازد.

اسلاید 45: 1–45دلايل برنامه ريزی

اسلاید 46: 1–46انواع برنامهبلند مدت و كوتاه مدتاستراتژيك و تاكتيكثابت و يك بار مصرف

اسلاید 47: 1–47برنامه ريزی عملیاتی برنامه ريزی هدايتگر

اسلاید 48: 1–48فرآيند برنامه ريزی استراتژيکEXHIBIT 3.5

اسلاید 49: 1–49انواع استراتژیاستراتژی رشداستراتژی ثباتاستراتژی کاهشاستراتژی ترکيبی

اسلاید 50: 1–50انواع استراتژی رقابتیرهبری هزينهتمايزتمرکز

اسلاید 51: 1–51مسئله سودهزينه ها:آيا هزينه ها (ثابت و متغير) خيلی بالا است؟بلهفروش:آيا ميزان فروش برای وصول به نرخ مطلوب بازگشت سرمايه کافی است؟ايجاد نظام کاهش هزينه ها(استراتژی های اثربخشی)بلهبازنگری در ماموريتماموريت:آيا بازار هدف برای وصول به فروشمورد نظر كفايت می کند؟نهنهاستراتژی رقابت:آيا پايه های رقابتی با تقاضای بازار وقابليتهای محوری داخل سازمان سازگاراست؟بلهبازنگری در استراتژی رقابتینهاستراتژی عمليات:آيا ما دارای يک مزيت رقابتی دربرابر رقبايمان هستيم؟بلهاستراتژی بازاريابی:آيا مشتريان از وجوه تمايز ما آگاه هستند؟بلهاستراتژی منابع انسانی:آيا کارکنان در جهت توسعه و افزايش توان رقابتی فعاليت ميکنند؟بلهطراحی دقيق وظايف- تحقيق و توسعه و استراتژی اطلاعاتاهداف رفتاری:چگونه رفتاری را از کارکنان انتظارداريم؟آيا استراتژی منابع انسانی موجود با اهداف رفتاری سازگار است؟ نهنهبازنگری در استراتژیبازاريابیبازنگری در استراتژیمنابع انسانیبازنگری در برنامه هایمنابع انسانی و سياستهانهبلهبلهنهمدل تشخيص راهبردي

اسلاید 52: 1–52واژه هاي برنامه ريزيبرنامه ريزي: فرآيندي كه به تدوين برنامه مي انجامد.برنامه: كارهايي كه در آينده مي بايست انجام شوند.اهداف: نقاط مطلوبي كه سازمان در پي دستيابي به آنها است.خط مشي ياسياست: بايدهاي اصلي برآمده از اهداف.قوانين و مقررات: حدود آزادي كاركنان براي اجراي برنامه.دستورالعمل ها: جداول زمان بندي كه ترتيب انجام كارها را تا وصول به يك هدف خاص نشان مي دهند.

اسلاید 53: 1–53فرايند برنامه ريزي:اهداف و آرمان هاخط مشی هاي كليدستورالعمل هايثابتقوانين و مقررات ثابتطرح ها و برنامه هاي خاصزمان بنديها و دستورالعمل هاي اجراييقوانين و مقررات اجراييبودجه و استانداردهادستورالعمل هاي كنترلي

اسلاید 54: 1–54چگونه اهداف را قانع كننده تر كنيم؟ كمي كردن اهدافصراحتتوجه به زمان

اسلاید 55: 1–55روش كنترل مجدد برنامه هاپنج نكته اصلي:چه چيزي اهداف خصوصيات، محدوديتهاي هزينه و قيمتكجا محل محل تحويلچه وقت زمان لازم تاريخ شروع و تاريخ اتمامچگونه روشها ، رويه ها و دستورالعمل ها ترتيب و تنظيم چه كسي افراد اختيار، مسئوليت، كنترل و وظيفه

اسلاید 56: 1–56چه نكاتي را در برنامه ريزي و اجرا در نظر بگيريم؟در حد صد در صد ظرفيت برنامه ريزي نكنيدكمتر از حد لازم براي كاركنان كار در نظر نگيريدبيشتر از حد معمول براي كاركنان كار در نظر نگيريددرصد كارائي در اضافه كاري را با ساعات معمولي يكسان نپنداريددر شرايط فشار قولي ندهيد كه قادر به انجام آن نيستيد

اسلاید 57: 1–57روش ها و تكنيك هاي برنامه ريزي زمانينمودار گانت: در حقيقت نوعي تقويم كاري است كه تقدم و تاخر و توازي و توالي فعاليتها را بر اساس تاريخ وزمان انجام آنها نشان مي دهد.نمودار پرت و سي پي ام: نوعي نمودار شبكه أي از فعاليت ها است كه به برنامه ريز امكان مي دهد بهترين مسير را براي انجام فعاليتها به نحوي انتخاب كند كه از زمان حداكثر استفاده صورت پذيرد.

اسلاید 58: 1–58رابطه برنامه هاي عملياتی با خط مشي شركت:تمامي فعاليت ها و برنامه هاي عملياتی مي بايست در ارتباط با سياستها و خط مشي هاي شركت باشند بعنوان نمونه:رئيس شركت:سياست ما اعمال كنترلهاي معقول و منصفانه براي هدايت اعمل كاركنان است.معاون توليد: سياست ما جريمه كردن غيبت هاي تكراري و دائمي است.مسئول كارخانه: بر اساس قوانين سرپرستان مي بايست بر غيبت هاي غير موجه يا تاخير بيش از سه بار در سه ماه نظار ت كنند.سرپرست: متاسفم كه ناچارم شما را سه روز بيكار كنم. شما قوانين را مي دانيد، اما با عدم حضور در محل كار خود آنهم بدون اطلاع و يا كسب اجازه، مرا در وضعيت بدي قرار داده أيد.

اسلاید 59: 1–59ادامه...خط مشي ها هميشه مكتوب نيستندمديران عملياتی نبايد سياست ها و خط مشي ها را تغيير دهندمديران عملياتی نبايد خود را اسير سياستها نمايش دهد بلكه مي بايست سياستهاي كلان را نمايندگي كنند.

اسلاید 60: 1–60طراحي ساختار سازماني و مفهوم فرهنگ سازماني اهداف يادگيريعناصر سازمانمزايا و معايب تخصصي كردن كارتفاوت اختيار و قدرتراههاي بخش بندي سازمانتفاوت سازمانهاي ماشيني وارگانيكاثر استراتژي، اندازه، تكنولوژي، محيط و فرهنگ سازماني بر ساختار

اسلاید 61: 1–61اهداف يادگيريتفاوت ساختار بخشي و وظيفه اينقاط قوت ساختار ماتريسسازمانهاي بدون مرزسازمانهاي يادگيرندهمعناي فرهنگ سازماني

اسلاید 62: 1–62طراحي سازمان و ساختارطراحي سازمانفرآيندي كه سازمان ساختارش را ايجاد مي كند و يا تغيير مي دهد.تخصيص كاريك جز از ساختار كه فرآيند انجام كار را توسط يك فرد مشخص مي كند و اين فرآيند از ديگر اجزاي فرآيند جدا است.

اسلاید 63: 1–63وجوه اقتصادي و غير اقتصادي تخصيص كارEXHIBIT 5.1

اسلاید 64: 1–64ساختار سازماني: كنترلزتحيره فرماندهياصل مديريتي كه ناظر بر گزارش دهي كاركنان تنها به يك مدير است.حيطه كنترلتعدادي از كاركنان كه هر يك از مديران مي بايست براي كارائي و اثربخشي آنها را هدايت كند.

اسلاید 65: 1–65Authorityحق ذاتي و دروني مناصب مديريتي كه به وي حق دستور دادن و انتظار اطاعت از كاركنان را بدنبال داردPowerظرفيت فردي براي نفوذ در جريان تصميماتResponsibilityالتزام فرد براي انجام وظايف محولهساختار سازماني: كنترل

اسلاید 66: 1–66انواع اقتدار سازمانياقتدار صفياقتدار وضعيتي مدير كه توسط سازمان تعريف و اعطا مي شود و به وي حق مي دهد كه عملكرد كاركنان عملياتي را هدايت كنداقتدار ستاديوضعيتي كه در آن مدير مي تواند از طريق سياستها ، برنامه ها و يا روشهاي كاري به گروههاي عملياتي سازمان توصيه، كمك و يا پشتيباني به عمل آورد.

اسلاید 67: 1–67زنجيره فرماندهيEXHIBIT 5.2

اسلاید 68: 1–68ساختار صف و ستادEXHIBIT 5.3

اسلاید 69: 1–69A: AuthorotyEXHIBIT 5.4aاختيار و تفاوتش با قدرت

اسلاید 70: 1–70EXHIBIT 5.4b

اسلاید 71: 1–71تمركز گرائي و تمركز زدائيتمركز گرائيتمركز سازماني بستگي كامل به ميزان تصميماتي دارد كه اتخاذ آنها به سطوح پايين ترسازمان محول مي شود. سازمان تمركز گرا هرچه بيشتر به سوي اتخاذ تصميم در سطوح بالاتر گرايش دارد.تمركز زدائياحاله قدرت اتخاذ تصميم به سطوح پايين تر سازمان.

اسلاید 72: 1–72انواع قدرتEXHIBIT 5.5قدرت اجبار:قدرت مبتني بر ترس.قدرت پاداش:قدرت مبتني بر توزيع اقلامي كه براي ديگران ارزشمند است..قدرت قانوني: قدرت مبتني بر جايگاه سازماني فرد در سلسله مراتب رسميقدرت خبرويت: قدرت مبتني بر درجه خبرگي ، مهارت خاص و يا دانش فرد.قدرت مرجعيت: قدرتي كه از ويژگي خاص فرد و يا منبع در اختيار وي كه مورد در خواست و آرزوي ديگران است ناشي مي شود.

اسلاید 73: 1–73انواع بخش بندي ساختاريEXHIBIT 5 .6وظيفه ايمحصولمشتريحغرافيائيفرآيند

اسلاید 74: 1–74بخش بنديبخش بندي وظيفه ايدسته بندي بخش ها بر اساس ماهيت وظايف و فعاليتهايي كه انجام مي دهندبخش بندي بر اساس محصولدسته بندي بخش ها بر اساس نوع محصول توليديبخش بندي بر اساس مشتريدسته بندي فعاليتها و بخش ها بر اساس مشتري مشتركبخش بندي جغرافيائيدسته بندي بخش ها و فعاليتها بر اساس منطقه جغرافيائيبخش بندي بر اساس فرآينددسته بندي بخش ها و كارها بر اساس فرآيند انجام كار

اسلاید 75: 1–75سازمان ماشيني و زندهسازمان ماشينيسازمان ديوانسالار ، داراي حد بالائي از رسميت، تمركز و تخصصي شدن حوز هاي وظيفه ايسازمانهاي زندهسازمان موقتي، داراي حد پائيني از رسميت، تمركز و تخصصي شدن حوزه هاي وظيفه اي ساختار از استراتژي تبعيت مي كند

اسلاید 76: 1–76سازمانهاي ماشيني با سازمانهاي زنده متفاوتندارتباطات متصلب سلسله مراتبي وظايف ثابت مقررات زياد كانالهاي ارتباطي رسميتمركز اختيار تصميم گيري ساختار بلندتر وجود همكاري افقي و عموديوظايف تطبيق پذيرمقررات كمارتباطات غير رسميعدم تمركز اختيار تصميم گيريساختار مسطحEXHIBIT 5.7

اسلاید 77: 1–77 ساختار و تكنولوژيتوليد مورديتوليد واحدي در دسته هاي كوچكتوليد انبوهتوليد در اندازه هاي بالا با استفاده از دسته هاي توليدي بزرگتوليد فرآينديتوليد انبوه در فرآيند مداوم و به هم پيوسته

اسلاید 78: 1–78طراحي عملي ساختارساخار سادهساختاري با رسميت و تخصص پايين ولي با تمركز بالاساختار وظيفه ايساختاري با گروه بندي بر اساس مشاغل با ماهيت هاي كاري مشابهساختار بخشيساختاري با گروههاي كاري مستقل و جدا از هم

اسلاید 79: 1–79ساختار وظيفه ايEXHIBIT 5.8

اسلاید 80: 1–80ساختار بخشيEXHIBIT 5.9

اسلاید 81: 1–81الگوهاي ديگر ساختارساختار ماتريسساختاري كه در آن گروههاي وظيفه اي ملزم به كار كردن در پروژه تحت رهبري يك مدير پروژه هستند.ساختار تيم محورساختاري كه از گروهها و يا تيم هاي كاري تشكيل مي شوندسازمان بدون مرزسازماني كه در قالب يك ساختار قراردادي داراي مرزبندي خاصي نيست.

اسلاید 82: 1–82نمونه اي از ساختار ماتريسيEXHIBIT 5.10

اسلاید 83: 1–83سازمان يادگيرندهسازماني كه در درون خويش تطبيق پذيري و تغيير مداوم را بر اساس ظرفيت خلاقيت كاركنان و تلاش آنان براي رويارويي مداوم با مسائل و مشكلات سازمان در ارتباط با اقتضائات محيطي را ايجاد كرده است.ساختارتسهيم اطلاعاترهبريفرهنگ سازماني

اسلاید 84: 1–84مشخصه هاي سازمان يادگيرندهEXHIBIT 5.11Source: Based on P.M. Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations (New York: Doubleday, 1990); and R. M. Hodgetts, F. Luthans and S. M. Lee. “New Paradigm Organizations: From Total Quality to Learning to World Class,” Organizational Dynamics (Winter 1994) pp. 4–19

اسلاید 85: 1–85فرهنگ سازمانيفرهنگ سازماندسته اي از مفاهيم ومعاني مشترك كه در جاي خود عامل بروز رفتار خاص از كاركنان مي شود.ارزشهاي مشتركي كه در عناصر فرهنگي قابل شناسايي هستند:داستانها، شعائر،مراسم، زبان خاص سازمان، نمادهاي ملموس و قابل مشاهدهناشي مي شود از تعامل بين:جهت گيري و مفروضات اوليه بنيان گذارانآنچه كاركنان در بدو ورود ازتجربيات و رفتار ديگران مي آموزند

اسلاید 86: 1–86ده ويژگي فرهنگ سازمانيهويت فرديتاكيد بر گروهتاكيد بر انسانپيوستگي بين واحدهاكنترلتحمل ريسك و ابهاممعيار پاداشتحمل تعارضهدف و نتيچه گرائيتمركز بر سيستم بازEXHIBIT 5.12

اسلاید 87: 1–87اهداف يادگيرياهداف رفتار سازمانياجزاي گرايشناهمساني شناختيتيپ شخصيتي مايرز بريگزادراك عوامل خطا و راههاي پرهيز از آنها

اسلاید 88: 1–88اهداف يادگيريشكل دهي به رفتارتفاوت گروههاي رسمي و غير رسمي.علت پيوستن افراد به گروهها.تاثير هنجار بر رفتار فرد در گروهتاثير اندازه گروه بر عملكرد آن

اسلاید 89: 1–89تعريف رفتار سازمانيمطالعه سيستماتيك رفتار كاركنان در سازمانتمر كز رفتار سازماني:رفتار فرديشخصيت، ادراك، يادگيري و انگيزشرفتار گروهيهنجارها، نقش ها، تعارض گروهياهداف رفتار سازمانيتوضيحپيش بيني

اسلاید 90: 1–90استعاره كوه يخEXHIBIT 8.1

اسلاید 91: 1–91نتايج پرداختن به رفتار سازمانيبهره وري كاركنانكارائي و اثربخشي كاركنانغيبتتصميم كاركنان به تعهد به كارخروجميزان خروج كاركنان از سازمانعضو واقعي سازمان شدنرفتار كاركنان در جهت بهبود هر چه بيشتر سازمان

اسلاید 92: 1–92درك كاركناننگرش هايعبارات باارزش و مقبول در مورد اهداف،آدمها و وقايعتركيب شناختيباورها، آرا، دانشها و اطلاعات يك فردتركيب عاطفياحساسات و عواطف زير گروه نگرش هاتركيب رفتاريرفتار طبق يك الگوي مشخص با افراد و يا اششيا

اسلاید 93: 1–93نگرش هاي مرتبط با كاررضايت شغلييگرش كلي كاركنان نسبت به شغل شان.تعلق شغليدرجه عملكرد فعال ومشتاقانه فرد و استفاده كاركنان از نقش و عملكرد كاري شان براي معرفي مفتخرانه خود.تعهد سازمانيدرجه وفاداري فرد نسبت به سازمان به گونه اي كه اهداف فردي وسازماني اش با هم يكسان باشند.

اسلاید 94: 1–94 نظريه ناهمساني شناختيناهمساني شناختيناسازگاري بين دو يا چند نگرش و يا يك نگرش با يك رفتار تناقض بسيار آزاردهنده است و كاركنان همواره در پي يافتن راههاي كاهش ناهمساني هستند.تمايل به كاهش ناهمساني از طريق عومل زير قابل تشخيص است:اهميت عواملي كه باعث ناهمساني شده اندميزان اثري كه اين عدامل روي فرد دارند. پاداش هائي كه در اين ناهمساني نهفته است.

اسلاید 95: 1–95شخصيت و رفتارشخصيت تركيبي كلي از مشخصه هاي روانشناختي فرد است كه هويت كلي وي را شكل مي دهد.شاخص هاي مايرز بريگز (MBTI)يك متد كه ازطريق چهار بعد شخصيتي به شانزده گونه شخصيتي دست مي يابد.مدل پنج نوع اصلياين مدل شامل پنج عامل ونوع شخصيتي است كه عبارتنداز: برون گرايي، توافق پذيري، وظيفه شناسي، دوام عاطفي، صداقت نسبت به تجارب

اسلاید 96: 1–96شاخص هاي تيپ مايرز بريگزتفاوت عوامل برونگرايي و درون گراييجهت گيري رفتاري فرد توسط ايده هاي دروني وي شكل مي گيرندويا توسط محيط و بيرون از فرد احساس و يا درك مستقيماتكاي فرد بر اطلاعات دريافتي از دنياي بيروني است و يا يك قضاوت شهودي دروني

اسلاید 97: 1–97شاخص هاي تيپ مايرز بريگز....تفكر و يا احساسرجحان فرد براي ارزش گذاري قضاوتها بيشتر متكي بر يك روش منطقي است و يا يك باور قلبي و ارزش درونيقضاوت كردن و يا ادراك كردننگرش فرد نسسبت به دنياي بيرون متكي بر انجام وظيفه و يا جستجوي اطلاعات است

اسلاید 98: 1–98شاخصه هاي برآمده از مدل مايرز بريگزEXHIBIT 8.2Source: Modified and reproduced by special permission of the publisher, Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, CA 94303, from Introduction to Type, 6th ed., by Isabel Myers-Briggs, and Katherine C. Briggs. Copyright 1998 by Consulting Psychologists Press, Inc. All rights reserved. Further reproduction is prohibited without publisher’s written consent. Introduction to Type is a trademark of Consulting Psychologists Press, Inc. (The Myers-Briggs Type Indicator and MBTI are registered trademarks of Consulting Psychologists Press, Inc.)

اسلاید 99: 1–99مدل پنج مشخصه اصليبرون گرائيبعدي از شخصيت كه بر اجتماعي بودن، اهل سخن بودن و خود اظهاري دلالت مي كند.توافق پذيريبعدي از شخصيت كه درجه خوش خلقي، تعاون و اعتماد پذيري فرد را مشخص مي كند. وظيفه شناسيبعد شخصيتي كه ميزان مسئوليت پذيري ، قابليت اعتماد، پشتكار و هدفگرا بودن فرد را توصيف مي كند.ثبات عاطفيبعد شخصيتي كه درجه آرامش، اشتياق و امنيت خاصر و يا خشونت، عصباني، افسردگي و احساس ناامني فرد را مشخص مي كند.گشودگي نسبت به تجربهبعد شخصيتي كه درجه خلاقيت، حسسيت هنري و روشنفكري فرد را مشخص مي كند.

اسلاید 100: 1–100هوش هيجانيدسته بندي خاصي از عوامل غير ادراكي كه به فرد براي روبا روئي با شرايط خاص محيطي (فشار و يا درخواست) ياري مي رساند ابعاد هوش هيجانيخود شناسي احساساتخود مديريتي هيجاناتخود انگيختگي در شكست هاايجاد همدلي نسبت به احساسات ديگرانمهارتهاي اجتماعي در مديريت بر هيجانات ديگران

اسلاید 101: 1–101مشخصه هاي شخصيتي و ابعاد كاريتمركز كنترلمشخصه شخصيتي كه نشانگر ميزان باور فرد نسبت به تسلط خود بر سرنوشت خويش است.ماكياوليسميك شاخصه اندازه گير ميزان عملگرا بودن فرد و اينكه فرد تا چه حد معتقد به توجيه وسايل توسط اهداف است.

اسلاید 102: 1–102مشخصه هاي شخصيتي و ابعاد كاري...عزت نفسدرجه اي از بيزاري و يا حترام نسبت به زندگي خود در فرد برداشت از خوداندازه گيري ميزان تعادل رفتاري فرد نسبت به بيرونتمايل طبيعي به ريسك پذيرياشتياق و رجحان فرد در گزينش يك شانس و يا يك خطر

اسلاید 103: 1–103 انطباق شخصيت با شغلPersonJobPerformance

اسلاید 104: 1–104تيپ شناسي هالند و نمونه هاي شغليواقع گرافعاليتهاي فيزيكي را كه نياز به مهارت، توانايي فيزيكي و هماهنكي دارد را ترجيح مي دهدجستجوگرفعاليتهايي كه به تفكر، سازماندهي و درك موضوع دارد را ترجيح مي دهد.اجتماعيفعاليتهايي را كه شامل كمك به ديگران و ارتقاي توانمنديها و احوالات آنان است را ترجيح مي دهدقرارداديفعاليتاي آئين نامه اي، دستورالعملي و غير جاه طلبانه را ترجيح مي دهد.سوداگر(متهور)فعاليتهاي كلامي كه از طريق آن بر ديگران نفوذ كند و كسب قدرت نمايد را ترجيح مي دهد.هنريفعاليتاي مبهم، غير منظم، همراه با خلاقيت را ترجيح مي دهد.EXHIBIT 8.3Source: Reproduced by special permission of the publisher, Psychological Assessment Resources, Inc., Making Vocational Choices, 3rd ed., copyright 1973, 1985, 1992, 1997 by Psychological Assessment Resources, Inc. All rights reserved.

اسلاید 105: 1–105ارتباط بين تيپ هاي شخصيتي/شغليEXHIBIT 8.4Source: Reproduced by special permission of the publisher, Psychological Assessment Resources, Inc., Making Vocational Choices, 3rd ed., copyright 1973, 1985, 1992, 1997 by Psychological Assessment Resources, Inc. All rights reserved.

اسلاید 106: 1–106نكات كليدي ديدگاه هالندتفاوت بين شخصيت افراد غير قابل انكار استتفاوت شغل ها نيز غير قابل انكار استاحتمال رضايت افراد در شغل هاي متجانس با شخصيت شان بيشتر است و در نتيجه امكان ترك كار بسيار ضعيف تر خواهد بود.

اسلاید 107: 1–107ادراكادراكفرآيندي كه از طريق آن افراد برداشت هاي حسي خود را سازماندهي و تفسير مي كنند به گونه اي كه به آنان امكان درك و تعريف معناي وقايع و پديده هاي بيروني داده شود.

اسلاید 108: 1–108عوامل موثر بر ادراكعوامل شخصينگرش هاشخصيتانگيزه هاعلايقتجربيات گذشتهانتظاراتعوامل مربوط به ويژگي هدفارتباط هدف با پس زمينه اششباهت و يا عدم تشابه با چيزهاي ديگربستري كه پديده ها در آن ديده مي شوندعوامل ديگر وضعيتي

اسلاید 109: 1–109چه چيز مي بينيد؟EXHIBIT 8.5

اسلاید 110: 1–110مديران چگونه در باره كاركنان قضاوت مي كنند؟نظريه اسنادياين نظريه بر پايه اين قضيه منطقي كه ما بر اساس نوع معنائي كه از رفتار افراد برداشت مي كنيم در مورد آنها قضاوت مي كنيم.باور به اينكه قدرت كنترل رفتار در درون فرد وجود داردعوامل بيروني باعث مي شوند كه فرد براي بروز يك رفتار خاص تحت فشار قرار گيرد.

اسلاید 111: 1–111تفسير رفتارتمايزآيا رفتار فرد در وضعيت هاي مختلف تكرار مي شود و يا مختص به يك وضعيت خاص است؟.توافقآيا رفتار فرد در آن وضعيت خاص او است و يا هر كس ديگر به جاي او بود همين كار را مي كرد؟تداومآيا رفتار خاص فرد در وضعيت خاص داراي تداوم در طول مدت زمان بوده است؟

اسلاید 112: 1–112خطاهاي قضاوتخطاي استناد مبنائيخطاي اساسي در تشخيص عوامل اصلي يك پديده و توجه به دم دست ترين عامل.جهت گيري خودمحورانهتمايل به كم اهميت جلوه دادن و يا پر اهميت جلوه دادن هر يك از عوامل دروني و يا بيروني در شرايط شكست و يا پيروزي

اسلاید 113: 1–113شيوه هاي ميان بر در انحراف قضاوتهاEXHIBIT 8.7گزينش گريشباهت فرضيتصور كليشه اياثر هاله ايپيشگوئي خود محور

اسلاید 114: 1–114يادگيريتعريف يادگيريتغيير نسبتا پايدار رفتار فرد كه در اثر تجربه بدست مي آيدشرطي شدن عامليك تئوري كه انتخاب يا يادگيري رفتاررا ناشي از دستيابي به نتايج مي داند. تقويت را عامل افزايش احتمال تكرار رفتار مي داند. رفتاري كه تنبيه شده و يا پاداش بدان تعلق گرفته است احتمال تكرارش تقويت و يا تضعيف مي شود .پاداشهاي بلافاصله به رفتارهاي مطلوب داراي اثربخش بالاتري هستند.

اسلاید 115: 1–115يادگيرينظريه يادگيري اجتماعياين نظريه بر اين نكته تاكيد مي كند كه افراد از طريق مشاهده و تجربه مستقيم، و بوسيله مدلسازي رفتار ديگران مي تواند ياد بگيردمدل سازي فرآيندهافرايندهاي قابل توجهفرآيندهاي يادآوريفرآيندهاي الگوبرداريفرآيندهاي تقويتي

اسلاید 116: 1–116شكل دهي رفتارشكل دهي رفتاراجراي موفقيت آميز و نظام مند مراحل و گامهايي كه رفتار فعلي فرد را به رفتار مطلوب سوق مي دهد.چهار طريق براي شكل دهي رفتارتقويت مثبتتقويت منفيتنبيهتضعيف

اسلاید 117: 1–117مباني رفتار گروهيگروهدو يا چند فرد وابسته و متعامل كه براي تامين اهداف خاصي گرد هم آمده اند.نقشدسته اي از رفتارهاي مورد انتظار كه منسوب به افراد در يك واحد اجتماعي است.هنجارهااستانداردهاي قابل قبول پيرامون ميزان تلاش، عملكرد، وفاداري، نوع پوشش و... كه در بين اعضاي گروه مشترك است و توسط آنان به اجرا درآمده و بر رعايت آنها تاكيد مي شود.

اسلاید 118: 1–118مباني رفتار گروهيمقاممنزلت، موقعيت و يا يك درجه سازماني جذابمي تواند بصورت غير رسمي توسط عواملي همچون مهارت، دانش، سن و تجربه از سوي اعضاي گروه اعطا شودهر چيز مي تواند موجب ايجاد قدر ومنزلت در گروه شود مشروط به اينكه ديگر اعضا آن وجه را تحسين كرده و براي آن ارزش قائل باشند.

اسلاید 119: 1–119دلايل پيوستن افراد به گروههاEXHIBIT 8.8امنيتجايگاهعزت نفسوابستگيقدرتدستيابي به هدف

اسلاید 120: 1–120آثار گروهابطال گروهيتمايل فرد به كاهش تلاش خويش به دليل عدم امكان سنجش دقيق عملكرد و مسئوليت فرد درگروهبه هم پيوستگي گروهيدرجه جاذبه اعضاي گروه نسبت بههم و اشتراك در اهداف ومنافعاندازه، محيط كاري، طول عمر گروه و ميزان تناسب اهداف گروه وسازمان بر به هم پيوستگي گروه تاثير مي گذارند.

اسلاید 121: 1–121ارتباط بين به هم پيوستگي گروهي و بهره وريEXHIBIT 8.10

اسلاید 122: 1–122اهداف يادگيرينمايش فرآيند اصلي انگيزشتشريح سلسله مراتب نيازهاي مازلوتشريح تفاوت ديدگاههاي X و Yبيان تفاوت بين عوامل انگيزشي و بهداشتي

اسلاید 123: 1–123اشتياق به انجام اموري كه با انجام آنها فرد قادر خواهد بود يك نياز محسوس خود را ارضا كند.انگيزش

اسلاید 124: 1–124يك نقصان فيزيكي و رواني كه موجب جذابيت يك هدف و يا يك برونداد در فرد مي شودنياز

اسلاید 125: 1–125نياز ارضا نشدهتنشمحركرفتار در جهت ارضانياز ارضا شدهكاهشتنشفرآيند اصلي انگيزش

اسلاید 126: 1–126سلسله مراتب نيازهاي مازلو مادي و غريزيامنيتتعلقاحترامخود شكوفائي

اسلاید 127: 1–127نظريه سلسله مراتب نيازها1. نيازهاي مادي و غريزي: گرسنگي، تشنگي، جنسي، پوشاك و... 2. نيازهاي أيمني: احساس آرامش و آسايش رواني، اطمينان به آينده، اطمينان از استمرار ارضاي نيازها3. نياز اجتماعي: يك تاثير ناشي از احساس تعلق، پذيرفته شدن و دوستي4. نياز احترام: شامل عوامل دروني مثل احترام به خود(عزت نفس)، استقلال و احساس دستيابي و عوامل بيروني مثل شناخته شدن موقعيت فردي و مورد توجه واقع شدن.5. نياز به خود شكوفايي: فرد را به سوي شدن درجهت آنچه مي تواند بشود تحريك مي كند، نياز به رشدو دستيابي به پتانسيل فردي

اسلاید 128: 1–128تئوري”ارگ”(كلايتون آلدرفر)نياز هاي محوري:نيازهاي حياتي: تهيه كردن مواد ضروري براي ادامه حيات ارتباط: آرزوي برقراري ارتباطرشد: نياز به تحقق توسعه فرديمفاهيم:بيش از يك نياز بصورت همزمان مي توانند عامل رفتار باشد.اگر يك نياز بالاتر امكان ارضا نيابد، ميزان احساس نياز و علاقمندي به نياز پايين تر افزايش خواهد يافت.

اسلاید 129: 1–129تئوري X و Y (داگلاس مك گرگور)دو نظريه متفاوت پيرامون مردم:نظرگاه منفي (تئوري (Xنظرگاه مثبت (تئوري Y )مديران به كاركنان بر اساس مفروضاتي نظر مي كنند.مديران بر اساس أين مفروضات رفتار خويش را با كاركنان تنظيم مي نمايند.

اسلاید 130: 1–130مفروضات مديريتيتئوري Xبي علاقگي به كارلزوم استفاده از تنبيهمسئوليت گريزينيازمند هدايت رسميلزوم اقدامات محكم امنيتيآرزوهاي حقيرتئوري Yكار بعنوان يك جز طبيعي از وجودخود هدايتگرعلاقمند به خود كنترليمسئوليت پذيرمسئوليت خواهدر پي اتخاذ تصميمات مبتكرانه

اسلاید 131: 1–131تئوري دو عاملي هرزبرگHighHighJob DissatisfactionJob Satisfaction0عوامل نگهدارنده تاثير گذار بر نارضايتي كاركنانعوامل انگيزشي تاثير گذار بر رضايت شغليكيفيت سرپرستيپرداختسياستهاي سازمانيشرايط فيزيكي كار ارتباط با ديگرانامنيت شغليفرصت ارتقافرصت براي رشد شخصيتشخص حرفه ايجذابيت مسئوليتامكان دستيابي به اهداف

اسلاید 132: 1–132 مديريت تحول، استرس و نوآوري اهداف يادگيريتعريف تحول و تغييرنيروهاي بيروني و دروني پيشران تغييرمديران بعنوان عاملان تغييرتفاوت ديدگاههاي آبهاي آرام و رودخانه خروشانعلل مقاومت در برابر تغييرراههاي كاهش مقاومت در برابر تغيير

اسلاید 133: 1–133ااهداف يادگيري....تبيين توسعه سازماني و تكنيك هاي آنعلل ونشانه هاي استرستفاوت خلاقيت و نوآوريراههاي برانگيختن نوآوري

اسلاید 134: 1–134تحول چيست؟تحول:دگرگوني در محيط، ساختار، فناوري و يا كاركنان سازمان در اثر:يك نيروي ثابتماهيت سازمانيك فرصت و يا تهديدعامل تغييرشخصي كه تغييري را در سازمان پايه گذاري كرده و آن را شكل مي دهد.

اسلاید 135: 1–135سه گروه از تغييراتEXHIBIT 7.1

اسلاید 136: 1–136نيروهاي تغييرنيروهاي خارجيرقابت بازارقوانين و مقررات دولتيفناوريهاي نوينتغيير در بازار كاردوره اقتصادي سازماننغييرات اجتماعينيروهاي داخليتعاريف راهبرديتجهيزات جديدفرآيندهاي جديدتركيب نيروي كارتجديد ساختار مشاغلسيستم جبران خدمت و دستاوردهانيروي كار مازاد و يا كمبود آننگرش كاركنان

اسلاید 137: 1–137دو نظرگاه پيرامون تحولاستعاره ”آب هاي آرام“تعريفي برگرفته از تجربيات سنتي سازماني كه سازمان را به يك كشتي تشبيه مي كند كه در يك اقيانوس آرام به راه خويش ادامه مي دهد. به غير از توفانهائي كه بندرت با آن روبرو مي شود، مشكل ديگري ندارد و مسير، مقصد، روش، ساختار، وظايف تعريف شده و قابل پيش بيني اند.استعاره ”آبشار سريع“نظرگاهي كه سازمان را به يك قايق كوچك در ميان رودخانه اي خروشان با آبهاي سريع تشبيه مي كند.

اسلاید 138: 1–138تغيير در آبهاي آرامسه گام در فرآيند كرت لوينذوب كردننيروي پيش برنده تغيير در جهت تغيير وضع موجود افزايش يابد.نيروهاي مقاوم در برابر تغيير كاهش يابند.تركيب و تفاهم بين دو ديدگاهتغييربازانجماد

اسلاید 139: 1–139فرآيند تغييرEXHIBIT 7.2

اسلاید 140: 1–140تغيير در رودخانه وحشيمحيط پويا و در حال تغيير است.تنها پديده قطعي تداوم وضعيت عدم اطمينان استمزيتهاي رقابتي ديرپا نيستند.مديران مي بايست به نحوي مطلوب و بسرعت نسبت به وقايع غير قابل پيش بيني عكس العمل نشان دهند. بايد گوش بزنگ فرصت ها و معضلات بودعامل تغيير مي بايست بصورت مستمر برانگيخته، حمايت كننده و عمل كننده به تغيير در سازمان باشد

اسلاید 141: 1–141چرا كاركنان در برابر تغيير مقاومت مي كنند؟EXHIBIT 7.3

اسلاید 142: 1–142روشهايي براي كاهش مقاومت در برابر تغييرEXHIBIT 7.4روش زمان استفادهآموزش و ارتباطات وقتي مقاومت بخاطر اطلاعات ناقص و نادرست استمشاركت وقتي افراد مي توانند و مي خواهند در تغيير مشاركت كنندتسهيل و حمايت وقتي افراد احساس ناتواني در شرايط جديد مي كنندمذاكره وقتي پاي يك گروه غير رسمي قدرتمند در ميان استكنترل و همكاري وقتي كه لازم است همكاري كامل همكاران را جلب كنيم

اسلاید 143: 1–143ايجاد تغيير در سازمانتغيير ساختاردگرگوني در اختيارات، ارتباطات، سازوكارهاي هدايت، درجه تمركز، طراحي شغل و ديگر متغير هاي ساختاري مشابه.تغيير در فناوريتعريف مجدد فرآيندهاي انجام كار، روشها و يا تجهيزاتتغيير كاركنانتغيير در نگرش، انتظارات، ادراك و رفتار كاركنان

اسلاید 144: 1–144انجام تغيير برنامه ريزي شدهتوسعه سازماني (OD)فعاليتي كه به سازمان در جهت تغيير بلندمدت برنامه ريزي شده ياري مي رساندبر روي باورها و ارزشهاي اعضاي سازمان متمركز مي شودتلاشي است كه خاصتا بر روي فرهنگ سازماني تاثير مي گذارد.

اسلاید 145: 1–145تكنيك هاي ODبررسي بازخوردروشي كه از طريق پرسيدن سوالات مشخص نگرش و ادراك كاركنان را نسبت به تغيير مي سنجد.مشاوره فرآيندياستفاده از مشاوره بيرون از سازمان توسط عامل تغيير براي شناخت و درك فرآيندهاي سازمان همچون فرآيندهاي كاري، اربتاطات غير رسمي و فراواحدي و يا ارتباطات رسمي درون واحدها

اسلاید 146: 1–146تيم سازيفعاليتي كه به گروههاي كاري كمك مي كند تا نظام اهداف، ارتباطات بين فردي، نقشها ومسئوليتهاي واضح و روشن هر يك از اعضا را بازتعريف كرده و پيرامون آن به تفاهم دست يابند.توسعه بين گروهيفعاليتي كه بدنبال پيوستگي و بهم چسبيدگي بيشتر گروههاي مختلف كاري است.تكنيك هاي OD

اسلاید 147: 1–147استرس: يكي از عواقب طبيعي هر تحولاسترسبه هنگام روبروشدن با وضعيتي كه در عين ابهام داراي اهميتي بالا براي فرد است رخ ميدهد. ابهام و اهميت موضوع باعث مي شود كه فرد در عين عدم اطمينان و عدم توان پيش بيني نتواند از ادامه مسير اجتناب كند.استرس مثبت: هنگام روبرو شدن با يك فرصت براي بدست آوردن يك چيز با ارزشاسترس منفي: زماني كه قيود و يا درخواستهاي غير قابل رد كردن فرد را تحت فشار قرار مي دهدعامل استرسعاملي كه باعث بوجود آمدن استرس مي شود.

اسلاید 148: 1–148منابع استرسقيودمحدوديت هائي كه باعث مي شوند ما از انجام آنچه ميل داريم بازمانده و كنترل وقايع را ازدست دهيم.درخواستهاواگذار كردن آنچه خود ميخواهيم به كسي ديگر.اشغال وقت و منابع فرد به گونه اي كه نتواند به آنچه برايش از اولويت بالاتري برخوردار است بپردازد.

اسلاید 149: 1–149عاملان اصلي استرسEXHIBIT 7.6

اسلاید 150: 1–150StressorsPersonalFamily issuesPersonal economic problemsInherent personality characteristics.OrganizationalTask demandsRole ambiguityRole conflictRole overloadTechnological advancementsWork process engineeringDownsizing Restructuring

اسلاید 151: 1–151عوامل سازماني استرس: تقاضاي نقشتضاد نقشانتظارات كاري اي كه بسختي(هنجاري) قابل پاسخگوئي هستنداضافه بار كاريبيش از زمان مجاز كاري كار داشتنابهام نقشزماني كه نقش مورد انتظاربروشني قابل تعريف، تفهيم و درك نيست

اسلاید 152: 1–152انواع شخصيتنوع Aافرادي كه احساس اضطرار زماني و رقابت كاري زيادي دارند.نوع Bافراد آرام و سهل گيري كه براحتي تغييرات را مي پذيرند

اسلاید 153: 1–153علائم استرسعلائم زيستيافزايش تنشتشويشخستگيبه تعويق انداختنعلائم رفتاريتغيير در عادات غذائيافزايش سيگارمريضي و ضعف جسمانيتند حرف زدنبي نظمي در خواب

اسلاید 154: 1–154كاهش استرستناسب شغل با شاغلهمخواني فرد با شغلي كه انجام مي دهد از طريق شفافيت نقش و وظيفه، روشن شدن انتظارات، بازطراحي شغل، افزايش وابستگي شغلي و مشاركت .برنامه كمك به پرسنلبرنامه هائي كه درجهت بهبود سلامت شخصي كاركنان اجرا مي شود.برنامه هاي حفظ سلامتبرنامه هاي پيشگيرانه

اسلاید 155: 1–155تحريك به نوآوريخلاقيتتوانائي مرتبط كردن ايده ها و وصول به يك طرح نونوآوريتبديل يك خلاقيت و يا ايده به يك محصول,خدمت و يا يك روش سودمند كارادراكپرورشالهامنوآوري

اسلاید 156: 1–156عوامل ساختاري تاثير گذار بر نوآوريساختار زندهاز طريق كاهش تمركزو كاهش مقررات دست و پاگير بوروكراتيك بر نوآوري اثر مثبت بر جاي مي گذارد.دسترسي آسان به منابع فراوانبه مدير اجازه مي دهد كه منابع لازم را براي تست ايده ها و خلاقيت هاي نوين هزينه كرده و بتواند ناكامي ها را تحمل كند.ارتباطات بين واحدي مستمردر جهت از ميان بردن مرزهاي ميان بخشي و تعامل ميان واحدها براي تحقق خلاقيت ها كمك مي كند.

اسلاید 157: 1–157مشخصه هاي فرهنگ نوآوريپذيرش و تحمل ابهامپذيرش ايده هاي غير عمليكنترل هاي بيروني پايين تحمل ريسكتحمل تضاد تمركز بر نتايج به جاي تمركز بر روي وسائل و منابعتمركز بر سيستم باز

اسلاید 158: 1–158عوامل انساني تاثير گذار بر نوآوريفعاليتهاي حوزه منابع انساني كه پرورش دهنده نوآوري هستند:ارتقاي مستمرسطح دانش كاركنان و برانگيختگي آنان جهت پرورش مهارتها در جهت بكارگيري آن دانش.امنيت شغلي بالا به گونه اي كه آنان را از وحشت از دست دادن شغل ناشي از اشتباه و پذيرش خطر مصون بدارد.تشويق كاركنان براي تبديل شدن به قهرمانان تغيير

اسلاید 159: 1–159به اميد ديدار

اسلاید 160: 1–160فرآيند تئوري اسناديEXHIBIT 8.6