درس مدیریت استراتژیک

درس مدیریت استراتژیک

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحیم

اسلاید 2: نام درس: مدیریت استراتژیک تعداد واحد درسی: 3 واحد رشته: مدیریت بازرگانی منبع: کتاب مدیریت استراتژیک انتشارات دانشگاه پیام نور نویسنده: دکتر لطف ا.. فروزنده تهیه کننده پاورپوینت: دکتر محمد محمودی میمند

اسلاید 3: طرح درس و اهداف درس مدیریت استراتژیک در رشته مدیریت بازرگانی : استراتژی تصویر جامعی از هدفهای بلند مدت، مقاصد و هدفهای کوتاه مدت و سیاستها و برنامه های عمده برای تحقق هدفهایی است که در آن رسالت موجود یا آتی سازمان و شخصیت موجود یا آتی سازمان تبیین شده است.

اسلاید 4: درتعریف مزبور مفاهیم زیر جلب نظر می کند: داشتن تصویر جامع از محیط اطراف سازمان و تعیین جایگاه سازمان در آن ،در این مسیر سازمان میتواند تهدید ها و فرصت ناشی از عناصر محیطی را شناخته و با توجه به توانمندی و استعدادهای درونی موقعیت خود را تعریف کند.

اسلاید 5: داشتن هدفهای بلند مدت و پیدا کردن فرصتهای آن برای رونق آینده و احتراز از غافل گیری که این در سایه تعیین هدف غایی و رسالت امکان پذیر است. تعیین رسالت به سازمان قداست آرمانی می دهد و بستر رشد، ترقی و انگیزش برای رشد و تعالی بر قرار می کند.

اسلاید 6: شناخت منابع ،امکانات و پیدا کردن نگرش منطقی بلند مدت در تخصیص منابع به طوری که نقاط قوت و توانمندی افزایش یابد و نقاط ضعف و کمبود جبران گردد.

اسلاید 7: پیدا کردن دید سیستمی و اقتضایی در تعیین اهداف، استراتژی، سیاستها و به طور کلی تصمیمات سازمان و ایجاد بستر مناسب کار تیمی و گروهی که حاصل آن تلفیق اهداف فردی و سازمانی خواهد شد.

اسلاید 8: ضرورت حرکت استراتژیک تیزبینی، هم قدمی، تکیه بر وجوه مشترک، تکیه بر توانها و شناخت و مبارزه سازنده با ضعفها و نارسایها است. ایجاد دیدگاه استراتژیک با توجه به مبانی اعتقادی و ایدئولوژیکی در کشور ما به ویژه در بخش بازرگانی زمینه رشد و توسعه بنگاه های اقتصادی را فراهم خواهد کرد.

اسلاید 9: فصل اول فرایند مدیریت استراتژیک

اسلاید 10: مدیریت استراتژیک، برنامه ای هماهنگ، جامع و پیوسته است که استعداد ممتاز سازمان را با محیط ارتباط می دهد و منظور از آن تحقق هدفهای سازمان درچارچوب اجرای صحیح مدیریت است.

اسلاید 11: اولین قدم در تدوین مدیریت استراتژیک در سالهای آخر دهۀ پنجاه برداشته شد. مدیران روشی ابداع کردند که برای کجایی و چرائی حرکت مؤسسه خود تصمیم گیری کند، قسمت تحلیلی این روش را (طراحی استراتژی) نامیده و فرایند طراحی گروهی آن را (برنامه ریزی استراتژیک) خوانده اند.

اسلاید 12: قدم دوم در سالهای هفتاد برداشته شد، زمانی که مدیران کشف کردند که با هر تغییر گسسته در استراتژی مؤسسه، شکل گیری درون سازمانی مؤسسه نیز بایستی دگرگونی می شد این فرایند (برنامه ریزی توانمندی) نام گذاری شد.

اسلاید 13: قدم سوم در سالهای آخر دهۀ هفتاد و دو واکنش نسبت به نظرات روز افزون تغییرات ناگهانی در محیط برداشته شد. برای مواجه شدن با این دگرگونی ها مؤسسات بازرگانی شروع به استفاده از فن استراتژیک که در زمان واقعی کردند، و آن را (مدیریت مسئله) نامیدند.

اسلاید 14: تازه ترین تدوین استقرار برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک است، که روش جامع و نظام یافته ای برای بر خورد با تغییرات است به طوری که مدیر توانایی لازم برای اداره تصمیمات به دست آورده و با استفاده از یک سیستم خدماتی کامل با شناخت توانمندیهای داخلی و فرصتهای محیطی زمینه رشد و پویایی سازمان را فراهم می کند.

اسلاید 15: تعریف استراتژی: استراتژی دراصل به معنای ایجاد تحول در یک سازمان یا یک مجموعه مورد توجه قرار گرفته است در فرهنگ عمید “استراتژی“به معنی علم اداره کردن عملیات و حرکت ارتش در جنگ آورده شده است.

اسلاید 16: آندره بوفر استراژی را اساس و اصول راهنما، فلسفه اندیشه علمی و تجربی تعریف کرده است. استراتژی در واقع یک طرز تفکر و روش اندیشیدن است. هدف آن تنظیم و تدوین و یا طبقه بندی و سیستماتیک کردن حرکت است که می بایستی بر حسب تقدم و ترتیب و توالی ویژه انجام شود و سپس بر حسب آن توالی و ترتیب، طریق و روش خاصی را که موثرترین آنهاست انتخاب نمود.

اسلاید 17: کوئین استراتژی را چنین تعریف کرد: استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدفها و سیاستها و زنجیره های عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب می کند.

اسلاید 18: اگر استراتژی به درستی تنظیم شده باشد، در تخصیص و هدایت منابع انسانی به صورتی یگانه و بالنده و بر پایه توانمندیها و نارساییهای نسبی درون سازمان، دگرگونی های محیطی پبش بینی شده در مقابل رقبای هوشمند مؤثر خواهد بود در حقیقت استراتژی با نگاه به تحولات محیطی تنظیم و اجرا می گردد.

اسلاید 19: آنسف استراتژی را چنین تعریف نمود: استراتژی برداشت جامعی است در جهات مسئولیت خطیر و روز افزون مدیریت عمومی که به موجب آن سازمان در ارتباط با محیط حرکت می کند و جایگاه خود را طوری تعیین می کند که موفقیت سازمان تأمین گردد.

اسلاید 20: با توجه به تعریف فوق استراتژی حاوی نکات زیر است: داشتن تصویری جامع از محیط برون سازمانی و تعیین جایگاه سازمان در آن. داشتن هدفهای بلند مدت و فدا کردن فرصتهای آنی برای رونق آینده و احتراز از غافلگیری.

اسلاید 21: تعیین رسالت و شخصیت سازمان نگرش بلند مدت در تخصیص منابع و تصمیم گیری ضرورت انجام درون سازمانی و تعهد مشترک عمومی در قبال برنامه و مسیر حرکت اتخاذ سیاست و تاکتیک هایی به عنوان وسیله ای برای تحقق هدفهای سازمانی

اسلاید 22: عوامل اصلی تشکیل دهندۀ استراتژی: عوامل اصلی در استراتژی با توجه به امکانات موقعیتها و تواناییها و مشکلات متفاوت و تغییر پذیر است، منتهی انتخاب استراتژی مناسب طرح سؤلات بسیاری را لازم می نماید که عبارت اند از:

اسلاید 23: الان در چه شرایطی هستیم ؟، آینده در چه شرایطی می خواهیم باشیم ؟ تا مشخص شود این فاصله را چگونه می خواهیم طی نماییم؟

اسلاید 24: امروز یک استراتژی هیچ گاه معیار ثابت و مشخص در دست ندارد و نمی تواند بر سنتهای گذشته پایبند بماند.

اسلاید 25: بنابراین چندان بی ربط نیست اگر گفته شود که اندیشه های استراتژیکی بایستی به طور مداوم، واقعیتها ی تحولات روزمره نه تنها شامل تحولات و دگرگونیهای محتمل در آینده، دورتر و حتی سالهای بعد هم می باشد.

اسلاید 26: جایگاه هدف و سیاست در استراتژی یک شرکت در حیات خویش هدف یا اهدافی را دارد که در جستجوی دستیابی به آنها ،فعالیت خویش را در آن جهت به حرکت در می آورد.

اسلاید 27: در یک شرکت ممکن است ما هدفهای مختلف داشته باشیم ولی در میان اهداف یک هدف ازهمه مهمتر باشد. اصولاً هدف اصلی شرکتهای بازرگانی دستیابی به حداکثر سود است، حال در کوتاه مدت یا بلند مدت.

اسلاید 28: ولی آنچه موجب تمایز می شود این است که راههای رسیدن بدان با هم متفاوت هستند. به عبارت دیگر جهت دستیابی به اهداف طرق مختلف وجوددارد.

اسلاید 29: لذا همیشه فقط یک طریق مشخص برای دستیابی به اهداف مشخص وجود ندارد، بلکه ممکن است طرق مختلف وجود داشته باشد که بنابر امکانات و محدودیت ها و شرایط حاکم بر وضعیت شرکت مشخص می شود و این رسیدن به هدف را سیاست می نامند.

اسلاید 30: در صورتی که استراتژی مسیر دستیابی به هدف را تعیین می کند که خود می تواند حامل سیاستهای متعددی نیز باشد. لذا سیاست طریق دستیابی بر هدف را مشخص می کند، ولی استراتژی بیشتر میسر تحقق هدف را تعیین می کند.

اسلاید 31: استراتژی از 3 عنصر تشکیل می شود: هدف، سیاست و ابزار وجود هدف از یک طرف مبین فاصله موجود تا شرایط مطلوب می باشد، از طرف دیگر مشخص کننده مسیر با مسیرهایی است که جهت دستیابی به هدف، یک یا ترکیبی از آنها را باید مورد استفاده قرار داد.

اسلاید 32: سیاست مبین چگونگی دستیابی بر اهداف خصوصاً هدف نهایی است که در استراتژی مطرح می شوند. سیاست ملزم می نماید از بین تعداد متناهی هدف ابزار دستیابی (تحقق) آنها نیز مشخص شود. هر انتخاب نتایج متفاوت دارد.

اسلاید 33: هر سیاست سه وجه مشخص دارد: اهداف، محدودیتها یا فشارها وامکانات و منابع اهداف در واقع زیر مجموعه هدف استراتژی می باشند و از آن تبعیت می نمایند

اسلاید 34: محدودیتها یا فشارها مبین حدود مسیر و حرکت و مشخص کننده نوع عواملی هستند که در چگونگی مسیر حرکت مؤثر هستند و امکانات یا منابع بیانگر توان حرکت و چگونگی دستیابی بر اهداف می باشند.

اسلاید 35: ابزار: ابزار وسائل اجرائی سیاستها و تحقق اهداف یا هدف استراتژی می باشد. ابزار در حقیقت صور اجرای سیاست و یا تحقق هدف استراتژی را مشخص می کنند چه به صورت قانون مصوب و چه به صورت ضوابط اجرایی ،لذا ابزار شکل و مراحل تحقق یک سیاست را مشخص می نماید.

اسلاید 36: استراتژی و تاکتیک: به طور طبیعی استراتژیها در سطوح مختلف سازمان بزرگ حضور دارند. مثلاً استراتژیهای تجارت بین المللی، اقتصاد ملی، بخش خزانه داری، سرمایه گذاری، مالیه عمومی و ...

اسلاید 37: اما این سؤال پش می آید که اگر استراتژی ها در تمامی سطوح وجود دارند، پس فرق آنها با تاکتیکها چیست ؟ غالباً تفاوت اولیه در مقیاس اقدامات و دیدگاه مدیر نهفته است.

اسلاید 38: آنچه در چشم مدیر ارشد سازمان استراتژی جلوه می کند، شاید از نظر رئیس قسمت بازار یابی اگر تعیین کننده کامیابی و بالندگی سازمانش باشد، تاکتیک تلقی شود. به معنای دقیق تر تاکتیکها صف بندیهای هستند کوتاه مدت، انطباقی، عملی و تعاملی که نیروهای متقابل، آنها را برای دستیابی به هدفهای محدود به کار می گیرند.

اسلاید 39: استراتژی مبنای مستمر را برای جهت دهی به این انطباقها به سوی مقاصدی گسترده تر مشخص می کند به عبارت دیگر استراتژی چارچوب و قالبی است که تاکتیکها درون آن چارچوب تعریف می شود، تاکتیک بر مبنای استراتژی تعیین و تعریف می شود

اسلاید 40: فرایند طراحی مدیریت استراتژیک

اسلاید 41: دیوید درسال 1990 مدلی ارائه می کند که مدیریت استرتژیک را به طور کلی فرایندی سه مرحله ای تعریف کرده است: گام اول : تدوین استراتژی گام دوم : اجرای استراتژی گام سوم : ارزیابی استراتژی

اسلاید 42: گام اول: سازمان در تدوین استراتژی بایستی ابتدا اهداف، مأموریتها و رسالت جاری و استراتژی جاری سازمان را با توجه به نقاط قوت درونی سازمان مورد بررسی قرار دهد و با یک شناخت دقیق وضعیت موجود سازمان را تبیین کند.

اسلاید 43: گام دوم: در مرحله اجرا منابع انسانی و مادی لازم را تخصیص داده، طبیعی است استراتژی قابل اجرا است که منابع برای اجرای آن وجود داشته باشد، استراتژی بر اساس منابع و توانمندی موجود، جنبه اجرایی پیدا می کند.

اسلاید 44: گام سوم: ارزیابی استراتژی در این مرحله با استفاده از یک نظام اطلاعاتی فعال اجرای استراتژی را در مقایسه با اهداف مورد ارزیابی قرار داده و با رفع ابهامات و اشکالات استراتژی را به جلو هدایت می نماید.

اسلاید 45: مدل مدیریت استراتژیک: به منظور ایجاد هماهنگی و انسجام هر چه بیشتر در سازمان، نظام مدیریت استراتژیک در سال 1980 مورد توجه قرار گرفت. ارتباط تنگاتنگ و متقابلی بین نظام برنامه ریزی و سایر نظامهای مدیریتی وجود دارد.

اسلاید 46: در مدل فوق روند زیر دنبال می شود. ابتدا در فرایند برنامه ریزی سازمان بایستی اهداف غایی را مشخص و با توجه به امکانات و منابع موجود و فرصتها و تهدیدهای محیطی اهداف قابل دسترس را مشخص نماید و روش رسیدن به اهداف را تعیین کند.

اسلاید 47: پس از تدوین برنامه ریزی، ساختار سازمانی مناسب طراحی می شود و وظایف و مسؤلیتها جهت تحقیق برنامه مشخص می شود و بر اساس آن نیروها متناسب با توانمندی و تخصص در وظایف پست های مشخص جایگزین می شوند.

اسلاید 48: برای اطمینان در جهت تلاش و کو شش افراد در راستای اهداف سازمان، مدیریت سیستم انگیزشی را فعال می کند و با استفاده از روشهای مستقیم و غیر مستقیم فرایند کنترل را انجام می دهد.

اسلاید 49: فرایند تصمیم گیری استراتژیک: جان دیوئی در اثر تحقیقاتی که در سال 1910 انجام داد به این نتیجه رسید که حل مسئله مستلزم چهار مرحله مختلف به شرح زیر می باشد:

اسلاید 50: 1) رویداد یا جریاناتی که تصمیم گیرنده را متوجه به وجود مسئله می نماید. 2) نوع مسئله، ابعاد و ویژگیهای آن مورد بررسی قرار گرفته، شناسایی می شود.

اسلاید 51: 3) جستجو و تجسس برای یافتن راههای مختلفی که می تواند مسئله را حل کند، آغاز می گردد. 4) عواقب ناشی از انتخاب و به کار بستن هر راه حل، مورد بررسی قرار گرفته و بر اساس این ارزیابی، مناسبترین راه حل را انتخاب و به مورد اجرا گذاشته می شود.

اسلاید 52: در تئوری کلاسیک تصمیم گیری فرض است که تصمیم گیرنده، اطلاعات برای تصمیم گیری و کنترل کامل برای تصمیم دارد. پس تئوری کلاسیک در واقع مدلی برای تصمیم گیری در شرایط معلوم است.

اسلاید 53: سیستم اطلاعات مدیریت ، روش منظم و سازمان یافته ای تعریف شده است که در قالب آن اطلاعات ضروری، به موقع جمع آوری، طبقه بندی و تجزیه و تحلیل می شود و در اختیار مدیران و تصمیم گیرند گان در سازمان قرار می گیرد.

اسلاید 54: در فرآیند مدیریت استراتژیک شناخت اهداف نهایی، استراتژی موجود، نقاط قوت و ضعف عوامل داخلی، فرصتها و تهدیهای محیطی ضروری است، برای رسیدن به یک شناخت صحیح و درست و تصمیم گیری برای تدوین یک استراتژی مناسب، سیستم اطلاعاتی نقش اساسی دارد.

اسلاید 55: فصل دوم فرایند مضمون بندی استراتژی سازمانی

اسلاید 56: برنامه ریزی استراتژیک: این استراتژی توسط تایلر (Tayler) در سال 1975 بیان شد. برنامه ریزی جامع استراتژیک فرایندی است که ضمن آن اهداف و خطوط کلی فعالیتها و مأموریتهای سازمان در دراز مدت تعیین می شود.

اسلاید 57: تشخیص اولویتها و تعیین اقدامات اصلی و کلیدی که برای نیل به اهداف سازمان ضروری است در برنامه ریزی جامع انجام می گیرد.

اسلاید 58: فرایند برنامه ریزی استراتژیک: 1) تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان 2) شناخت اهداف و استراتژیهای موجود سازمان 3) تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان 4) تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان 5) شناخت وضع موجود

اسلاید 59: 6) تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژیها 7) تصمیم گیری در مورد نتیجه های مطلوب 8) اجرای استراتژی جدید 9) کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل

اسلاید 60: مدل خط مشی هاروارد: اندرسون در سال 1980 مدل خط مشی هاروارد مربوط به TOWS است که مخفف: (T) Threats (تهدیدها) (Opportunities (O (فرصتها) (Weaknesses (W (نقاط ضعف) Strengths (S) )نقاط قوت( است

اسلاید 61: در این روش هدف ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی از یک طرف و نقاط ضعف و قوت داخل سازمان از سوی دیگر مورد توجه قرار می گیرد. بنابراین همیشه چهار استراتژی در این مدل پیشنهاد می شود. این استراتژیها عبارتند از:

اسلاید 62: (Mini-Mini) WTدراین حالت هدف از استراتژی WT کاهش حتی الامکان نقاط ضعف و تهدیدات می باشد. شرکتی که تمام عواملش دراین خانه متمرکز شود وضعیت نا مطلوبی دارد. در این صورت شرکت می تواند از استراتژی انحلال، تلاش برای بقاء، کاهش عملیات، ادغام یا مشابه آن استفاده نماید.

اسلاید 63: (Mini-Maxi)WO دومین استراتژی هدفش کاهش نقاط ضعف و افزایش فرصتهاست دراین حالت شرکتها به علت برخورداری از ضعفهای اساسی امکان استفاده از فرصتهای به دست آمده را ندارند. برای مثال تقاضا برای یک محصول مشخص بالاست ولی شرکت تکنولوژی لازم را ندارد.

اسلاید 64: در این صورت شرکت استراتژی های مختلفی از قبیل خرید تکنولوژی، ایجاد واحد تحقیق و توسعه به منظور ایجاد تکنولوژی مورد نظر و بالاخره فراموش کردن فرصت بدست آمده را می توانند انتخاب کنند.

اسلاید 65: ST (Maxi-Mini) این استراتژی براساس توانمندی شرکت در مقابل تهدیدات بنا شده است. هدف آن این است که توانمندیهای موجود را افزایش داده و در مقابل تهدیدات را کاهش دهد.

اسلاید 66: (Maxi- Maxi ) SO هر شرکتی علاقه مند است که همیشه در این موقعیت قرار داشته باشد تا بتواند بهره گیری از توانمندیها و فرصتها را به حداکثر برساند. هدف اصلی مدل هاروارد کمک به شرکت برای ایجاد مطلوب ترین سازگاری بین خود و محیط مربوط و به عبارت دیگر تدوین بهترین استراتژی برای شرکت است.

اسلاید 67: مدل هاروارد دارای ویژگی های زیر است: 1) عمدتاً قابل استفاده در سطح استراتژی می باشد. 2) نقاط قوت و ضعف داخلی و تهدیدها و فرصتهای محیطی را تجزیه و تحلیل می کند. 3) الزامات و ارزشهای مدیریت و هنجارهای اجتماعی را تجزیه و تحلیل می کند. 4) بهترین حالت سازگاری بین شرکت و محیط آن را با انتخاب مناسبترین استراتژی را دنبال می کند.

اسلاید 68: استراتژی صنفی این الگو توسط اندروز در سال 1990 مطرح شد، استراتژی صنفی یک مؤسسه عبارت از الگوی تصمیم سازی که بر اساس آن هدفهای عمده، هدفهای جزئی و مقاصد سازمان معین و مشخص می شود.

اسلاید 69: اصولا ً این مدل دارای دو بعد است: بعد تدوین و بعد اجرا. اقدامات اساسی برای تدوین استراتژی شناخت فرصتها و تهدیدها و موجود در محیط مؤسسه، سپس نقاط قوت و ضعف مؤسسه با منابع موجود و دست یافتنی شناسایی نموده، توانمندیهای عملی و بالقوه را برای برخورد با بازار برآورد می کند.

اسلاید 70: مدل رقابتی (پورتر) اساس این استراتژی بر رقابت می باشد. تلاش برای کسب سهم بیشتر در بازار رقابت، تنها در حرکتهای رقبا متجلی نمی شود. بلکه رقابت در یک صنعت در اصول اقتصادی آن ریشه دارد و نیروها یی رقابتی وجود دارند که فراتر از رقبا هستند.

اسلاید 71: مشتریان ، عرضه کنندگان مواد اولیه، نورسید گان بالقوه و کالاهای جانشین همگی رقبایی هستند که ممکن است بر حسب نوع رشته صنعتی کم و بیش برجسته و فعال باشند.

اسلاید 72: 1) تهدید جدید الورود ها. به طور کلی موانع ورود به بازار از دیدگاه پورتر عبارتند از حجم فروش، وجوه تمایز محصول، هویت محصول، هزینه های متغییر، ضرورت سرمایه گذاری، دستیابی به شبکه توزیع، بر تری مطلق هزینه، نمودار افزایش مهارت، دستیابی به وارده های لازم طرح تولید کم بها، سیاست دولت، تلاشهای رقبا.

اسلاید 73: 2) قدرت تأمین کنندگان مواد اولیه. عواملی که در قدرت تأمین کنندگان مؤثرترند عبارت اند از: وجه تمایز وارده ها، هزینه متغییر عرضه کنندگان، وجود وارده ها و مواد جایگزینی، تمرکز عرضه کننده، اهمیت حجم محصول از نظر عرضه کننده، تأثیر وارده بر هزینه، مجبور به فروش نبودن.

اسلاید 74: 3) قدرت خریداران. عواملی که در قدرت خریداران مؤثر است عبارت اند از: نفوذ چانی زنی، تمرکز خریدار در برابر تمرکز مؤسسه، حجم خرید، هزینه ها متغیر خریدار، میزان اطلاعات خریدار، توانایی نخریدن، حساسیت به قیمت ها، اختلاف میان محصولات، کیفیت کالا، منابع خریدار.

اسلاید 75: 4) تهدید جایگزین. وجود کالای جایگزین، هزینه کالای جایگزین، کیفیت کالای جایگزین، گرایش خریدار به کالاهای جایگزین به عنوان عوامل مؤثر تلقی می شود.

اسلاید 76: 5) شدت رقابت. عواملی که باعث شدت یا عدم شدت رقابت می شوند عبارت اند از: رشد رشته صنعتی، ارزش افزوده، ظرفیت تولید اضافی، نظارت محصول، هزینه متغیر، هویت محصول، تمرکز بر تعادل و پیوستگی محصول، پیچیدگی اطلاعات مهم بازار، موانع ترک بازار.

اسلاید 77: مدل نظام برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک غالباً به عنوان نظامی تلقی می شود که در آن مدیران شرکتها در سطوح و مشاغل مختلف اقدام به تصمیم گیری و اجرا و کنترل آنها می نمایند.

اسلاید 78: لورنج ولاونج این مدل را طرحی کردند. لورنج معتقد است هر نظام برنامه ریزی استراتژیک باید به این چهار پرسش اساسی پاسخ دهد: 1) به کجا می رویم؟ (فلسفه وجودی) 2) چگونه می خواهیم به مقصد برسیم؟(استراتژیها) 3) امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه) 4) چگونه آگاه می شویم که در مسیردرست حرکت می کنیم؟ (کنترل)

اسلاید 79: فراگرد برنامه ریزی استراتژیک که توسط استرفی بیان شده است عبارت اند از: 1) آغاز فراگرد برنامه ریزی استراتژیک و حصول توافق دربارۀ آن. 2) تعیین و شناسایی دستور و ارزشهای سازمانی. 3) روشن ساختن رسالتها و ارزش های سازمانی.

اسلاید 80: 4) ارزیابی محیط خارجی، فرصتها و تهدیدها. 5) ارزیابی محیط داخلی، نقاط قوت و ضعف. 6) شناسایی مسائلی استراتژیکی که سازمان با آن مواجه است. 7) تنظیم استراتژیها برای مدیریت مسائل استراتژیک. 8) بر قراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده.

اسلاید 81: مدل رایت مدل رایت دارای پنج مرحله اصلی است که همه مراحل تحت تأثیر نظام اطلاعاتی است. در این مدل ابتدا رایت محیط صنعت و عوامل مؤثر محیطی را مورد بررسی قرار می دهد و برای سازمان فرصتها و تهدیدات محیطی، اهداف و مأموریتهای سازمان تعیین می شود.

اسلاید 82: طبیعی است در این راستا اهداف قابل دسترس مد نظر است که بر مبنای شناخت نسبت به توانایی و محیط حاصل شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می پردازد که این استراتژیها در سه سطح تنظیم می شود:

اسلاید 83: 1) شرکت. استراتژیهای کلان شرکت یا سازمان. 2) فعالیت. تبدیل استراتژیها به فعالیتهای واحد ها و بخشها. 3) وظیفه. تعیین وظایف افراد و کارکنان در قالب استراتژیهای تعیین شده پس از تدوین استراتژی، اجرای استراتژی را مورد تأکید قرار دهد. برای اجرای استراتژی توجه به سه عنصر زیر قابل توجه است :

اسلاید 84: 1) ساختار. مجموعه وظایف و مسئولیتها و ارتباط آنها در قالب ساختار و نمودار لازم برای اجرای استراتژی. 2) رهبری. فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد زمینه مقبولیت زمینه اجرای استراتژی را فراهم کند.

اسلاید 85: 3) فرهنگ سازمانی. ایجاد جو و فضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژیها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم کند و رفتارها و نگرشهای لازم را برای اجرای مطلوب استراتژی را فراهم کند.

اسلاید 86: مدل مینزبرگ در این مدل استراتژی میتزبرگ بحث ارزیابی نقاط قوت و ضعف داخلی و ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی را مطرح می کند. این ارزیابی تحت تأثیر باورهای مدیر، باورها و ارزشهای اجتماعی قرار گرفته و استراتژی مناسب انتخاب شده و در گامهای بعدی ارزیابی استراتزی و اجرای آن را مورد تاکید قرار می دهد.

اسلاید 87: علی رغم نکات مثبت و کاربردی این مدل اما ایراد اساسی بر این مدل همان ذهنی و مفهومی بودن آن است، اینکه با چه معیارهای استراتژی را انتخاب کنیم؟ و با چه معیارهای آن را ارزیابی کنیم؟ و با توجه به چه منابعی و در چه شرایطی به اجرای آن بپردازیم؟ این مدل سکوت کرده است.

اسلاید 88: مدل هیل مدل جامعی است و برگرفته شده از همه نظرات و دیدگاههاست. مدل هیل، نسبتاً مدلی است چند بعدی که از طریق برخورد اهداف و مأموریت و تحلیل محیط بیرونی و محیط درونی می توان استرتژی را انتخاب کرد.

اسلاید 89: مدل دیوید (1990) این مدل در سه گام طراحی شده است: گام اول: تدوین استراتژی گام دوم: اجرای استراتژی گام سوم: ارزیابی استراتژی

اسلاید 90: گام اول: تدوین استراتژی. در گام اول تدوین استراتژی کارهای زیر صورت میگیرد: 1) اهداف، مأموریت ها و استراتژی جاری سازمان مورد بررسی و شناخت دقیق قرار می گیرد. 2) عوامل مؤثر محیط خارجی شامل فرصتها و تهدید ها مشخص می شود.

اسلاید 91: 3) عوامل مؤثر محیط داخلی شامل نقاط قوت و ضعف تعیین می شود. 4) اهداف غایی بر اساس فرصتها و نقاط قوت تدوین می شود. 5) پس اهداف غایی در قالب اهداف عملیاتی و استراتژی اجرایی تدوین می شود.

اسلاید 92: 6) اهداف و استراتژی عملیاتی در زمینه مدیریتی، مالی، بازار یابی، تولید، تحقیق و توسعه به صورت وظیفه ای مشخص می شود.

اسلاید 93: گام دوم: مرحله اجرا. در مرحله اجرا منابع انسانی و مادی لازم تخصیص داده می شود، طبیعی است استراتژی قابل اجراست که منابع برای اجرای آن وجود داشته باشد، استراتژی باید بر اساس منابع و توانمندی موجود اجرا شود.

اسلاید 94: گام سوم: ارزیابی استرتژی. دراین مرحله با استفاده از نظام اطلاعاتی فعال اجرای استراتژی درمقایسه با اهداف مورد ارزیابی قرار می گیرد و اگر استراتژی با توجه به شرایط محیط داخلی و خارجی قابل اجرا نباشد در استراتژی تجدید نظر می شود، و اگر در حین اجرا اشکال وجود داشته باشد نسبت به اصلاح آن اقدام خواهد شد.

اسلاید 95: فصل سوم تدوین هدفهای بلند مدت و انواع استراتژیهای اصلی

اسلاید 96: هدفهای بلند مدت بیانگر نتیجه های مورد انتظار از اجرای استراتژی مشخص می باشد. استراتژیستها برای دستیابی به هدفهای بلند مدت مورد نظر راه های عملی پیشنهاد می کنند. که چارچوب آنها باید با هم سازگار باشند که معمولاً بین 2 تا 5 سال طول می کشد.

اسلاید 97: برای دست یافتن به موفقیت بلند مدت، استراتژیستها معمولاً در حوزه های زیر هدفهای بلند مدت را تعیین می کنند: 1) سود آوری 2) بهره وری 3) موقعیت رقابتی 4) بهبود کارکنان 5) روابط کارکنان 6) رهبری تکنولوژی 7) مسئولیت اجتماعی

اسلاید 98: ویژگیهای هدفهای بلند مدت: قابل قبول – انعطاف پذیری – قابل اندازه گیری– برانگیزاننده– قابل فهم – مناسب قابل دسترس

اسلاید 99: انواع استراتژیها: 1) استراتژی یکپارچگی (ادغام ): الف) ادغام به بالا . مقصود از ادغام عمودی به بالا این است که شرکت با خریدن شرکتهای پخش یا خرده فروشها می کوشد بر میزان کنترل خود بر توزیع بیفزاید.

اسلاید 100: ب) ادغام عمودی به پایین: شرکتهای تولید و تجاری مواد را از عرضه کنندگان مواد اولیه خریداری می نمایند. ادغام عمودی به پایین یکی از استراتژیهایی است که شرکت می کوشد در اجرای آن بر میزان مالکیت خود بیفزاید و شرکت عرضه کننده مواد اولیه را خریداری نماید.

اسلاید 101: ج) ادغام افقی: منظور از ادغام افقی اجرای یکی از استراتژیهایی است که شرکت می کوشد شرکتهای رقیب را به مالکیت خود در آورد تا بتواند میزان کنترل خود بیافزاید.

اسلاید 102: 2) استراتژیهای متمرکز: گاهی رسوخ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول را استراتژیهای متمرکز می نامند. الف ) رسوخ در بازار. شرکتها در اجرای استراتژیهای مبنی بر رسوخ در بازار می کوشند از مجرای تلاشهای بازاریابی سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند .

اسلاید 103: ب) توسعه بازار. مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جدید به مناطق است. ج) توسعه محصول. منظور از توسعه این است که شرکت می کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات یا خدمات کنونی بر میزان فروش بیفزاید.

اسلاید 104: 3) استراتژیهای تنوع: شرکت به سه روش عمده استراتژی خود را متنوع می کند. تنوع همگون، تنوع نا همگون و تنوع افقی الف) تنوع همگون. عبارت است از استراتژی که شرکت می کوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبط بر محصولات و خدمات خود بیفزاید

اسلاید 105: ب) تنوع افقی. منظور از تنوع افقی این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند. ج) تنوع نا همگون. در این استراتژی شرکت محصولات و خدمات جدید ولی بی ربط به بازار عرضه می کند.

اسلاید 106: 4) استراتژیهای تدافعی: مشارکت: در اجرای استراتژی مشارکت، شرکت با دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می دهند و از فرصت پیش آمده بهره وری می نمایند.

اسلاید 107: 5) استراتژی کاهش: الف) کاهش هزینه: هزینه جاری، پرسنلی، سرمایه گذاری، بازار یابی با حذف و تعدیل کاهش یابد. ب) کاهش دارایی: از طریق فروش زمین، ساختمان، تجهیزات غیر ضروری برای فعالیتهای اساسی مؤسسه و حذف ریخت و پاشها دارایی کاهش یابد.

اسلاید 108: 6) استراتژی واگذاری یا سلب مالکیت: در این استراتژی فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان مورد توجه قرار می گیرد. استراتژی واگذاری اغلب به علت عدم سازگاری میان بخشی از کسب و کار و شرکت مادر اتخاذ می شود، بعضی مواقع به علت نیاز های مالی شرکت از این استراتژی استفاده می شود.

اسلاید 109: 7) استراتژی انحلال: فروش تمام داراییها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده است و از نظر عاطفی می تواند استراتژی بسیار مشکلی به حساب آید.

اسلاید 110: 8) استراتژی ترکیب: بسیاری از شرکتها در صدد بر می آیند دو یا چند استراتژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش یابد دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود.

اسلاید 111: فصل چهارم آشنایی با متغیرهای اساسی استراتژیک سازمانی

اسلاید 112: مقدمه: مهمترین عواملی که بایستی برای طراحی استراتژی مورد توجه قرار گیرد عبارت اند از: * متغیرهای انسانی و اجتماعی (منابع انسانی مدیریت) *متغیرهای ساختاری (اندازه سازمان و تقسیم بندیهای اداری)

اسلاید 113: *بازارها ومحیط های سازمانی (بازار رقابتی، بازار کار و اشتغال، بازار عرضه کننده گان، دولت و نهادهای عمومی) *تکنولوژی و تولید (تراکم سرمایه، انتخاب و انتقال تکنولوژی، فرایند تولید) *فرهنگ سازمانی (ارزشها، آداب و رسوم، نسلها، اسطوره ها)

اسلاید 114: بخش اول : عوامل اجتماعی و انسانی 1) جمعیت شناسی 2) نیروی انسانی و اشتغال 3) آموزش و پژوهش 4) شرایط جغرافیای 5) شرایط فرهنگی

اسلاید 115: متغیرهای مربوط به منابع انسانی در سازمان: اهمیت استراتژی وظیفه ای در حوزه منابع انسانی در سالهای اخیر رایج تر و فراگیر تر شده است. مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند.

اسلاید 116: بخش دوم: متغیر های ساختاری از دیدگاه سیستمی برای تدوین استراتژی سازمان بایستی ابعاد مختلف آن را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. ابعاد سازمانی به دو گروه طبقه بندی می شوند: ساختاری و محتوایی.

اسلاید 117: ابعاد ساختاری بیانگر ویژگیهای درونی یک سازمان هستند و آنها مبنایی به دست می دهند که می توان بدان وسیله سازمانها را اندازه گیری کرد و با هم مقایسه کرد. ابعاد محتوایی معرف کل سازمان هستند که بر ابعاد ساختاری اثر می گذارند. ابعاد ساختار سازمان عبارت اند از:

اسلاید 118: 1) پیچیدگی: پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می کند. تفکیک افقی میزان یا حد تفکیک افقی بین واحد ها را نشان می دهد. تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد.

اسلاید 119: تفکیک افقی به میزان تفکیک بین واحد های سازمانی بر اساس موقعیت اعضا سازمان و ماهیت وظایف آنها و میزان تحصیلات و آموزشهایی که فرا گرفته اند، اشاره می نماید. تفکیک عمودی. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمان، تفکیک عمودی سازمان، افزایش یافته و پیچیدگی سازمان بیشتر می شود.

اسلاید 120: 2) رسمیت: دومین جزء ساختار سازمانی، رسمیت است. رسمیت به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند، اشاره می کند.

اسلاید 121: ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیت مدارک و شواهد دلالت بر یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی دارد. عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط می شود. برای مثال افزایش در تعداد متخصصان حرفه ای به معنای افزایش در تخصص و توانایی مورد نیاز برای اخذ تصمیمات است.

اسلاید 122: بخش سوم: بازارها و محیطهای سازمانی الف) رقابت. ماهیت و میزان رقابت در هر صنعتی به پنج نیرو بستگی دارد: تهدید نوآمدگان، قدرت چانه زنی تأمین کنندگان، تهدید محصولات یا خدمات جایگزین و روش کار رقبای فعلی.

اسلاید 123: ب) نیروهای رقیب یا مخالف قدرتمندترین نیرو یا نیروهای رقابتی سودآوری صنعت را تعیین می کنند و بنابر این در تدوین استراتژی بزرگترین اهمیت را دارند.

اسلاید 124: ج) تهدید ورود. رقبای نوآمده با خود ظرفیت جدید، علاقه بد ست آوردن سهم بازار، وغالباً منابع قابل توجهی می آورند. شرکتها از طریق خرید سایر شرکتها وارد صنعت دیگری می شوند.

اسلاید 125: 1) صرفۀ مقیاس. این صرفه ها از طریق مجبور ساختن داوطلبان به ورود با مقیاس بزرگ یا قبول هزینۀ زیانبار، مانع از ورود آنها می شود. 2) تمایز محصول. تشخص نام تجارتی با مجبور ساختن داوطلبان به پرداخت مخارج گزاف برای غلبه بر وفاداری مشتریان مانعی پدید می آورد.

اسلاید 126: 3) سرمایه لازم. لزوم سرمایه گذاران مالی بسیار زیاد به منظور رقابتی شدن مانعی برای ورود ایجاد می کند، به ویژه اگر این سرمایه برای هزینه ها ی غیر قابل قبول بازیافت تبلیغات و تحقیق و توسعه اولیه باشد.

اسلاید 127: 4) مضار هزینه، مستقل از اندازه. شرکتهای تثبیت شده ممکن است بر تریهایی در هزینه داشته باشند، که در دسترس رقبای بالقوه نباشد، هر چند اندازه و صرفه مقیاس قابل وصول آنها بزرگ باشد.

اسلاید 128: 5) دسترسی به کانالهای توزیع. فروشندۀ جدید بازار، البته باید بتواند محصول و خدمت خود را توزیع نماید. 6) خط مشی دولت. دولت می تواند ورود به صنعت را از طریق کنترلهایی چون لزوم اخذ پروانه و محدودیت دسترسی به مواد اولیه، محدود یا حتی ممنوع نماید.

اسلاید 129: د) تأمین کنندگان و خریداران قدرتمند. تأمین کنندگان می توانند قدرت چانه زنی خود را بر اعضای صنعت از طریق افزایش قیمتها یا کاستن از کیفیت کالا و خدمات خریداری شده تحمیل نمایند.

اسلاید 130: ذ) فعالیت استراتژیک. انتخاب تأمین کنندگان برای خرید از آنها یا گروههای فروشندگان برای فروختن به آنها توسط مؤسسه را باید به چشم تصمیم استراتژیک سرنوشت ساز دید.

اسلاید 131: محصولات جایگزین. محصولات یا خدمات جایگزین، از طریق محدودساختن سقف قیمتی که می توان تعیین کرد توانایی صنعت را محدود می سازند.

اسلاید 132: در جستجوی موضوع. رقابت در میان حریفان موجود، شکل تکاپو برای موضوع گیری را به خود می گیرد. و این با استفاده از تاکتیکهایی مثل رقابت قیمت، معرفی محصول، تبلیغات انجام می شود.

اسلاید 133: صورت بندی استراتژی. پس از آنکه استراتژیست نیروهای مؤثر بر رقابت در صنعت مربوط و دلایل بنیادی آنها را ارزیابی نمود، می تواند ضعفها و قوتهای مؤسسه خودش را تشخیص دهد.

اسلاید 134: تعیین موضوع مؤسسه. نخستین رویکرد، ساختار صنعت پدید می آورند، مؤسسه می تواند یک استراتژی تهاجمی اتخاذ کند. بهره برداری از تغییر صنعت. تکامل صنعت از نظر استراتژی اهمیت دارد؛ زیرا تکامل، تغییر در منابع رقابت را با خود دارد.

اسلاید 135: رقابت چند جانبه. مدیران سطح بالای مؤ سسات به تعریف و تعیین کسب و کارها به عنوان گامی پراهمیت در تدوین استراتژی توجه بسیاری معطوف نموده اند. بازاریابی و توزیع. عنصر بازار یابی و توزیع به فرایند پس از تولید و مبادلات آن با مشتریان می پردازد.

اسلاید 136: خط مشیهای تخصیص منابع برای تحقق اهداف سازمان. خط مشی تخصیص منابع برای فعالیتهای بازاریابی با امر رقابت در بازار سرو کاردارد. با توجه به انواع رقابت منتج از شرایط بازار، منطقه محدوده زمانی، شدت تأثیر، ویژگیهای محصول، جایگاه سازمان در بازار خط مشیهای مورد بحث تعیین می شوند.

اسلاید 137: موارد زیر نمونه هایی از زمینه های رقابت هستند: 1) رقابت متمرکز یا پراکنده: الف) رقابت متمرکز. تلاشهای زیادی در یک بخش محدود از بازار متمرکز می شود تا در آن محدوده عملکرد محدودی را به وجود آورد.

اسلاید 138: ب) رقابت پراکنده و گسترده. تلاشها بین بخشها ی مختلف بازار تقسیم می شود تا توزیع تلاشها بین آن بخشها متعادل باشد.

اسلاید 139: 2) رقابت کلی یا در یک منطقه محدود. انتخاب رقابت کلی یا رقابت محدود یا هر شکل دیگری از رقابت با توجه به منطقه و منابعی که در دسترس سازمان است مشخص می شود.

اسلاید 140: 3) رقابت کاری یا رقابت محافظه کارانه: الف) رقابت کاری. این نوع رقابت بر رقبا اثر کاری باقی می گذارد. ب) رقابت محافظه کارانه. موانعی در راه رقبا ایجاد کرده ولی به ایشان اعتراض نمی کنیم. قلمرو زمانی را نیز باید به دو نوع رقابت فوق اضافه کرد.

اسلاید 141: 4) رقابت خلاق یا تقلیدی. سازمانهایی که دارای منابع غنی هستند می توانند با تقلید و ایجاد امتیازات ویژه از رقبای پیشرو جلو بیفتند. سازمانهای ضعیف ممکن است قادر به این امر نباشند. 5) رقابت تهاجمی یا تدافعی. شرکتهای پیشرو معمولاً در برابر رقبا سیاست تدافعی اتخاذ می کنند.

اسلاید 142: استراتژی شرکتهای قوی و ضعیف 1) شرکتهای قوی با تمرکز بر روی محصول، مشتری و محدوده جغرافیایی فعالیت، موقعیت، خود را تقویت می کنند و حال آنکه شرکتهای ضعیف به عکس عمل می کنند و تلاشهای خود را بر محدوده جغرافیایی عمل، مشتری و محصول معطوف می نمایند.

اسلاید 143: 2) تثبیت موقعیتی برتر برای سازمان اولین قدم در تدوین استراتژی است. 3) اصل استراتژی منطقه ای. اصل گستردگی از واحد شروع می شود و به سمت مناطق بزرگتر توسعه می یابد.

اسلاید 144: 4) استراتژی شرکتهای قوی. - شرکتهای قوی با تاکتیکهای چنگ انداختن بر مناطق گسترده، شرکتهای ضعیف را ناگزیر از ترک آن مناطق می کنند. - شرکتهای قوی برای افزایش امکان موفقیت خود در رقابت بالاترین اولویت را قابل هستند.

اسلاید 145: 5) استراتژی شرکتهای ضعیف - نقاط آسیب پذیر رقبا را در بازار علنی می کنند. -با تقسیم بندی بازار، ایجاد تمایز در بازار و تخصصی کردن فعالیتها خود به جبه متحد شرکتهای قوی حمله می برند. - با ارائه خدمات گسترده و ایجاد و حفظ رابطۀ نزدیک با مشتریان بازار خود را حفظ می کنند.

اسلاید 146: متغیر توزیع توزیع مکمل بازاریابی است که اجرای درست و اصولی آن باعث تأمین منافع مشتریان به وسیله برآورد کردن نیازهایشان، افزایش فروش و کارایی فروش خواهد شد.

اسلاید 147: عوامل استراتژیک مورد استفاده در طراحی استراتژی توزیع الف) استراتژی تطبیق پذیر با توانایی سازمان و جایگاه آن در بازار نکته اساسی که در طراحی استراتژی توزیع بایستی مورد توجه قرار گیرد. ب) استراتژی سازگار با دوره عمر محصول و صنعت باشد.

اسلاید 148: بخش چهارم: تکنولوژی و تولید درنوشته های مربوط به تکنولوژی عموماً به ریشه لغوی آن اشاره می شود که از تکنو (ریشه گروهی از لغات که درباره استفاده از علوم در صنایع کاربردی تمرکز دارد) و لوژی (موضوع مورد مطالعه سیستماتیک) تشکیل شده است.

اسلاید 149: تحلیل انگیزه ها و نیاز به تکنولوژی الف) نیازهای و تقاضای بازار. تقاضای بازار از دو جهت قابل طرح است یا برای پاسخگویی به افزایش تقاضا است که تولید افزیش پیدا می کند و در صورت لزوم واحد های جدید ایجاد می گردد ویا در جهت استراتژی حفظ و افزایش سهم از بازار است.

اسلاید 150: ب) پیشرفتهای علوم و تکنولوژی – نوآوریها و اختراعات. پیشرفت علم و تکنولوژی همراه با تمدن بشری سیری شتابان داشته و محصولات جدید روشهای تولید و سیستمها و نظامهای جدیدتری را برای بهره برداری مناسب از منابع در اختیار قرار داده است.

اسلاید 151: ج) رقابت استراتژیک. سازمانها در رقابتی همیشگی و مستمر برای کسب منافع بیشتر هستند. د) تسهیلات و محدودیتهای جدید. همیشه محدودیتهایی به لحاظ مالی، قوانین، شرایط اجتماعی و تکنولوژی و سیاسی وجود دارد که تغییر آنها می تواند انگیزه ای برای تغییرات تکنولوژی باشد.

اسلاید 152: ه) تجربه و دستاورد های جدید داخلی. تجربه در فعالیتهای بشری نقش اساسی در اصلاح و بهتر کردن انجام فعالیتها دارد. و) مشکلات سازمانی و نظامات جاری.

اسلاید 153: ز) مشکلات فنی در سیستم تولید و ارائه خدمات. ح ) مسائل انسانی. در نظر گرفتن مسائل انسانی در ایجاد محیط کاری مناسب می تواند به عنوان جزئی از مشکلات سازمانی و نظامات جاری یا مشکلات فنی، مطرح باشد.

اسلاید 154: انتخاب تکنولوژی انتخاب تکنولوژی یکی از حساسترین مراحل موجود در فرایند انتقال تکنولوژی بشمار می آید. در این مرحله با تجزیه و تحلیل، دقت و مطالعه، بهره گیری از پژوهش و کنکاشهای تخصصی باید وارد عمل شد.

اسلاید 155: الف) جمعیت ب) سرمایه ج) تولید ملی د) نیازهای تکنولوژی ه) محیط زیست و) توان تکنولوژیک ز) سایر عوامل

اسلاید 156: تحقیق و توسعه تکنولوژیک تحقیق و توسعه به منزله هسته مرکزی و عنصر روینده عمل می کند و در پیشرفتهای تکنولوژیک، نقش می آفریند. جذب و تطبیق تکنولوژی همواره باید این واقعیت را دریافت که تکنولوژی قابل اخذ از کشورهای توسعه یافته با شرایط و نیازهای آن کشورها منطبق و هماهنگ باشند.

اسلاید 157: بخش پنجم: فرهنگ سازمانی فرهنگ سازمانی را یک نظام نظارت اجتماعی بالقوه می دانند که در برابر نظام نظارت رسمی قرار دارد. فرهنگ سازمانی نظام متشکل از ارزشها، عقاید و عادات مشترک موجود در سازمان است که عمل و عکس العمل با ساختار رسمی آن است و هنجارها ی رفتاری را پدید می آورد.

اسلاید 158: ادگار شاین معتقد است که فرهنگ سازمانی دارای سه سطح به شرح ذیل می باشد. سطح اول. سطح فوقانی را تشکیل می دهد و شامل رفتار ها، علائم و نمادهای فیزیکی است (دست ساخته های انسانی قابل مشاهده).

اسلاید 159: سطح دوم. سطح میانی فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهد و شامل هنجار ها، باورها، ارزشها، نگرشهاست (ارزشها). سطح سوم. سطح تحتانی سومین سطح فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهد و شامل فرضیات و اعتقاداتی بنیانی و اساسی است (فرضهای زیرساز و بنیادی).

اسلاید 160: مدیریت فرهنگ سازمانی فرایندی که برای اعمال مدیریت فرهنگ سازمان توصیه شده است شامل مراحل چهار گانه زیر می باشد. 1) استفاده بهینه از فرهنگ موجود 2) تشخیص باورها و هنجار های سازگار 3) تغییر باور های ناسازگار 4) تثبیت باورهای استراتژیک

اسلاید 161: انواع فرهنگ سازمانی هرچه باورهای مشترک ژرف تر و منسجم تر باشند فرهنگ قویتر است و هرچه باورها متفاوت و وجه اشتراک آنها کمتر باشد فرهنگ ضعیف تر خواهد بود.

اسلاید 162: 1) سازمانهای با فرهنگ علمی (Academy). تأکید این نوع سازمانها بر استخدام افراد جوان با تمایل به یادگیری، پرورش دادن آنها و تقویت شخصیت علمی و تخصصی آنهاست.

اسلاید 163: 2) سازمانهای با فرهنگ باشگاهی (CLUb). در این سازمانهای تأکید بر تناسب داشتن روحیه افراد به وفاداری و تعهد نسبت به سازمان است. 3) سازمانهایی با فرهنگ تیمی (Team). در این نوع سازمانها تأکید بر نوآفرینی، ریسک پذیری و آزادی عمل است.

اسلاید 164: 4) سازمانهای با فرهنگ سنگری (Fort) برعکس فرهنگ تیمی که به اختراع، نو آفرینی و اکتشاف ارج می نهد، فرهنگ سنگری بر حفظ و بقای سازمان تأکید دارد. در این فرهنگ امنیت شغلی حایز اهمیت زیادی است.

اسلاید 165: اقدامات برای تغییر فرهنگ سازمان بخشی از اقداماتی که در اغلب متون به آنها اشاره شده و در تغییر فرهنگ سازمان بسیار مؤثرند عبارت انداز: 1) تغییر یا جابه جایی مدیران کلیدی سازمان 2) ساختن و شایع کردن داستانها و نمادهای سمبلیک

اسلاید 166: 3) تشویق افرادی که باورهای آنها با باورهای استراتژیک همسو تر است. 4) اطمینان بخشیدن به کارکنان از اینکه تغییرات برای آنها مخاطراتی به بار نخواهد آورد.

اسلاید 167: 5) در مقررات جدید سازمان بر باورها و ارزشهای مورد نظر تأکید شود و رعایت کننده گان آن تشویق گردند. 6) هنجارهای نا نوشته به تدریج جایگزین هنجارهای ناشی از مقررات نوشته شده گردد و پس از تغییر هنجارهای جدید رسمی شود.

اسلاید 168: 7) خرده فرهنگهای مغایر سازمان با آموزش، غنی سازی مشاغل تقویت و تغییر مشاغل تضعیف گردد. 8) برای کارکنان به ویژه مدیران با باورهای همسو وسازگار محیطی مطمئن و مورد اعتماد ایجاد شود.

اسلاید 169: ویژگی های کلیدی که فرهنگها را از هم متمایز می سازد عبارت اند از: - نوآوری فردی - تحمل مخاطره - جهت دهی - یکپارچگی و وحدت - روابط مدیریت - کنترل - هویت - سیستم پاداش - تحمل - تعارض - الگوهای ارتباطات

اسلاید 170: استراتژی و فرهنگ استراتژی و فرهنگ داخلی اثرات بسیار شدیدی بر فرهنگ سازمان دارند. فرهنگ سازمان مظهری از نیازهای سازمانی است که باید در درون آن محیط به صورتی مؤثر تأمین گردد.

اسلاید 171: فرهنگ انعطاف پذیر از ویژگی فرهنگ انعطاف پذیر این است که از مجرای انعطاف پذیری و از نظر استراتژیک به محیط خارجی توجه و کوشش می شود تا نیازهای مشتریان تأمین گردد.

اسلاید 172: فرهنگ مأموریتی سازمانی که چنین فرهنگی بر آن حاکم است می کوشد تا نیاز های محیط خارجی راتأمین کند، ولی الزامی در خود نمی بیند که به سرعت دستخوش تغییرات قرار گیرد.

اسلاید 173: فرهنگ مشارکتی در فرهنگ مشارکتی به مسئله مشارکت و درگیری اعضای سازمان (در امور) و توجه کردن به تغییراتی که به سرعت در محیط خارجی رخ می دهد توجه می شود.

اسلاید 174: سازمان دانشگاهی دارای نمونه ای از فرهنگ مشارکت است. در سازمانی که دارای چنین فرهنگی باشد به کارکنان و اعضای سازمان اهمیت بسیار زیادی داده می شود.

اسلاید 175: فرهنگ مبتنی بر تداوم سازمانی که چنین فرهنگی بر آن حاکم باشد بر امور درون سازمان تأکید می کند و سعی می کند خود را درون محیطی ثابت بپندارد و از نظر رفتار نوعی تداوم رویه در پیش بگیرد.

اسلاید 176: فصل پنجم اجرای استراتژی

اسلاید 177: به طور کلی اجرای استراتژی نیاز به دو ابزار دارد. اولین ابزار، استراتژی در سطح وظیفه می باشد. ابزار دوم ساختار سازمانی می باشد. استراتژی های وظیفه ای سه تفاوت عمده با استراتژی اصلی دارند: 1- افق زمانی 2- مشخص بودن 3-مشارکت و توسعه

اسلاید 178: افق زمانی. افق زمانی استراتژی وظیفه ای معمولاً نسبتاً کوتاه است. استراتژی های وظیفه ای فعالیتهای کوتاه مدت را که معمولا ً در طی یک سال یا کمتر انجام می شوند تعیین و هماهنگ می کنند.

اسلاید 179: مشخص بودن. استراتژی وظیفه ای از استراتژی اصلی دقیق تر و مشخص تر است. استراتژیهای وظیفه ای راهنمایی اقدامات وظیفه ای لازم در بخشهای کلیدی مؤسسه برای استراتژی اصلی می باشند. استراتژی اصلی راهنمایی کلی ارائه می کند.

اسلاید 180: مشارکت کنندگان. افراد مختلفی در تدوین استراتژی در سطح وظیفه ای و در سطح کسب و کار مشارکت دارند. استراتژی کسب و کار مسئولیت مدیریت عالی واحد کسب و کار است.

اسلاید 181: استراتژی بازار یابی استراتژی بازاریابی باید چهار عنصر را در بر گیرد: محصول، قیمت، مکان، ترویج. استراتژی وظیفه ای برای مؤلفه محصول در وظیفه بازاریابی باید نیاز های مشتری را که مؤسسه قرار است با محصول یا خدمات خود بر آورد کند، آشکارا معلوم نماید.

اسلاید 182: استراتژی وظیفه ای در حوزه مالی بخشهای مالی و حسابداری در سازمانها، یک نقش استراتژیک را ایفا می کند، چرا که یکی از مهمترین منابع لازم برای اجرای استراتژیها که پول می باشد را تحت کنترل خویش دارند.

اسلاید 183: استراتژی تولید و عملیات برای تصمیمگیری درموارد زیر: 1) نظام اصلی تولید و عملیات مؤسسه، یعنی یافتن توازن بهینه میان سرمایه درون داد و برون داد تولید وعملیات 2) تعیین محل، طراحی تجهیزات و برنامه ریزی کوتاه مدت برای فرایند

اسلاید 184: استراتژی منابع انسانی الگوی تصمیمات درباره انتخاب، آموزش و پرداخت پاداش و مزایا به کارکنان، استراتژی منابع انسانی را به وجود می آورد. استراتژی تحقیق و توسعه تحقیق و توسعه یک وظیفه حیاتی یا ابزار کلیدی استراتژی کسب و کار است.

اسلاید 185: فصل ششم ارزیابی استراتژی

اسلاید 186: فرایند مدیریت استراتژیک به تصمیماتی منجر می شود که آثار کوتاه مدت و بلند مدت به بار خواهد آمد. استراتژی می تواند عامل موفقیت یا عدم موفقیت و بقا و رشد سازمان شود.

اسلاید 187: ارزیابی استرتژی شامل سه فعالیت اصلی است: 1- بررسیهای اصلی استرتژیهای شرکت 2- مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتایج واقعی 3- انجام فعالیتهای اصلاحی به منظور حصول اطمینان از صحت عملکرد در راستای برنامه ها

اسلاید 188: ریچارد روملت چهار معیار برای ارزیابی استراتژیها ارائه کرده است: 1- ثبات رویه 2- سازگاری با عوامل محیطی 3- امکان پذیر بودن 4- داشتن مزیت رقابتی

اسلاید 189: فرایند اساسی استراتژی هر سازمان از هر نوع و اندازه باید استراتژی را ارزیابی کند. مدیریت به هنگام ارزیابی استراتژی باید در مورد مفروضات و انتقادات پرسشهایی را مطرح کند. در این اقدام باید ارزش ها و هدفها مورد بررسی و ارزیابی قرار گیرند.

اسلاید 190: چون استراتژی به صورت مستمر ارزیابی شوند (و نه هر چند مدت یک بار)، شرکت می تواند معیار یا شاخصی بدست آورد و بر اساس میزان پبشرفتها را مشخص نماید و دریابد تا چه اندازه به هدف مورد نظر نزدیکتر شده است.

اسلاید 191: انواع کنترل استراتژیک چهار نوع اساسی کنترل استراتژیک عبارت اند از: 1) کنترل فرضیات 2) کنترل اجرا 3) نظارت استراتژیک 4) کنترل آگاهیهای ویژه

اسلاید 192: 1) کنترل فرضیات کنترل فرضیه برای رسیدگی سیستماتیک و مداوم این است که آیا فرضیات تعیین شده در زمان برنامه ریزی و اجرا هنوز اعتبار دارند. فرضیات، در درجه سخت با دو گروه عوامل سرو کار دارند: محیطی وصنعتی.

اسلاید 193: عوامل محیطی: مؤسسات بر عوامل محیطی کنترل ندارند یا کنترل بسیار کمی دارند، اما این عوامل برای موفقیت استراتژی تأثیر تعیین کنندهای دارند. تورم، تکنولوژی، نرخ بهره، مقررات، تغییرات اجتماعی/ جمعیت شناسی نمونه هایی از این عوامل اند.

اسلاید 194: عوامل صنعت: این عوامل برعملکرد شرکتهای مربوط به همان صنعت تأثیر دارند این عوامل در صنایع مختلف متفاوت اند. اجرای کنترل فرضیات: فرضیات کلیدی باید در طول فرایند برنامه ریزی معین شوند این فرضیات باید ثبت شوند.

اسلاید 195: 2) کنترل اجرا مرحله عملیات مدیریت استراتژیک در مجموعه ای از گامها، برنامه اجرا، سرمایه گذاریها و حرکت های تعهد شده در طول یک دوره زمانی برای اجرای استراتژی قرار دارد.

اسلاید 196: در به کار بردن کنترل های اجرای متمرکز و نظارت بر پیشرفتهای استراتژیک دو رویکرد مفید وجود دارد: شیوه نخست موافقت در مرحله زود رس فرایند برنامه ریزی درباره این است که کدام پیشرفتها، یا مراحلی از آن پیشرفتها عوامل حیاتی موفقیت استراتژی یا آن پیشرفت می باشند.

اسلاید 197: رویکرد دوم برای نظارت بر پیشرفتهای استراتژیک از سنجشهای توقف / حرکت مرتبط به مجموعه ای از عوامل معنا دار (زمان، هزینه، تحقیق و توسعه، موفقیت و غیره) مربوط به پیشرفتهای مشخص است.

اسلاید 198: 3) نظارت استراتژیک کنترل فرضیات و کنترل اجرا ماهیتاً کنترل متمرکزاند. نوع سوم کنترل استراتژیک یعنی نظارت استراتژیک برای زیر نظر گرفتن بخش وسیعی از رخداد های درون و بیرون شرکت که پیشرفت استراتژیک مؤسسه را تهدید می کند تدوین می شود.

اسلاید 199: نظارت استراتژیک باید حتی المقدور غیر متمرکز باقی بماند و به صورت فعالیت آزاد شناخت محیط طراحی شود. مکاتبات بازرگانی، گردهمایی های تجاری، مذاکرت و مشاهدات و قصد قبلی و بدون قصد قبلی همه منابع نظارت استراتژیک هستند.

اسلاید 200: 4) کنترل آگاهیهای ویژه کنترل آگاهی ویژه نیازمند به ملاحظه مجدد عمیق و غالباً سریع استراتژی بنیادی مؤسسه بر اساس یک رویداد اتفاقی و غیر منتظره است.

اسلاید 201: نظامهای کنترل عملیاتی برای اثر بخشی باید چهار مرحله عمومی را در هر کنترل بعد عمل طی نمایند: 1) تعیین استانداردهای عملکرد 2) اندازه گیری عملکرد واقعی 3) تشخیص تفاوت با استانداردها 4) تدوین اقدامات اصلاح یا تعدیل

اسلاید 202: نظامهای بودجه بندی فرایند بودجه طلایه دار یا صورت ابتدایی برنامه ریزی استراتزی است. بودجه بندی سرمایه ای به ویژه وسایل تخصیص منابع استراتژی را فراهم می نماید.

اسلاید 203: بودجه درآمد به عنوان ابزاری برای کنترل اجرای استراتژی اهمیت ویژه ای دارد بودجه در آمد به عنوان ابزاری برای کنترل اجرای استراتژی اهمیت ویژه ای دارد. بودجه درآمد، یک سیستم پیش آگاهی زود رس درباره اثر بخشی استراتژی مؤسسه ایجاد می کند.

اسلاید 204: برای کنترل استفاده از منابع سرمایه غالباً دو نوع بودجه دیگر نیز تدوین می شود: 1) بودجه نقدی 2) بودجه هزینه

اسلاید 205: جداول زمانی جداول زمانی غالباً یک عامل کلیدی در موفقیت استراتژی هستند. زمانبندی صرفاً یک ابزار برنامه ریزی برای تخصیص منابع دارای محدودیت زمانی، یا تنظیم ترتیب فعالیتهای وابسته به هم است.

اسلاید 206: عوامل کلیدی موفقیت عوامل کلیدی موفقیت حوزه هایی از عملکرد که باید توجه دایمی مدیریت به آنها معطوف باشد را تعیین می نماید.

اسلاید 207: عوامل کلیدی موفقیت با تمرکز بر عملکرد داخلی عبارت اند از: 1 – بهبود بهره وری 2 – روحیه خوب کارکنان 3 – بهبود کیفیت محصول / خدمات 4 – افزایش درآمد هر سهم 5 –رشد سهم بازار 6 –تکمیل تسهیلات جدید

اسلاید 208: استفاده از نظامهای کنترل عملیات نظارت بر عملکرد و ارزیابی انحرافات نظامهای کنترل عملیات به ایجاد استانداردهای عملکرد نیاز دارند. زمانی که استراتژی در دست اجراست پیشرفت نیزباید زیر نظر باشد و انحراف از استانداردها مورد سنجش قرار گیرد.

اسلاید 209: نظامهای پاداش ایجاد انگیزه برای اجرا و کنترل اجرا و کنترل استراتژی به فرد فرد اعضای سازمانی، به ویژه مدیران کلیدی بستگی دارد. ایجاد انگیزه دادن پاداش به عملکرد مطلوب افراد و واحدهای سازمانی عناصر کلیدی اجرای استراتژی اثر بخشند.

اسلاید 210: طرحهای کوتاه مدت پاداشهای مدیران، معمولاً بر سود سال گذشته ( یا فصل گذشته ) اتکا می نمایند. این تمرکز صرف بر نتیجه نهایی در ترویج استراتژی جدید چهار ضعف عمده دارد:

اسلاید 211: 1 – نگاهش به گذشته است. 2 – کانون توجه آن کوتاه مدت است. 3 – عمدتاً به علت روشهای حسابداری متداول، سود و زیان استراتژیک در نظر گرفته نمی شود. 4 – سرمایه گذاری زمان، پول در استراتژی آینده معمولاً تاثیر منفی دارد.

اسلاید 212: نظام پاداش اثر بخش باید پاداشهایی داشته باشد که آفریدن عملکرد های بالقوه آینده و همچنین نتایج سال گذشته را کنترل و ارزیابی نماید.

اسلاید 213: توصیه دیگری درباره تدوین نظامهای پاداش که تفکر بلند مدت ( استراتژیک ) و همچنین کوتاه مدت را پاداش می دهند استفاده از بودجه های استراتژیک است.

اسلاید 214: طرفداران رویکرد و بودجه استراتژیک سه مرحله اساسی را توصیه می نمایند: 1 – پیشرفت به جانب هدفهای استراتژیک را جدای از نتایج عملیات متداول، اندازه گیری کنید.

اسلاید 215: 2 – برای عملیات متداول و پیشرفت به جانب هدفهای استراتژیک، پاداشها و مشوق های جداگانه در نظر بگیرید. 3 – امتیاز بلند مدت خرید سهام را ابداع کنید تا تجدید نظر در استراتژی، خطر پذیری کارآفرینی تشویق و ترغیب شود.

اسلاید 216: چار چوبی برای ارزیابی استراتژی در اغلب موارد اقدامات اصلاحی مورد نیاز است مگر در موارد زیر: 1- عوامل داخلی/ خارجی تغییر عمده ای نکرده اند. 2- شرکت در مسیر دستیابی به هدفهای تعیین شده پیشرفتی رضایت بخش دارد.

اسلاید 217: محاسبه عملکرد محاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیتهای مهمی است که به هنگام ارزیابی استراتژی انجام می شود. هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه می کنند.

اسلاید 218: نداشتن پیشرفت رضایت بخش در جهت تأمین هدفهای سالانه خود نشانه و دلیلی بر این است که باید اقدامات اصلاحی به عمل آید.

اسلاید 219: معمولاً برای ارزیابی استراتژی از نسبتهای مالی (شاخصهای کمی) استفاده می کنند و استراتژیستها بدین وسیله می کوشند بین سازمان سه نوع مقایسه به عمل آورند.

اسلاید 220: 1 – مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی 2 – مقایسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکتهای رقیب 3 – مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت

اسلاید 221: برخی نسبتهای مالی که برای ارزیابی استراتژی مورد استفاده قرار می گیرد: 1 - بازده سرمایه 2- بازده حقوق صاحبان سهام 3- سود ناویژه 4- سهم بازار 5- نسبت بدهیها به حقوق صاحبان سهام 6- سود هر سهم 7- رشد فروش 8- رشد دارایی.

اسلاید 222: اقدامات اصلاحی آخرین فعالیتی است که در ارزیابی استراتژی به عمل می آید و مستلزم تغییراتی است که سازمان به عمل می آورد تا از نظر رقابتی، در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود.

اسلاید 223: نمونه هایی از تغییر که به عنوان اقدام اصلاحی می آیند عبارت اند از: تغییر در ساختار سازمان، جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی فروش بخش یا واحد مستقل سازمان و تجدید نظر در مأموریت سازمان

اسلاید 224: سایر تغییرات شامل تجدید نظر در هدفهای بلند مدت، تعیین هدفهای جدید، به کار گیری سیاست های جدید، انتشار سهام جهت تأمین سرمایه اضافی، افزودن به عده کارکنان فروش، تخصیص دادن منابع به شیوه ای متفاوت و ایجاد انگیزه.

اسلاید 225: اغلب مقاومت در برابر تغییر جنبه عاطفی و احساسی دارد و نمی توان تنها با دلایل عقلی بر آن فائق آمد. باید از طریق مشارکت دادن افراد و توضیح کامل درباره تغییرات بر این مقاومت ها فائق آمد.

اسلاید 226: ویژگیهای سیستم ارزیابی اثر بخش فعالیتهای که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شود باید اقتصادی یا به صرفه باشد. فعالیتهای که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شود باید معقول و منطقی باشد.

اسلاید 227: اطلاعات بیش از اندازه دقیقا مانند اطلاعات اندک زیان آور است. زیان کنترل های متعدد و بسیار بیش از منافع حاصل از آن است. ارزیابی استراتژی باید به گونه ای باشد که اطلاعات به هنگام ارائه شود.

اسلاید 228: فرایند ارزیابی استراتژی باید به گونه ای طرح ریزی شود که در مورد آنچه در حال روی دادن است تصویری درست ارائه کند. باید موجب افزایش درک و اعتماد متقابل بین افراد و گروههای ذی نفع شود و نیز موجب استفاده هر چه بیشتر از عقل سلیم گردد.

اسلاید 229: برنامه ریزی اقتضایی فرض اصلی مدیریت خوب استراتژیک بر این قرار دارد که سازمان پیش از رویداد حوادث خوشایند و نا خوشایند برای رویارویی با آنها راه هایی را در نظر می گیرد.

اسلاید 230: برنامه ریزی موفقیت آمیز اقتضایی مستلزم طی هفت مرحله به شرح زیر است(لنین من و چانداران): 1 – شناسایی رویداد های مطلوب و مفید که امکان دارد، سازمان را از مسیر استراتژیهای خود منحرف کنند.

اسلاید 231: 2 – مشخص نمودن نقاط مورد هدف. تعیین زمانی که احتمال رویداد است. 3 – بر آورد اثر هر یک از رویدادهای محتمل . بر آورد منفعت یا زیان بالقوه ناشی از هر یک از رویداد های اقتضایی (احتمالی)

اسلاید 232: 4 – تهیه برنامه های اقتضایی. حصول اطمینان از اینکه برنامه های اقتضایی با استراتژیهای کنونی سازگارند و از نظر اقتصادی امکان پذیر است. 5 – بر آورد اثرات متقابل هر یک از برنامه های اقتضایی.

اسلاید 233: 6 – تعیین اخطارهای اولیه برای هر یک از رویدادهای احتمالی. 7 – با توجه به هر یک از رویدادهای احتمالی پس از دریافت نشانه یا علامت خطر، اقدام مقتضی جهت بهره برداری از زمان (اقدام در زمان مناسب)

اسلاید 234: حسابرسی ابزار مفیدی است که به صورت مرتب برای ارزیابی استراتژی مورد استفاده قرار می گیرد. حسابرسان شامل سه گروه: حسابرسان مستقل، حسابرسان دولتی، و حسابرسان داخلی.

اسلاید 235: حسابرسی محیطی برای تعداد زیادی از سازمانها نظارت بر امور محیطی به صورت یکی از وظایف فنی که متخصصان از عهده آن بر آیند، نیست بلکه به صورت یکی از مسائل مهم مدیریت استراتژیک در آمده است.

اسلاید 236: استفاده از رایانه برای ارزیابی استراتژی اگر یک شبکه رایانه به شیوه ای درست طرح ریزی و نصب شود و به شیوه ای مناسب مورد استفاده قرار گیرد می تواند با راندمانی بسیار بالا اطلاعاتی دقیق و سریع ارائه نماید.

اسلاید 237: رهنمودهای برای مدیریت استراتژیک اثر بخش مدیریت استراتژیک نباید به صورت یک ساز و کار دیوان سالاری در آید که پیوسته خود را تأیید کند و تداوم یابد. بلکه باید یک فرایند یادگیری و درون نگر باشد.

اسلاید 238: فرایند مدیریت استراتژیک باید به صورت ساده و تا آنجا که امکان پذیر است غیر تکراری باشد. باید از زبان فنی، استعاره و کنایه احتراز کرد. گفتار را باید با اعداد و ارقام تقویت کرد.

اسلاید 239: نداشتن تعصب یکی از رهنمودهای مهم برای مدیریت استراتژیک اثر بخش به حساب می آید. تصمیمات استراتژیک به گونه ای است که باید مسائل بلند مدت را با برنامه های کوتاه مدت مقایسه کند و بین آنها داد وستد انجام داد.

اسلاید 240: فصل هفتم مدیریت بهره وری

اسلاید 241: مقدمه بهروری به حداکثر رساندن استفاده از منابع نیروی انسانی، تسهیلات و غیره به طریق علمی و کاهش هزینه تولید، گسترش بازار ها، افزایش اشتغال، دستمزد ها و استاندارد های واقعی زندگی است. آنگونه که به نفع کارکنان، مدیریت و جامعه باشد.

اسلاید 242: مدیریت بهره بری چرخه ای است مشتمل بر قد مهای اصلی اندازه گیری، تحلیل، برنامه ریزی و بهبود که بایستی به طور مداوم تکرار شوند. این چرخه در تمامی نظامها اعم از تولیدی و خدماتی اعم از دولتی و غیر دولتی مشابه است.

اسلاید 243: بهره وری به طور کلی در سطوح زیر قابل بحث می باشد: – ملی – بخش اقتصادی – رشته فعالیت – واحد اقتصادی – اداره، کارگاه ... – گروه کاری – پرسنل (فردی)

اسلاید 244: تحلیل بهره وری به دنبال شناخت موارد زیر است: الف) شناخت تغییرات بهره وری و علل آن. ب ) شناخت میزان و نحوه تأ ثیر بهره وری بر سیستم.

اسلاید 245: مهمترین دلایل تحلیل بهره وری: 1 – تنظیم اهداف (هدف گذاری) 2 – استفاده مناسب از منابع 3 – تشخیص قوتها، ضعفها، فرصتها و مخاطرات 4 – ممیزی عملکرد مدیران

اسلاید 246: 5 – ارزیابی استرتژیها ، سیاستها و اقدامات 6 – پرداخت دستمزد بر اساس عملکرد. 7 – عارضه یابی بهره وری و تدوین برنامه های بهبود

اسلاید 247: اندازه گیری بهره وری برای اندازه گیری بهره وری در یک نظام (سیستم) از شاخص های بهره وری استفاده می گردد. شکل معمول شاخص های بهره وری به صورت نسبت ستانده به داده سیستم است. که می تواند در سطوح زیر مطرح شود:

اسلاید 248: 1) در سطح ملی تولید ناخالص داخلی تعداد کل افراد شاغل کشور ارزش صادرات کشور ارزش کل موجودی سرمایه کشور

اسلاید 249: 2) در سطح بخش اقتصادی (کشاورزی/صنعت) ارزش افزوده بخش تعداد کل افراد شاغل بخش ارزش صادرات بخش ارزش کل موجودی سرمایه بخش

اسلاید 250: 3) در سطح رشته فعالیت (نساجی/توریسم و..) ارزش افزوده رشته فعالیت تعداد کل افراد شاغل رشته فعالیت ارزش صادرات رشته فعالیت ارزش کل موجودی سرمایه رشته فعالیت

اسلاید 251: 4) در سطح واحد اقتصادی (وزارتخانه/شرکت) ارزش کل تولیدات واحد اقتصادی تعداد کل افراد شاغل واحد اقتصادی مقدار کل تولیدات واحد اقتصادی ارزش کل موجودی سرمایه واحد اقتصادی

اسلاید 252: 5) در سطح اداره، کارگاه و... ارزش کل تولیدات اداره، کارگاه،... تعداد کل افراد شاغل اداره، کارگاه،... مقدار کل تولیدات اداره، کارگاه،... ارزش کل موجودی سرمایه اداره، کارگاه،...

اسلاید 253: 6) در سطح گروه کاری ارزش کل تولیدات گروه کاری تعداد کل افراد شاغل گروه کاری مقدار کل تولیدات گروه کاری ارزش موجودی سرمایه گروه کاری

اسلاید 254: 7) در سطح فردی ارزش تولیدات فرد مجموع حقوق و دستمزد فرد مقدار تولیدات فرد ارزش کل تجهیزات و لوازم در اختیار فرد

اسلاید 255: در صورتی که نسبت خروجیها به ورودی ها در یک دوره زمانی محاسبه شود، شاخص بهره وری متوسط نامیده می شود. در صورتی که افزایش خروجی ها به افزایش ورودیها در آن دوره مورد محاسبه قرار گیرد شاخص مزبور بهره وری نهایی خوانده می شود.

اسلاید 256: معمولاً هرگاه کلمه بهره وری به تنهایی استفاده شود منظور بهره وری متوسط می باشد. شاخصهایی در این چرخه مناسب شناخته میشوند که دارای سطح مطلوبی از ویژگی های ذیل باشند:

اسلاید 257: 1) قابلیت محاسبه، سهولت دسترسی به داده های مربوطه 2) قابلیت محاسبه یکنواخت در طول زمان 3) دقت 4) عینی، مملوس و قابل فهم بودن 5) جامعیت

اسلاید 258: 6) همگن و هم سان بودن 7) قابل تجدید بودن 8) قابلیت کنترل 9) به معرفه بودن جمع آوری داده ها 10) یگانگی (منحصر به فرد بودن) و قابلیت فهم مشترک قابلیت تعیین کیفیت

اسلاید 259: 11) در راستای رسالتها بودن 12) ارزش اطلاعاتی 13) قابلیت تحلیل 14) سادگی و عدم ایجاد اغتشاش اطلاعاتی 15) قابلیت تعیین کیفیت

اسلاید 260: طبقه بندی عوامل هر شرکتی دارای یک ساختار سازمانی است که کارکردها، محصولات، و تخصص های شغلی گوناگون را منعکس می کند.

اسلاید 261: عوامل بهره وری: 1) عواملی که مدیریت مؤسسه قادر نیست در کوتاه مدت آنها را تحت کنترل درآورد و یا بر آنها تأثیر بگذارد (عوامل برون سازمانی) 2) عواملی هستند که تحت کنترل مدیریت مؤسسه بوده و باید تحت تأثیر آن باشد (عوامل درون سازمانی)

اسلاید 262: عواملی که برای یک مؤسسه جنبه بیرونی دارند و غیر قابل کنترل هستند، غالباً برای یک مؤسسه دیگر درونی به شمار می آیند.

اسلاید 263: عوامل بیرونی بهره وری این نکته پذیرفته شده ای است که مؤسسه تا حدود زیادی به شرایط اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و شرایط زیر بنایی بیرونی که بر اثر بخشی و نیز فرایند تصمیم گیری مدیریت مؤسسه بستگی دارد.

اسلاید 264: عوامل بیرونی در برگیرنده سیاستهای دولت و ساز و کارهای مؤسسه، شرایط سیاسی، اجتماعی و اقتصادی، وضعیت کسب کار، فراهم بودن امکانات مالی، نیرو، آب، حمل و نقل، ارتباطات و مواد اولیه و جنبشها و شبکه های اجتماعی می شوند.

اسلاید 265: جنبش ملی بهره وری تلاشهای که برای بهره وری ارتقای بهره وری ملی صورت می گیرد، ایجاب می کند که سازمانهای دولتی و غیر دولتی مؤثر در آن، کلیه عناصر بهره وری را گرد آورند.

اسلاید 266: عوامل درونی بهره وری محتوای کار عبارت است از مقدار کار گنجانده شده در یک محصول یا یک فرایند که بر اساس ساعت کار اندازه گیری شود.

اسلاید 267: نخستین عنصر سازمانی (عوامل نهاده ای) عامل پیش بینی کلیه منابع ضروری مربوط کمیت، کیفیت و قیمت در زمان و مکان صحیح هستند.

اسلاید 268: دومین عنصر فرایند واقعی تولید است، یعنی فرایند تبدیل منابع (عوامل نهاده) به محصولات، یعنی ستانده– باز خورد.

اسلاید 269: سومین عنصر (عوامل ستاده ای) به ترکیب تولید، بسته بندی، قیمت گذاری، فروش، و ... مربوط می شود. ترکیب بهینه از این سه گروه از عوامل در دستیابی به بهبود جامع بهره وری برای کل سازمان بسیار پر اهمیت است.

اسلاید 270: عوامل مربوط به نهاده 1) سرمایه، کارخانه و تجهیزات 2) فن آوری ( تکنولوژی ) و دانش فنی 3)مواد و انرژی 4)طراحی محصول 5)کارکنان

اسلاید 271: عوامل مر بوط به فرایند سازماندهی و مدیریت مؤثر بر فرایند، شرط مهم بعدی برای رشد بهره وری در هر شرکت تولیدی یا خدماتی است. درراین رابطه عوامل بهره وری که به مرحله فرایند مربوط می شوند عبارت اند از:

اسلاید 272: - کارکنان (کارگران، متخصصان، مدیران) - طراحی محصول - فن آوری - کارخانه و تجهیزات - مواد و انرژی - روشهای کار - شیوه های سازمانی مدیریت

اسلاید 273: عوامل مربوط به ستانده منظور ما از عامل بهره وری ستانده به شکل محصولات یا خدمات است. ارزش استفاده عبارت است از مبلغی که مشتری حاضر است برای محصول با کیفیت تعیین شده بپردازد.

اسلاید 274: فهرست عناصر زیر را می توان برای تحلیل عوامل بهره وری از لحاظ ستانده پیشنهاد کرد: - حجم محصول / خدمت - کیفیت محصول /خدمت - قیمت محصول / خدمت (قیمت قابل رقابت) - مشتری محصول / خدمت (خدمات پس از فروش) - تحویل به موقع و مطمئن

اسلاید 275: - نو آورانه بودن طراحی محصول / خدمت - بسته بندی خوب محصول / خدمت - ترکیب محصول / خدمت - قابلیت دستیابی در زمان و مکان مناسب - سیستمهای ضمانت درازمدت و تضمین های خوب - تأثیر محصول در سهم از بازار و نفوذ در بازار - تأثیر محصول در یکسانی تصور؛ و - ویژگی های محیطی محصول

اسلاید 276: به منظور بهبود نفوذ در بازار و توزیع محصول بین مشتریان، مدیریت و به خصوص مدیران طراحی، فروش و بازاریابی، باید عوامل فوق را که مهمترین عوامل بهره وری ستانده هستند درذهن داشت.

اسلاید 277: مدیریت باید بازخورد را ارزیابی و به سرعت آن را به مدیران نهاده و فرایند انتقال دهد تا آنها بتوانند درمقابل هر تغییری در بازار واکنش نشان داده و از این رو در بهبود دراز مدت مشارکت نمایند.

اسلاید 278: موفق و موید باشید