مدیریت استراتژیک تکنولوژی

صفحه 1:


صفحه 2:
گررچه تدوین استراتژی تکنولوژی تا حد زیادی از منطق تدوین دیگر استرراتژی‌ها پیرروی می‌کند» اما به دلیل ماهیت ویه‌ی تکنولوژی؛ تدوین استراتژی آن نیز با مسایل ویثه‌ای روبه‌روست. به‌طور کلی در این معنا تردید نیست که استراتژی تکنولوژی یکی از مهم‌ترین استرراتری‌های کا رکرردی (وظیفه‌ای ) در هر بنگاه است و باید پشتیبانی کنند‌ی هدف‌های ‎(jake) Soyo gst tel‏ سازمان باشد. استراتئوى تكنولوزى و ملاحظات خاصى كه بايد در تدوين آن ‎Cale‏ 4095 از مباحث کلیدی در حوزه‌ی مدیریت تکنولوژی است. و از آنجا که خود مدیریت تکنولوژی حوزه‌ی بسیار متحول و پویایی است» طبیعتا مبحث استراتژی تکنولوژی نیز باید مبحثی پویا و در عين حال پیچیده باشد. 

صفحه 3:
مديريت تكنو تكنولوزي و مديريت آنء يديده جديدي نيست. انسان همواره از تكنولوزي استفاده و آن را مديريت كرده است. تكنولوزيهاي ييشرفته با تاكيد بر اثربخشي. ارز سرعت. اقتصاد جهاني را به شدت دگرگون ساخته است. همه سازمانها زیر ‎a‏ بيشتري را سریع‌تره بهتر و با منابع كمتري انجام دهند. مدیریت تکنولوژي به ان شايستگي محوري محسوب شده و به گونه عملي براي بقا و رشد هر بنگاهي ‎=e‏ . مدیریت تكنولوژي, هنر و علم خلق ارزش با استفاده از تکنولوژي در کنار سایر منابع سازمان است. شرکتهایی که بتوانند در فضاي امروزی به حیات خود ادامه دهند و موفق باشند. توان رويارويي با انواع چالشها از جنس سرعت. هزینه و کیفیت را دارند. 

صفحه 4:
‎pp do‏ کوولوژی.. ‏مدیران تكنولوژي با موضوعهاي متنوعي سر و کار دارند که نیازمند مهارتهاي تجاري. ‏رشته‌اي و استراتژيك است. مسئولیت اجتماعي و اخلاق تجاري از ابعاد مهم مدیریت تكنولوژي هستند. هیچ سازمان و بنگاه صنعتی نیست که بدون مدیریت تکنولوژی؛ و درنتیجه بدون نوعی از ارزیابی و پیش بینی تکنولوژی بتواند به حیات روزممه خود ادامه دهد. اما مسأله این است که هنوز مدیرریت تکنولوژی به عنوان یک تخصص متمایز و حیاتی» جای خود را در کشور و اغلب سازمانها و بنگاههای صنعتی ما باز نکررده است. ‎ ‎ 

صفحه 5:
تعریف مدیریت تکنولوژی مدیریت تکنولوژی؛ در واقع مدیریت سیستمی است که خلق, کسب؛ و به کار گیری تکنولوژی را ممکن می‌سازد و شامل مسوولیتی است که این فعالیت‌ها را در راستای خدمت به بشر و برآورده ساختن نیازهای مشتری قرار می‌دهد. مدیریت تکنولوژی یک میحث بین‌رشته‌ای است که علوم مهندسی؛ و مدیریت را به‌هم پیوند می‌زند. از دیدگاه مدیریت تکنولوژی؛ تکنولوژی اصلی‌ترین عامل تولید شروت است که می‌تواند عواملی همچون ارتقاء دانش؛ سر‌مایه‌ ی فکری؛ استفاده‌ی موش از منابع؛ حنظ منابع طبیعی و سایر عوامل موش در ارتقاء استاندارد و ‎De‏ ‏شامل شود. 

صفحه 6:
ارزیابی تکنولوژی بنگاههای آینده گرا و رقابت جونیاز به یک استراتثری تکنولوژی دارند تا بتوانند همكام با تغييرات تكنولوزى جلو بروند.البته تدوين اين استراتشى نيز نيازمند بيش بینی و ارزیابی تکتولوژی از منظر بتگاه است. 

صفحه 7:
تعریف استراتژی استراتری: شناخت اینده سازمان و ببرنامه ریری در جهت تحقق اهداف دراز مدت بواسطه آن. استراتنری در مفهوع تجاری شامل برنامه و طرح لام بای پیروزی سازمان در برابر رقابا مى با شاد * استراتثری در گام اول بايد محور اصلى فعاليت هاى سازمان را تائيد كرده و سيس آنجه را كه سازمان مى تواند انجام دهد تدوین نموده و فعالیت های برنامه ریزی استرراتتریک را نهادینه نماید. این امم به آنها کمک می کند تا بهتر رقابت کرده؛ و موقعیت خود را در بازار تقویت کنند. 

صفحه 8:
مدیرریت است‌اتدریک #مديرريت استرراتاريك » فرایندی است که از سه بخش مهم و مرتبط به هم تشکیل شده است: پرنامه ریزی استراتژیک: ن دورنمای استرراتژیک و تدوین استرراتژی پیاده سازی استراتتژیک: * فهررست تمام فعاليت هايى كه بايد صورت گيررنده تعیین و گماردن واحدهای عملیاتی مناسب بررای پیاده سازی اقدامات اجرایی #ارزیابی استراتژیک: * شامل معیارهای عملکرده سازو کارهای بازخور, بهبود مستمر فرایند یدگیرری سازمانی که امکانپالایش استراتری و اصلاح طرحها و نامه های سازمان را فراهم می کند. 

صفحه 9:
تدوین موفقیت آمیز استرراتری» به سا زگار کرردن منابع در دستررس سازمان و فرصت های موجود در محیط بستگی دارد. شناسایی تقاط ضعفد و قوت داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجیء گام مهمی در فرایند تدوین استراتژی است. تشکیل ماتریس تقاط ضعفد و قوت؛ فرصت ها و تهدیدهاء اببزار بسیار مفیدی براى اين كار به شمار می رود که تحلیل گران می توانند عوامل مشخص شده در ماتریس ‎Ly SWOT‏ بازنگری کرده و چهار نوع استرراتژبی متفاوت تدوین نمایند. 

صفحه 10:
1. استراتری نقاط قوت - فرصت (60): © سازمان با بهره كيرى از نقاط قوت خود می کوش تا از ضرصت های خارجی نهایت استفاده را ‎hes‏ 2 _ استراتتی های نقاط ضعف - فرصت ها ‎(WO)‏ ‏© سازمان تلاش.می کند تا با استفاده از فرصتهای موجود؛ بر تقاط ضعف خود غلبه كند. 3 استراتتی‌های نقاط قوت و تهدیدها (81) : ۱ © سازمان از تقاط قوت خود بهره می گید تا تهدیدهای خارجی را دفع کرده و از آنها دوری wey ‎(WT) bag as bie sun) 4‏ © سازمان رویکردهای مناسبی اتخاذ می کند تا تقاط ضعف خود را کاهش داده و از تهدید های خارجی دوری نماید ‎ 

صفحه 11:
سلول های ماتریس 500 ,]۷۷ ,91 , ]۷۷ مبین استرراتری هایی است که سازمان مى تواند مناسب تررين استراقشى را انتخاب كرده و براى نود استراتثرى مناسبی را ارزیابی و تدوین کند. در این میان می توان شاخص ها و معيارهاى مطلوب را با استفاده از مقیاس وزنی (همچون مقیاس لیکرت » به صورت کمی انجام در آورده و بر اساس آن مقیاسء به آذها امتیاز داد. ميانگین امتیازهای هر استرراتژی می تواند به عنوان راهنما در انتخاب گزینه بهینه مورد استفاده قمرار گیررد. 

صفحه 12:
.4 6 و 2 ‎aoe‏ استرراتنری تکنولوژی:بکارگیری» توسعه و نگهداری کلیت دانش و توانایی ‎‘eal‏ تعریف 55124 5 ‎Sie ol‏ )5154 عملياتى است كه موتوان آن را ترجمان استراتثری کلان سازمان در حوزدى تكنولوزى دانسته بدطورى كه روش كسب موقعيت برت رقابتی یا روش تحقق هدف‌های بلندمدت سازمان را از طریق تکنولوژی تعيين م ىكند(حسين اثباتى» امير.هوشنك كريميان» حمیدرضا آقاپور) #مدیریت تکنولوژی زمانی موفق خواهد بود كه ميان استراقثرى كسب و كار و استراتثرى تکنولوژی» ارتباطى مناسب برقرار شود. يكيارجه سازى نوآورى تكنولوثى با توليده بازاريابى؛مالى و نيرروى انسانى در راستاى تحتق اهداف تعيين شده است. 

صفحه 13:
تدوین استرراتژی تکنولوژی پورتر در تدوین استراتتری تکنولوژی؛ مراحل زیر را پیشنهاد می کند: شناسایی تمامی تکنولوژی های فرعی و متمایز کننده زنحیره ارزشی. 2 _ شناسایی تکنولوژی های سایر صنایع‌یا تکنولوژی هایی که هنوز ممراحل توسعه را می گذرانند و از این پتانسیل بر‌خوردارند که در زنجیم» ارزشی مورد استفاده قرار ند. 3 تعیین مسیر تغییرات تکنولوژی های کلیدی و تفییرات بانتوه تکنولوژی. 

صفحه 14:
تدوین(سترلتثوتکنولوژی.. 4 تعیین اینکه کدام تکنولوژی هاء بیشترین تأثیر را بر مزیت رقابتی و ساختار صنعت بر جای می گذارند. 5 ارزیابی توانایی های نسبتی شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه بهبود آنها. 6 انتخاب استرراتتری کلی که رقابت شرکت را تقویت کند. 7 انتخاب استراتتری های تکنولوژی تمام واحدهای کسب و کار به طوری که در سطح بالای سازمان حمایت شوند. 

صفحه 15:
با با هب سیر حرکت استراتژیک تکنولوژی تدوین استراتژی با جهت گیری مشخص بكا ركيرى قابليت هاى تكنولوزيك رسيدن به سطح بالايى از بهم» وری انجام فعالیت های تهاجمی و پیگیر در بازاریابی. 

صفحه 16:
جهت گیرری استرراتتریک» امری حیاتی بمرای موفقیت هر سازمان تنظیم و مشخص کردن جهته به تغییرات تکنولوژی سازمان. نیازهای مشتریان و عوامل محیطی: بستگی دارد. مفهوغ اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی تکنولوژی» همان "قابلیت محوری " است. قابلیت محوری: ساخت محصول یا خدمتی که براى مشتريان مى باشد که ارزش منحصر فردی داشته باشد. مانند: قابلیت فنی محوریء زیم ساختهایی که زمینه مؤش و كا رآمد مديرريت عمليات را فرراهم مى ‎US‏ دانش مدیرریت . مهارت كا ركنان سازمان ارمان 

صفحه 17:
۰.۰ ‏ایب وفتیته سازمان‎ Shei MUS ade Ste قابلیت های محوری هر سازمان به محصولاتی محوری تبدیل می شوند که می توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهم شوند. این محصولات نهایی سازمان را به مشتریان متصل می کند . مدیریت باید قابلیت های محوری شرکت را به مثابه مزیت خاص بداند و استراتتی تکنولوژی کسب و کار را حول این قابلیت تدوین کند. 

صفحه 18:
روشی کلی برای شناسایی قابلیت توانایی های محوری فنی این فراینده سیستماتیک و جامع بوده؛ نیازمند مشا ر کت گروه زیاد و متتوعی از پر‌سنل است. در فعالیت های تحلیلی ممبوطه, نیاز به خلاقیت و دقت را با هم می باشد. هنگامی که این فرایند بخوبی پیاده شودء زمینه بسیار مستحکم و مناسبی بای قابلیتهای آتی فراهم می آورد مزایای جانبی فراوانی از آن حاصل می شود و چندین دستاورد ارزشمند را نینم به دنبال دارد. CTC- (core Technical Competencies) * 

صفحه 19:
کستایردهای حاصل از روش ‎CTC‏ فهرستی از تما توانمندی های فنی شرکت و شناسایی توانمندی هایی که در بخش های مختلف ش کته تکار شده است. # ارزیابی تمام تقاط ضعف و قوت تکنولوژیکی شرکت. © فهرستی از توانایی های تکنولوژیکی حیاتی شرکت. شناخت قابلیت های محوری بالتوه و موجود در شررکت و الگو برداری متایسه ای از برترین های خارج از کشور. 

صفحه 20:
رال ای موی ۲۲۳ مرحله ۱) شروع برنامه :"ایجاد گروه راهبری و تیم های کاری و برگزاری جلسات شروع کار * مدیر برنامه خللاصه ای از کل برنامه را توضیح داده و مباحث اولیه در مورد ساختار فهرست توانمندی های شرکت را ارائه می دهد. این فهرسته به صورت یک ماتریس بز رگ است. این ماتتریس, شامل فهررست طبقه بندی شده توانمندی های تکنولوژیکی شرکت و ستون های دیگری است که از آنها بای امتیاز دهی به هم يك از توانمنديها (با توجه به شاخص های مختلف ارزیابی ) استفاده می شود . تيم بايد تصمیم بگیررد که از کدام طبقه بندی استفاده کند. به عنوان مثال طبقه بندی ها می توانند خیلی ساده به صورت ۱) علوج کاربردی ۲) طراحی و توسعه ۳) توانایی های سا پاشند. 

صفحه 21:
مهراحل اجرای روش ‎CIC‏ #مرحله ۲) تهیه فهررست توانمندی ها:" تهیه فهرست اولیه» جمع آوری و جمع بندی كليه ورودى ها ونهايى كردن فهرست توانمندى ها” © اهداف این مرحله عبارت است از نهایی کردن ساختار کار و محتوای فهررست تایید شده شاخص هاى ارزیابی و سپس آغاز تعریف دقیق روش ارزیابی. استفاده از یکی از نرم افزارهای صفحه گسترده یا بانک اطلاعاتی به انجام این فرایند کمک می کند. تیم کاری باید شاخص های ارزیاپی را مورد توجه قرار داده و تصمیم بگیررد که از کدامیک استفاده کرده و چگونگی انجا ارزیابی را نیز مشخص کند . برای فعالیت های اولیه, در پاسخگویی به این سقالات تأثیر گذار خواهد بود. بای ارزیابی "نقاط قوت و حیاتی بودن " از فرایند های مجزایی استفاده شود. اهدافه محدوده و بازه زماني ‏ 

صفحه 22:
.هراحل اجرای روش بآ ممرحله۳) ارزیابی توانمندی ها: " ارزیاپی تمامی موارد با استفاده از مقیاس های اندازه 5 6 انتخاب شده بای تعیین نقاط قوت واهمیت هر یک * ماحصل این مرحله فهیرست نهایی مجموعه توانمندی هاء ارزیابی ها وشناسایی توانمندی های تکنولوژی حیاتی شركت است. محور اصلی اقدامات اولیهء ار زیابی تقاط قوت است. استفاده از پرسش نامهء می تواند مؤش و كا رآمد باشد. نتايج توسط اعضاى تيم ثبت و بررسى مى شود ودر صورت نیا از مصاحبه ها و پرسش نامه هاى ديكرى جهت تكميل اطلاعات استذ آنگاه تپ تصميم بگیرد که به هر توانمندی جه امتیازی تخصیص دهد. تیم کاری می بایستی اشر هر یک از توانمندی های تکنولوژیکی را بر توان رقابت شررکت بررسی و ارزیابی های غنی و منطقى انجام دهند. يس بايد برنامه هاى استراتئزيك فعلى سازمان را مطالعه کنند. نتايج به شدت مورد نقد قرار كرفته و تعديل مى شود. 

صفحه 23:
تراحل أجراق روت © © مرحله 4 ) شناسايى قابليت هاى كانديد: “تست انواع مختلف توانمنديهاى حياتى مكمل» تدوین لیست احتمالی قابلیت های محور ی 7 * چالش تیم کاری در مرحله ؛ استفاده از دانش و داده های جمع آوری شده در مراحل ۲و۳؛ جهت شناسایی هر چه بیشتری از توانایی های فنی محوری (تکنولوژی حیاتی ) است.نتایج حاصل, بايد فهمرستى بلند بالا از حوزه های تخصصی تکتولوژیکی آتیه دار باشد که بتوان آنها را به عنوان 162/) يا قابلیت توانایی های محوری فنی شرکت مورد آزمون و ارزیابی قرار داد مشخصات 6/67 .مورد بازنگری؛ یکپارچه سازی و پالایش قرار می گیررد. 

صفحه 24:
مهراحل اجرای روش ‎CIC‏ مرحله ۵) تست قابلیت محوری کاندید : "اعتبار سنجی ‎WW CTC‏ نسبت به مزیت رقابتي » ارزش ادراکی مشتری » مینران دشواری تقلید ء امکان ورود به بازار های 3 ‎CTC cup?‏ هاى ارزشمند كاز آنجايى كه تمام ‎CTC‏ هاى بالقوه و بالفط سازمان را در نود دارد )؛ ازاهمیت فوق العاده ای بم‌خورداراست. باید این فهررست با گرروه هدایت کننده مورد بازنگری کامل قرار گیررد . گروه هدایت کننده نیز بایدمدیرر برنامه را راهنمایی ‎ly CTC pas aS x‏ هرمرحله مورد توجه خاص قرار دهد یا به کلی حذف كند. جون اين 6/767 ها پایه توانمندی های حیاتی فعی شرکت می باشند. ‎ ‎ 

صفحه 25:
.هراحل اجرای روش بآ مرحله ۶) ارزیابی موقعیت قابلیت محوری "تحقيق پیررامون برداشت بیمرون از شر‌کت نسبت به قابلیت ها و افزودن يافته ها ونتایج آن به ممییزی توانمندی های "eb # در این مرحله نهابى مشخص مى شود كه شركته كداميك از 0160) هاى ارزشمند خود رادر مالكيت دارد. موقعيت نسبى شركت در هس يك از 01600) ها جكونه است. بهترین سازمانهای خا رجى كه بايد بسراى الكو بردارى مقايسه اى مورد توجه قرار كيرد و همجنين كارهاى كه بايد صورت كيرد تا مالكيت شركت بى 01:0 هاى بالقوه اش محفوظ بمائده از مواردى است كه در اين مرحله روشن مى شود. شناخت قابليت هاى ذنى محورى موجود وحوزه هايى كه يتانسيل تبدیل شدن به ‎by CTC‏ دارنده ارزشی فراوان داشته. به نحوى كه مى تواند مبناى تدوين استراتثی تکنولوژی در کل سازمان باشد. 

صفحه 26:
نتیجه گیری مهمتررین دلایل توجه به مدیریت تکنولوژی در دنیای کنونی عبارتند از: #سرعت گرفتن تحولات تکنولوژیک در قلمو(از توليد انبوه به انبوه‌سازی طبق سفارش) در رقابت (حضور کشورهای جدید در صحنه‌ی رقابت و تغییم قوانين رقابت) شکل گیری بلوک‌های تجاری 

صفحه 27: